I- ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS (APO) : Focalizando Resultados 1.1- Origens da APO

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1 CENTRO DE ENSINO SUPERIOR DO AMAPÁ AULA - TURMA 2- ADN-1 - CURSO : ADMINISTRAÇÀO DISCIPLINA: TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO II PROF: NAZARÉ FERRÀO TURMA: 2ADN-1 CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações. 7.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, I- ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS (APO) : Focalizando Resultados 1.1- Origens da APO A partir da década de 1950, a Teoria Neoclássica deslocou a atenção antes fixada nas chamadas "atividadesmeio" para os objetivos ou finalidades da organização. O enfoque baseado no "processo" e a preocupação maior com as atividades (meios) passaram a ser substituídos por um enfoque nos resultados e objetivos alcançados (fins). O foco no "como" administrar passou para o "por que" ou "para que" administrar. A ênfase em fazer corretamente o trabalho (the best way de Taylor) para alcançar eficiência passou à ênfase em fazer o trabalho mais relevante aos objetivos da organização para alcançar eficácia. O trabalho passou de um fim em si mesmo para constituir um meio de obter resultados. Essa reformulação significa uma revolução na Administração, isso porque as pessoas e a organização estavam mais preocupadas em trabalhar do que em produzir resultados. Administração por Objetivos (APO) ou administração por resultados constitui o modelo administrativo identificado com o espírito pragmático e democrático da Teoria Neoclássica. Seu aparecimento ocorreu em 1954, quando Peter F. Drucker publicou um livro sobre a Administração por Objetivos, sendo considerado o pai da APO Fundamentos da APO A APO é um processo pelo qual gerentes e subordinados identificam objetivos comuns, definem as áreas de responsabilidade de cada um em termos de resultados esperados e utilizam esses objetivos como guias para sua atividade. A APO é um método no qual as metas são definidas em conjunto pelo gerente e seus subordinados, as responsabilidades são especificadas para cada um em função dos resultados esperados, que passam a constituir os indicadores ou padrões de desempenho sob os quais ambos serão avaliados. Analisando o resultado final, o desempenho do gerente e do subordinado podem ser objetivamente avaliados e os resultados alcançados são comparados com os resultados esperados. Embora tenha um passado autocrático, a APO funciona hoje com uma abordagem amigável, democrática e participativa. Ela serve de base para os novos esquemas de avaliação do desempenho humano, remuneração flexível e, sobretudo, para a compatibilização entre os objetivos organizacionais e os objetivos individuais das pessoas.

2 Dentro dessa concepção, a APO trabalha dentro do seguinte esquema: 1. Gerente e subordinado se reúnem, discutem, negociam e em conjunto formulam os objetivos de desempenho para o subordinado. Objetivos, metas e resultados são negociados entre eles. A formulação de objetivos é consensual e participativa. 2. O gerente se compromete a proporcionar : Apoio, direção e recursos para que o subordinado possa trabalhar eficazmente orientado para o alcance de objetivos. O gerente cobra resultados e garante os meios e recursos (treinamento, habilidades, equipamentos etc.) para que o subordinado possa alcançálos. 3. O subordinado passa a trabalhar para desempenhar metas e cobra os meios e recursos necessários para alcançar os objetivos. 4. Periodicamente, gerente e subordinado se reúnem para uma avaliação conjunta dos resultados e do alcance dos objetivos. 5. A partir da avaliação conjunta, há uma reciclagem do processo: os objetivos são reavaliados ou redimensionados, bem como os meios e recursos necessários Características da APO 1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e o subordinado. Tanto o gerente quanto o seu subordinado participam ativamente do processo de definir e fixar objetivos. No entanto, essa participação varia conforme o sistema adotado. 2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição. A APO está fundamentada na definição de objetivos por posições de gerência. Os objetivos podem ser denominados metas, alvos ou finalidades, porém a idéia básica é a mesma: determinar os resultados que o gerente e o subordinado deverão alcançar. Os objetivos devem ser quantificados e com prazos definidos. A maioria dos casos admite de quatro a oito objetivos para cada posição específica. 