AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: processo de aplicação em uma Cooperativa Agroindustrial 1

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1 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: processo de aplicação em uma Cooperativa Agroindustrial 1 Fernanda Mendes² Anália Rodrigues³ Resumo: O presente trabalho aborda um dos processos do subsistema da gestão de recursos humanos denominado aplicar pessoas, a Avaliação de Desempenho, com o objetivo tanto de tratar de aspectos referes ao seu conceito, características e benefícios tanto para o avaliado como para a organização que propicia este tipo de ferramenta; como, em um segundo momento, descrever a implantação desta ferramenta em uma Cooperativa Agroindustrial, voltada para o beneficiamento de grãos, Assim, através de encontros individuais e coletivos entre os sujeitos que compõe a equipe de trabalho, suas chefias e o setor de relações humanas da empresa, jogos grupais e a utilização de questionários especialmente desenvolvidos, com o objetivo de fornecer para a organização uma visão mais específica do potencial de cada funcionário, bem como proporcionar aos colaboradores um momento de reflexão sobre seu trabalho junto a seu supervisor direto, recebendo assim, um retorno de como este lhe percebe enquanto profissional: suas potencialidades e os aspectos que ainda podem ser aperfeiçoados desenvolveu-se o projeto piloto de avaliação de desempenho, que pode ser compreendido como satisfatório, independentemente de alguns aspectos observados como passíveis de melhoria. Palavras-chave: desempenho, avaliação, potencial, recursos humanos, cooperativa, agronegócio. Abstract: The present paper addresses the processes of a subsystem of the management of human resources called apply person, Evaluating of Performance, aiming to address both aspects are referring to his concept, features and benefits both the individual and the organization that provides this type of tool; in a second phase, describe the implementation of this tool in an Agro industrial Cooperative, focused on the processing of grains, therefore, through meetings between individual and collective subjects who compose the 1 Artigo apresentado à Especialização do Curso MBA em Rh e Marketing da Faculdade Metodista de Santa Maria/RS-Brasil no ano de ² Psicóloga. Aluna do Curso de MBA em Rh e Marketing da Faculdade Metodista de Santa Maria/RS-Brasil. ³ Psicóloga Especialista em Gestão Inovadora de Pessoas e Equipes, Orientadora do Estudo.

2 team, their leaders and the sector of human relations company, group games and the use of specially developed questionnaires, with the goal of providing a vision for the organization more specifically the potential of each employee, as well as providing employees with a moment of reflection on their work with their direct supervisor, and receiving, a return like this you realize as a professional: their potential and aspects that can still be improved developed the pilot project performance evaluation, which can be understood as satisfactory, regardless of how some aspects observed for improvement. Key words: performance, assessment, potential, Improvement. 1 Introdução Cada vez mais as organizações estão voltando-se para a valorização do ser humano, pois compreenderam que o crescimento organizacional depende dos recursos humanos, assim iniciaram uma busca sistemática por estratégias voltadas para a valorização e gratificação dos funcionários por seu desempenho. Desenvolver pessoas é uma tarefa árdua e que toma tempo. Implica em diagnosticar as competências exigidas pelos cargos e confrontá-las com as de seus ocupantes, suprindo as lacunas existentes através do estabelecimento e acompanhamento de planos de desenvolvimento concisos, específicos, mensuráveis, factíveis, voltados para resultados, com datas definidas e com o coach do líder (Nascimento, Lopes & Argimon, 2005). O coach, de acordo com Araújo (1999), é um relacionamento no qual uma pessoa se compromete a apoiar outra a atingir um determinado resultado: seja ele o de adquirir competências e/ou produzir uma mudança específica. Mas não significa um compromisso apenas com os resultados, mas sim com a pessoa como um todo, seu desenvolvimento e sua realização. Através do processo de Coaching, novas competências surgem, tanto para o coach quanto para seu funcionário. Fica a cargo da pessoa que aplica a avaliação realizar o coach, ou seja, apoiar e incentivar o avaliado a modificar os aspectos que não se enquadram ao seu cargo e às expectativas da organização, bem como ressaltar suas potencialidades. Por isso, é imprescindível que ocorra o coach durante a aplicação da avaliação, pode-se dizer que esta estratégia é responsável em parte pelos bons resultados obtidos e conseqüentemente pela busca e aceitação da Avaliação de Desempenho dentro das organizações. 2

