Avaliação do desempenho nas organizações: tendências de pesquisa

Tamanho: px
Começar a partir da página:

Download "Avaliação do desempenho nas organizações: tendências de pesquisa"

Transcrição

1 Avaliação do desempenho nas organizações: tendências de pesquisa Fernando Dewes Domingos Luis Palma Lilian Milnitsky Stein Introdução A avaliação do desempenho de pessoas no trabalho passou, ao longo de sua história, por diversas fases que refletiram demandas situacionais específicas, controvérsias sobre sua legitimidade e indagações quanto a sua consistência técnica. Mesmo no fastígio de uma crise, a avaliação de desempenho nunca deixou de estar presente no cotidiano das organizações, nem que fosse como temática periférica ou apenas permeando de forma sutil as relações dos trabalhadores com a empresa. A razão disso é a de que a avaliação do desempenho tem, como propriedade imanente, a sua inevitabilidade que a faz ativa e funcionante, independentemente da vontade expressa das pessoas envolvidas ou da existência de um sistema formal de julgamento do desempenho. Os caminhos recentes da avaliação do desempenho nas organizações brasileiras, ainda que de um modo muito próprio, têm também reproduzido os ciclos de crise experimentados em outros países de economia capitalista. Esses ciclos oscilam entre reafirmações de confiança nos resultados positivos que ela pode trazer até a descrença total quanto a sua legitimidade e validade, passando pelo aparecimento, de tempos em tempos, de novas tecnologias e processos que, pretensamente, tornariam a avaliação de desempenho mais confiável e capaz de proporcionar maiores benefícios para as pessoas e organizações. Na década de 70, com a estratégia do desenvolvimento econômico alavancado pelo estado-empresa, implementada pelo regime militar, a avaliação do desempenho ganhou importância como instrumento de operação dos planos de carreira de muitas estatais, autarquias ou sociedades de economia mista, criadas em grande número naquele período. As progressões dos servidores, na matriz salarial dessas organizações, eram fundamentadas em resultados apontados pela avaliação do seu desempenho no trabalho. Do lado da iniciativa privada, era de esperar o acompanhamento desta tendência. No entanto, a fragilidade das bases legais para justificar a retribuição salarial individual, a partir de resultados fornecidos pela avaliação do desempenho, acabaou desestimulando as organizações subordinadas ao regime da CLT a empregar a avaliação do desempenho como critério de compensação salarial. Ainda nos anos 70, disseminaram-se nos departamentos de recursos humanos de muitas empresas, no Brasil, idéias concebidas por psicólogos americanos que continham, na sua essência, a tese de que o dinheiro não é motivador para o trabalho já que o ser humano, neste contexto, busca satisfazer necessidades de ordem superior ao dinheiro (Kohn, 1998). Rapidamente incorporou-se esta crença - tão ao sabor de quem não gosta de pagar mais - e desviou-se o foco da motivação para os fatores intrínsecos do trabalho, tais como o grau de autonomia e a auto-realização, concretizados 1

2 através das técnicas de enriquecimento do trabalho (Deci e Ryan, 1985) e de intervenções visando a melhoria das relações humanas. Com isso, esvaziou-se o paradigma da recompensa contingente ao desempenho e do próprio papel do dinheiro na motivação. O discurso de inspiração anti-behaviorista retirou o pagamento do centro da discussão sobre administração da motivação, posicionando-o simplesmente na categoria dos fatores periféricos de manutenção ou higiênicos, mas não mais como um fator de motivação. Os anti-behavioristas proclamavam que as pessoas recompensadas financeiramente pelo seu trabalham não estavam sendo motivadas para trabalhar mais, mas somente para buscar mais recompensas. Este é um belo jogo de palavras que seduz, especialmente, aqueles que utilizam o salário como recurso preferencial para rebaixar custos e consolidar a mais espetacular injustiça distributiva, nivelando por baixo os níveis de retribuição salarial daqueles trabalhadores pertencentes aos maiores segmentos da empresa. Com o enfraquecimento do poder econômico do Estado, verificado no início dos anos 80, e intensificado nos anos subseqüentes, as organizações a ele ligadas sofreram sérias dificuldades para a manutenção dos seus planos de carreira. A avaliação do desempenho, como instrumento integrante da política de administração de salários e de promoções, pela perda progressiva de suas funções, passou também a experimentar um severo esvaziamento. Todavia a transformação política e econômica do capitalismo, iniciada já no fim dos anos 60 nos países altamente industrializados e que só veio a atingir o Brasil no início dos anos 90, expôs de forma contundente e inequívoca a necessidade de engajar mais efetivamente os recursos humanos na luta pela sobrevivência da empresa (Harvey, 1989). Num ambiente de competição econômica global, no qual o Brasil atualmente se insere, os conceitos de produtividade, competitividade, satisfação e encantamento do cliente, entre outros, ganham extraordinária força indutora de decisões e ações capazes de trazer resultados práticos e positivos, evidenciados através de indicadores do desempenho dos indivíduos e da organização. Nesse cenário, reaparece a avaliação do desempenho como um importante instrumento de gestão de pessoas, pois através dela pode-se não somente conhecer como está o desempenho do trabalhador, mas, também, e principalmente, planejar uma seqüência de ações destinadas ao seu crescimento intelectual e profissional. Entretanto, a despeito do resgate da avaliação do desempenho como instrumento essencial na gestão de pessoas, suas limitações não devem ser ignoradas. Muitas são as dificuldades encontradas para a sua realização e muitos são os esforços desenvolvidos para superá-las. Este artigo apresenta uma visão panorâmica da avaliação do desempenho e linhas de pesquisa atuais, bem como alguns achados considerados importantes para inspirar novas pesquisas sobre o tema. Conceito e finalidades da avaliação Um modo bastante simples e objetivo de conceituar a avaliação do desempenho no trabalho é o de considerá-la como um esforço para identificar a contribuição do trabalhador, ou de uma equipe de trabalhadores na consecução dos objetivos organizacionais. Avaliar o desempenho significa, assim, medir os comportamentos e/ou seus resultados em termos do grau de sua contribuição para o 2

3 alcance dos objetivos e metas da organização (Campbel, Dunnette, Lawler e Weick, 1970). É provável, contudo, que somente identificar a contribuição do trabalhador não seja suficiente para desenvolver-se uma compreensão adequada da avaliação, pelo menos se quisermos considerá-lo como um instrumento de gestão de pessoas no trabalho. O conceito de avaliação do desempenho começará a fazer sentido, somente se vier acompanhado de alguns elementos relacionados às características fundamentais de seu processo e propósitos. Uma das principais características é a de que a avaliação do desempenho é um processo sistemático (Schermerhorn, Hunt e Osborn,1999; Böhmerwald, 1996; Bergamini, 1986). Isso significa dizer que a avaliação como um evento aleatório, descontínuo ou isolado, terá deformada uma de suas características essenciais, não cabendo, portanto, considerá-la como avaliação do desempenho. De um modo semelhante, ela somente poderá ser caracterizada e reconhecida como avaliação do desempenho quando existir feedback dos seus resultados para aquele cujo desempenho foi avaliado. O não atendimento desse requisito também desqualificará essa atividade, excluindo-a da categoria de avaliação do desempenho como instrumento de gestão de pessoas. Antes de formular um sistema de avaliação do desempenho na organização, as pessoas envolvidas precisam decidir aquilo que pretendem fazer com as informações a serem geradas por ela. A falta de clareza quanto aos objetivos da avaliação do desempenho tem sido uma das mais freqüentes causas de seu insucesso (Baumgarten, 2000; Böhmerwald,1996). Para efeitos de melhor entendimento, podemos dividir os objetivos da avaliação em duas categorias: administrativas e desenvolvimento. A primeira delas refere-se ao uso dos seus resultados como critério para subsidiar decisões relativas a administração de salários, comissões, prêmios e outras recompensas de caráter pecuniário ou não. Além disso, as informações proporcionadas pela avaliação de desempenho poderão ser usadas como critério para a tomada de decisões relativas a promoções, transferências, realocações de cargo ou dispensa de pessoal. Fazendo parte da categoria relativa ao desenvolvimento, a identificação das necessidades de treinamento, associada ao planejamento do aperfeiçoamento profissional, constitui-se no principal objetivo da avaliação do desempenho. A avaliação de desempenho, quando compreendida e realizada com plena aderência ao seu conceito, trará benefícios às pessoas envolvidas e à organização que a ela pertencem. Morgan e Schiemann (1999), num estudo sobre a relação existente entre a avaliação do desempenho e o retorno sobre os investimentos de organizações, verificaram que o uso de avaliação do desempenho pode ser preditivo de indicadores financeiros positivos. As taxas de retornos sobre investimentos, segundo aqueles autores, para aquelas organizações que avaliam o desempenho dos seus colaboradores em comparação com aquelas que não avaliam, demonstraram-se superiores a 50%, já após os cinco primeiros anos dos investimentos realizados. Os autores deste trabalho concluem que a avaliação de desempenho representa, realmente, uma vantagem competitiva para as empresas que a adotam, pois elas tendem a ocupar uma posição de liderança no mercado, seja pela sua vitalidade financeira, seja pela qualidade de seus produtos e motivação de seus empregados. Quanto aos processos internos da organização, Mayer e Davis (1999) sugerem que o uso efetivo da avaliação de desempenho poderá trazer oportunidades para construir maior confiança entre empregados e suas gerências, na medida em que a 3