3. Interligação entre os vários objetivos departamentais. Os objetivos dos vários departamentos ou gerentes envolvidos devem ser estreitamente correlacionados. Essa ligação deve envolver objetivos comerciais com objetivos de produção, ou objetivos de um nível com os objetivos dos níveis superiores e inferiores. 4. Ênfase na mensuração e no controle de resultados. A partir dos objetivos traçados, o gerente e o subordinado passam a elaborar os planos táticos adequados para alcançá-los da melhor maneira. Os planos táticos são os meios capazes de alcançar os objetivos departamentais. Na seqüência, os planos táticos serão desdobrados e detalhados em planos operacionais. Em todos os planos táticos e operacionais, a APO enfatiza a quantificação, a mensuração e o controle. Torna-se necessário mensurar os resultados atingidos e compará-los com os resultados planejados. Se um objetivo não pode ser medido, seus resultados não podem ser conhecidos. A mensuração e o controle são os elementos que causam as maiores dificuldades de implantação da APO. 5. Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos.todos os sistemas de APO envolvem a avaliação e a revisão regular do processo e dos objetivos alcançados, permitindo que providências sejam tomadas e novos objetivos sejam fixados para o período seguinte. 6. Participação atuante das gerências e dos subordinados. Há intensa participação do gerente e do subordinado. Quando o gerente define os objetivos, vende-os aos subordinados, mensura-os e avalia o progresso, o processo torna-se muito mais um controle por objetivos do que propriamente uma Administração por Objetivos. 7. Apoio intensivo do staff. A implantação da APO requer o apoio intenso de um staff treinado e preparado. A abordagem do tipo faça-o você mesmo" não é aconselhável em APO, pois ela exige coordenação e integração de esforços, o que pode ser feito pelo staff.

3 Ciclo Contínuo da APO Fixação dos objetivos globais da empresa Elaboração do planejamento estratégico Avaliação dos resultados alcançados em comparação com os objetivos departamentais Fixação dos objetivos departamentais para o ano Elaboração do plano tático do departamento Revisão nos Planos ou alteração nos objetivos departamentais Avaliação dos resultados alcançados em comparação com os objetivos departamentais Desdobramento do plano tático em planos operacionais 1.4- Fixação dos Objetivos A Administração por Objetivos é um modelo de administração por meio do qual as gerências de uma organização estabelecem metas para suas administrações, no início de cada período, de preferência coincidindo com o exercício fiscal da empresa, em consonância com as metas gerais da organização, fixadas pelos acionistas, por meio da diretoria. Um "objetivo é um enunciado escrito sobre resultados a serem alcançados em um período determinado. O objetivo deve ser quantificado, difícil, relevante e compatível. O quanto possível números. São números que orientam o desempenho dos gerentes para um resultado mensurável, difícil, importante e compatível com os demais resultados Importância dos objetivos pode ser avaliada pelos seguintes aspectos: a. Os objetivos proporcionam uma diretriz ou uma finalidade comum. b. Permitem o trabalho em equipe e eliminam as tendências egocêntricas de grupos existentes na organização. c. Servem de base para avaliar planos e evitam erros devidos à omissão. d. Melhoram as possibilidades de previsão do futuro. A organização deve dirigir o seu destino, em vez de submeter-se às fatalidades ou ao acaso. e. Quando os recursos são escassos, os objetivos ajudam a orientar e prever a sua distribuição criteriosa Critérios de escolha dos objetivos Os critérios para escolha dos objetivos são fixados de acordo com a prioridade e a contribuição para o alcance dos resultados-chave da empresa. a. Procurar as atividades que têm maior impacto sobre os resultados. b. O objetivo deve ser específico, mensurável, claro e basear-se em dados concretos: o que, quanto, quando. Focalizar objetivos na atividade e não na pessoa. d. Detalhar cada objetivo em metas subsidiárias. e. Usar linguagem compreensível para os gerentes. f. Manter-se dentro dos princípios de administração. Concentrar-se nos alvos vitais do negócio e não se dispersar em atividades secundárias.

