Avaliação do desempenho nas organizações: tendências de pesquisa

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1 Avaliação do desempenho nas organizações: tendências de pesquisa Fernando Dewes Domingos Luis Palma Lilian Milnitsky Stein Introdução A avaliação do desempenho de pessoas no trabalho passou, ao longo de sua história, por diversas fases que refletiram demandas situacionais específicas, controvérsias sobre sua legitimidade e indagações quanto a sua consistência técnica. Mesmo no fastígio de uma crise, a avaliação de desempenho nunca deixou de estar presente no cotidiano das organizações, nem que fosse como temática periférica ou apenas permeando de forma sutil as relações dos trabalhadores com a empresa. A razão disso é a de que a avaliação do desempenho tem, como propriedade imanente, a sua inevitabilidade que a faz ativa e funcionante, independentemente da vontade expressa das pessoas envolvidas ou da existência de um sistema formal de julgamento do desempenho. Os caminhos recentes da avaliação do desempenho nas organizações brasileiras, ainda que de um modo muito próprio, têm também reproduzido os ciclos de crise experimentados em outros países de economia capitalista. Esses ciclos oscilam entre reafirmações de confiança nos resultados positivos que ela pode trazer até a descrença total quanto a sua legitimidade e validade, passando pelo aparecimento, de tempos em tempos, de novas tecnologias e processos que, pretensamente, tornariam a avaliação de desempenho mais confiável e capaz de proporcionar maiores benefícios para as pessoas e organizações. Na década de 70, com a estratégia do desenvolvimento econômico alavancado pelo estado-empresa, implementada pelo regime militar, a avaliação do desempenho ganhou importância como instrumento de operação dos planos de carreira de muitas estatais, autarquias ou sociedades de economia mista, criadas em grande número naquele período. As progressões dos servidores, na matriz salarial dessas organizações, eram fundamentadas em resultados apontados pela avaliação do seu desempenho no trabalho. Do lado da iniciativa privada, era de esperar o acompanhamento desta tendência. No entanto, a fragilidade das bases legais para justificar a retribuição salarial individual, a partir de resultados fornecidos pela avaliação do desempenho, acabaou desestimulando as organizações subordinadas ao regime da CLT a empregar a avaliação do desempenho como critério de compensação salarial. Ainda nos anos 70, disseminaram-se nos departamentos de recursos humanos de muitas empresas, no Brasil, idéias concebidas por psicólogos americanos que continham, na sua essência, a tese de que o dinheiro não é motivador para o trabalho já que o ser humano, neste contexto, busca satisfazer necessidades de ordem superior ao dinheiro (Kohn, 1998). Rapidamente incorporou-se esta crença - tão ao sabor de quem não gosta de pagar mais - e desviou-se o foco da motivação para os fatores intrínsecos do trabalho, tais como o grau de autonomia e a auto-realização, concretizados 1

2 através das técnicas de enriquecimento do trabalho (Deci e Ryan, 1985) e de intervenções visando a melhoria das relações humanas. Com isso, esvaziou-se o paradigma da recompensa contingente ao desempenho e do próprio papel do dinheiro na motivação. O discurso de inspiração anti-behaviorista retirou o pagamento do centro da discussão sobre administração da motivação, posicionando-o simplesmente na categoria dos fatores periféricos de manutenção ou higiênicos, mas não mais como um fator de motivação. Os anti-behavioristas proclamavam que as pessoas recompensadas financeiramente pelo seu trabalham não estavam sendo motivadas para trabalhar mais, mas somente para buscar mais recompensas. Este é um belo jogo de palavras que seduz, especialmente, aqueles que utilizam o salário como recurso preferencial para rebaixar custos e consolidar a mais espetacular injustiça distributiva, nivelando por baixo os níveis de retribuição salarial daqueles trabalhadores pertencentes aos maiores segmentos da empresa. Com o enfraquecimento do poder econômico do Estado, verificado no início dos anos 80, e intensificado nos anos