UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES INSTITUTO A VEZ DO MESTRE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

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1 UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES INSTITUTO A VEZ DO MESTRE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO Fernanda Silva de Sousa Rio de Janeiro

2 UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES INSTITUTO A VEZ DO MESTRE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO ORIENTADORA: Ana Cristina Guimarães Rio de Janeiro

3 RESUMO O presente trabalho tem como objetivo o estudo da problemática ligada a Avaliação do Desempenho. Encontra-se estruturado em várias temáticas, tais como: a Gestão por Competências, a Remuneração,os Métodos de Avaliação de Cargos e Salários, a Responsabilidade pela Avaliação do Desempenho, entre outros. O assunto em estudo passou por uma análise descritiva através da realização de pesquisas, na qual se preocupou saber se os funcionários e a chefia seguem os requisitos de uma avaliação de desempenho e em que nível as organizações garantem condições pessoais e materiais de trabalho capazes de influenciar o nível de desempenho, de motivação e consequentemente de produtividade dos funcionários. Para a maioria dos funcionários, a existência desses fatores exerce muita influência e motivação no trabalho, daí serem necessárias regras e procedimentos em matéria de desempenho. Palavras-chaves: Avaliação, Desempenho, Competência, Motivação. 3

4 METODOLOGIA A metodologia adotada neste trabalho foram vários livros acadêmicos e artigos especializados. Através do vários livros consultados procurou-se encontrar uma maneira de sintetizá-los numa obra que tivesse o caráter de objetividade e riqueza de dados, que pudessem ajudar no entendimento da avaliação do desempenho do indivíduo através da sua atividade produtiva nas organizações. 4

5 SUMÁRIO Introdução Capítulo 1 Avaliação do Desempenho Gestão por Competências Competências Organizacionais Competências Individuais Modelos de Gestão por Competência Remuneração Métodos de Avaliação de Cargos e Salários Vantagens e Desvantagens da Remuneração Fixa e Variável Capítulo 2 Responsabilidade pela Avaliação do Desempenho Métodos Tradicionais de Avaliação do Desempenho Avaliações 360 Graus Avaliação Participativa por Objetivos (APPO) Capítulo 3 Aplicações e Propósitos da Avaliação do Desempenho A importância da Estruturação de Cargos na Avaliação do Desempenho Conclusão

6 INTRODUÇÃO Ao longo do tempo, a gestão de pessoas foi se preocupando com as atividades, habilidades e conhecimentos dos funcionários e direcionando as pessoas a contribuir para o sucesso do empreendimento e para aumentar o nível de satisfação das pessoas. O tema Avaliação do Desempenho refere-se ao processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa e sua contribuição para o desenvolvimento da organização. Conforme Chiavenato a avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. Quando se refere a gestão por competências ela pode ser dividida em competências organizacionais e individuais com foco nos objetivos e nas etapas para implementação. Além disso, os métodos de avaliação de cargos e salários, os planos de remuneração e as vantagens e desvantagens da remuneração fixa e variável desempenham indicadores relacionados tanto ao resultado do trabalho como ao comportamento ou processo utilizado para alcançá-lo. Remunerar as pessoas pelos resultados alcançados significa recompensar financeiramente todos os colaboradores ligados diretamente aos objetivos da empresa como a obtenção de lucro. A avaliação do desempenho visa melhorar a performance dos funcionários, entretanto, ela consegue ser mais efetiva nos níveis operacionais. Consequentemente existem vários instrumentos de avaliação, porém deve-se escolher aquele que apresenta a melhor proposta tanto na inovação do processo quanto nos conceitos, a fim de atender as expectativas tanto da empresa quanto do funcionário. 6