4 avaliação estimula e facilita as interações e a comunicação entre as partes. Clifford (1999), por exemplo, através de encontros promovidos para colher opiniões de trabalhadores, observou que a avaliação de desempenho desperta forte interesse neles, que a consideram de importância benéfica para a organização e para eles mesmos, se ela for administrada apropriadamente. Schermerhorn, Hunt e Osborn (1998) concebem a avaliação do desempenho como fundamental para as atividades de gestão de recursos humanos. Para estes autores, ela tem como propósitos definir os critérios específicos de medição do desempenho, medir com precisão o desempenho anterior, justificar as recompensas dadas à pessoa ou ao grupo, distinguindo assim um alto e um baixo desempenho e definir as experiências de desenvolvimento que o avaliado precisa para melhorar o desempenho no cargo atual e para se preparar para futuras responsabilidades (p. 106). Como observamos, a resultante de um programa de avaliação de desempenho poderá se concretizar em benefícios para o colaborador, para a organização e para seus próprios clientes, na medida em que a qualidade dos seus produtos proporcionará maior satisfação aos seus consumidores. Questões emergentes na avaliação do desempenho Os sinais do mercado parecem indicar que as profundas mudanças iniciadas na década passada continuarão nos acompanhando por mais alguns anos. Fusões de empresas, novos processos de trabalho, exigências de novos conhecimentos e habilidades profissionais e novas formas de remuneração fazem parte do conjunto de transformações com as quais ainda teremos convívio por um bom tempo. As demandas geradas por tais transformações provocaram o aparecimento de novas questões e tópicos de pesquisa sobre avaliação de desempenho, o reaparecimento de antigas interrogações ainda não respondidas e novas práticas. Algumas dessas questões emergentes são discutidas a seguir. Aspectos motivacionais da avaliação de desempenho Há muito tempo identificou-se um conflito, ainda hoje inevitável, entre os propósitos da avaliação de desempenho e os resultados que ela gera (Roberts, 1998; Gallagher, 1978; ; Randell, 1973; Sokolik, 1970). Quando a avaliação do desempenho é utilizada para fins de desenvolvimento, os julgamentos dos avaliadores tendem a ser menos favoráveis do que quando ela é usada como critério para promoções, aumentos salariais, demissões e outros propósitos de natureza administrativa. Essas disparidades sugerem que os avaliadores são influenciados pelos objetivos da avaliação, tornando-se mais críticos e rigorosos naquelas avaliações cujos resultados não serão vinculados a recompensas ou punições, mas somente como critério para identificação de necessidades de treinamento. Entretanto, ao saberem de antemão que a avaliação do desempenho influenciará aumentos salariais ou promoções de seus subordinados, tenderão a ser menos severos em suas avaliações, como se estivessem querendo proteger os seus avaliandos ou então manipular as suas reações, para evitar perda de motivação ou conflitos interpessoais. Investigando a tendência dos avaliadores para inflacionar os resultados, Fried e outros (1999) sugeriram que as organizações podem reduzir a taxa de erros decorrentes desta tendenciosidade (conhecida como efeito de leniência) através da definição das tarefas e responsabilidades de cada um, de registros do comportamento das pessoas 4

5 durante o exercício de suas atividades e padronizando a visibilidade dos resultados das avaliações, em termos do grau em que os colegas têm conhecimento das avaliações dos demais. O mesmo estudo também sugere que o entendimento dos aspectos motivacionais da avaliação do desempenho não é menos importante do que os processos cognitivos associados. As tendenciosidades dos avaliadores e o desenvolvimento de técnicas capazes de reduzir a taxa de erros e melhorar a qualidade das avaliações têm sido, por muito tempo, a preocupação dominante em pesquisas da área (Sulsky e Keown, 1999). Historicamente, as pesquisas têm tratado a avaliação como um problema psicométrico e, por meio de sua solução, buscava-se melhorar a qualidade das avaliações. Landy e Farr (1980), revisando pesquisas anteriores, verificaram que a ênfase era a de encontrar o melhor sistema de avaliação, que fosse capaz de maximizar a qualidade das mensurações do desempenho, pela minimização da taxa de erros. As formas encontradas para possibilitar avaliações mais acuradas envolviam o afastamento de julgamentos altamente subjetivos e a focalização de aspectos objetivos do desempenho e o treinamento dos avaliadores (Campbell, Campbell e Chia, 1998). Quando o cerne da questão é o comportamento e seus resultados, a avaliação de desempenho assume um aspecto factível, desfavorecendo a interpretação subjetiva. Os formatos dos instrumentos de avaliação incluem, principalmente, escalas de avaliação ancoradas em comportamentos (Schneier,1977; Smith e Kendall, 1963) e avaliação por objetivos. Essas técnicas foram desenvolvidas especificamente para superar as dificuldades associadas às tradicionais escalas gráficas, onde o foco da avaliação recaia, muitas vezes, sobre os traços de personalidade do avaliando, freqüentemente apoiado em descrições vagas referentes ao significado de cada grau da escala. O treinamento dos avaliadores também tem se revelado efetivo para reduzir os erros de avaliação (Latham e Wexley, 1981). Avaliadores conscientes de fatores que interferem nos processos cognitivos envolvidos no julgamento do desempenho estarão, ao menos teoricamente, em melhores condições para controlá-los. Com o tempo, tornou-se claro que os investimentos sobre formatos de avaliação e outras características estruturais, por si só, não produziam resultados compensadores. Atualmente procuram-se integrar as variáveis cognitivas, especialmente aquelas originadas nas pressões sofridas pelo avaliador, com as variáveis motivacionais de todas as partes envolvidas no processo (Robbins e DeNisi, 1994). Participação do avaliando e comunicação Pesquisas sugerem que permitir e estimular os empregados a participar no processo da avaliação está associado com reações positivas dos empregados com relação ao sistema de avaliação de desempenho e, até mesmo, com o próprio sucesso do sistema. A participação de todas as partes envolvidas no processo de avaliação confere, não só maior qualidade técnica ao sistema, mas, também, a percepção de sua legitimidade e justiça. Cawley, Keeping e Levy (1998), investigando os efeitos da participação dos empregados no sistema de avaliação, observaram que a participação está diretamente relacionada com a satisfação e aceitação, por parte dos empregados, do sistema de avaliação de desempenho. Esses autores concluíram que as tendências correntes parecem indicar que a tradicional abordagem top-down não é mais consistente com as organizações atuais que estão se orientando para um clima de envolvimento e comprometimento dos empregados com os resultados do seu próprio trabalho e da 5

6 empresa. Sugerem, ainda, as seguintes estratégias para tornar asa pessoas mais envolvidos com o processo de avaliação de seu desempenho: a. permitir sua participação no desenvolvimento do sistema de avaliação; b. permitir sua participação na definição dos objetivos do processo de avaliação; c. permitir a auto-avaliação do desempenho; d. oferecer oportunidades para expressarem suas opiniões relativas ao processo de avaliação e aos resultados de suas próprias avaliações; e. permitir influenciar a avaliação através de suas opiniões. Como se percebe, as sugestões destes autores não se restringem a participação do empregado em uma ou outra fase, mas sim em todo o processo da avaliação, desde a definição dos seus objetivos, passando pela formulação dos critérios a serem utilizados para a avaliação, até os resultados da mesma. A necessidade de o empregado participar diretamente na definição das metas a serem por ele atingidas no seu trabalho também aparece, em um estudo realizado por Latham, Winter e Locke (1994), associada com o melhor entendimento e aceitação das metas de desempenho. A percepção de justiça é fundamental para gerar no avaliando atitudes favoráveis com relação a avaliação, devendo ela estar presente em todas as ações e decisões relacionadas ao desempenho da pessoa, incluindo o uso da avaliação (Bartol e Martin, 1998). Os efeitos positivos da participação do empregado também estão alinhados aos argumentos dos praticantes da gerência da qualidade total (TQM). Segundo Lam e Schaubroeck (1999), os empregados estarão mais satisfeitos com um sistema de avaliação no qual os supervisores, além de avaliar os resultados do seu desempenho, os envolvem na busca da melhoria dos processos de trabalho. Além da participação direta de todas as partes envolvidas no processo de avaliação, a comunicação é fator primordial para assegurar uma avaliação de desempenho efetiva. O atendimento deste requisito dar-se-á através do feedback, realizado dentro de um espírito de comprometimento mútuo, juntamente com o reconhecimento do que foi feito e do que deve ser feito no futuro, bem como a discussão do que o avaliando e seu avaliador necessitam para serem mais efetivos na realização das metas organizacionais. O feedback ou entrevista de revisão do desempenho tem sido na última década foco de atenção dos pesquisadores (Greller, 1998; Greller e Jackson, 1997; Latham, Winter e Locke, 1994; Meyer, 1991; Locke e Latham, 1990) sendo associado a resultados positivos, no sentido de aumentar a congruência no relacionamento entre empregado e empresa. A literatura também oferece recomendações sobre como realizar o feedback, de modo que o torne mais efetivo (Kikoski, 1999 e Grote, 1998). Questões relativas à comunicação verbal e não-verbal e o papel das emoções na comunicação interpessoal têm estado presentes na maior parte dos trabalhos, porquanto estes elementos jogam um papel fundamental no processo de retorno dos resultados da avaliação para o avaliado. Embora existindo razoável conhecimento acumulado sobre o assunto, o feedback continua sendo uma fonte de pressões e ansiedade para os avaliadores que têm de enfrentar, face-a-face, seus subordinados e com eles conversar sobre desempenho. Por essa razão, Kikoski (1999) considera a entrevista de revisão de desempenho o verdadeiro calcanhar de Aquiles do processo inteiro de avaliação. Diante disso, podemos esperar que estudos focalizando esse tema sejam, cada vez mais, intensificados. 6