subseqüentes, as organizações a ele ligadas sofreram sérias dificuldades para a manutenção dos seus planos de carreira. A avaliação do desempenho, como instrumento integrante da política de administração de salários e de promoções, pela perda progressiva de suas funções, passou também a experimentar um severo esvaziamento. Todavia a transformação política e econômica do capitalismo, iniciada já no fim dos anos 60 nos países altamente industrializados e que só veio a atingir o Brasil no início dos anos 90, expôs de forma contundente e inequívoca a necessidade de engajar mais efetivamente os recursos humanos na luta pela sobrevivência da empresa (Harvey, 1989). Num ambiente de competição econômica global, no qual o Brasil atualmente se insere, os conceitos de produtividade, competitividade, satisfação e encantamento do cliente, entre outros, ganham extraordinária força indutora de decisões e ações capazes de trazer resultados práticos e positivos, evidenciados através de indicadores do desempenho dos indivíduos e da organização. Nesse cenário, reaparece a avaliação do desempenho como um importante instrumento de gestão de pessoas, pois através dela pode-se não somente conhecer como está o desempenho do trabalhador, mas, também, e principalmente, planejar uma seqüência de ações destinadas ao seu crescimento intelectual e profissional. Entretanto, a despeito do resgate da avaliação do desempenho como instrumento essencial na gestão de pessoas, suas limitações não devem ser ignoradas. Muitas são as dificuldades encontradas para a sua realização e muitos são os esforços desenvolvidos para superá-las. Este artigo apresenta uma visão panorâmica da avaliação do desempenho e linhas de pesquisa atuais, bem como alguns achados considerados importantes para inspirar novas pesquisas sobre o tema. Conceito e finalidades da avaliação Um modo bastante simples e objetivo de conceituar a avaliação do desempenho no trabalho é o de considerá-la como um esforço para identificar a contribuição do trabalhador, ou de uma equipe de trabalhadores na consecução dos objetivos organizacionais. Avaliar o desempenho significa, assim, medir os comportamentos e/ou seus resultados em termos do grau de sua contribuição para o 2

3 alcance dos objetivos e metas da organização (Campbel, Dunnette, Lawler e Weick, 1970). É provável, contudo, que somente identificar a contribuição do trabalhador não seja suficiente para desenvolver-se uma compreensão adequada da avaliação, pelo menos se quisermos considerá-lo como um instrumento de gestão de pessoas no trabalho. O conceito de avaliação do desempenho começará a fazer sentido, somente se vier acompanhado de alguns elementos relacionados às características fundamentais de seu processo e propósitos. Uma das principais características é a de que a avaliação do desempenho é um processo sistemático (Schermerhorn, Hunt e Osborn,1999; Böhmerwald, 1996; Bergamini, 1986). Isso significa dizer que a avaliação como um evento aleatório, descontínuo ou isolado, terá deformada uma de suas características essenciais, não cabendo, portanto, considerá-la como avaliação do desempenho. De um modo semelhante, ela somente poderá ser caracterizada e reconhecida como avaliação do desempenho quando existir feedback dos seus resultados para aquele cujo desempenho foi avaliado. O não atendimento desse requisito também desqualificará essa atividade, excluindo-a da categoria de avaliação do desempenho como instrumento de gestão de pessoas. Antes de formular um sistema de avaliação do desempenho na organização, as pessoas envolvidas precisam decidir aquilo que pretendem fazer com as informações a serem geradas por ela. A falta de clareza quanto aos objetivos da avaliação do desempenho tem sido uma das mais freqüentes causas de seu insucesso (Baumgarten, 2000; Böhmerwald,1996). Para efeitos de melhor entendimento, podemos dividir os objetivos da avaliação em duas categorias: administrativas e desenvolvimento. A primeira delas refere-se ao uso dos seus resultados como critério para subsidiar decisões relativas a administração de salários, comissões, prêmios e outras recompensas de caráter pecuniário ou não. Além disso, as informações