Opinião Nuno Ferreira Risco Operacional e Governo da Empresa

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1 intra Opinião Nuno Ferreira Risco Operacional e Governo da Empresa Nuno Ferreira É director financeiro da Barata & Ramilo SA (empresa que gere a marca Parfois) desde Janeiro de Nessa empresa foi também controller entre 2005 e Começou como auditor financeiro na Ernst & Young (2002/05). Licenciado em Economia pela Faculdade de Economia da Universidade do Porto (2002). Pós-graduado em Contabilidade, Auditoria e Fiscalidade pela Universidade Lusíada do Porto (2004). Mestre em Finanças pela Faculdade de Economia da Universidade do Porto (2007). I Introdução Ao longo dos anos, o conceito de risco tem vindo a assumir um papel crescente no seio da sociedade e das organizações. A assumpção de riscos assume um papel fundamental como meio para maximizar a rentabilidade e a criação de valor das empresas. No entanto, a gestão dos principais factores de risco assume uma elevada importância na continuidade e no sucesso das organizações. As empresas estão sujeitas a diversos níveis de risco, como são os riscos: de mercado, operacional, de crédito, de liquidez, cambial, de taxa de juro, entre outros. A inovação permanente nos produtos, sistemas e processos, aumentando a complexidade do quadro em que as organizações operam, faz com que os sistemas de gestão de risco tradicionais sejam incapazes de lidar com todo o espectro de questões com que as empresas se deparam. O risco operacional, apesar de muitas vezes menosprezado, sempre constituiu um a que as empresas estavam expostas. No entanto, o crescimento das organizações associado ao fenómeno da globalização, a desregulação dos mercados financeiros, a crescente complexidade das operações e a sofisticação dos novos produtos financeiros, aumentaram a sensibilidade das empresas a este tipo de risco na sua gestão quotidiana. O exemplo mais simples de um risco operacional é a possibilidade de paragem de uma linha de produção, por exemplo devido à intervenção negligente de um elemento humano, o que pode colocar em causa todo o processo de fabrico num dado momento. II Risco Operacional O Comité de Supervisão Bancária de Basileia (2006) define risco operacional como o risk of loss resulting from inadequate or failed internal processes, people and systems, or from external events. Daqui resulta muito claramente que o risco operacional está associado e eventos que se desviam dos processos recorrentes, reflectindo situações

2 11 e comportamentos pouco habituais no funcionamento quotidiano das empresas. Estas particularidades vêm dificultar a quantificação da exposição ao risco operacional bem como a sua previsão e modelização pelas empresas. Ou seja, podendo ter a sua fonte internamente ou externamente e sendo imprevisíveis nos seus impactos, o risco operacional torna mais complexa a tarefa de o medir, controlar a regular, quer ao nível do sistema de controlo interno das organizações, bem como ao nível das entidades reguladoras. As fontes de risco operacional podem ser divididas entre: - Pessoas; - Processos; - Tecnologias de informação. O risco associado a pessoas resulta de erros humanos, falta de conhecimentos técnicos ou mesmo fraude, incluindo aqui o incumprimento das regras e procedimento definidos pelas empresas. Ao nível dos processos, o risco operacional está associado a procedimentos e controlos inadequados de reporte, monitorização e tomada de decisão, procedimentos inadequados de processamento da informação, como são erros na contabilização de transacções e falhas no cumprimento de legislação e contratos, deficiências organizacionais, deficiente monitorização do risco pela gestão, nomeadamente ao nível dos incentivos, bem como erros no registo de transacções. Ao nível das tecnologias de informação, os riscos resultam de deficiências nos sistemas de informação e falhas dos sistemas. A história mais recente tem demonstrado a sensibilidade e o impacto que o risco operacional pode ter na rentabilidade e na continuidade/ sobrevivência das empresas. Numa primeira fase, o risco operacional pode ser medido através de dados externos disponíveis sobre o custo de incidentes específicos. Além de estatísticas externas, este risco pode