4 g. O objetivo deve indicar os resultados a atingir, mas não deve limitar a liberdade de escolha dos métodos. Indicar o quanto, mas não o como. h. O objetivo deve ser difícil de ser atingido, requerendo um esforço especial, mas não a ponto de ser impossível. i. O objetivo deve representar uma tarefa suficiente para todo o exercício fiscal da empresa. j. O objetivo deve estar ligado ao plano de lucros da empresa, que deve ser, para alguns autores, o objetivo último Os objetivos mais comuns são os seguintes: a. Posição competitiva no mercado. b. Inovação e criatividade nos produtos. c. Produtividade, eficiência e qualidade. d. Aplicação rentável dos recursos físicos e financeiros. e. Taxa de dividendos ou índice de retorno do capital investido (lucro). f. Qualidade da administração e desenvolvimento dos executivos. g. Responsabilidade pública e social da empresa. h. Satisfação do cliente. i. Competitividade no cenário globalizado. Cada área de atividade da empresa apresenta uma forte tendência para maximizar seus objetivos e resultados, de tal maneira que o esforço de uma área anula o de outra, estabelecendo um esforço de subobjetivação. Cada subobjetivo maximizado leva a empresa a se transformar em um sistema centrífugo de esforços: os esforços mais se separam do que se conjugam, tendendo a sair do sistema. Ansoff salienta que o ideal seria o efeito não da soma dos esforços, mas da sua multiplicação: o sinergismo. A sinergia significa o efeito multiplicador da combinação dos recursos, pois os recursos utilizados conjugadamente produzem um efeito maior do que a sua soma 1.5- Hierarquia de objetivos Como as organizações perseguem vários objetivos, surge o problema de quais são os objetivos mais importantes e prioritários. Os objetivos precisam ser escalonados em uma ordem gradativa de importância, relevância ou de prioridade, em uma hierarquia de objetivos, em função de sua contribuição à organização como um todo. Cada organização tem a sua hierarquia de objetivos. Os objetivos estratégicos estão acima dos objetivos táticos e estes acima dos objetivos operacionais Existem três níveis de objetivos: 1. Objetivos estratégicos São os chamados objetivos organizacionais, ou seja, objetivos amplos e que abrangem a organização como uma totalidade. Suas características básicas são: globalidade e longo prazo. 2. Objetivos táticos. São os chamados objetivos departamentais, ou seja, objetivos referentes a cada departamento da organização. Suas características básicas são: ligação com cada departamento e médio prazo. 3. Objetivos operacionais. São objetivos referentes a cada atividade ou tarefa. Suas características básicas são: detalhamento e curto prazo. A hierarquia de objetivos sofre mudanças, seja na inclusão de novos objetivos, seja na substituição de objetivos por outros diferentes.