3 Dessa forma, a avaliação de desempenho um instrumento que sempre existiu, mas que estava em desuso retorna tornando-se indispensável às empresas. De acordo com Chiavenato (1999), a avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo e o seu potencial de desenvolvimento futuro. Toda avaliação é um processo para estimular ou julgar o valor, a excelência, as qualidades de alguma pessoa e, sobretudo, a sua contribuição para o negócio da organização. O autor ainda afirma que é um excelente meio através do qual se podem localizar problemas de supervisão e gerência, de integração das pessoas à organização, de adequação da pessoa ao cargo, de localização de possíveis dissonâncias ou carências de treinamento e, conseqüentemente, estabelecer os meios e programas para eliminar ou neutralizar tais problemas. Nessa mesma direção, Chiavenato (1981) afirma que, além dos fatores já citados também podem ser observadas e avaliadas competências como: visão estratégica, planejamento, organização, responsabilidade, acompanhamento, liderança, delegação, tomada de decisão, solução de problemas, iniciativa, proatividade, criatividade e inovação, orientação a resultados, autodesenvolvimento, autoconhecimento, administração de conflitos, capacidade de negociação, flexibilidade e adaptação a mudanças, competências interpessoal e trabalho em equipe, identificar os empregados que possuem qualificação superior à requerida pelo cargo, identificar em que medida os programas de treinamento tem contribuído para a melhoria do desempenho dos empregados, além de fornecer subsídios para definir o perfil requerido dos ocupantes dos cargos, remuneração e promoção, e também para elaboração de planos de ação para o alcance de desempenhos satisfatórios. A avaliação de desempenho é uma atividade essencial à gestão de pessoas, porque dela decorrem conseqüências importantes para a motivação e progressão na carreira dos funcionários. O processo de avaliação pressupõe que o desempenho de uma Unidade/Órgão ou de uma estrutura organizacional depende do desempenho de cada pessoa e da atuação dessa pessoa na equipe. Da avaliação resultam três conseqüências principais: a identificação de 3

4 necessidades de qualificação, a determinação de potencial e a gestão de remuneração do funcionário (Chiavenato, 2002). Por ser tratada como um procedimento de grande importância na gestão de recursos humanos em muitas organizações a avaliação de desempenho pode ser vista por muitos gestores como uma forma de melhorar a produtividade, sendo um meio para desenvolver os recursos humanos da organização. Tendo em vista o exposto acima, a avaliação de desempenho é importante, pois toda pessoa precisa receber retroação a respeito de seu desempenho, para saber como está o desenvolvimento de seu trabalho. Sem essa retroação as pessoas caminham às cegas. Também a organização precisa saber como as pessoas desempenham as suas atividades para ter uma idéia de suas potencialidades (Chiavenato, 1999). Os seres humanos gostam de saber como estão indo. Os administradores têm obrigação para com seu pessoal, conservando-os avisados sobre seu progresso ou falta de progresso no trabalho. Tradicionalmente, as chefias tomavam a atitude Se eu não critico, é porque está indo bem. Isso não é o bastante. É importante aplicar um método formal de avaliação para deixar o funcionário a par de seu desempenho (Chiavenato, 1978). Williams (2005) afirma que sem uma avaliação clara como ponto de referência, as pessoas não conseguem ser produtivas e saber se estão no caminho certo. Procurar ver se quando um funcionário faz um bom trabalho, recebe elogio de seu desempenho e se quando ele faz algo reprovável, é explicado o que está errado ou apenas ele é repreendido. A avaliação ajuda na reflexão das atitudes tomadas com as outras pessoas, pois a falta de feedback, ou o mau uso dele, pode dificultar em muito as relações interpessoais, já que ele tem um papel central na vida das pessoas, regendo seus esforços e estímulos. Nas Avaliações de Desempenho a questão do feedback, ou seja, do funcionário receber de seu superior um retorno de como está se saindo no desempenho de suas atividades permite que ele tenha consciência em que deve melhorar, deixando sob sua responsabilidade a decisão de aprimorar ou 4