ser medido através do recurso a opiniões de peritos, inquéritos aos gestores locais sobre eventos possíveis e quais as implicações respectivas, obtenção de dados de empresas similares e, por exemplo, custos de seguros para cobrir riscos determinados. Tipicamente, uma abordagem de risco operacional passa por atribuir uma determinada probabilidade de ocorrência de um determinado evento e por estimar o custo respectivo. O desafio está muitas vezes numa adequada classificação dos eventos, bem como no processo de obtenção da informação com diferentes fontes potenciais de custos e probabilidades. O processo inicia-se com a obtenção de dados, seguido pela respectiva análise a que se segue a aplicação de técnicas estatísticas, que permitirão determinar as correlações e os drivers dos riscos. O processo termina com a estimativa das perdas extremas devido a eventos específicos. A história mais recente tem demonstrado a sensibilidade e o impacto que o risco operacional pode ter na rentabilidade e na continuidade/sobrevivência das empresas. Tipicamente, em períodos de crescimento, os procedimentos de controlo, quer internos quer externos, tendem a tornar-se mais flexíveis e menos exigentes, potenciando a ocorrência de eventos que colocam em causa o objectivo de criação de valor para os accionistas. O cerne da problemática do risco operacional está intrinsecamente ligado à problemática da agência, ou seja, a separação entre a propriedade e a gestão aos seus diversos níveis, que tipicamente têm interesses e objectivos distintos. Se o sistema de incentivos da gestão não estiver alinhado com os objectivos dos accionistas, o risco de a gestão actuar meramente na prossecução dos seus objectivos pessoais, sem avaliar o impacto na criação de valor da empresa como um todo, vem aumentado. É este alinhamento de interesses que deve ser prosseguido dentro das organizações. Mais à frente abordarei algumas das soluções existentes para garantir o objectivo de maximização de valor e minimização do risco operacional. São diversos os exemplos do impacto que o risco operacional pode ter nas empresas. Alguns eventos, pela sua dimensão, além de afectarem uma empresa em particular, vêm muitas vezes colocar em causa a confiança no mecanismo de mercado, o que vem trazer uma pressão acrescida também para as entidades reguladoras.

3 intra II.1 Eventos de Risco Operacional Apesar dos esforços praticados pelos reguladores e pelas empresas no desenvolvimento de modelos de gestão do risco, a maior parte das perdas que se verificaram nos anos mais recentes, nomeadamente ao nível das instituições financeiras, estiveram associadas a fenómenos de risco operacional, decorrentes da acção de indivíduos, com esquemas de incentivos desalinhados com a maximização de valor de longo prazo das empresas. Na base de alguns destes acontecimentos estiveram sistemas de incentivos ligados a mais-valias em operações de trading que não tiveram em conta o nível de risco que implicava a obtenção dessas mesmas mais-valias. Em 1995, uma dos mais antigos bancos de investimento de Londres, o Barings Bank, entrou inesperadamente em falência. Este processo começou com a descoberta que o responsável pelo escritório de Singapura do banco, Nick Leeson, tinha deixado posições em aberto em derivados de acções e obrigações Japonesas com perdas de 1,4 biliões de dólares. Nessa altura, o total dos activos do banco era de 550 milhões de dólares. O caso Barings trouxe para a ribalta a problemático do risco operacional, bem como a importância de o medir, monitorar e controlar. Em 2002, o Allied Irish Bank anunciou uma perda de 691 milhões de dólares numa das suas subsidiárias americanas. Estas perdas resultaram da actividade fraudulenta de um trader no mercado cambial, John Rusnak, entre 1997 e 2002, período durante o qual Para minimizar o risco operacional, é fundamental a definição pela gestão de topo das organizações de um conjunto de linhas orientadores, com enfoque na responsabilização e num código de ética muito claro (...). desenvolveu um esquema que passava pela manipulação dos sistemas de avaliação do risco, persuasão de colaboradores, transacções fictícias e falsificação de confirmações de transacções. Em 2001, a Enron era um conglomerado