7 Cabe a organização lembrar que a estruturação de cargos é fundamental para a avaliação do desempenho. Contudo, os cargos não são estáveis nem estáticos ou definitivos, estão em constante evolução para se adaptarem às contínuas transformações que envolvem a organização. Tema Avaliação do Desempenho Humano. Título Mensuração do Desempenho Humano nas Organizações. Problemática É possível avaliar o desempenho do indivíduo através da sua atividade produtiva nas organizações? Justificativa A avaliação do desempenho é um tema constante e corriqueiro em nossas vidas particulares. E nas organizações não é diferente, é necessário avaliar desempenhos distintos como técnico, financeiro, operacional, individual dos funcionários. Segundo Chiavenato (2005, p.223) a avaliação do desempenho é o processo que mede o desempenho do funcionário. O desempenho do funcionário é o grau em que ele alcança os requisitos do seu trabalho. Sendo assim avaliação do desempenho é um aspecto fundamental para que a organização seja bem sucedida. Objetivo Geral Destacar uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, em função das atividades que elas desempenham. Objetivo Específico Esclarecer como a mensuração dos resultados pode ser alcançada por meio do potencial e desenvolvimento de cada pessoa. 7

8 Ressaltar fatores condicionantes que influencia de forma poderosa pessoas e situações dentro da organização. Hipótese A avaliação deve cobrir não somente o desempenho dentro do cargo ocupado, como também o alcance de metas e objetivos. A avaliação deve concentrar-se numa análise objetiva do desempenho. Sendo assim a avaliação do desempenho deve ser utilizada para melhorar a produtividade do indivíduo dentro da organização. Delimitação O estudo da pesquisa será pautado em livros acadêmicos e artigos especializados. 8

9 CAPÍTULO 1 AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO Para Chiavenato (2004, p.223) o tema avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. A ênfase da avaliação do desempenho está em um questionário que contém as principais competências de uma empresa e os itens pelas quais as pessoas serão avaliadas. A meta principal da avaliação do desempenho é medir o desempenho do colaborador no exercício de seu cargo em um período de tempo determinado. Nota-se que avaliação do desempenho ao longo do século XX, passou por vários processos de transformações. Evoluiu de um modelo de avaliação de mão única onde o chefe avaliava os pontos fortes e fracos do seu subordinado para diversos modelos, como a avaliação bilateral onde o chefe e o subordinado discutem juntos o desempenho do subordinado, e atualmente, a avaliação 360 Graus, visa a utilização de vários formas, ou seja, a avaliação do empregado por clientes, pares, chefe e subordinados. Para várias empresas avaliar significa amarrar a performance individual com seus objetivos que estão focados na lucratividade, qualidade de produtos e serviços, satisfação dos clientes e funcionários e habilidade para manter pessoas-chave na organização. 9

10 Conforme Chiavenato (2004, p.223) existem seis questões essenciais na avaliação do desempenho: 1- Por que avaliar o desempenho? 2- Qual o desempenho que deve ser avaliado? 3- Como avaliar o desempenho? 4- Quem deve fazer a avaliação do desempenho? 5- Quando avaliar o desempenho? 6- Como comunicar a avaliação do desempenho? A avaliação do desempenho é um processo que ajudar ou estimar o valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa e sua contribuição para o desenvolvimento da organização. Deve-se proporciona um julgamento sistemático para fundamentar aumentos salariais,promoções, transferências e muitas vezes, demissões de funcionários. (BERNARDES,2009,p.165). Portanto, a avaliação do desempenho antes de tudo deve servir para informar ao funcionário sobre o seu desempenho, sugerindo mudanças em seu comportamento e permitindo que o subordinado esteja ciente do que seu chefe pensa a seu respeito. Isto significa que a avaliação de desempenho contribui não só para o crescimento profissional como também para sua carreira Gestão por Competências Cessa tudo o que a Musa antiga canta. Que outro valor mais alto se levanta. Luís de Camões Rabaglio (2008,p.102), afirma que a Gestão por Competências serve para fornecer todas as ferramentas necessárias para organizar os Recursos Humanos, tendo o perfil certo no lugar certo e investir no desenvolvimento de competências necessárias para atingir os resultados esperados de cada colaborador. 10