5 não o que lhe é solicitado. Isso facilita e de alguma forma torna-se mais justo, pois em uma situação de demissão o funcionário não será pego de surpresa, já estará ciente de que seu trabalho não estava correspondendo às expectativas e exigências de seu cargo. Assim, a Avaliação de Desempenho é um processo de redução da incerteza e, ao mesmo tempo, de busca de consonância. As organizações utilizam diferentes alternativas a respeito de quem deve avaliar o desempenho do funcionário, tais como, a auto-avaliação, o gerente, o indivíduo e o gerente, a equipe de trabalho, a equipe avalia o gerente, o órgão de RH, comissão designada especialmente para avaliar e todos os elementos que mantém alguma interação com o avaliado (Chiavenato, 1999). Por isso, a Avaliação de Desempenho não pode ser vista como uma fita métrica, mas como instrumento valioso de gestão empresarial e de pessoas. Em que é preciso romper as amarras, superar os desafios e tirar o máximo proveito dessa ferramenta administrativa fundamental. Infelizmente, na maioria dos processos de Avaliação de Desempenho os avaliadores tendem a acentuar mais as características da personalidade do que os resultados objetivos produzidos pelo avaliado. A má avaliação decorre do mau avaliador. (Siqueira, 2002). Nesta mesma direção Marras (2000), diz que o programa de Avaliação de Desempenho é controvertido no que tange ao atingimento do seu real objetivo pela subjetividade que naturalmente apresenta no seu processo avaliativo. Com isso, o papel do avaliador é essencial para neutralizar seus efeitos negativos, pois ele deve avaliar com imparcialidade, ter o domínio do conhecimento de todas as armadilhas e técnicas envolvidas num processo avaliativo, focar no objetivo e escolher a metodologia adequada para a aplicação da avaliação. Bergamini (1971) faz uma síntese do que representa a Avaliação de Desempenho quando diz que: É um processo que atinge a empresa como um todo e vai apresentar vantagens em todos os seus níveis, quando feita evidentemente dentro da técnica e utilizada para fins administrativamente adequados. Não se trata de uma simples distribuição de questionários entre supervisores, bem como o sistema não se esgota quando de sua leitura superficial por parte dos 5

6 encarregados de pessoal e administradores. A avaliação pressupõe cuidados específicos em sua preparação, efetuação e interpretação. A partir do exposto, pode-se concluir que a Avaliação de Desempenho, desde que adequadamente adaptada às particularidades e cultura das pessoas e da organização demonstra-se eficiente como método tanto de mensuração de desempenho como de feedback individual; desta forma, foi a sistemática escolhida para suprir tais carências na Cooperativa Agroindustrial de Alegrete. O Centro Comercial serviu como unidade piloto do projeto de avaliação desempenhado pelo setor de RH. A CAAL- Cooperativa Agroindustrial de Alegrete Ltda que tem sua sede situada à fronteira oeste, no estado do Rio Grande do Sul, próximo á Argentina e Uruguai, está no cenário nacional como a mais importante cooperativa de arroz irrigado do Brasil. A cooperativa surgiu da iniciativa de um pequeno grupo de produtores arrozeiros na década de 40, atualmente soma-se 712 associados. Sua preocupação sempre esteve voltada para a melhoria da qualidade de vida de seus associados e no fortalecimento econômico da região onde atua. Com foco na sustentabilidade à atividade agrícola, através da difusão de alternativas, introdução de novas tecnologias e diversificação de negócios que inclui a comercialização de bens de produção, insumos e prestação de serviços. A CAAL faz com que a sua presença na região estabeleça referências de preços ao mercado. Em 1981, a cooperativa criou seu primeiro Supermercado e a partir deste surgiram mais duas lojas, um Centro Comercial, um serviço de buffet, um ponto de comercialização de insumos, uma indústria de ração animal, um atacado, uma loja de produtos veterinários, uma fábrica de charque e a mais recente conquista: uma praça de alimentação. Toda esta diversidade de negócios emprega mais de 800 funcionários. Enquanto indústria de beneficiamento, a CAAL recebe aproximadamente 70% da produção de grãos do município. Com uma estrutura administrativa moderna, é a maior empresa de Alegrete, respondendo por aproximadamente 32% da arrecadação de tributos municipais. Assim, o projeto de Avaliações de Desempenho da CAAL teve início no Centro Comercial, uma unidade comercial localizada no centro da cidade que 6

7 conta com os seguintes setores: veterinária, peças, material elétrico e hidráulico, tintas e pneus. O Centro Comercial serviu como piloto neste projeto por estar localizado próximo ao departamento de RH, bem como por se tratar de um dos negócios com menor número de funcionários e rotatividade. Esta avaliação teve como objetivo analisar o desenvolvimento dos funcionários, a fim de promover seu crescimento pessoal e profissional, visando medir a competência do funcionário no exercício do cargo, durante certo período de tempo. A avaliação permite à organização ficar a par de dados e informações sobre o desempenho de seus funcionários e com isso poder criar ações no sentido de melhorar a organização, mas também no que se refere ao funcionário a avaliação permite que ele saiba o que seu orientador pensa sobre seu desempenho, no que ele precisa melhorar e principalmente no que ele já vem obtendo um bom desempenho. Inicialmente, será abordada a metodologia acrescida da especificação dos participantes do processo. Após, os resultados, ou seja, os efeitos gerados pelo método e por fim e em anexo o modelo de questionário utilizado na aplicação da Avaliação de Desempenho desta Cooperativa Agroindustrial. 2 Metodologia Existe uma variedade de métodos para avaliar o desempenho humano. A avaliação de pessoas exige critérios de eqüidade e de justiça e ao mesmo tempo precisa servir como estímulo. Pode-se citar alguns dos métodos tradicionais: Escalas gráficas, Escolha forçada, Pesquisa de campo, Método dos incidentes críticos e Listas de verificação. Atualmente, existe um novo método de avaliação, a Avaliação participativa por objetivos (APPO), a qual foi aplicada nesta Cooperativa Agroindustrial que consiste em um sistema que adota uma técnica de intenso relacionamento e de visão proativa. Pontes (1996) descreve a Avaliação participativa por objetivos (APPO) como sendo o estabelecimento entre orientador e funcionário de metas e prioridades comuns à organização e ao indivíduo, o que acaba por delimitar a área de responsabilidade de cada funcionário, em termos do resultado total da 7