5 Os objetivos podem facilitar o alcance de outros provocando o efeito de sinergia, como também podem dificultar e impedir o alcance de outros Para que a hierarquia de objetivos possa ser equilibrada, são necessários os seguintes cuidados: a. Os objetivos devem traduzir as aspirações fundamentais da empresa. b. Devem fazer com que todos os órgãos da empresa contribuam com uma parcela do esforço geral. c. Devem levar em conta a necessidade de várias alternativas para sua execução, assim como a relativa eficiência e o custo de cada uma delas. d. Devem ser comunicados a todos os interessados para que cada qual compreenda as metas da respectiva função e suas relações com os objetivos fundamentais da empresa. e. Devem ser periodicamente reexaminados e reformulados, para serem atualizados de acordo com a mudança das condições do mercado. HIERARQUIA DOS OBJETIVOS Retorno sobre investimento empresarial Objetivos Organizacionais Aumento do Retorno Redução do Investimento Aumento do Faturamento Redução do Custo Objetivos Departamentais Utilização Eficiente dos Atuais Recursos - Programas de Melhoria dos Equipamentos - Programa de aplicação Aquisição de Recursos Adicionais - Programas de Aquisição de Novos Equipamentos - Programa de Captação de Recursos - Recrutamento e Seleção de Novos Empregados Objetivos Operacionais 1.6- Estratégia Organizacional A Teoria Neoclássica marca a mais forte ênfase no planejamento estratégico. Escolhidos e fixados os objetivos organizacionais, isto é, os objetivos globais da empresa a serem alcançados, o próximo passo é saber como alcançá-los, ou seja, estabelecer a estratégia empresarial a ser utilizada para alcançar de forma eficiente aqueles objetivos e escolher as táticas e operações que melhor implementem a estratégia Adotada Conceito de estratégia e de tática Em termos empresariais, podemos definir: ESTRATÉGIA como... "a mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito global visando atingir os objetivos no longo prazo. TÁTICA é um... esquema específico de emprego de recursos dentro de uma estratégia geral. O plano gerencial, o orçamento anual ou o plano anual de investimentos são planos táticos dentro da estratégia global a longo prazo.

6 O planejamento para cinco anos na empresa requer uma estratégia, à qual se liguem os planos táticos de cada ano compreendido nesse período. Tanta a estratégia empresarial como as táticas dela decorrentes exigem planejamento. O planejamento é a base da APO. Portanto, a APO se fundamenta no planejamento estratégico da empresa e nos planos táticos dos departamentos ou unidades As Categorias de Estratégias segundo Ansoff Cada empresa se enquadra em uma delas quando busca objetivos a longo prazo a. Máximo rendimento atual. É uma estratégia que extrai o máximo de seu ativo e eleva ao máximo a liquidez de caixa, visando sobreviver para produzir rendimentos. b. Ganhos de capital. É uma estratégia que busca lucratividade no longo prazo. É típica de empresas que querem atrair capital. c. Liquidez de patrimônio. É uma estratégia que busca atrair compradores, procurando demonstrar f1exibilidade patrimonial, mesmo que com baixa rentabilidade. É típica de empresas que querem abrir seu capital ou fundir-se com outros grupos empresariais. d. d. Responsabilidade social. É uma estratégia focada em questões comunitárias ou ecológicas, com as quais o seu interesse está identificado. É o caso de fabricantes de papel com campanhas de proteção às reservas florestais para proteger seus interesses a longo prazo. e. Filantropia. É uma estratégia que aplica recursos em objetivos não-econômicos ou instituições nãolucrativas(fundações científicas ou humanitárias f. Atitude para com os riscos.é uma estratégia focada na redução dos riscos do negócio, mesmo que isso reduza os lucros. É o caso de uma administração velha que pretende se perpetuar no poder Comparação entre Estratégia e Tática ESTRATÉGIA Envolve a organização como uma totalidade TÁTICA Refere-se a cada departamento ou unidade É um meio para alcançar objetivos organizacionais É orientada para longo prazo É decidida no nível institucional da organização É um meio para alcançar objetivos departamentais É orientada para médio ou curto prazo É definida no nível intermediário pelo gerente 1.7- Planejamento Estratégico Os neoclássicos desenvolveram a escola de planejamento estratégico com a adoção de um processo formal de formulação estratégica mediante uma abordagem fortemente prescritiva e normativa. O planejamento estratégico refere-se à maneira pela qual uma organização pretende aplicar uma determinada estratégia para alcançar os objetivos propostos. O diagrama de Steiner dá uma noção das principais etapas do planejamento estratégico. O modelo prescritivo de planejamento estratégico dos neoclássicos segue cinco estágios, a saber: a. Formulação dos objetivos organizacionais. b. Análise externa do ambiente ou auditoria externa. c. Análise interna da empresa ou auditoria interna. d. Formulação das alternativas estratégicas e escolha estratégia a ser utilizadada e. Desenvolvimento de planos táticos e operacionalização da estratégia.