7 Formas de avaliação do desempenho Nos últimos anos, tem sido observado um significativo aumento no número de organizações que empregam a avaliação de desempenho conhecida como 360. Essa forma caracteriza-se pelo emprego de múltiplos avaliadores. Em vez das formas convencionais, nas quais predomina uma única fonte de avaliação (normalmente a chefia imediata do avaliando), seus subordinados, pares e superiores e, algumas vezes, os seus clientes externos, também avaliam o seu desempenho. A rationale dessa avaliação é a de que, obtendo informações sobre o desempenho de alguém a partir de mais de uma fonte, maior será a credibilidade dessas informações. Embora essa forma só tenha sido disseminada com mais ênfase no início da década passada, Guion (1965) já havia sugerido que avaliadores em diferentes posições organizacionais têm diferentes percepções do desempenho de um trabalhador e, por isso, poder-se-ia obter, através deles, uma validade adicional para a avaliação, devido a uma cobertura mais ampla do critério de desempenho. Uma questão essencial nessa forma é o nível de acordo entre diferentes fontes de avaliação. Os estudos, em geral, apóiam a idéia de que avaliadores ocupando diferentes posições organizacionais avaliam de um modo diferente um mesmo avaliando. Entretanto, um achado consistente é que auto-avaliações do desempenho são mais lenientes do que avaliações feitas por outros (Carless, Mann e Wearing, 1998). Já avaliações feitas por pares e subordinados apresentam resultados mais semelhantes entre si (Maurer, Raju e Collins,1998). As implicações do grau de concordância/discordância das avaliações feitas por diferentes fontes sobre os efeitos do feedback da avaliação tornam-se importantes na medida em que as discordâncias passam a ser vistas como úteis, porque têm um importante papel na motivação do avaliando para o seu desenvolvimento profissional. A premissa básica é que a avaliação de 360 pode contribuir para aumentar a autoconsciência do avaliando, através do conhecimento de suas forças e fraquezas, indicadas por outras pessoas e sob diferentes perspectivas. O potencial dessa forma de avaliação, contudo, ainda não é bem conhecido. Seu estudo está apenas começando, mas já se revela um campo promissor de pesquisa. 7

8 Conclusões Com as novas práticas introduzidas no mercado, muitas organizações estão recuperando a avaliação do desempenho como um recurso-chave para o gerenciamento do desempenho humano no trabalho. A convicção de que ela é um instrumento indispensável para a gestão de pessoas, cria a necessidade de melhor conhecê-la. A maioria dos esforços recentes para compreender a avaliação de desempenho tem sido direcionada aos processos psicossociais da avaliação, em detrimento do conteúdo daquilo que está sendo avaliado, ou mesmo da técnica específica utilizada. Essa deve-se aos resultados pouco compensadores proporcionados por estudos que focalizaram questões ligadas às características técnicas dos instrumentos de avaliação, e suas propriedades para reduzir os erros ocasionados pelas tendenciosidades perceptivas dos avaliadores. A ênfase da pesquisa sobre os aspectos psicológicos e sociais da avaliação tem produzido resultados interessantes. Todavia, ainda pouco sabemos a respeito dos efeitos da combinação dos diferentes processos psicossociais com técnicas específicas de avaliação, interagindo com os diversos aspectos do desempenho a ser avaliado. Várias são as técnicas utilizadas para a coleta e registro de dados referentes ao desempenho. Escalas baseadas em comportamentos, competências e resultados, listas de verificação baseadas em incidentes críticos e classificação forçada do desempenho, são algumas delas. O conteúdo da avaliação ou aspecto do desempenho a ser avaliado também sofre variações. Alguns sistemas de avaliação adotados por empresas consideram somente o resultado do comportamento do avaliando, outros direcionam-se para as características da personalidade ou suas atitudes. Existem também avaliações voltadas para as competências e habilidades do trabalhador. Considerando esses fatos, será um interessante propósito de pesquisa saber, por exemplo, o quanto é efetivo um sistema de avaliação desenvolvido com a participação dos colaboradores, cujo desempenho foi avaliado através de uma escala baseada nas competências e habilidades requeridas no trabalho. Estudos dessa natureza poderão proporcionar conhecimentos mais abrangentes, mais integrados e mais próximos da realidade empresarial. 8

9 Referências bibliográficas Bartol, M. K., & Martin, C. D. (1998). Performance appraisal: maintaining system effectiveness. Public Personnel Management, 27, Baumgartem, M. (2000). O Futuro e os Desafios Para o RH nos Anos Treinamento e Desenvolvimento, Fev, Bergamini, W. C. (1986). Avaliação de Desempenho Humano na Empresa. (3ed.). São Paulo:Atlas. Böhmerwald, P. (1996). Gerenciando o Sistema de Avaliação de Desempenho. Belo Horizonte: QFCO. Campbel, J. P., Dunnette, M. D., Lawler, E. E., & Weick, K. E. (1970). Managerial Behavior, Performance, and Effectiveness. New York: MaGraw-Hill. Campbell, J. D., Campbell, M. K., & Chia, H.B. (1998). Merit Pay, Performance Appraisal, and Individual Motivation: Analysis and Alternative. Human Resource Management, 37, Carless, A. S., Mann, L. & Wearing, J. A. (1998). Leadership, Managerial Performance and 360- Degree Feedback. International Review, 47, Cawley, D. B., Keeping, M. L., & Levy, E. P. (1998). Participation in The performance Appraisal Process and Employee Reactions: Meta- Analytic Review of Field Investigations. Journal Applied Psychology, 83, Clifford, P. J. (1999). The Collective Wisdom of The Workforce: Conversations With Employees Regarding Performance Evaluation. Public Personnel Management, 28, Davis, T., & Landa, M. (1999). Pat or slap? CMA Management, 73, Deci, E. & Ryan, R. (1985). Intrinsic Motivational and Self-Determination in Human Behavior. New York: Plenum Press. Fried, Y., Levi, A. S.m., Ben-David, H. A, & Tiegs, R. B. (1999). Inflation of Subordinates Performance Ratings: Main and Interactive Effects of Rater Negative Affectivity, Documentation of Work Behavior, and Appraisal Visibility. Journal of Organizational Behavior, 20, Gallagher, M. C. (1978). More Bias in Performance Evaluation? Personnel, 8, Greller, M. M. & Jackson, J. H. (1997). The Effect of Subordinates Level of Experience and Prior Feedback on Participation in the Performance Appraisal Reviews. Psychological Reports, 80, Greller, M. M. (1998). Participation in the performance appraisal review: Inflexible behavior and variable worker needs. Human Relation, 51, Grote, D. (1998). Painless Performance Appraisals Focus on Results, Behaviors. HR Magazine, 43, Guion, R. (1965). Personnel Testing. New York: MaGraw-Hill. Harvey, D. (1989). A Condição Pós-Moderna. São Paulo: Loyola. Kikoski, J. F. (1999). Effective Communication in the Performance Appraisal Interview: Face-to-Face Communication for Public Managers in the Culturally Diverse Workplace. Public Personnel Management, 28, Kohn, A. (1998). Punidos Pelas Recompensas: Os Problemas Causados por Prêmios por Produtividade. São Paulo: Atlas. 9

