A UNIVERSIDADE CORPORATIVA COMO FATOR DE SUSTENTABILIDADE EMPRESARIAL: A EXPERIÊNCIA EM TRÊS EMPRESAS BRASILEIRAS

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1 1 A UNIVERSIDADE CORPORATIVA COMO FATOR DE SUSTENTABILIDADE EMPRESARIAL: A EXPERIÊNCIA EM TRÊS EMPRESAS BRASILEIRAS. LIÇÕES APRENDIDAS E CRITÉRIOS PARA GERENCIAMENTO Autores: MARQUEZ, Angela de Fátima Mestre Sistema de Gestão pela QualidadeTotal - UFF Rua Guilhermina Guinle, 70 aptº 102, CEP , Rio de Janeiro RJ, Brasil tel / alegnam@terra.com.br. QUELHAS, Osvaldo Luiz Gonçalves DSc, Eng.Civil, Prof. do Curso de Pós-Graduação em Gestão pela Qualidade Total da UFF Rua Passo da Pátria, 156, CEP , Niterói, Brasil quelhas@latec.uff.br 1 INTRODUÇÃO Dois aspectos fundamentais do mundo atual contribuem para dificultar quaisquer previsões acerca do futuro, são o ritmo acelerado de mudanças sociais e tecnológicas e a importância crescente do conhecimento como fator de sucesso nos negócios. A partir dessas constatações básicas é possível deduzir uma característica essencial das empresas do futuro de que o sucesso em longo prazo nos negócios não pode ser assegurado pelo domínio de recursos específicos como: capital, recursos naturais ou competências tecnológicas. A competência fundamental para assegurar a continuidade e prosperidade das empresas em longo prazo é a capacidade de aprender. Aprender no caso, não significa ser capaz de reproduzir comportamentos ou memorizar conteúdos pré-fixados. Aprender, no sentido sistêmico e abrangente do termo significa ser capaz de transformar-se, de modo a modificar a própria estrutura de comportamento, tornando-a mais eficaz no sentido de perseguir os valores essenciais da própria pessoa, grupo social ou comunidade. Tal abordagem sistêmica coincide com o modelo onde se posicionava o estado da arte da gestão das organizações que é o de gerenciar e

2 2 alcançar excelência no desempenho, a partir de princípios múltiplos - segurança do trabalho, meio ambiente, qualidade total e responsabilidade social. Segundo Stewart (1998), no modelo taylorista da Era Industrial, o trabalhador formado para o mercado -praticamente não precisava lidar com modificações no posto de trabalho ou na estrutura da empresa, sendo maior a padronização dos cargos e tarefas. Entretanto, na denominada Era da Informação, a política do pleno emprego estável e seguro vem sendo substituída pelo conceito do emprego por habilidades, conhecimento, o que resulta em tarefas mais complexas e freqüentes mudanças na estrutura de como elas serão realizadas. Atualmente está se presenciando um salto na capacidade de inovação devido à disponibilidade de um conjunto de tecnologias de aprendizagem em grupo, que está sendo usado pelas empresas como fator estratégico para competir no mercado globalizado. Com isso está surgindo um novo perfil de empresa: "A Empresa que Aprende" ("Learning Organization") (Senge, 1998). Dentro desse cenário surgem as universidades corporativas conceituadas como: Um guarda-chuva estratégico para desenvolver e educar funcionários, clientes, fornecedores e comunidade, a fim de cumprir as estratégias empresariais da organização (Meister, 1999, p.29). Assim, as universidades corporativas - UC apresentam-se como uma tentativa das organizações de envidar esforços para que o processo de desenvolvimento das pessoas tenha caráter contínuo e alinhamento estratégico. As UCs contribuem para acumulação, difusão e desenvolvimento do conhecimento nas organizações. Por meio dessas universidades as organizações tentam superar o modelo estático e reativo de treinamento e desenvolvimento, adotando amplo sistema educacional corporativo de modo a contribuir para o alcance dos objetivos da organização. 2. AS UNIVERSIDADES CORPORATIVAS As empresas precisam desesperadamente de gente de primeira para sobreviver e prosperar (Blecher, 1998, p.105). Nada é tão vital nas agendas das empresas hoje quanto o talento. A realidade é que vivemos a era do conhecimento. Trabalhos que exigem baixa qualificação serão reservados a poucos. Assim, o aprendizado contínuo das pessoas, aquele atento ao que vem ocorrendo aqui-e-agora, torna-se estratégico para a sobrevivência e o desenvolvimento das empresas. Estas necessitam da teoria e da prática integradas e de forma