8 organização. Na APPO os objetivos são definidos como alvos que os indivíduos ou as organizações procuram alcançar em um determinado período. A APPO como é chamada é democrática, participativa, envolvente, motivadora e segue seis etapas: Formulação de objetivos consensuais; Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados; Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e meios necessários para o alcance dos objetivos; Desempenho; Constante monitoração dos resultados e comparação com os objetivos formulados; Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta (Chiavenato, 2004). A avaliação de Desempenho dentro da Cooperativa seguiu estes passos, ou seja, superior e funcionário se reuniram, responderam juntos ao questionário e formularam também de forma conjunta os objetivos que desejam chegar. A ação individual do superior foi de proporcionar apoio, direção, orientação e recursos, enquanto que a ação individual do funcionário consta em desempenhar as tarefas estabelecidas e juntos chegaram ao objetivo da Avaliação que é de um trabalho conjunto para buscar alcançar objetivos e reciclar processos de avaliação que já aviam ocorrido dentro da Cooperativa. Esse tipo de Avaliação de Desempenho pensa mais no futuro não se detendo muito em acontecimentos passados. Ou melhor, está mais voltada para o planejamento do desempenho futuro do que para o julgamento do desempenho passado. E não fica somente nisso: procura orientar o desempenho para fins e objetivos previamente negociados e fixados cercá-lo de todos os recursos necessários para a sua adequação e consecução. Tudo para assegurar um desempenho conforme as necessidades da organização e os objetivos de carreira do avaliado (Chiavenato, 2004). O fato das metas serem estabelecidas em conjunto por orientador e funcionário, fez da APO a melhor opção de instrumento a ser aplicado nesta Cooperativa Agroindustrial, pois a participação do funcionário na elaboração das metas proporciona um maior comprometimento com os resultados, bem como ocorre a descentralização das decisões demonstrando que o funcionário é parte essencial para a obtenção dos resultados desejados pelo todo. Após a escolha do tipo de Avaliação a ser aplicada buscou-se encontrar o melhor método a ser utilizado, o qual se compreendeu como sendo o 8

9 questionário, contendo 10 questões objetivas a serem respondidas por orientador e funcionário juntos. Inicialmente reuniram-se todos os encarregados, a fim de explicar a avaliação: seus objetivos e forma de aplicação; posteriormente cada encarregado avaliou de forma individual os funcionários de sua equipe. No questionário consta um campo para o avaliado inserir um plano de ação, ou seja, as ações acordadas entre orientador e funcionário para que este último melhore seu desempenho até a próxima avaliação. Consta também um espaço destinado a observações que podem ser feitas tanto pelo orientador quanto pelo funcionário avaliado. Esses dados também servirão como subsídios para o processo de avaliação de desempenho. Por se tratar de uma avaliação que visou inicialmente aproximar funcionários, superiores e permitindo que o primeiro tenha uma idéia de como está se saindo no desempenho de seu trabalho, e com isso ficar consciente de suas potencialidades e aspectos que ainda podem ser aperfeiçoados, esta avaliação pode ser classificada como Qualitativa. De acordo com Marras (2000) quando os parâmetros de exigência e atingimento da relação metaresultado não estão determinados em termos numéricos, mas, sim, por propriedades ou valores que, uma vez alcançados, definem a aceitação daquilo que foi pré-fixado os resultados a serem avaliados estão expressos na forma Qualitativa. Assim, os resultados podem ser obtidos na hora da aplicação do questionário através do feedback dado pelo orientador ao funcionário e funcionário ao orientador. 2.1 Amostra Participaram deste processo trinta e sete funcionários, com idades entre dezessete e cinqüenta e seis anos, sendo cinco do sexo feminino e trinta e dois do sexo masculino. A escolaridade varia do ensino médio incompleto a pósgraduação. No que se refere à remuneração destes funcionários, esta está entre R$ 380,00 e R$ 3.028,00 e a faixa salarial média fica em torno de R$ 829,18. O tempo de empresa encontrado nesta amostra foi de três meses a vinte e um anos. 9