10 Lam, K. S. S. & Schaubroeck, J. (1999). Total Quality Management and Performance Appraisal : Experimental Study of Process Versus Results and Group Versus Individual Approaches. Journal of Organizational Behavior, 20, Landy, F.J., & Farr, J.L. (1980). Performance Rating. Psychological Bulletin, 87, Latham, G. e Wexley, K. (1981). Increasing Productivity Through Performance Appraisal. Reading. MA: Addison-Wesley. Lathan, G. P., Winters, D. C. & Locke, E.A. (1994). Cognitive and Motivational Effects of Paticipation. Journal of Organizational Behavior, 15, Locke, E. A. & Lathan, G. P. (1990). A Theory of Goal Setting and Task Performance. New Jersey: Prentice Hall. Maurer, J. T., Raju, S. N. & Collins, C. W. (1998). Peer and Subordinate Performance Appraisal Measurement Equivalence. Journal of Applied Psychology, 83, Mayer, C. D. & Davis, H. J. (1999). The Effect of the Performance Appraisal System on Trust for Management: A Field Quasi-Experiment. Journal of Applied Psychology, 84, Meyer, H. H. (1991). A Solution to the Performance Appraisal Feedback Enigma. Academy of Management Executive, 5, Morgan, S. B., & Schiemann, A.W. (1999). Measuring people and performance: closing the gaps. Quality Progress, 32, Pontes, B. R. (1991). Avaliação de Desempenho: Uma Abordagem Sistêmica. (5ed.). São Paulo: LTR. Randell, G. A. (1973). Performance Appraisal: Purposes, Practices and Conflicts. Ocupational Psychology, 47, Roberts, E. G. (1998). Perspective on Enduring and Emerging Issues in Performance Appraisal. Public Personnel Management, 27, Robbins, T., & DeNisi, A.S. (1994). A closer look at interpersonal affect as a distinct influence on cognitive processing in performance evaluations. Journal of Applied Psychology, 79, Schermerhorn, R. J., Hunt, G. J., & Osborn, N. R.(1999). Fundamentos do Comportamento Organizacional. (2ed.). Porto Alegre: Bookman. Schneir, C. E. (1977). Multiple Rater Groups and Performance Appraisal. Public Personnel Management, 1, Smith, P. C. & Kendall, L. M. (1963). Retranslation of Expectations: Approach to The Construction of Unambiguous Anchors For Rating Scales. Journal of Applied Psychology, 47, Sokolik, S. L. (1970). The Personnel Process. New Jersey: International Text Book Co. Sulsky, M. L. & Keown. (1999). Performance Appraisal in the Changing Word of Work: Implications for the meaning and Measurement of Work Performance. Canadian Psychology, 39, Landy, F.J., & Farr, J.L. (1980). Performance rating. Psychological Bulletin, 87,

Professora Débora Dado. Prof.ª Débora Dado

Professora Débora Dado. Prof.ª Débora Dado Professora Débora Dado Prof.ª Débora Dado Planejamento das aulas 7 Encontros 19/05 Contextualizando o Séc. XXI: Equipes e Competências 26/05 Competências e Processo de Comunicação 02/06 Processo de Comunicação

Leia mais

Padrão Resposta às Questões Discursivas Psicologia do Trabalho

Padrão Resposta às Questões Discursivas Psicologia do Trabalho Concurso Público 2015 Padrão Resposta às Questões Discursivas Psicologia do Trabalho Questão 1 a) Para Walton, QVT refere-se a valores ambientais e humanos, negligenciados pelas sociedades industriais

Leia mais

Desempenho no trabalho: Revisão da literatura [I] Job performance: An overview of literature

Desempenho no trabalho: Revisão da literatura [I] Job performance: An overview of literature PSICOLOGIA ARGUMENTO doi: 10.7213/psicol.argum.5895 ARTIGOS [T] Desempenho no trabalho: Revisão da literatura [I] Job performance: An overview of literature [R] [A] Pedro Fernando Bendassolli Resumo Received

Leia mais

Profa. Lenimar Vendruscolo Mery 2013 APOSTILA DE GESTÃO DE PESSOAS

Profa. Lenimar Vendruscolo Mery 2013 APOSTILA DE GESTÃO DE PESSOAS APOSTILA DE GESTÃO DE PESSOAS SUMÁRIO 1. O QUE SIGNIFICA GESTÃO DE PESSOAS... 3 2. PRINCIPAIS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS... 3 3. O CONTEXTO DA GESTÃO DE PESSOAS... 4 4. EVOLUÇÃO DOS MODELOS DE GESTÃO...

Leia mais

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS. Instrutora: Rafaela Sampaio

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS. Instrutora: Rafaela Sampaio AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS Instrutora: Rafaela Sampaio Esse não será um treinamento comum... Apresento a todos o EVOLUIR!!! EVOLUIR O EVOLUIR é o momento onde você terá a oportunidade, de

Leia mais

Colégio Estadual Juracy Rachel Saldanha Rocha Técnico em Administração Comportamento Organizacional Aílson José Senra Página 1

Colégio Estadual Juracy Rachel Saldanha Rocha Técnico em Administração Comportamento Organizacional Aílson José Senra Página 1 Página 1 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL As pessoas que supervisionam as atividades das outras e que são responsáveis pelo alcance dos objetivos nessas organizações são os administradores. Eles tomam decisões,

Leia mais

O Administrador e a Magnitude de sua Contribuição para a Sociedade. O Administrador na Gestão de Pessoas

O Administrador e a Magnitude de sua Contribuição para a Sociedade. O Administrador na Gestão de Pessoas O Administrador e a Magnitude de sua Contribuição para a Sociedade Eficácia e Liderança de Performance O Administrador na Gestão de Pessoas Grupo de Estudos em Administração de Pessoas - GEAPE 27 de novembro

Leia mais

MBA em Gestão de Pessoas

MBA em Gestão de Pessoas REFERÊNCIA EM EDUCAÇÃO EXECUTIVA MBA em Gestão de Pessoas Coordenação Acadêmica: Profª. Dra. Ana Ligia Nunes Finamor A Escola de Negócios de Alagoas. A FAN Faculdade de Administração e Negócios foi fundada

Leia mais

Motivação. O que é motivação?

Motivação. O que é motivação? Motivação A motivação representa um fator de sobrevivência para as organizações, pois hoje é um dos meios mais eficazes para atingir objetivos e metas. Além de as pessoas possuírem conhecimento, habilidades

Leia mais

MBA Executivo em Gestão de Pessoas

MBA Executivo em Gestão de Pessoas ISCTE BUSINESS SCHOOL INDEG_GRADUATE CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU ESPECIALIZAÇÃO MBA Executivo em Gestão de Pessoas www.strong.com.br/alphaville - www.strong.com.br/osasco - PABX: (11) 3711-1000 MBA

Leia mais

PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL: um relato de experiência de dois estagiários de psicologia

PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL: um relato de experiência de dois estagiários de psicologia PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL: um relato de experiência de dois estagiários de psicologia MESQUITA NETO, Rui 1 DIAS, Vanessa Aparecida 2 NUNES, Ruth Vieira 3 RESUMO A organização depende das pessoas para atingir

Leia mais

MOTIVAÇÃO UM NOVO COMBUSTÍVEL EMPRESARIAL

MOTIVAÇÃO UM NOVO COMBUSTÍVEL EMPRESARIAL MOTIVAÇÃO UM NOVO COMBUSTÍVEL EMPRESARIAL Daniele Cristine Viana da Silva 1 Maria José Vencerlau 2 Regiane da Silva Rodrigues 3 André Rodrigues da Silva 4 Fábio Fernandes 5 RESUMO O Artigo Científico tem

Leia mais

CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU ESPECIALIZAÇÃO. MBA em Gestão de Pessoas com Ênfase em Estratégias

CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU ESPECIALIZAÇÃO. MBA em Gestão de Pessoas com Ênfase em Estratégias CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU ESPECIALIZAÇÃO MBA em Gestão de Pessoas com Ênfase em Estratégias Coordenação Acadêmica: Maria Elizabeth Pupe Johann 1 OBJETIVOS: Objetivo Geral: - Promover o desenvolvimento

Leia mais

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS EM EDUCAÇÃO FÍSICA

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS EM EDUCAÇÃO FÍSICA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS EM EDUCAÇÃO FÍSICA E ESPORTE Objetivos da Aula: 1. Conceituar gestão de recursos humanos 2. Diferenciar gestão de RH em Educação Física e Esporte 3. Discutir gestão de RH na

Leia mais

Administração de Pessoas

Administração de Pessoas Administração de Pessoas MÓDULO 14: QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO E RELAÇÕES SINDICAIS 14.1 O processo de segurança e qualidade de vida O processo de segurança é o que visa estabelecer disciplina e segurança,

Leia mais

Faculdade Internacional de Curitiba MBA em Planejamento e Gestão Estratégica Mapas Estratégicos Prof. Adriano Stadler

Faculdade Internacional de Curitiba MBA em Planejamento e Gestão Estratégica Mapas Estratégicos Prof. Adriano Stadler Faculdade Internacional de Curitiba MBA em Planejamento e Gestão Estratégica Mapas Estratégicos Prof. Adriano Stadler AULA 5 - PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO Abertura da Aula Uma empresa é formada

Leia mais

MBA Gestão de Pessoas Ênfase em Estratégias

MBA Gestão de Pessoas Ênfase em Estratégias MBA Gestão de Pessoas Ênfase em Estratégias Curso de Pós-Graduação Lato Sensu Especialização (versão 2011) Coordenação Acadêmica: Maria Elizabeth Pupe Johann OBJETIVOS: Objetivo Geral: - Promover o desenvolvimento

Leia mais

Avaliação como instrumento de gestão de pessoas

Avaliação como instrumento de gestão de pessoas Glaucia Falcone Fonseca No contexto cada vez mais competitivo das organizações, a busca por resultados e qualidade é cada vez maior e a avaliação de pessoas assume o importante papel de instrumento de

Leia mais

GESTÃO DE DESEMPENHO. Prof. WAGNER RABELLO JR. Conceito de desempenho. Níveis de desempenho. O di?