proporcionadas pela avaliação de desempenho poderão ser usadas como critério para a tomada de decisões relativas a promoções, transferências, realocações de cargo ou dispensa de pessoal. Fazendo parte da categoria relativa ao desenvolvimento, a identificação das necessidades de treinamento, associada ao planejamento do aperfeiçoamento profissional, constitui-se no principal objetivo da avaliação do desempenho. A avaliação de desempenho, quando compreendida e realizada com plena aderência ao seu conceito, trará benefícios às pessoas envolvidas e à organização que a ela pertencem. Morgan e Schiemann (1999), num estudo sobre a relação existente entre a avaliação do desempenho e o retorno sobre os investimentos de organizações, verificaram que o uso de avaliação do desempenho pode ser preditivo de indicadores financeiros positivos. As taxas de retornos sobre investimentos, segundo aqueles autores, para aquelas organizações que avaliam o desempenho dos seus colaboradores em comparação com aquelas que não avaliam, demonstraram-se superiores a 50%, já após os cinco primeiros anos dos investimentos realizados. Os autores deste trabalho concluem que a avaliação de desempenho representa, realmente, uma vantagem competitiva para as empresas que a adotam, pois elas tendem a ocupar uma posição de liderança no mercado, seja pela sua vitalidade financeira, seja pela qualidade de seus produtos e motivação de seus empregados. Quanto aos processos internos da organização, Mayer e Davis (1999) sugerem que o uso efetivo da avaliação de desempenho poderá trazer oportunidades para construir maior confiança entre empregados e suas gerências, na medida em que a 3

4 avaliação estimula e facilita as interações e a comunicação entre as partes. Clifford (1999), por exemplo, através de encontros promovidos para colher opiniões de trabalhadores, observou que a avaliação de desempenho desperta forte interesse neles, que a consideram de importância benéfica para a organização e para eles mesmos, se ela for administrada apropriadamente. Schermerhorn, Hunt e Osborn (1998) concebem a avaliação do desempenho como fundamental para as atividades de gestão de recursos humanos. Para estes autores, ela tem como propósitos definir os critérios específicos de medição do desempenho, medir com precisão o desempenho anterior, justificar as recompensas dadas à pessoa ou ao grupo, distinguindo assim um alto e um baixo desempenho e definir as experiências de desenvolvimento que o avaliado precisa para melhorar o desempenho no cargo atual e para se preparar para futuras responsabilidades (p. 106). Como observamos, a resultante de um programa de avaliação de desempenho poderá se concretizar em benefícios para o colaborador, para a organização e para seus próprios clientes, na medida em que a qualidade dos seus produtos proporcionará maior satisfação aos seus consumidores. Questões emergentes na avaliação do desempenho Os sinais do mercado parecem indicar que as profundas mudanças iniciadas na década passada continuarão nos acompanhando por mais alguns anos. Fusões de empresas, novos processos de trabalho, exigências de novos conhecimentos e habilidades profissionais e novas formas de remuneração fazem parte do conjunto de transformações com as quais ainda teremos convívio por um bom tempo. As demandas geradas por tais transformações provocaram o aparecimento de novas questões e tópicos de pesquisa sobre avaliação de desempenho, o reaparecimento de antigas interrogações ainda não respondidas e novas práticas. Algumas dessas questões emergentes são discutidas a seguir. Aspectos motivacionais da avaliação de desempenho Há muito tempo identificou-se um conflito, ainda hoje inevitável, entre os propósitos da avaliação de desempenho e os resultados que ela gera (Roberts, 1998; Gallagher, 1978; ; Randell, 1973; Sokolik, 1970). Quando a avaliação do desempenho é utilizada para fins de desenvolvimento, os julgamentos dos avaliadores tendem a ser menos favoráveis do que quando ela é usada como critério para promoções, aumentos salariais, demissões e outros propósitos de natureza administrativa. Essas disparidades sugerem que os avaliadores são influenciados