com diversas operações no sector energético mas que em simultâneo desenvolvia transacções significativas em derivados sobre a energia, através de posições altamente especulativas. Entre 1990 e 2000 o valor de mercado das acções subiu mais de 1000%. Em Dezembro de 2000 o valor de mercado da Enron ascendia a 60 biliões de dólares, existindo elevadas expectativas sobre o comportamento futuro da empresa. Ainda em 2000, a Enron foi considerada a empresa mais inovadora dentro do grupo das maiores empresas americanas. O crescimento que se observou durante a década de 90 impressionou os mercados financeiros e a confiança na equipa de gestão era tal que ninguém questionava a estratégia e o modelo de gestão que vinha a ser seguido. Contudo, em Outubro de 2001, a Enron comunica perdas de 1 bilião de USD numa das suas empresas de trading de energia. Esta perda veio colocar em causa a confiança que o mercado depositava na empresa e na equipa de gestão. Em Novembro, a empresa divulga uma revisão dos resultados anteriormente reportados, devido às políticas contabilísticas que tinham sido seguidas, e em 2 de Dezembro entra em processo de falência. Durante anos a Enron desenvolveu operações extremamente complexas, nomeadamente através de contratos de derivados de longo-prazo de difícil compreensão para os leitores da informação, tendo ainda criado um conjunto de entidades relacionadas fora do balanço sem que fossem divulgadas devidamente. Estes dois factores permitiram a adopção de práticas contabilísticas e de reporting altamente questionáveis, tendo dificultado a identificação dos problemas que estavam a ser criados. Os problemas que estiveram na base do colapso da Enron são de índole diversa. Em primeiro lugar, houve um envolvimento da gestão de topo na manipulação da informação que era publicada sobre as operações que a Enron realizava, especialmente, em derivados. O conluio entre a gestão de topo e os auditores, que estavam perante um conflito de interesses claro entre a área de auditoria e consultoria, funcionou como catalisador de uma situação que deveria ter sido detectada e corrigida antecipadamente se os mecanismos de controlo interno e externos tivessem funcionado. Note-se que no caso da Enron, a participação activa de alguns gestores de topo impe-

4 13 diu que outros membros tivessem tido acesso a informação relevante para a identificação dos problemas que estavam a ocorrer. Este facto foi reforçado pelos sistemas de compensação de alguns gestores, o que originou informações falsas sobre o potencial da empresa, no sentido de aumentar o valor das acções e das opções sobre acções que estes dispunham. Os 3 casos acima referidos, apesar de distintos, demonstram a dimensão e as consequências que uma inadequada gestão do risco operacional pode ter nas organizações, podendo mesmo colocar em causa a sua continuidade. Muitos mais casos poderiam ser referidos mas, mais do que identificar os problemas, importa perceber algumas das soluções para colmatar este tipo de risco. III Como minimizar o Risco Operacional? Uma correcta gestão do risco operacional permite às organizações libertarem mais capital, o que se traduz numa melhor performance financeira, redução das perdas devido a controlos mais eficientes, custos inferiores associados à resolução de problemas e aumento da satisfação de clientes e funcionários. A ocorrência de fraudes esteve na base de um conjunto de medidas e de um esforço ao nível da regulação, como é o caso do Sarbanes Oxley Act que, na sequência do caso Enron, veio colocar um maior peso ao nível do ambiente de controlo interno nas organizações, bem como ao nível da responsabilidade dos auditores. A abordagem do risco operacional deve ser muito orientada para as melhores práticas de governo da empresa (corporate governance). Numa perspectiva mais micro, o sistema de controlo interno é fundamental para uma adequada gestão do risco operacional. III.1 Corporate Governance Cagan (2006) concluiu que existe uma relação estreita entre o governo da empresa e o risco operacional. Os casos atrás apresentados constituíram exemplos muito claros de falhas nas diversas linhas de negócio. Nos diversos exemplos, haviam estruturas de gestão pouco claras e ausência de linhas de reporte