GESTÃO DE DESEMPENHO. Prof. WAGNER RABELLO JR. Conceito de desempenho. Níveis de desempenho. O di? GESTÃO DE DESEMPENHO Prof. WAGNER RABELLO JR Conceito de desempenho Níveis de desempenho O di? O que medir? Resultados Desempenho Competências Fatores críticos de desempenho 1 Segundo Chiavenato, existem

Leia mais

COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL INTERNA UM ESTUDO DE CASO RESUMO

COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL INTERNA UM ESTUDO DE CASO RESUMO COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL INTERNA UM ESTUDO DE CASO Fábio William da Silva Granado 1 Marluci Silva Botelho 2 William Rodrigues da Silva 3 Prof Ms. Edson Leite Lopes Gimenez 4 RESUMO Realizou-se uma análise

Leia mais

Teorias Contemporâneas

Teorias Contemporâneas Teorias Contemporâneas 1-Teoria ERG 2-Teoria das Necessidades, de McClelland 3-Teoria da Avaliação Cognitiva 4-Teoria da Fixação dos Objetivos 5-Teoria do Reforço 6-Teoria da Equidade 7-Teoria da Expectativa

Leia mais

A gestão pública a serviço de todos os brasileiros

A gestão pública a serviço de todos os brasileiros Programa da Qualidade no Serviço Público GUIA Avaliação Continuada da Gestão Pública 25 pontos A gestão pública a serviço de todos os brasileiros Programa da Qualidade no Serviço Público PQSP: Avaliação

Leia mais

Perfil e Competências do Coach

Perfil e Competências do Coach Perfil e Competências do Coach CÉLULA DE TRABALHO Adriana Levy Isabel Cristina de Aquino Folli José Pascoal Muniz - Líder da Célula Marcia Madureira Ricardino Wilson Gonzales Gambirazi 1. Formação Acadêmica

Leia mais

PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO PROFISSIONAL

PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO PROFISSIONAL ADMINISTRAÇÃO EM ENFERMAGEM II Departamento de Orientação Profissional - EEUSP PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO PROFISSIONAL VERA LUCIA MIRA GONÇALVES AVALIAÇÃO JUÍZO DE VALOR Avaliação de desempenho

Leia mais

GESTÃO ESTRATÉGICA DE NEGÓCIOS NÚCLEO COMUM

GESTÃO ESTRATÉGICA DE NEGÓCIOS NÚCLEO COMUM GESTÃO ESTRATÉGICA DE NEGÓCIOS NÚCLEO COMUM DISCIPLINA: Gestão de Pessoas EMENTA: O sistema clássico de estruturação da gestão de recursos humanos e suas limitações: recrutamento e seleção, treinamento

Leia mais

Remuneração e Avaliação de Desempenho

Remuneração e Avaliação de Desempenho Remuneração e Avaliação de Desempenho Objetivo Apresentar estratégias e etapas para implantação de um Modelo de Avaliação de Desempenho e sua correlação com os programas de remuneração fixa. Programação

Leia mais

GESTÃO EMPRESARIAL E TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

GESTÃO EMPRESARIAL E TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO GESTÃO EMPRESARIAL E TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO * César Raeder Este artigo é uma revisão de literatura que aborda questões relativas ao papel do administrador frente à tecnologia da informação (TI) e sua

Leia mais

PLANO DE CARGOS & SALÁRIOS UNIMED ANÁPOLIS

PLANO DE CARGOS & SALÁRIOS UNIMED ANÁPOLIS PLANO DE CARGOS & SALÁRIOS UNIMED ANÁPOLIS 1 ÍNDICE APRESENTAÇÃO... 02 1 OBJETIVO DO MANUAL... 03 2 CONCEITOS UTILIZADOS... 04 3 POLÍTICA DE CARGOS E SALÁRIOS... 06 4 POLÍTICA DE CARREIRA... 07 5 AVALIAÇÃO

Leia mais

ÁREA: GESTÃO DE PESSOAS (GP) AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: ANÁLISE DOS EFEITOS CAUSADOS PELA FALTA DE FEEDBACK AOS FUNCIONÁRIOS DA VIVAMAIS

ÁREA: GESTÃO DE PESSOAS (GP) AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: ANÁLISE DOS EFEITOS CAUSADOS PELA FALTA DE FEEDBACK AOS FUNCIONÁRIOS DA VIVAMAIS ÁREA: GESTÃO DE PESSOAS (GP) AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: ANÁLISE DOS EFEITOS CAUSADOS PELA FALTA DE FEEDBACK AOS FUNCIONÁRIOS DA VIVAMAIS RESUMO O presente artigo busca examinar o processo de avaliação de

Leia mais

Verônica A. Pereira Souto

Verônica A. Pereira Souto COMPORTAMENTO HUMANO NO TRABALHO Verônica A. Pereira Souto VITÓRIA-ES 11 de julho 2009 VERÔNICA APARECIDA PEREIRA SOUTO MINI-CURRÍCULO PSICÓLOGA GRADUADA EM LETRAS/INGLÊS PÓS-GRADUADA EM COMUNICAÇÃO SOCIAL

Leia mais

Motivação para o Desempenho. Carlos Fracetti carlosfracetti@yahoo.com.br. Carlos Felipe carlito204@hotmail.com

Motivação para o Desempenho. Carlos Fracetti carlosfracetti@yahoo.com.br. Carlos Felipe carlito204@hotmail.com Motivação para o Desempenho Carlos Fracetti carlosfracetti@yahoo.com.br Carlos Felipe carlito204@hotmail.com Heitor Duarte asbornyduarte@hotmail.com Márcio Almeida marciobalmeid@yahoo.com.br Paulo F Mascarenhas

Leia mais

NOSSO OBJETIVO. GESTÃO DO DESEMPENHO: uma possibilidade de ampliar o negócio da Organização

NOSSO OBJETIVO. GESTÃO DO DESEMPENHO: uma possibilidade de ampliar o negócio da Organização NOSSO OBJETIVO GESTÃO DO DESEMPENHO: uma possibilidade de ampliar o negócio da Organização RHUMO CONSULTORIA EMPRESARIAL Oferecer soluções viáveis em tempo hábil e com qualidade. Essa é a receita que a

Leia mais

Aula 07 Planejamento Estratégico de RH

Aula 07 Planejamento Estratégico de RH Aula 07 Planejamento Estratégico de RH Objetivos da aula: Nesta aula o objetivo será Apresentar uma visão diferenciada sobre como as ações integradas de planejamento estratégico de Recursos Humanos (RH)

Leia mais

PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL Qualidade de Vida no Trabalho O conceito de QVT é muito abrangente, e precisa ser definido com clareza, uma vez que as posições profissionais dos trabalhadores dentro de uma organização

Leia mais

PRÁTICAS ADMINISTRATIVAS DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS INTEGRADAS ÀS ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS

PRÁTICAS ADMINISTRATIVAS DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS INTEGRADAS ÀS ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS PRÁTICAS ADMINISTRATIVAS DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS INTEGRADAS ÀS ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS Marino, Reynaldo Discente do Curso de Psicologia da Faculdade de Ciências da Saúde - FASU/ACEG GARÇA/SP-

Leia mais

DIFERENÇAS DE GÊNERO EM VALORES NO TRABALHO E MOTIVAÇÃO PARA REALIZAÇÃO

DIFERENÇAS DE GÊNERO EM VALORES NO TRABALHO E MOTIVAÇÃO PARA REALIZAÇÃO DIFERENÇAS DE GÊNERO EM VALORES NO TRABALHO E MOTIVAÇÃO PARA REALIZAÇÃO Fany Malin Tchaicovsky Universidade Federal do Rio de Janeiro Brasil Dov Elizur Bar Ilan University Israel RESUMO As mulheres, como

Leia mais

O Paradigma da nova liderança

O Paradigma da nova liderança O Paradigma da nova liderança Robert B. Dilts Um dos mais importantes conjuntos de habilidades Um dos mais importantes conjuntos de habilidades necessárias num mundo em transformação são as habilidades