pelos objetivos da avaliação, tornando-se mais críticos e rigorosos naquelas avaliações cujos resultados não serão vinculados a recompensas ou punições, mas somente como critério para identificação de necessidades de treinamento. Entretanto, ao saberem de antemão que a avaliação do desempenho influenciará aumentos salariais ou promoções de seus subordinados, tenderão a ser menos severos em suas avaliações, como se estivessem querendo proteger os seus avaliandos ou então manipular as suas reações, para evitar perda de motivação ou conflitos interpessoais. Investigando a tendência dos avaliadores para inflacionar os resultados, Fried e outros (1999) sugeriram que as organizações podem reduzir a taxa de erros decorrentes desta tendenciosidade (conhecida como efeito de leniência) através da definição das tarefas e responsabilidades de cada um, de registros do comportamento das pessoas 4

5 durante o exercício de suas atividades e padronizando a visibilidade dos resultados das avaliações, em termos do grau em que os colegas têm conhecimento das avaliações dos demais. O mesmo estudo também sugere que o entendimento dos aspectos motivacionais da avaliação do desempenho não é menos importante do que os processos cognitivos associados. As tendenciosidades dos avaliadores e o desenvolvimento de técnicas capazes de reduzir a taxa de erros e melhorar a qualidade das avaliações têm sido, por muito tempo, a preocupação dominante em pesquisas da área (Sulsky e Keown, 1999). Historicamente, as pesquisas têm tratado a avaliação como um problema psicométrico e, por meio de sua solução, buscava-se melhorar a qualidade das avaliações. Landy e Farr (1980), revisando pesquisas anteriores, verificaram que a ênfase era a de encontrar o melhor sistema de avaliação, que fosse capaz de maximizar a qualidade das mensurações do desempenho, pela minimização da taxa de erros. As formas encontradas para possibilitar avaliações mais acuradas envolviam o afastamento de julgamentos altamente subjetivos e a focalização de aspectos objetivos do desempenho e o treinamento dos avaliadores (Campbell, Campbell e Chia, 1998). Quando o cerne da questão é o comportamento e seus resultados, a avaliação de desempenho assume um aspecto factível, desfavorecendo a interpretação subjetiva. Os formatos dos instrumentos de avaliação incluem, principalmente, escalas de avaliação ancoradas em comportamentos (Schneier,1977; Smith e Kendall, 1963) e avaliação por objetivos. Essas técnicas foram desenvolvidas especificamente para superar as dificuldades associadas às tradicionais escalas gráficas, onde o foco da avaliação recaia, muitas vezes, sobre os traços de personalidade do avaliando, freqüentemente apoiado em descrições vagas referentes ao significado de cada grau da escala. O treinamento dos avaliadores também tem se revelado efetivo para reduzir os erros de avaliação (Latham e Wexley, 1981). Avaliadores conscientes de fatores que interferem nos processos cognitivos envolvidos no julgamento do desempenho estarão, ao menos teoricamente, em melhores condições para controlá-los. Com o tempo, tornou-se claro que os investimentos sobre formatos de avaliação e outras características estruturais, por si só, não produziam resultados compensadores. Atualmente procuram-se integrar as variáveis cognitivas, especialmente aquelas originadas nas pressões sofridas pelo avaliador, com as variáveis motivacionais de todas as partes envolvidas no processo (Robbins e DeNisi, 1994). Participação do avaliando e comunicação Pesquisas sugerem que permitir e estimular os empregados a participar no processo da avaliação está associado com reações positivas dos empregados com relação ao sistema de avaliação de desempenho e, até mesmo, com o próprio sucesso do sistema. A participação de todas as partes envolvidas no processo de avaliação confere, não só maior qualidade técnica ao sistema, mas, também, a percepção de sua legitimidade e justiça. Cawley, Keeping e Levy (1998), investigando os efeitos da participação dos empregados no sistema de avaliação, observaram que a participação está diretamente relacionada com a satisfação e aceitação, por parte dos empregados, do sistema de avaliação de desempenho. Esses autores concluíram que as tendências correntes parecem indicar que a tradicional abordagem top-down não é mais consistente com as organizações atuais que estão se orientando para um clima de envolvimento e comprometimento dos empregados com os resultados do seu próprio trabalho e da 5