7 a. Estágio da formulação de objetivos organizacionais A organização escolhe os objetivos globais que pretende alcançar no longo prazo e define a ordem de importância e prioridade em uma hierarquia de objetivos. Este primeiro estágio serve para identificar as alternativas estratégicas relevantes, ou seja, em qual direção estratégica a organização, como um todo, deve se dirigir. b. Estágio da auditoria externa Uma vez definidos os objetivos, segue-se a auditoria externa para analisar o ambiente externo da organização:mapear as condições externas da organização no sentido de fazer um conjunto de previsões sobre o futuro dessas condições. O lema dos autores neoclássicos é prever e preparar. Esse segundo estágio trata da análise do ambiente externo: as condições externas que impõem desafios e oportunidades à organização. A análise externa envolve: Mercados abrangidos pela empresa, características atuais e tendências futuras, oportunidades e perspectivas. Concorrência ou competição, isto é, empresas que atuam no mercado, disputando os mesmos clientes, consumidores ou recursos. Fatores externos, como a conjuntura econômica, tendências políticas, sociais, culturais, legais etc., que afetam a sociedade, a empresa e demais empresas. c. Estágio da auditoria interna Faz-se uma análise organizacional das condições internas para permitir uma avaliação dos pontos fortes e pontos fracos que a organização possui. Os pontos fortes constituem as forças propulsoras da organização que facilitam o alcance dos objetivos organizacionais, enquanto os pontos fracos constituem as limitações e restrições que dificultam ou impedem seu alcance. A análise interna envolve: Análise dos recursos (recursos financeiros, máquinas, equipamentos, matérias-primas, recursos humanos, tecnologia etc.) de que a empresa dispõe para as suas operações atuais e futuras. Análise da estrutura organizacional da empresa, seus aspectos positivos e negativos, divisão de trabalho entre departamentos e unidades e como os objetivos organizacionais foram distribuídos em objetivos departamentais. Avaliação do desempenho da empresa, em termos de lucratividade, produção, produtividade, inovação, crescimento e desenvolvimento dos negócios. MATRIZ DA ANÁLISE INTERNA X ANÁLISE EXTERNA AMEAÇAS ANÁLISE EXTERNA OPORTUNIDADES Pontos Fracos Desativação: área de risco acentuado Melhoria: área de aproveitamento potencial ANÁLISE NTERNA Pontos Fortes Enfrentamento: área de risco enfrentável Aproveitamento: área de domínio de empresa

8 d. Estágio da formulação da estratégia Nesta fase, formulam-se as alternativas que a organização pode adotar para alcançar os objetivos organizacionais pretendidos, tendo em vista as condições internas e externas. As alternativas estratégicas constituem os cursos de ação futura que a organização pode adotar para atingir seus objetivos globais. Nesta perspectiva, o planejamento estratégico refere-se: ao produto (bens que a organização, produz ou serviços que presta) ou ao mercado (onde a organização coloca seus produtos ou bens ou onde presta seus serviços). A matriz produto/ mercado com as várias alternativas estratégicas: ATUAL PRODUTO NOVO ATUAL Penetração no atual mercado Desenvolvimento de novos produtos MERCADO NOVO Desenvolvimento de novos mercados Diversificação: novos produtos e novos mercados e. Estágio de desenvolvimento de planos táticos e operacionalização da estratégia É a parte mais detalhada no processo de planejamento.para Steiner, "todas as estratégias devem ser divididas em subestratégias para sua implementação. A operacionalização da estratégia provoca um conjunto de hierarquias, em diferentes níveis e com diferentes perspectivas de tempo. No topo estão os planos estratégicos e abrangentes no longo prazo (em geral de cinco anos), seguidos pelos planos táticos de médio prazo, os quais dão origem aos planos operacionais a curto prazo Ciclo da APO A APO envolve um processo cíclico de tal forma que o resultado de um ciclo permite correções e ajustamentos no ciclo seguinte, por meio da retroação proporcionada pela avaliação dos resultados. O ciclo da APO corresponde ao exercício fiscal da empresa (geralmente um ano) para facilidade de execução e de controle. Os principais autores neoclássicos apresentam modelos de APO bastante variados, cujos ciclos demonstram conteúdos diferentes, como Humble e Odiorne. A APO geralmente está interligada a um Programa de Desenvolvimento de Executivos. As pessoas constituem a base da organização. Elas precisam participar e colaborar na fixação dos objetivos para que possam enfrentá-los com vitalidade, motivação e interesse. As técnicas de APO variam quanto à avaliação do desempenho e quanto às recompensas oferecidas pelo alcance dos objetivos, como: remuneração flexível, participação nos resultados diretos, promoção, maiores responsabilidades etc.