previamente definidas. Em cada um destes casos, existiram sinais de problemas que não foram devidamente avaliados, devido a uma complexa rede de reporte e de responsabilidades, em que ninguém era o responsável por lidar com estes sinais à medida que eles surgiam. O governo das empresas consiste no conjunto dos mecanismos institucionais e organizacionais que se destinam a resolver os potenciais conflitos de interesses entre os diversos stakeholders. Os mecanismos de corporate governance dividem-se em mecanismos internos, gerados pelas regras internas à própria empresa, e mecanismos externos, que resultam do funcionamento do mercado e da envolvência de entidades externas na avaliação do desempenho da empresa. A composição do Conselho de Administração, que funciona como primeiro meio de controlo da gestão pelos accionistas, o esquema de incentivos e remunerações e o sistema de controlo interno constituem mecanismos internos de governo da empresa. Ao nível da função do Conselho de Administração, além de assegurar a idoneidade e a capacidade técnica dos seus membros, é fundamental garantir a existência de membros não executivos e de membros executivos, bem como a necessidade de controlo e fiscalização dos segundos pelos primeiros. Ao nível do esquema de incentivos, importa assegurar o cumprimento dos objectivos de longo prazo das organizações. Os principais mecanismos externos estão associados ao ambiente legislativo e regulatório. Para minimizar o risco operacional, é fundamental a definição pela gestão de topo das organizações de um conjunto de linhas orientadores, com enfoque na responsabilização e num código de ética muito claro, bem como a definição de uma estrutura que permita comunicar, avaliar e monitorizar o rigoroso cumprimento dos interesses de todos os stakeholders. Na sequência do colapso da Enron foram revistas as regras de governo da empresa, tendo surgido diversa legislação, aplicável fundamentalmente às empresas cotadas, mas que veio reforçar o papel dos mecanismos de controlo em todas as organizações. Abaixo, resumo as principais medidas que foram adoptadas: - Composição do Conselho de Administração incluindo membros independentes;

5 intra - Os comités de nomeação e remuneração deverão ser compostos inteiramente por independentes; - As empresas cotadas devem ter um comité de auditoria composto exclusivamente por independentes; - Existência de departamento de auditoria interna nas empresas cotadas. Muita da investigação que se tem focado sobre a problemática do risco operacional fá-lo ao nível dos conflitos de interesses na gestão de topo. Desde logo, a estrutura do Conselho de Administração constitui um indício dos valores e da ética das empresas. Por outro lado, é fundamental avaliar se existe uma estrutura clara de linhas de reporte. O caso Barings é um exemplo das implicações que a falta de clareza na estrutura organizativa e a ausência de linhas de reporte podem ter dentro das organizações. Cabe à gestão de topo incutir na organização os valores orientadores e princípios muito claros de comportamento ético. Os exemplos mais recentes no sector financeiro parecem indiciar falhas claras na comunicação dos valores, uma vez que resultaram de comportamentos menos próprios por pessoas que assumem riscos dentro das organizações, com consequências reputacionais e financeiras que, nalguns casos, superaram o que era previsível. Contudo, não é suficiente à gestão de topo definir uma linha orientadora, sendo fundamental implementar uma estrutura que permita comunicar, avaliar e controlar os respectivos valores. Os sistemas de remunerações e incentivos podem-se tornar numa importante fonte de risco operacional quando estão desalinhados com os restantes pares ou com os objectivos de longo prazo das empresas. Assim, as duas principais funções do corporate governance, como resposta ao risco operacional, passam por: 1 - Definição dos procedimentos e regras comportamentais que estão na base da estrutura e da natureza das operações processos e pessoas, tecnologia, procedimentos, informação e infraestrutura para as implementar; 2 - Revisão da informação relativamente à performance operacional, bem como a medida em que está de acordo com as regras previamente definidas.