3 3 rápida e permanente. Por outro lado, justificam, é preciso, também, desenvolver as pessoas que compõem sua cadeia de valor clientes e fornecedores. O conceito de universidade corporativa surgiu nos Estados Unidos da América na década de 50. Segundo o estudo Diretrizes Futuras da Universidade Corporativa 1999 publicado pela empresa de consultoria americana Corporate University Xchange, Inc.(CUX), em 1988 existiam 400 universidades corporativas nos Estados Unidos. Atualmente já somam mais de 2 mil. Estima-se que em 2010 elas vão superar o número de universidades tradicionais nos EUA cerca de 4 mil. (Meister, 1999). Isto denota que apesar do conceito ser antigo, pois tem mais de 50 anos, seu crescimento é recente, tendo sido nos últimos 15 anos do século XX que ocorreu um surto de criação de universidades corporativas, entre elas as de empresas corno a Disney, McDonald s, General Motors, Arthur Andersen, Motorola e General Electric. Na Europa também verifica-se a implantação de UCs. Na França, empresas como o Carrefour e Thomson constituíram mais recentemente suas universidades corporativas. Na Alemanha, como relatam Irmer & Andresen (2000), entre 1989 e 1999 cerca de uma dúzia de grandes empresas estabeleceu suas universidades corporativas. A universidade corporativa pioneira entre as empresas brasileiras é a Amil Universidade Corporativa, do Grupo Amil que atua no ramo de assistência médica.criada em Em seguida foram criadas a Academia Universidade de Serviços, em 1992, na empresa Accor Brasil, conglomerado que atua nos ramos de hotelaria, projeto e gestão de benefícios de alimentação e a Universidade Brahma, da indústria de bebidas Brahma, criada em A partir da segunda metade da década de 90 um número maior de empresas criou sua universidade corporativa. Entre elas podem-se citar: Algar, BankBoston, McDonald s, Telemar, Datasul, Petrobrás e Motorola. Segundo Meister (1999, p.1), para compreender a importância dessas universidades corporativas é necessário compreender as forças que sustentam esse fenômeno. Em essência são cinco: a emergência da organização não hierárquica, enxuta e flexível; o advento e a consolidação da economia do conhecimento ; a redução do prazo de validade do conhecimento; o novo foco na capacidade de empregabilidade / ocupacionalidade para a vida toda em lugar do emprego para toda a vida; e uma mudança fundamental no mercado da educação global. Essas tendências abrangentes apontam para um novo e importante veículo para a criação de uma vantagem competitiva sustentável o comprometimento da empresa com a educação e o desenvolvimento dos funcionários.