9 Para que a APO esteja estreitamente ligada com a motivação das pessoas é necessário que elas participem em alguma proporção dos benefícios decorrentes dos resultados alcançados. E, para tanto, as pessoas precisam ser devidamente preparadas, treinadas e desenvolvidas em suas habilidades e competências. Em outros termos, a APO requer em paralelo, um programa de desenvolvimento dos gerentes e subordinados para que eles possam melhorar suas qualificações pessoais. O programa de desenvolvimento requer avaliação do desempenho e dos resultados alcançados e a identificação do potencial para fundamentar o treinamento e o aperfeiçoamento, bem como o esquema de recompensas e prêmios Administração Por Objetivos No fundo, a APO procura integrar os objetivos de lucro e desenvolvimento da empresa com os objetivos individuais das pessoas que estão incumbidas de sua execução. Portanto, o desenvolvimento da empresa deve ser conduzido em paralelo com o desenvolvimento de seus gerentes e de todo o pessoal envolvido A Inter-relação de Necessidades de Empresas e Executivos NECESSIDADES DA EMPRESA NECESSIDADES DO EXECUTIVO FASES DO PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DE EXECUTIVOS Fixar metas para esclarecer os objetivos do negócio. Digam-me o que esperam de mim. Planos de Objetivos Anuais Planos de objetivos individuais Conseguir a melhor utilização dos recursos humanos "Dêem-me oportunidade de fazê-lo. Planejamento da Organização Remoção de barreiras à eficiência Orientar os recursos humanos para atingir a eficiência Diga-me como vou indo Avaliação de Desempenho Corrigir desvios no desempenho dos executivos Retribuir o valor da contribuição individual Orientem-me quando eu preciso Paguem-me de acordo com minha contribuição Treinamento e orientação Classificação de Cargos Executivos Sistema de Remuneração Garantir o futuro do negócio Favoreçam meu progresso Plano de Sucessão A APO não é uma fórmula mágica, ela envolve um processo político (definição política dos propósitos que animam a organização), um processo de planejamento (o planejamento estratégico e o planejamento tático) e um processo de direção (envolvendo a supervisão e a execução) é comum que um ou mais desses três processos não funcione bem. Aí começam a ocorrer problemas com a APO. Embora sejam excelentes ferramentas administrativas, a administração estratégica como a APO têm seus pontos frágeis.

10 1.10- A Transição do Estilo Administrativo a Partir da APO Pré APO Administração do cotidiano Visualização para dentro Orientação para os produtos Orientação para a organização Orientação para as atividades Administração da rotina Ênfase no "como" Ênfase no dinheiro, máquinas e materiais Controle centralizado, funcional e tecnocrático Estilo autoritário Diretrizes e supervisão Individualismo Pós APO Focalização no futuro Visualização para fora Orientação para pessoas Orientação para clientes Orientação para resultados Criação de inovações Ênfase no "para que" Ênfase em pessoas, mentalidade e tempo Iniciativa descentralizada dos subordinados Estilo participativo Delegação e responsabilidade Trabalho em equipe