11 A Gestão por Competências está relacionada com atitudes revelam o alto desempenho específico ao longo de uma carreira profissional ou no contexto de uma organização. Uma Gestão por Competências requer os seguintes subsistemas: Mapeamento do Perfil de Competências Organizacionais. Mapeamento e Mensuração do Perfil de Competências de Cargos e Funções. Seleção por Competências. Avaliação por Competências. Treinamento e Desenvolvimento de Competências. Avaliação de Eficácia das Competências a serem desenvolvidas. Remuneração por Competências. Gestão por Competências trata-se de uma prática estratégica que tem como objetivo melhorar o desempenho global da organização por meio do incentivo do desempenho individual dos funcionários.(vilas BOAS e ANDRADE, 2009,p.183) Competências Organizacionais É evidente que são os funcionários os grandes influenciadores do desempenho de uma organização. É a competência de cada funcionário aliada a outros recursos empresariais que dará sustentação à competência organizacional. Uma Gestão por Competências ajuda a organização a identificar o potencial do funcionário e possibilita recompensá-lo com elementos para a motivação e incentivá-lo a criatividade. 11

12 As Competências Organizacionais têm como indicadores: missão, visão, valores, estratégias, princípios, filosofias, objetivos etc. Ao longo do tempo, com as várias mudanças ocorridas, as organizações perceberam que para se colocar no mercado deveriam aliar os recursos na forma de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos, gerenciais e valores que uma organização possui. Com isso, fica difícil que os seus concorrentes imitem suas competências. Esses recursos são únicos da empresa e geram valor distintivo percebido pelos clientes. De acordo com Vilas Boas e Andrade ( 2009, p. 184) em outra perspectiva, pode ser trabalhar com quatro tipos de competências: Diferenciais Está relacionada com a missão da empresa. É ela que estabelece a vantagem competitiva e também auxiliam a empresa a alcançar seus resultados. Essenciais É a que deve ser percebida pelos clientes e é a mais importante para o sucesso do negócio. Básicas Tem que ser percebidas no ambiente interno e são as necessárias para manter a organização funcionando. Terceirizáveis Não estão ligadas a atividade-fim da organização e podem ser repassadas a outras pessoas com maior competências. Segundo Zarifian (1996,p.85) sustenta que não se deve desconsiderar a dimensão da equipe no processo produtivo e sugere que uma competência pode ser atribuída tanto a um indivíduo quanto a um grupo de trabalho Competências Individuais As Competências Individuais não se limita a estoque de conhecimentos teóricos e empíricos detido pelo indivíduo e sim pelas características que o funcionário deve possuir para ajudar a organização a atingir seus objetivos. 12

13 Falar em competências individuais é falar no conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes do indivíduo quando envolve um diferencial competitivo para a empresa. Atualmente, entre as empresas é comum ouvir falar em CHA para designar o conjunto dos conhecimentos, habilidades e atitudes. Analisando as três características durante o desempenho de um profissional elas irão mostrar os impactos negativos e positivos para a organização, conforme ilustra a figura 1: De acordo com VILAS BOAS, do ponto de vista operacional, a competência é a capacidade de atingir os resultados desejados, no menor tempo e com a menor utilização de recursos, que podem ser de qualquer tipo: financeiros, humanos, ambientais etc. enquanto que do ponto de Autores como Vilas Boas (2009,p.179), do ponto de vista operacional, a competência é a capacidade de atingir os resultados desejados, no menor tempo e com a menor utilização de recursos, que podem ser de qualquer tipo: financeiros, humanos, ambientais etc. enquanto quedo ponto de vista humano, a competência ganha outra avaliação, que considera variáveis sobre as quais 13