Leia mais

TEORIAS DE CONTÉUDO DA MOTIVAÇÃO:

TEORIAS DE CONTÉUDO DA MOTIVAÇÃO: Fichamento / /2011 MOTIVAÇÃO Carga horária 2 HORAS CONCEITO: É o desejo de exercer um alto nível de esforço direcionado a objetivos organizacionais, condicionados pela habilidade do esforço em satisfazer

Leia mais

TÍTULO: O PAPEL DA LIDERANÇA NA MOTIVAÇÃO DENTRO DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL UM ESTUDO NA EMPRESA VISÃO DIGITAL 3D E-COMMERCE

TÍTULO: O PAPEL DA LIDERANÇA NA MOTIVAÇÃO DENTRO DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL UM ESTUDO NA EMPRESA VISÃO DIGITAL 3D E-COMMERCE TÍTULO: O PAPEL DA LIDERANÇA NA MOTIVAÇÃO DENTRO DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL UM ESTUDO NA EMPRESA VISÃO DIGITAL 3D E-COMMERCE CATEGORIA: CONCLUÍDO ÁREA: CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS SUBÁREA: ADMINISTRAÇÃO

Leia mais

Ribeirão Preto, Franca, São Carlos e Araraquara GESTÃO DE PESSOAS. COORDENAÇÃO: Profª Drª Ana Ligia Nunes Finamor

Ribeirão Preto, Franca, São Carlos e Araraquara GESTÃO DE PESSOAS. COORDENAÇÃO: Profª Drª Ana Ligia Nunes Finamor Ribeirão Preto, Franca, São Carlos e Araraquara GESTÃO DE PESSOAS COORDENAÇÃO: Profª Drª Ana Ligia Nunes Finamor OBJETIVO: A Gestão de Pessoas vem passando por inúmeras transformações nestes últimos anos.

Leia mais

Ilca Maria Moya de Oliveira

Ilca Maria Moya de Oliveira Plano de Desenvolvimento Relação Ergonomia e Moda e Educação Corporativa Ilca Maria Moya de Oliveira Segundo Dutra (2004), a preparação para o futuro exige investimentos simultâneos: um na modernização

Leia mais

UM COMPARATIVO ENTRE A TEORIA E A PRÁTICA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NA SLC AGRICOLA S/A

UM COMPARATIVO ENTRE A TEORIA E A PRÁTICA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NA SLC AGRICOLA S/A UM COMPARATIVO ENTRE A TEORIA E A PRÁTICA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NA SLC AGRICOLA S/A Carla Regina Prestes da Silva Eliane Vargas de Campos RESUMO O presente artigo traça um comparativo entre a prática

Leia mais

COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS RECURSOS HUMANOS

COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS RECURSOS HUMANOS COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS RECURSOS HUMANOS DESCRIÇÕES DOS NÍVEIS APRENDIZ Aprende para adquirir conhecimento básico. É capaz de pôr este conhecimento em prática sob circunstâncias normais, buscando assistência

Leia mais

GARANTIA DA QUALIDADE DE SOFTWARE

GARANTIA DA QUALIDADE DE SOFTWARE GARANTIA DA QUALIDADE DE SOFTWARE Fonte: http://www.testexpert.com.br/?q=node/669 1 GARANTIA DA QUALIDADE DE SOFTWARE Segundo a NBR ISO 9000:2005, qualidade é o grau no qual um conjunto de características

Leia mais

4. Tendências em Gestão de Pessoas

4. Tendências em Gestão de Pessoas 4. Tendências em Gestão de Pessoas Em 2012, Gerenciar Talentos continuará sendo uma das prioridades da maioria das empresas. Mudanças nas estratégias, necessidades de novas competências, pressões nos custos

Leia mais

Recrutamento e seleção como

Recrutamento e seleção como Recrutamento e seleção como ferramentas de Gestão de Pessoas Glaucia Falcone Fonseca Atualmente, os processos de captação de pessoas são reconhecidos como importantes ferramentas alinhadas às estratégias

Leia mais

Fundamentos do Comportamento de Grupo

Fundamentos do Comportamento de Grupo Fundamentos do Comportamento de Grupo 1: Motivação no trabalho e suas influências sobre o desempenho: Definir e classificar os grupos; Analisar as dinâmicas presentes nos grupos; Refletir sobre a influência

Leia mais

2 CULTURA ORGANIZACIONAL

2 CULTURA ORGANIZACIONAL globalização. O modelo apresentado para a realização desde trabalho foi desenvolvido empiricamente por Quinn e Rorbaugh (1984), intitulado Competing Value Model (C.V.M.) ou Modelo de Valores Competitivos.

Leia mais

CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS: O TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO PESSOAL DENTRO DAS ORGANIZAÇÕES

CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS: O TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO PESSOAL DENTRO DAS ORGANIZAÇÕES CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS: O TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO PESSOAL DENTRO DAS ORGANIZAÇÕES Aline Martins Mendes Luciano José Vieira Franco Luis Guilherme Esteves Leocádio Sônia Madali Bosêja

Leia mais

COMUNICAÇÃO E INFORMAÇÕES GERENCIAIS UM ESTUDO DE CASO

COMUNICAÇÃO E INFORMAÇÕES GERENCIAIS UM ESTUDO DE CASO COMUNICAÇÃO E INFORMAÇÕES GERENCIAIS UM ESTUDO DE CASO Fábio William da Silva Granado 1 Marluci Silva Botelho 2 William Rodrigues da Silva 3 Prof Ms. Edson Leite Lopes Gimenez 4 RESUMO O presente trabalho

Leia mais

A ESSENCIALIDADE DA MOTIVAÇÃO NOS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS THE ESSENTIAL MOTIVATION IN THE ORGANIZATIONAL ENVIRONMENT

A ESSENCIALIDADE DA MOTIVAÇÃO NOS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS THE ESSENTIAL MOTIVATION IN THE ORGANIZATIONAL ENVIRONMENT A ESSENCIALIDADE DA MOTIVAÇÃO NOS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS THE ESSENTIAL MOTIVATION IN THE ORGANIZATIONAL ENVIRONMENT Andréia Lopes Graduanda em Administração UNISALESIANO Lins azdeia@yahoo.com.br Jessica

Leia mais

A perceção de (in)justiça no sistema avaliação de desempenho: o caso de uma empresa da indústria automóvel

A perceção de (in)justiça no sistema avaliação de desempenho: o caso de uma empresa da indústria automóvel Escola de Economia e Gestão A perceção de (in)justiça no sistema avaliação de desempenho: o caso de uma empresa da indústria automóvel Orientadora: Prof.ª Dra Emília Fernandes Orientada: Marta Relvas Braga,

Leia mais

O Coaching pode ajudar uma pessoa a:

O Coaching pode ajudar uma pessoa a: O que é o Coaching O que é o Coaching É um processo compartilhado de desenvolvimento pessoal e profissional focado em ações no presente, para tornar real suas intenções de atingir objetivos e alcançar

Leia mais

RECURSOS HUMANOS Avaliação do desempenho

RECURSOS HUMANOS Avaliação do desempenho RECURSOS HUMANOS ? Origem,conceitos e definição Origem: Surge como analogia ao trabalho das máquinas e ao aumento da sua eficiência; Com a aplicação de determinado tipo de princípios era possível obter

Leia mais

Ilca Maria Moya de Oliveira

Ilca Maria Moya de Oliveira Ilca Maria Moya de Oliveira Cargos e suas estruturas são hoje um tema complexo, com várias leituras e diferentes entendimentos. Drucker (1999, p.21) aponta que, na nova sociedade do conhecimento, a estrutura

Leia mais

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 2006 Administração Assunto: AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Autor: THAIANA BARRETO ANDRADE 2 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Autora: Thaiana Barreto Andrade 1. Conceitos 2. Objetivos da avaliação 3. Benefícios da avaliação

Leia mais

O PLANEJAMENTO ESTRATÉGIO EM RECURSOS HUMANOS: Um Estudo de Caso das Melhores Empresas para se Trabalhar segundo o Guia VOCÊ S/A EXAME

O PLANEJAMENTO ESTRATÉGIO EM RECURSOS HUMANOS: Um Estudo de Caso das Melhores Empresas para se Trabalhar segundo o Guia VOCÊ S/A EXAME O PLANEJAMENTO ESTRATÉGIO EM RECURSOS HUMANOS: Um Estudo de Caso das Melhores Empresas para se Trabalhar segundo o Guia VOCÊ S/A EXAME Felipe Barbetta Soares da Silva 1, Vilma da Silva Santos 2, Paulo