4 4 Assim sendo, algumas empresas mais visionárias encontram-se vencendo o desafio de criar uma infra-estrutura que garanta o aprendizado continuado. Estas empresas estão transformando suas salas de aula corporativas em infra-estrutura de aprendizagem corporativa, na qual o objetivo é desenvolver meios de alavancar novas oportunidades, entrar em novos mercados globais, criar relacionamentos mais profundos com os clientes e impulsionar a organização para um novo futuro. Para Ulrich (1998), num ambiente empresarial global, variável e exigente tecnicamente, encontrar, desenvolver e manter pessoas talentosas será o campo de batalha das empresas. Há, portanto, nos últimos anos, uma marcante tendência à valorização do desenvolvimento e educação das pessoas. Nos trabalhos mais recentes de vários autores (Drucker, apud Howard, 2000; Meister, 1999; Stewart, 1998; Ulrich, 1998, entre outros) há preocupação com a educação continuada das pessoas nas organizações, assumindo o nível de vantagem competitiva. Em função desta tendência surgem mudanças substanciais nas atividades de treinamento e desenvolvimento nas organizações, correspondendo à disseminação do conceito de universidade corporativa Que é uma Universidade Corporativa Meister (1999) realizou um estudo em 50 empresas, em sua grande maioria norteamericanas, que estão usando o modelo de universidade corporativa para gerenciar seus investimentos em educação de seus funcionários. A partir deste estudo esta autora conceitua universidades corporativas como sendo essencialmente as dependências internas de educação e treinamento que surgiram nas empresas por causa, de um lado da frustração com a qualidade e o conteúdo da educação pós-secundária e, do outro, da necessidade de um aprendizado permanente. (Meister, 1999, p.29).. Historicamente os departamentos de treinamento e desenvolvimento estiveram organizados, dentro dos pilares da organização taylorista que, em um mundo com estabilidade relativa maior do que a atual, a mera reprodução do trabalho e conhecimento era suficiente para garantir a sobrevivência da empresa. Assim, estes departamentos eram meros fornecedores de cursos aos funcionários, oferecendo programas cujo objetivo principal era desenvolver habilidades especificas, enfatizando necessidades individuais, e sempre atuando no nível tático (Éboli, 1999). O quadro 1 sintetiza esquematicamente as diferenças entre os departamentos de treinamento e desenvolvimento e as universidades corporativas.

5 5 T&D Universidade Corporativa Espaço real LUGAR Espaço real e virtual Presencial MÉTODO Presencial e virtual Pontual FREQUÊNCIA Contínua Individual META Negócios Habilidades CONTEÚDO Competências Interno PÚBLICO Interno e externo Reativo FOCO Pró-ativo Descentralizada ORGANIZAÇÃO Centralizada Tático ALCANCE Estratégico Setor de treinamento RESPONSABILIDADE Unidade de negócio Segmentada ESTRUTURA Integrada Aumento de habilidades RESULTADO Aumento de desempenho Quadro 1: Mudança de paradigma de T&D para universidade corporativa Fonte: baseado em Meister (1999). A missão da universidade corporativa consiste em formar e desenvolver os talentos humanos na gestão de negócios, promovendo a gestão do conhecimento organizacional (geração, assimilação, difusão e aplicação), por meio da aprendizagem contínua e ativa, de modo a garantir a sustentabilidade das organizações. E, para que isso seja feito com sucesso, tem-se mostrado fundamental a utilização de tecnologia de ponta acoplada a uma nova metodologia de trabalho que permita a todos dentro da empresa não só utilizarem as informações disponíveis, mas também atuarem como fornecedores de novas informações, alimentando todo o sistema (Éboli, 1999). A apropriação do termo universidade é uma opção das empresas para colocar num nível mais elevado a unidade de treinamento, desenvolvimento e educação da empresa. Éboli (1999) diz, a esse respeito, que o termo tem um forte impacto mercadológico. Por sua vez Meister (1999) aponta que a metáfora da universidade cria a imagem da sua grande finalidade: a promoção da filosofia de aprendizagem permanece na empresa. As universidades corporativas organizam-se em torno de certos princípios para que o aprendizado seja permanente e que a contribuição aos objetivos da empresa seja consistente. Sendo assim Meister (1999, p.30) sintetiza dez princípios: 1. Oferecer oportunidades de aprendizagem que dêem sustentação às questões empresariais mais importantes da organização. 2. Considerar o modelo da universidade corporativa um processo e não um espaço físico destinado à aprendizagem.