14 podemos ter ingerência direta através de investimentos pessoais,em conhecimento, habilidade e atitude. Com isso, o significado de competência fica atrelado aos verbos como: Saber agir Mobilizar recursos Integrar saberes múltiplo Saber comunicar Saber aprender Saber engajar-se e comprometer-se Saber assumir responsabilidades Ter visão estratégica As exigências da área de competências individuais, hoje, são grandes e desafiadoras, mas devem ter a preocupação de proporcionar aos funcionários, uma avaliação mais humanizada, com foco em resultados positivos tanto para as organizações quanto para os funcionários Modelos de Gestão por Competência A Gestão por Competência é uma das áreas que mais tem sofrido mudanças e transformações nestes últimos anos. Ela surge como um programa que se instala nas organizações e obedece a uma sequência de passos. O objetivo central deste programa é adaptar os diversos modelos às necessidades de cada organização. No entanto, a tendência que hoje se verifica é que em muitos casos, os programas são transformados em softwares de avaliação e gestão, com a finalidade de facilitar a coleta dos dados e posteriormente sua análise, oferecendo feedback constante para os gestores e funcionários. A base dos modelos de gestão por competências está nos atributos das competências. Os atributos, composto de quatro fatores 14

15 interconectados, mostram que não adianta o indivíduo ter conhecimento, habilidade e senso de oportunidade se ele não tiver vontade de agir e de usar as suas competências.(vilas BOAS e ANDRADE, 2009,P.191). 1- ter conhecimento, know-how e expertises; 2- ter habilidade de aplicação; 3- ter senso de oportunidade e saber agir na hora certa; 4- ter vontade de agir e de empreender. Um programa de Gestão por Competência deve conter ferramentas que trazem com clareza e objetividade o perfil de competências de cada cargo e as ferramentas para identificar a compatibilidade entre o perfil do cargo e o candidato. No entanto, os colaboradores que já fazem parte da empresa devem usar o perfil de cargos para manter as competências compatíveis e melhorar as que devam ser melhoradas em prol da empresa. Cada empresa monta o seu modelo de competência de acordo com suas necessidades, entretanto, a grande maioria prioriza alguns itens como: Capacidade empreendedora Capacidade de trabalhar sob pressão Comunicação Criatividade Cultura da qualidade Dinamismo, iniciativa Flexibilidade Liderança Motivação energia para o trabalho Negociação Organização Planejamento Relacionamento interpessoal Tomada de decisão 15

16 Visão sistêmica Espírito de equipe Contudo, existem no mercado métodos que inventam competências sem qualquer base, apresentando itens que são questionáveis, sem nenhum fundamento. São feitos exclusivamente para vender software Remuneração 1- Dar prêmio, compensação, gratificação a. 2- Pagar salários, honorários, rendas, etc. Mini Aurélio (2000) De início, é importante esclarecer que, quando falamos em Remuneração, estamos adotando sua definição mais amplamente utilizada, que pode ser resumida: Remuneração do Funcionário é ao mesmo tempo a consequência e o elemento principal do contrato individual que o liga à empresa, contrapartida ao trabalho prestado, além de representar parte importante dos custos de produção. Ao longo das várias mudanças ocorridas, as estruturas das organizações passaram a gerenciar o sistema de remuneração focando no estudo e na análise de cargos e salários, dando destaque especial à remuneração fixa e à remuneração variável, juntando os benefícios e serviços que as organizações disponibilizam aos seus funcionários. Preliminarmente, é importante destacar a repercussão dessas novas formas de composto salarial, por trazerem forte representação de todas as formas de pagamento ou de benefícios que os funcionários recebem. Porém, é necessário informar que a presente remuneração é recebida em troca do desempenho das tarefas organizacionais. 16

17 Enquanto que na remuneração fixa o salário é composto do salário mensal ou salário por hora. Já na remuneração variável irá englobar os incentivos salariais como por exemplo os benefícios, a participação nos lucros e resultados, os bônus. Valer dizer que o gestor deve estruturar um plano de remuneração de acordo com a realidade da empresa e do mercado que atua no mesmo segmento. Assim, na grande maioria das empresas o principal componente da remuneração total é a remuneração básica. Observa-se, por exemplo, que a remuneração básica é representada pelo salário, mensal ou horário. No entanto, a remuneração total engloba também os incentivos salariais e os benefícios. Segundo Chiavenato ( 2004, p. 262 a 264) existem nove critérios que são fundamentais para a construção de um plano de remuneração são eles: 1- Equilíbrio interno versus equilíbrio externo 2- Remuneração fixa ou remuneração variável 3- Desempenho ou tempo de casa 4- Remuneração do cargo ou remuneração da pessoa 5- Igualitarismo ou elitismo 6- Remuneração abaixo do mercado ou acima do mercado 7- Prêmios monetários ou prêmios não-monetários 8- Remuneração aberta ou remuneração confidencial 9- Centralização ou descentralização das decisões salariais Pois bem, observando os conceitos de remuneração, denota-se como é complicado o assunto que consiste em inúmeros fatores. Vale lembrar que existe uma variedade de políticas e procedimentos de remuneração. Outrossim, é certo que a construção do plano de remuneração 17