Leia mais

RECRUTAMENTO, SELEÇÃO, AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO: ATUAÇÃO ESTRATÉGICA DOS RECURSOS HUMANOS

RECRUTAMENTO, SELEÇÃO, AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO: ATUAÇÃO ESTRATÉGICA DOS RECURSOS HUMANOS Centro de Educação Superior Barnabita CESB 1 RECRUTAMENTO, SELEÇÃO, AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO: ATUAÇÃO ESTRATÉGICA DOS RECURSOS HUMANOS Clara de Oliveira Durães 1 Profª. Pollyanna

Leia mais

LÍDERES DO SECULO XXI RESUMO

LÍDERES DO SECULO XXI RESUMO 1 LÍDERES DO SECULO XXI André Oliveira Angela Brasil (Docente Esp. das Faculdades Integradas de Três Lagoas-AEMS) Flávio Lopes Halex Mercante Kleber Alcantara Thiago Souza RESUMO A liderança é um processo

Leia mais

Administração de Pessoas por COMPETÊNCIAS

Administração de Pessoas por COMPETÊNCIAS Administração de Pessoas por COMPETÊNCIAS Adm.Walter Lerner 1.Gestão,Competência e Liderança 1.1.Competências de Gestão Competências Humanas e Empresariais são Essenciais Todas as pessoas estão, indistintamente,

Leia mais

A APLICAÇÃO FOI DRASTICAMENTE REDUZIDA

A APLICAÇÃO FOI DRASTICAMENTE REDUZIDA Bernardo Leite AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO HÁ TEMPOS... Objetivos principais: Aumento de salário Demissão CONCLUSÃO: A APLICAÇÃO FOI DRASTICAMENTE REDUZIDA A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO É um processo natural e

Leia mais

LIDERANÇA DA NOVA ERA

LIDERANÇA DA NOVA ERA LIDERANÇA DA NOVA ERA Liderança da Nova Era Liderança é a realização de metas por meio da direção de colaboradores. A liderança ocorre quando há lideres que induzem seguidores a realizar certos objetivos

Leia mais

Motivos Causadores de Falhas de Comunicação dentro das Empresas

Motivos Causadores de Falhas de Comunicação dentro das Empresas Motivos Causadores de Falhas de Comunicação dentro das Empresas Franci Daniele Prochnow (CEFET-PR) francidaniele@yahoo.com Dr. Magda Lauri Gomes Leite (CEFET-PR) magda@pg.cefetpr.br Dr. Luiz Alberto Pilatti

Leia mais

Clima organizacional e o desempenho das empresas

Clima organizacional e o desempenho das empresas Clima organizacional e o desempenho das empresas Juliana Sevilha Gonçalves de Oliveira (UNIP/FÊNIX/UNESP) - jsgo74@uol.com.br Mauro Campello (MC Serviços e Treinamento) - mcampello@yahoo.com Resumo Com

Leia mais

Escola das relações humanas: Sociologia nas Organizações. Prof Rodrigo Legrazie

Escola das relações humanas: Sociologia nas Organizações. Prof Rodrigo Legrazie Escola das relações humanas: Sociologia nas Organizações Prof Rodrigo Legrazie Escola Neoclássica Conceitua o trabalho como atividade social. Os trabalhadores precisam muito mais de ambiente adequado e

Leia mais

CONDUZINDO MUDANÇAS TRANSFORMADORAS

CONDUZINDO MUDANÇAS TRANSFORMADORAS CONDUZINDO MUDANÇAS TRANSFORMADORAS por David Miller The European Business Review, março/abril 2012 As mudanças estão se tornando mais frequentes, radicais e complexas. Os índices de falha em projetos

Leia mais

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS GESTÃO POR COMPETÊNCIAS STM ANALISTA/2010 ( C ) Conforme legislação específica aplicada à administração pública federal, gestão por competência e gestão da capacitação são equivalentes. Lei 5.707/2006

Leia mais

FUNDAMENTOS DO COMPORTAMENTO EM GRUPO

FUNDAMENTOS DO COMPORTAMENTO EM GRUPO PARTE III O GRUPO CAPÍTULO 8 FUNDAMENTOS DO COMPORTAMENTO EM GRUPO Prof. Germano G. Reis germanoglufkereis@yahoo.com.br Prof. Luciel H. de Oliveira luciel@uol.com.br 2006 by Pearson Education OBJETIVOS

Leia mais

GLOSSÁRIO. Atividade: ação, em geral repetitiva, que permite gerar um determinado produto (bens e serviços), estendendo-se por tempo indeterminado.

GLOSSÁRIO. Atividade: ação, em geral repetitiva, que permite gerar um determinado produto (bens e serviços), estendendo-se por tempo indeterminado. GLOSSÁRIO Accountability: obrigação de prestar contas. Responsabilização. Envolve não apenas a transparência dos processos como também a definição de responsabilidades e identificação dos responsáveis.

Leia mais

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL São manifestações emergentes no contexto das organizações, indicando os controles, o processo decisório e os esquemas técnicoadministrativos assumidos num dado momento organizacional. Clima Organizacional

Leia mais

COMPETÊNCIAS E COMPORTAMENTO DOS LÍDERES NO CENÁRIO ATUAL

COMPETÊNCIAS E COMPORTAMENTO DOS LÍDERES NO CENÁRIO ATUAL COMPETÊNCIAS E COMPORTAMENTO DOS LÍDERES NO CENÁRIO ATUAL 1.Osnei FranciscoAlves 2. Jéssica Barros 1. Professor das Faculdades Integradas Santa Cruz. Administrador, MBA Executivo em Gestão de Pessoas e

Leia mais

MOTIVAÇÃO: A MOLA PROPULSORA DA GESTÃO DE PESSOAS RESUMO

MOTIVAÇÃO: A MOLA PROPULSORA DA GESTÃO DE PESSOAS RESUMO MOTIVAÇÃO: A MOLA PROPULSORA DA GESTÃO DE PESSOAS RESUMO Considerando que o ser humano é formado por características de personalidade únicas e complexas, o seu comportamento no trabalho e em outros lugares,

Leia mais

Avaliação de Desempenho

Avaliação de Desempenho Avaliação de Desempenho Desempenho Humano Ato de executar uma meta, vinculada às condições de QUERER FAZER e SABER FAZER, possibilitando realizações com eficiência e eficácia. Avaliação de Desempenho Instrumento

Leia mais

A ESCOLA CLÁSSICA OU ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

A ESCOLA CLÁSSICA OU ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO A ESCOLA CLÁSSICA OU ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 1. INTRODUÇÃO As origens da Abordagem Clássica da Administração remontam às conseqüências geradas pela Revolução Industrial e que poderiam ser resumidas

Leia mais

Curso Superior de Tecnologia: Redes de Computadores. Disciplina: Dinâmica nas Organizações. Prof.: Fernando Hadad Zaidan. Unidade 2.

Curso Superior de Tecnologia: Redes de Computadores. Disciplina: Dinâmica nas Organizações. Prof.: Fernando Hadad Zaidan. Unidade 2. Faculdade INED Curso Superior de Tecnologia: Redes de Computadores Disciplina: Dinâmica nas Organizações Prof.: Fernando Hadad Zaidan Unidade 2.4 2 ETAPAS DO DESENVOLVIMENTO DA TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO

Leia mais

Curso Superior de Tecnologia: Redes de Computadores. Disciplina: Dinâmica nas Organizações. Prof.: Fernando Hadad Zaidan

Curso Superior de Tecnologia: Redes de Computadores. Disciplina: Dinâmica nas Organizações. Prof.: Fernando Hadad Zaidan Faculdade INED Curso Superior de Tecnologia: Redes de Computadores Unidade 2.4 2 ETAPAS DO DESENVOLVIMENTO DA TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO 2.4 Abordagem das Disciplina: Dinâmica nas Organizações Prof.: Fernando

Leia mais

ESTUDO DE CASO: AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COMO FERRAMENTA ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

ESTUDO DE CASO: AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COMO FERRAMENTA ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS RINGA MANAGEMENT ESTUDO DE CASO: AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COMO FERRAMENTA ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS ESTUDO DE CASO: AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COMO FERRAMENTA ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS RESUMO Aline

Leia mais

Sárgom Ceranto Marketing e Soluções Corporativas comercial@trecsson.com.br

Sárgom Ceranto Marketing e Soluções Corporativas comercial@trecsson.com.br PREZADO (A) SENHOR (A) Agradecemos seu interesse em nossos programas de ensino e lhe cumprimentamos pela iniciativa de buscar o seu aperfeiçoamento profissional. Você está recebendo o programa do curso

Leia mais

Perfil de estilos de personalidade

Perfil de estilos de personalidade Relatório confidencial de Maria D. Apresentando Estilos de venda Administrador: Juan P., (Sample) de conclusão do teste: 2014 Versão do teste: Perfil de estilos de personalidade caracterizando estilos

Leia mais

MBA Gestão de Negócios e Pessoas

MBA Gestão de Negócios e Pessoas PROJETO PEDAGÓGICO CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU Nome do Curso MBA Gestão de Negócios e Pessoas Área de Conhecimento Ciências Sociais Aplicadas Nome do Coordenador do Curso e Breve Currículo: Prof.