6 empresa. Sugerem, ainda, as seguintes estratégias para tornar asa pessoas mais envolvidos com o processo de avaliação de seu desempenho: a. permitir sua participação no desenvolvimento do sistema de avaliação; b. permitir sua participação na definição dos objetivos do processo de avaliação; c. permitir a auto-avaliação do desempenho; d. oferecer oportunidades para expressarem suas opiniões relativas ao processo de avaliação e aos resultados de suas próprias avaliações; e. permitir influenciar a avaliação através de suas opiniões. Como se percebe, as sugestões destes autores não se restringem a participação do empregado em uma ou outra fase, mas sim em todo o processo da avaliação, desde a definição dos seus objetivos, passando pela formulação dos critérios a serem utilizados para a avaliação, até os resultados da mesma. A necessidade de o empregado participar diretamente na definição das metas a serem por ele atingidas no seu trabalho também aparece, em um estudo realizado por Latham, Winter e Locke (1994), associada com o melhor entendimento e aceitação das metas de desempenho. A percepção de justiça é fundamental para gerar no avaliando atitudes favoráveis com relação a avaliação, devendo ela estar presente em todas as ações e decisões relacionadas ao desempenho da pessoa, incluindo o uso da avaliação (Bartol e Martin, 1998). Os efeitos positivos da participação do empregado também estão alinhados aos argumentos dos praticantes da gerência da qualidade total (TQM). Segundo Lam e Schaubroeck (1999), os empregados estarão mais satisfeitos com um sistema de avaliação no qual os supervisores, além de avaliar os resultados do seu desempenho, os envolvem na busca da melhoria dos processos de trabalho. Além da participação direta de todas as partes envolvidas no processo de avaliação, a comunicação é fator primordial para assegurar uma avaliação de desempenho efetiva. O atendimento deste requisito dar-se-á através do feedback, realizado dentro de um espírito de comprometimento mútuo, juntamente com o reconhecimento do que foi feito e do que deve ser feito no futuro, bem como a discussão do que o avaliando e seu avaliador necessitam para serem mais efetivos na realização das metas organizacionais. O feedback ou entrevista de revisão do desempenho tem sido na última década foco de atenção dos pesquisadores (Greller, 1998; Greller e Jackson, 1997; Latham, Winter e Locke, 1994; Meyer, 1991; Locke e Latham, 1990) sendo associado a resultados positivos, no sentido de aumentar a congruência no relacionamento entre empregado e empresa. A literatura também oferece recomendações sobre como realizar o feedback, de modo que o torne mais efetivo (Kikoski, 1999 e Grote, 1998). Questões relativas à comunicação verbal e não-verbal e o papel das emoções na comunicação interpessoal têm estado presentes na maior parte dos trabalhos, porquanto estes elementos jogam um papel fundamental no processo de retorno dos resultados da avaliação para o avaliado. Embora existindo razoável conhecimento acumulado sobre o assunto, o feedback continua sendo uma fonte de pressões e ansiedade para os avaliadores que têm de enfrentar, face-a-face, seus subordinados e com eles conversar sobre desempenho. Por essa razão, Kikoski (1999) considera a entrevista de revisão de desempenho o verdadeiro calcanhar de Aquiles do processo inteiro de avaliação. Diante disso, podemos esperar que estudos focalizando esse tema sejam, cada vez mais, intensificados. 6