18 exige cuidados indispensáveis pois causa forte impacto nas pessoas e nas organizações Métodos de Avaliação de Cargos e Salários Inicialmente é necessário o entendimento do analista de cargos e salários no que diz respeito a definição ou redefinição da estrutura salarial da organização. Para elaborar um bom manual de cargos o analista deve se certificar de que os cargos estão bem definidos e estruturados. Uma descrição de cargos envolve a descrição sumária dos cargos e específica em detalhe cada cargo e tem como fundamento a ideia de cada cargo dentro da empresa. Lembramos que o texto da descrição de cargo deve ser sucinto, em estilo claro e fácil de ler. Hoje, a empresa de consultoria lança os dados em um software ou programa de cargos e salários ou cria planilhas para determinar o salário do novo funcionário. Antigamente, esse trabalho era feito manualmente e seguiam alguns métodos de cargos e salários. Os mais simples eram o escalonamento simples e o método das categorias predeterminadas. Para Chiavenato (1999,p.235) o: Escalonamento Simples (job ranking) consiste em dispor os cargos em um rol crescente ou decrescente em relação a um determinado critério escolhido que funciona como padrão de comparação entre os diferentes cargos. Método das Categorias Predeterminadas ( job classification) requer a divisão e separação dos cargos em categorias predeterminadas como, por exemplo, cargos mensalistas e horistas ou não-qualificados, qualificados e especializados. Depois se aplica o método do escalonamento simples a cada uma das categorias. 18

19 No plano global o método de escalonamento compara um cargo com outros cargos. Enquanto, que o método por fatores (Factor Comparison) é uma técnica analítica pela qual os cargos são avaliados e comparados através de fatores de avaliação de cargos. Segundo Eugene Benge o método de comparação por fatores exige uma sequência de etapas: 1- Informação a respeito dos cargos 2- Escolha dos fatores de avaliação que se utiliza de cinco fatores de avaliação: Requisitos mentais Requisitos físicos Habilidades requeridas Responsabilidade Condições de trabalho 3- Seleção dos cargos de referência 4- Avaliação dos cargos de referência 5- Distribuição de pesos salariais para os fatores de avaliação 6- Construção da escala de comparação de cargos 7- Utilização da escala de comparação de cargos (e fatores) Dentre os vários métodos apresentados, existe um que merece destaque é o método de avaliação por pontos ou métodos de avaliação por fatores e pontos (point rating) desenvolvido por Merrill Lott e hoje o mais usado no mundo todo. É utilizado de forma analítica através da comparação entre fatores de avaliação com valores em pontos. Entretanto, também utiliza a técnica quantitativa, onde são atribuídos valores numéricos para cada item de um cargo, obtendo um valor total através da soma de cada cargo. Este método se baseia nas seguintes etapas: 1- Elaboração das descrições e análises dos cargos a serem avaliados 2- Escolha dos fatores de avaliação 3- Definição dos fatores de avaliação 19