10 3 Resultados e Conclusões O fato da Avaliação não ser mensurada em números permitiu que os funcionários participassem efetivamente do processo de avaliação, pois tiveram a oportunidade de discutir suas potencialidades e deficiências e até mesmo argumentar sobre os posicionamentos de seus orientadores. Observou-se que essa estratégia trouxe uma diminuição da ansiedade, um maior comprometimento e até mesmo uma maior credibilidade por parte dos avaliados com o processo de Avaliação de Desempenho. De acordo com Fontes (1975) é importante que o empregado tome conhecimento da sua avaliação. Pois assim, ele poderá corrigir os pontos fracos ou modificar as suas qualidades negativas. Se a avaliação do desempenho é uma responsabilidade de linha e se o maior interessado nela é o próprio funcionário, uma alternativa interessante é a aproximação das duas partes. O envolvimento do indivíduo e de seu superior na avaliação é uma tendência muito forte. Nessa alternativa, o superior funciona como o elemento de guia e orientação, enquanto o funcionário avalia o sei desempenho em função da retroação fornecida pelo superior. O superior fornece todos os recursos para o funcionário, orientação, treinamento, aconselhamento, informação, equipamento, metal e objetivos a alcançar, e cobra resultados, enquanto o funcionário fornece o desempenho e resultados e cobra recursos do superior. Observa-se assim, um intercâmbio no qual cada um contribui com algo para a obtenção de resultados. (Chiavenato, 2004). Durante os jogos de grupo desenvolvidos pelo RH ao final do processo pode-se avaliar que os resultados alcançados com este projeto piloto foram satisfatórios tanto para a Gerência como para os funcionários desta unidade. Espera-se que outras unidades possam se beneficiar deste projeto como mais um recurso para proporcionar momentos de comunicação e motivação entre funcionários e lideranças. Os jogos permitem que as pessoas revelem as facetas de seu caráter que normalmente não exibem por recear sanções. Devido ao ambiente permissivo, as vivencias são espontâneas e surgem comportamentos assertivos ou não-acertivos, trabalhados por meio de análise posterior ao jogo. As conclusões servem de base para reformulações ou reforço de atitudes e 10

11 comportamentos. Por meio dos jogos as pessoas exercitam habilidades necessárias ao seu desenvolvimento integral. Após a aplicação a avaliação ficou a cargo do Setor de Recursos Humanos, o qual analisou o questionário e o manteve em lugar fechado com o máximo de sigilo. Por se tratar de uma empresa de grande porte, a CAAL possui um RH ativo que se responsabiliza por todo processo, desde a formulação do questionário até o seu armazenamento. Assim, pretende-se aplicar a Avaliação de Desempenho nesta Cooperativa com intervalos de um ano e meio, pois se entende que há a necessidade de um espaço de tempo para que as pessoas possam se habituar às mudanças necessárias e atingirem as metas traçadas na avaliação. Quando for aplicada novamente a Avaliação de Desempenho, será possível uma comparação entre as avaliações e com isso serão obtidos dados relativos à evolução do quadro funcional, ou seja, se determinado funcionário cumpriu o plano de ação que elaborou em conjunto com seu orientador ou não. Referências ARAÚJO, A. Coach: Um Parceiro para o Seu Sucesso. São Paulo: Gente, BERGAMINI, C. Avaliação de Desempenho. São Paulo: Atlas, CHIAVENATO, I. Administração através das pessoas. Rio de Janeiro: Biblioteca do Exército, CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas-O novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de janeiro: Campus, CHIAVENATO, I. Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, GRAMIGNA, M. Jogos de Empresa. São Paulo: Makron Boocks,1993. MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. Futura,

12 NASCIMENTO, R. LOPES, R., & ARGIMON, I. Avaliação de desempenho nas organizações. Retirado em: no World Wide Web: PONTES, R. Avaliação de Desempenho-Nova Abordagem. São Paulo: Ltr, SIQUEIRA, W. Avaliação de Desempenho: Como Romper e Superar Modelos Ultrapassados. São Paulo: Reichmann & Affonso, WILLIAMS, R. Preciso Saber se Estou Indo Bem! Rio de Janeiro: Sextante,

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