7 Formas de avaliação do desempenho Nos últimos anos, tem sido observado um significativo aumento no número de organizações que empregam a avaliação de desempenho conhecida como 360. Essa forma caracteriza-se pelo emprego de múltiplos avaliadores. Em vez das formas convencionais, nas quais predomina uma única fonte de avaliação (normalmente a chefia imediata do avaliando), seus subordinados, pares e superiores e, algumas vezes, os seus clientes externos, também avaliam o seu desempenho. A rationale dessa avaliação é a de que, obtendo informações sobre o desempenho de alguém a partir de mais de uma fonte, maior será a credibilidade dessas informações. Embora essa forma só tenha sido disseminada com mais ênfase no início da década passada, Guion (1965) já havia sugerido que avaliadores em diferentes posições organizacionais têm diferentes percepções do desempenho de um trabalhador e, por isso, poder-se-ia obter, através deles, uma validade adicional para a avaliação, devido a uma cobertura mais ampla do critério de desempenho. Uma questão essencial nessa forma é o nível de acordo entre diferentes fontes de avaliação. Os estudos, em geral, apóiam a idéia de que avaliadores ocupando diferentes posições organizacionais avaliam de um modo diferente um mesmo avaliando. Entretanto, um achado consistente é que auto-avaliações do desempenho são mais lenientes do que avaliações feitas por outros (Carless, Mann e Wearing, 1998). Já avaliações feitas por pares e subordinados apresentam resultados mais semelhantes entre si (Maurer, Raju e Collins,1998). As implicações do grau de concordância/discordância das avaliações feitas por diferentes fontes sobre os efeitos do feedback da avaliação tornam-se importantes na medida em que as discordâncias passam a ser vistas como úteis, porque têm um importante papel na motivação do avaliando para o seu desenvolvimento profissional. A premissa básica é que a avaliação de 360 pode contribuir para aumentar a autoconsciência do avaliando, através do conhecimento de suas forças e fraquezas, indicadas por outras pessoas e sob diferentes perspectivas. O potencial dessa forma de avaliação, contudo, ainda não é bem conhecido. Seu estudo está apenas começando, mas já se revela um campo promissor de pesquisa. 7

8 Conclusões Com as novas práticas introduzidas no mercado, muitas organizações estão recuperando a avaliação do desempenho como um recurso-chave para o gerenciamento do desempenho humano no trabalho. A convicção de que ela é um instrumento indispensável para a gestão de pessoas, cria a necessidade de melhor conhecê-la. A maioria dos esforços recentes para compreender a avaliação de desempenho tem sido direcionada aos processos psicossociais da avaliação, em detrimento do conteúdo daquilo que está sendo avaliado, ou mesmo da técnica específica utilizada. Essa deve-se aos resultados pouco compensadores proporcionados por estudos que focalizaram questões ligadas às características técnicas dos instrumentos de avaliação, e suas propriedades para reduzir os erros ocasionados pelas tendenciosidades perceptivas dos avaliadores. A ênfase da pesquisa sobre os aspectos psicológicos e sociais da avaliação tem produzido resultados interessantes. Todavia, ainda pouco sabemos a respeito dos efeitos da combinação dos diferentes processos psicossociais com técnicas específicas de avaliação, interagindo com os diversos aspectos do desempenho a ser avaliado. Várias são as técnicas utilizadas para a coleta e registro de dados referentes ao desempenho. Escalas baseadas em comportamentos, competências e resultados, listas de verificação baseadas em incidentes críticos e classificação forçada do desempenho, são algumas delas. O conteúdo da avaliação ou aspecto do desempenho a ser avaliado também sofre variações. Alguns sistemas de avaliação adotados por empresas consideram somente o resultado do comportamento do avaliando, outros direcionam-se para as características da personalidade ou suas atitudes. Existem também avaliações voltadas para as competências e habilidades do trabalhador. Considerando esses fatos, será um interessante propósito de pesquisa saber, por exemplo, o quanto é efetivo um sistema de avaliação desenvolvido com a participação dos colaboradores, cujo desempenho foi avaliado através de uma escala baseada nas competências e habilidades requeridas no trabalho. Estudos dessa natureza poderão proporcionar conhecimentos mais abrangentes, mais integrados e mais próximos da realidade empresarial. 8

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