6 6 3. Elaborar um currículo que incorpore os três Cs: Cidadania Corporativa, Estrutura Contextual e Competências Básicas. 4. Treinar a cadeia de valor e parceiros, inclusive clientes, distribuidores, fornecedores de produtos terceirizados, assim como universidades que possam fornecer os trabalhadores de amanhã. 5. Passar o treinamento conduzido pelo instrutor para vários formatos de apresentação dos programas educacionais. 6. Encorajar e facilitar o envolvimento dos líderes com o aprendizado. 7. Passar o modelo de financiamento corporativo por alocação para o autofinanciamento pelas unidades de negócio. As universidades corporativas tendem a ser operadas como um centro de resultados, como um negócio em si e auto-suficiente. 8. Assumir um foco global no desenvolvimento de soluções de aprendizagem. 9. Criar um sistema de avaliação dos resultados e também dos investimentos. 10. Utilizar a universidade corporativa para obter vantagem competitiva e entrar em novos mercados. A criação de uma universidade corporativa é precedida, na maior parte dos casos, de fatores como aumento da competitividade no ramo de negócio que a empresa atua, conseqüência de uma reengenharia, reestruturação de toda a indústria (como no caso brasileiro das telecomunicações) e nova cúpula administrativa (Meister,1999). Em todos os casos, como afirma esta autora, o objetivo é sempre o mesmo: aumentar a produtividade da força de trabalho e criar uma vantagem competitiva no mercado. Segundo Éboli (1999), as razões para uma empresa criar a sua universidade corporativa originam-se em: 1. Valores: algumas empresas acreditam que o conhecimento é a base da vantagem competitiva. 2. Imagem Externa: a universidade corporativa funcionaria como um elemento diferencial de marketing para a empresa. 3. Imagem Interna: a universidade corporativa dá um novo prestígio à função treinamento e desenvolvimento na empresa. 2.2 O Modelo de uma Universidade Corporativa. Sempre presente como uma das razões para a criação de uma universidade corporativa, a questão da criação da vantagem competitiva e sua sustentação ao longo do tempo tem se tornado um grande desafio para as organizações em todo o mundo.

7 7 Numa outra perspectiva, adotando o conceito de modelos mentais, uma das cinco disciplinas da organização de aprendizagem proposta por Senge (1998), que são idéias profundamente arraigadas, generalizações ou mesmo imagens que influenciam nosso modo de encarar o mundo e nossas atitudes, pode-se afirmar que a criação de uma universidade corporativa equivale ao rompimento do modelo mental tradicional de estruturação do treinamento e desenvolvimento nas organizações. Acelerar o aprendizado organizacional, superando o modelo mental que se apresenta sob a forma dos tradicionais departamentos de treinamento e desenvolvimento, é o desafio das universidades corporativas. Outro aspecto de fundamental importância para o projeto da universidade corporativa é a definição dos objetivos de sua atuação. Além de oferecer programas educacionais aos empregados, é possível oferecê-los aos clientes, fornecedores e parceiros, visando assim ao desenvolvimento de pessoas em toda a cadeia de valor. Ao lançarem uma universidade corporativa as empresas esperam o fortalecimento da capacidade de aprendizagem dos seus empregados, em termos de sua capacidade de agregar valor. Para isso, dez componentes fundamentais são necessários para o sucesso na construção dessa universidade, conforme apresentado na figura 1. COMUNICAÇÃO GOVERNANÇA CONTEXTO DO MEDIÇÃO VISÃO/MISSÃO TECNOLOGIA VALORES COMUNS RECEITA APRENDENDO COM PARCEIROS NEGÓCIO ORGANIZAÇÃO PRODUTOS/ SERVIÇOS ACIONISTAS Figura 1: Dez componentes fundamentais do modelo de gestão de uma UC. Fonte: adaptado de Rodriguez, (2002). O cerne do modelo da universidade corporativa é a aprendizagem contínua, imperativa para a inserção competitiva das empresas no mercado global. Embora não se possa afirmar