6 15 O corporate governance não pode ser visto independentemente das operações. Muitas vezes é visto unicamente ao nível da determinação de políticas e procedimentos, descurando o controlo da execução das operações. Com o crescimento das organizações e com o aumento da complexidade das operações, é fundamental assegurar mecanismos de corporate governance que se adequem a esta mesma realidade. Deve ser utilizada uma abordagem de controlo top-down com influências em todos os níveis de gestão, através de procedimentos e regras comportamentais e respectiva monitorização. III.1.1 Sistema de Controlo Interno Apesar do sistema de controlo interno se enquadrar no âmbito do governo da empresa, entendi desenvolver um pouco mais este tema devido à importância que tem na gestão do risco operacional. Em primeiro lugar, cabe ao órgão de gestão o estabelecimento e a manutenção de um sistema de controlo interno. O Institute of Internal Auditors estabelece como objectivos do controlo interno a confiança e integridade da informação, a conformidade com políticas e procedimentos, salvaguarda dos activos, utilização económica e eficiente dos recursos, bem com a realização dos objectivos estabelecidos para as operações. Independentemente da dimensão, o sistema de controlo interno é fundamental em qualquer organização e um dos principais meios de colmatar o risco operacional. O sistema de controlo interno deverá ser tão mais sofisticado quanto maiores forem as empresas e a complexidade das operações. Um sistema eficaz de controlo interno deve assegurar uma definição clara da autoridade e delegação de responsabilidades, a segregação e divisão de funções e o controlo das operações. Ao nível da definição da autoridade e de responsabilidades, deve existir um organigrama claro, a que esteja associada uma descrição de funções e responsabilidades. A partir de determinada dimensão, justifica-se a adopção pelas empresas de um departamento de auditoria interna que avalie a eficácia do sistema de controlo interno, bem como a aplicação dos procedimentos definidos. IV Conclusão Citando Bob Flast: It s easy to dismiss barings bank s catastrophe as a renegade trader committing fraud. But if the processes had been properly designed and enforced, a rogue trading incident would have been more quickly detected, if not prevented altogether. In No excuses A business process approach to managing operational risk Os diversos casos que têm sido divulgados demonstram o impacto que fenómenos de risco operacional podem ter nas organizações, podendo colocar em causa a sua sobrevivência. O risco operacional pode ser definido como um event risk. Com base nesta definição podem existir diversas fontes de risco. O primeiro passo para minimizar este tipo de risco passa pela classificação dos eventos que podem causar perdas para as empresas, através da quantificação dos custos respectivos e mediante a atribuição de uma probabilidade de ocorrência. A solução para o problema do risco operacional passa por uma estratégia transversal a toda a organização, com enfoque num código de ética muito claro, linhas de reporte, sistemas de incentivos e sistema de controlo eficiente. Para uma adequada gestão do risco operacional, é fundamental um sistema de controlo interno eficaz que garanta a eficiência das operações das empresas. No entanto, apesar de ser uma condição necessária, esta não é uma condição suficiente para um adequado controlo do risco operacional, quer porque o órgão de gestão pode não ter interesse na sua aplicação, quer pela existência de erros humanos, conluios ou fraudes, quer pela ocorrência de transacções menos usuais que fogem aos sistemas comuns de controlo interno. Daí que, ao nível do governo da empresa, seja fundamental a existência de um código de ética que paute a actuação dos diversos agentes, garanta uma definição clara de responsabilidades e de linhas de reporte, assegure a independência e o controlo mútuo dos membros dos Conselhos de Administração e uma estrutura de incentivos que garanta o alinhamento entre os interesses dos accionistas e dos gestores.

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