20 4- Graduação dos fatores de avaliação 5- Ponderação dos fatores de avaliação 6- Atribuição de pontos aos graus dos fatores de avaliação No entanto, todos estes itens servem mais como um caminho do que como uma regra de fato. Já que as empresas de consultoria fazem os seus softwares incluindo a gestão salarial em seus programas Vantagens e Desvantagens da Remuneração Fixa e Variável Nos dias de hoje, a remuneração fixa ainda impera na maioria das organizações. Contudo, ela não consegue mais motivar e incentivar as pessoas. Por esta razão, a remuneração variável surge como um incentivador motivacional. Porém, o gestor de pessoas deve lembrar que muitas organizações ainda resistem em mudar. Isto faz com que o gestor de pessoas ainda leve em consideração as vantagens e desvantagens de uma remuneração fixa. Para Chiavenato(2004,p.236) existem os prós e contra de uma remuneração fixa: Prós Facilita o equilíbrio interno (consistência dos salários dentro da organização) e o equilíbrio externo (consistência dos salários da organização com os do mercado) Homogeneíza e padroniza os salários dentro da organização Facilita a administração dos salários e o seu controle centralizado Permite uma base lógica e racional para a distribuição dos salários 20

21 Focaliza a execução das tarefas e a busca da eficiência Afeta diretamente os custos fixos da organização Contras Não apresenta motivação intrínseca: funciona apenas fator higiênico Não incentiva o espírito empreendedor, nem a aceitação de riscos e responsabilidades Funciona como elemento de conservação da rotina e do status quo Remunera as pessoas em função do tempo disponibilizado e não pelo desempenho ou pelo alcance de metas ou resultados Ao longo dos anos, a remuneração variável se orientou pela busca de mais flexibilidade e personalização, levando em conta, respectivamente, a situação e os resultados da empresa, de pessoas ou grupos. Remunerar as pessoas pelos resultados alcançados significa recompensar financeiramente todos os colaboradores ligados diretamente aos objetivos da empresa como a obtenção de lucro. Nesse contexto, pode-se dizer que existem vários formas de remuneração variável como por exemplo a Remuneração por Habilidades, por Competências, a Participação Acionária e nos Lucros, por Resultados. O objetivo da remuneração variável é fazer de qualquer funcionário um aliado e um parceiro nos negócios da empresa. O que se sabe é que cada forma ou tipo de remuneração variável apresenta suas vantagens e desvantagens. Conforme Vilas Boas as vantagens são: Possibilita a adequação dos dispêndios com pessoal à capacidade de pagamento da organização; Força a revisão dos objetivos, metas e indicadores de desempenho adotados; Favorece a definição clara de prioridades estratégicas; 21

22 Pode favorecer a percepção pelos funcionários de que a remuneração recebida é justa. Por outro lado, apresenta algumas desvantagens: A variação da renda pode ser tornar um problema para o empregado; A gestão do sistema de remuneração é mais complexa e exige dos responsáveis um cuidado especial; A legislação trabalhista incorpora algumas definições que podem trazer problemas jurídicos. 22

23 CAPÍTULO 2 RESPONSABILIDADE PELA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO Definir o responsável pela avaliação do desempenho não é tarefa fácil. A avaliação é um processo periódico e contínuo e, ao mesmo tempo, deve proporcionar aos funcionários e seus chefes e gerentes informações suficientes que os ajudem no processo evolutivo das condições de trabalho. Na maioria das vezes, as pessoas não fazem o que se espera delas ou até não superam expectativas porque não há troca de idéias e concordância de conceitos entre o funcionário e seu gerente. Na realidade, a avaliação do desempenho é um instrumento preciso que mostra as pessoas o reconhecimento, aponta os bons profissionais e identifica aqueles com maior necessidade de desenvolvimento, já que, o principal interessado na avaliação do desempenho é o próprio funcionário. Entretanto, existem vários instrumentos de avaliação, porém deve-se escolher aquele que apresenta a melhor proposta tanto na inovação do processo quanto nos conceitos, a fim de atender as expectativas tanto da empresa quanto do funcionário. Portanto, por inúmeras razões, a responsabilidade pela avaliação do desempenho pode ser: a- Da comissão de avaliação: é atribuída a uma comissão especialmente designada para realizar a avaliação de desempenho. Trata-se de uma avaliação coletiva feita um grupo de pessoas direta ou indiretamente 23