Leia mais

RETORNO EM EDUCAÇÃO CORPORATIVA DEVE SER MENSURADO

RETORNO EM EDUCAÇÃO CORPORATIVA DEVE SER MENSURADO RETORNO EM EDUCAÇÃO CORPORATIVA DEVE SER MENSURADO Apesar de as empresas brasileiras estarem despertando para o valor das ações de educação corporativa em prol dos seus negócios, muitos gestores ainda

Leia mais

LIDERANÇA. Gestão de Recursos Humanos Desenvolvimento Gerencial - Aula 8 Prof. Rafael Roesler

LIDERANÇA. Gestão de Recursos Humanos Desenvolvimento Gerencial - Aula 8 Prof. Rafael Roesler LIDERANÇA Gestão de Recursos Humanos Desenvolvimento Gerencial - Aula 8 Prof. Rafael Roesler Sumário Introdução Conceito de liderança Primeiras teorias Abordagens contemporâneas Desafios à liderança Gênero

Leia mais

DESEMPENHO 1 INTRODUÇÃO

DESEMPENHO 1 INTRODUÇÃO DESEMPENHO 1 INTRODUÇÃO Esta pesquisa tem como objetivo abordar o tema voltado para a avaliação do desempenho humano com os seguintes modelos: escalas gráficas, escolha forçada, pesquisa de campo, métodos

Leia mais

TEORIA DOS DOIS FATORES: UM ESTUDO SOBRE A MOTIVAÇÃO NO TRABALHO DAS DEMONSTRADORAS INSERIDAS NAS PERFUMARIAS DA CAPITAL DE SÃO PAULO

TEORIA DOS DOIS FATORES: UM ESTUDO SOBRE A MOTIVAÇÃO NO TRABALHO DAS DEMONSTRADORAS INSERIDAS NAS PERFUMARIAS DA CAPITAL DE SÃO PAULO XXVIENANGRAD TEORIA DOS DOIS FATORES: UM ESTUDO SOBRE A MOTIVAÇÃO NO TRABALHO DAS DEMONSTRADORAS INSERIDAS NAS PERFUMARIAS DA CAPITAL DE SÃO PAULO PAULO ROBERTO VIDIGAL ANDRE LUIZ RAMOS RODRIGO CONCEIÇÃO

Leia mais

FOZ$DO$IGUAÇU,$2015$!

FOZ$DO$IGUAÇU,$2015$! FOZDOIGUAÇU,2015 XXVIENANGRAD A CONTRIBUIÇÃO DOS FATORES MOTIVACIONAIS PARA O SUCESSO DAS ORGANIZAÇÕES ANDREA FERREIRA DA COSTA rafaela modolo de pinho EDINALVA DELL ARMI MAROTTO ACONTRIBUIÇÃODOSFATORESMOTIVACIONAISPARAOSUCESSODASORGANIZAÇÕES

Leia mais

PESQUISA DO CLIMA ORGANIZACIONAL EM UMA EMPRESA DE MÁRMORES E GRANITOS DO MUNICÍPIO DE COLIDER - MT.

PESQUISA DO CLIMA ORGANIZACIONAL EM UMA EMPRESA DE MÁRMORES E GRANITOS DO MUNICÍPIO DE COLIDER - MT. PESQUISA DO CLIMA ORGANIZACIONAL EM UMA EMPRESA DE MÁRMORES E GRANITOS DO MUNICÍPIO DE COLIDER - MT. 1 NATÁLIA SALVADEGO, 2 FRANCIANNE BARONI ZANDONADI 1 Bacharel em Engenheira Florestal (UNEMAT) e Estudante

Leia mais

PROGRAMA DE INCENTIVOS

PROGRAMA DE INCENTIVOS PROGRAMA DE INCENTIVOS - Recompensas e Punições - Novos Métodos em Remuneração - Remuneração Variável - Plano de Bonificação Anual - Distribuição de Ações da Empresa aos Funcionários - Opção de Compra

Leia mais

Qualidade de Vida no Trabalho e Satisfação: um Estudo de Caso no Setor de Transporte Coletivo Urbano

Qualidade de Vida no Trabalho e Satisfação: um Estudo de Caso no Setor de Transporte Coletivo Urbano Qualidade de Vida no Trabalho e Satisfação: um Estudo de Caso no Setor de Transporte Coletivo Urbano Renata Edvânia Costa Gouveia UFCG renata_gouveia@hotmail.com Kliver Lamarthine Alves Confessor UFPB

Leia mais

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS: BRANDI, Vanessa da Silva Pires¹ NUNES, Ruth Vieira²

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS: BRANDI, Vanessa da Silva Pires¹ NUNES, Ruth Vieira² GESTÃO POR COMPETÊNCIAS: UM ESTUDO SOBRE UM MELHOR APROVEITAMENTO DO GESTOR NA ORGANIZAÇÃO BRANDI, Vanessa da Silva Pires¹ NUNES, Ruth Vieira² RESUMO O mundo tem passado por constantes mudanças, que têm

Leia mais

2.1 ESTRUTURAÇÃO DA FORÇA DE VENDAS

2.1 ESTRUTURAÇÃO DA FORÇA DE VENDAS 2.1 ESTRUTURAÇÃO DA FORÇA DE VENDAS Para Cobra (1994, p.46) a estruturação da força de vendas divide-se em quatro funções da administração: planejamento, organização, direção e controle. Abaixo segue os

Leia mais

AUTOR(ES): ALTIERES FRANCISCO MOLINA SECAFIN, DREISON NIHI, EDUARDO VINICIUS PONDIAN DE OLIVEIRA

AUTOR(ES): ALTIERES FRANCISCO MOLINA SECAFIN, DREISON NIHI, EDUARDO VINICIUS PONDIAN DE OLIVEIRA TÍTULO: O USO DA SIMULAÇÃO EMPRESARIAL NOS CURSOS DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO: UMA ANÁLISE SOB A PERSPECTIVA DOS ALUNOS JÁ FORMADOS CATEGORIA: CONCLUÍDO ÁREA: CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS SUBÁREA: ADMINISTRAÇÃO

Leia mais

MOTIVAÇÃO OU INCENTIVO: PARADIGMAS ORGANIZACIONAIS

MOTIVAÇÃO OU INCENTIVO: PARADIGMAS ORGANIZACIONAIS MOTIVAÇÃO OU INCENTIVO: PARADIGMAS ORGANIZACIONAIS Jovita Mercedes Hojas Baenas UNESP Carlos Alberto Zulian FAAG RESUMO O presente trabalho consta de uma breve revisão sobre o tema motivação e incentivo,

Leia mais

Escola de Engenharia

Escola de Engenharia Unidade Universitária: Curso: Engenharia de Produção Disciplina: Gestão em Recursos Humanos Professor(es): Roberto Pallesi Carga horária: 4hs/aula por semana Escola de Engenharia DRT: 1140127 Código da

Leia mais

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA MARIA CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E HUMANAS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO. Gestão de Conflitos Organizacionais

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA MARIA CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E HUMANAS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO. Gestão de Conflitos Organizacionais UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA MARIA CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E HUMANAS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO Gestão de Conflitos Organizacionais Jefferson Menezes de Oliveira Santa Maria, dezembro de 2006 INTRODUÇÃO

Leia mais

Unidade III GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS. Profa. Ani Torres

Unidade III GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS. Profa. Ani Torres Unidade III GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Profa. Ani Torres Desenvolvendo pessoas O desenvolvimento e a manutenção de pessoas estão relacionados com a evolução das equipes de trabalho e com a

Leia mais

ARTIGOS AÇÕES MOTIVACIONAIS

ARTIGOS AÇÕES MOTIVACIONAIS ARTIGOS AÇÕES MOTIVACIONAIS ÍNDICE em ordem alfabética: Artigo 1 - ENDOMARKETING: UMA FERRAMENTA ESTRATÉGICA PARA DESENVOLVER O COMPROMETIMENTO... pág. 2 Artigo 2 - MOTIVANDO-SE... pág. 4 Artigo 3 - RECURSOS

Leia mais

GESTÃO DAS POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS NOS GOVERNOS ESTADUAIS BRASILEIROS

GESTÃO DAS POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS NOS GOVERNOS ESTADUAIS BRASILEIROS Inter-American Development Bank Banco Interamericano de Desarrollo Banco Interamericano de desenvolvimento Banque interámericaine de développment BR-P1051 Departamento de Países do Cone Sul (CSC) Rascunho

Leia mais

www.odmconsulting.com.br www.odmconsulting.com

www.odmconsulting.com.br www.odmconsulting.com www.odmconsulting.com.br www.odmconsulting.com Quem somos 3 Remuneração e Desempenho 4 Desenvolvimento de Pessoas 5 Engajamento Funcional 6 Desenvolvimento Organizacional 7 Desenvolvimento do RH 8 Treinamento

Leia mais