24 interessado no desempenho dos funcionários. A comissão é formada por membros permanentes e estáveis ( como o presidente) e transitórios ( como o gerente de cada funcionário avaliado e seu respectivo superior). b- Da autoavaliação do desempenho: cada pessoa se avalia permanentemente quanto à sua performance, eficiência e eficácia, com base em determinados parâmetros fornecidos pelo superior ou pela tarefa. c- Do indivíduo e do gerente: sabe-se que o maior interessado na avaliação do desempenho é o próprio funcionário. Por esse motivo, a aproximação das duas partes é essencial. O envolvimento do indivíduo e do gerente funciona como uma ponte onde o gerente fornece elemento de guia e orientação para que o funcionário avalie o seu próprio desempenho em função da retroação fornecida pelo gerente. d- Do gerente: em diversas empresas, cabe ao gerente a responsabilidade pelo desempeno de seus subordinados, pelo acompanhamento de sua avaliação e comunicação dos resultados. O gerente dispõe da assessoria do RH para que estabeleça os meios e os critérios para a avaliação. e- Da equipe de trabalho: é a própria equipe de trabalho que avalia o seu desempenho e estabelecem caminhos necessários para atingir melhores resultados. Dessa forma, o comprometimento e a conscientização é o que irá produzir resultados satisfatórios para todos da equipe. f- Da avaliação de 360 graus: esse modelo de avaliação é feita por todos os elementos que possuem alguma ligação com o avaliado: chefe, colegas e pares, subordinados, clientes internos e externos, fornecedores. A avaliação é realizada por grupos de cargos num universo de 360 graus, de forma que ao final dela praticamente toda a empresa participa do processo. g- Da avaliação de baixo para cima: agora, a avaliação é feita ao contrário, é o subordinado que irá avaliar o seu gerente. O subordinado avalia os recursos disponibilizados pelo gerente para alcançar os objetivos e como ele poderia facilitar a eficácia da equipe e ajudar a melhorar os seus resultados. Nesse tipo de avaliação é o subordinado que sugere o plano de auto desenvolvimento, que será submetido a seu superior imediato. 24

25 h- Do próprio departamento de gestão de pessoas: esse departamento traz para a si toda a responsabilidade pela avaliação de todas as pessoas da empresa. Geralmente, é feita a avaliação através de um sofware que por conseqüência irá uniformizar e padronizar toda a avaliação, pois permite, a partir da análise dos dados que os funcionários melhorem sua performance Métodos Tradicionais de Avaliação do Desempenho Atualmente o jogo competitivo em um mercado globalizado e cada vez mais exigente é ganho pelo diferencial das pessoas. É essencial que as empresas conheçam seus talentos, a fim de que possam alcançar um padrão de excelência. Por isso, há uma infinidade de métodos para avaliar o desempenho humano. Por esse motivo, algumas empresas constroem seus próprios sistemas de avaliação definindo os atributos de cada cargo de acordo com o pessoal. Existem métodos conservadores e tradicionais de avaliação de desempenho, entretanto os métodos mais utilizados são os tradicionais como: escalas gráficas, escolha forçada, pesquisa de campo, incidentes críticos e listas de verificação. Escalas Gráficas: adota um método baseado em uma tabela de dupla entrada: as linhas representam os itens de avaliação como o bom senso, facilidade de aprender, pontualidade, conhecimento do negócio, assiduidade e relacionamento com os colegas e superiores. Enquanto, que as colunas representam os graus de avaliação de cada fator que variam de A a E ou 1 a 5, por exemplo. Escolha Forçada: como o próprio nome diz força o avaliador a escolher dentre um bloco de frases uma ou duas frases em cada bloco. Através desse método é avaliado o desempenho de cada funcionário mostrando os pontos fortes e fracos, permitindo que as medidas de correção sejam tomadas em cada caso. Pesquisa de Campo: dentre todos os métodos este é o mais completo de avaliação de desempenho. Os avaliadores passam por entrevista com 25

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