8 8 que a aprendizagem organizacional seja o somatório da aprendizagem de seus funcionários, pode-se considerar que esta última é de fundamental importância para que a primeira ocorra. Meister (1999, p.91) identifica três áreas em que os programas de aprendizagem desenvolvem-se nas universidades corporativas, denominados por ela como os 3 C s do currículo básico dessas universidades. a) Cidadania Corporativa: visa a identificação do funcionário com a empresa em que trabalha e seus valores centrais, ou seja, incute em todos os níveis da empresa a cultura, os valores, as tradições e a visão da empresa b) Estrutura Contextual: visa desenvolver conhecimentos sobre a empresa, o setor, clientes, fornecedores e concorrentes. c) Competências Essenciais: a combinação de tecnologias individuais e habilidades de produção que servem como base a uma infinidade de linhas de produtos de uma empresa e que lhe conferem urna vantagem competitiva em relação aos concorrentes As tecnologias de aprendizagem nas universidades corporativas No Brasil, com o surgimento das universidades corporativas na década de 90, quando o treinamento não oferecia nada mais além do que algumas qualificações, as empresas passaram a se preocupar não somente com o fator qualificar, mas também com a apresentação de uma maneira totalmente nova de pensar e trabalhar, para que os colaboradores, das organizações possam desempenhar papéis muito mais amplos no seu ambiente de trabalho. Dependendo das características de cada organização, as universidades corporativas têm utilizado dois processos de ensino: o presencial e o virtual ou à distância. Entretanto, é necessário examinar-se criticamente se as novas tecnologias educacionais estão produzindo realmente seres autônomos, independentes intelectualmente e preocupados com a transformação do contexto em que estão inseridos. Freire (1997) ensina que a motivação para aprender é criada pelo interesse do individuo e a troca de informações sobre experiências, o aprendizado colaborativo, é fundamental para a construção coletiva do conhecimento e para o compartilhamento do conhecimento tácito. Além disso, o excesso de informações disponíveis com as novas tecnologias educacionais pode criar estresse e sensação de impotência do indivíduo diante do seu volume monumental. Assim sendo, a tecnologia não pode ser considerada um remédio eficaz para solucionar todas as questões. O quadro 2 apresenta um modelo de educação guiado pelo mercado, que mostra a ascensão do aluno não tradicional como consumidor de educação, rápido avanço da tecnologia, necessidade de aprendizagem permanente e mais experiências com a educação à

9 9 distância. (Meister, 1999). Modelo de Educação Tradicional 2 a 4 anos em universidades e faculdades de curta duração Alunos de 18 a 24 anos estudando em período integral. Os campi exigem alto investimento de capital Forças de mudança Alunos não tradicionais (adultos profissionais) Rápido avanço da tecnologia Necessidade de aprendizado contínuo Educação pela Internet/ à distância Novo Modelo de Educação Universidade virtual Consórcios Universidades corporativas com foco externo Empresa de educação com fins lucrativos Quadro 2: Modelo de educação guiado pelo mercado Fonte: adaptado de Meister (1999 p.209). Para Meister (1999) essas tendências estão pressionando o sistema de educação tradicional para que ele altere sua forma de atuação. Com isso está surgindo um novo panorama para a educação superior, onde o setor privado está superando o setor público como educador, na preferência do aluno, profissional e não tradicional. Embora a relação universidade corporativa/empresa e universidade seja objeto de debates e polêmicas as parcerias são possíveis, viáveis e desejáveis por ambos os lados. Já existe entendimento de que as universidades por disporem de pessoas que têm a capacidade de pensamento abstrato e conceitual podem ajudar significativamente as universidades corporativas que correm o risco de voltar-se excessivamente para suas necessidades e perder a capacidade de inovação. Meister (1999) aponta que esta parceria dá-se, hoje, em novas bases. Segundo a autora, no passado à empresa apresentava uma lista de exigências de suas necessidades e a universidade desenvolvia os programas. Agora, as empresas detalham quais as qualificações competências e conhecimentos necessários para o sucesso na indústria e tomam-se parceiras no desenvolvimento de programas de formação (Meister 1999, p.116). Dessa forma a tarefa de atualizar continuamente os conhecimentos dos funcionários é viabilizada com a parceria entre a universidade e a empresa Deduz-se assim que a questão não é responder se as universidades tradicionais estão ultrapassadas como modelo de educação profissional, ensejando às universidades corporativas assumirem esse papel. Tanto uma quanto outra têm contribuições relevantes a dar, logo, o melhor é falar em parceria. 3 METODOLOGIA

10 10 O estudo abrangeu a experiência com universidades corporativas em três empresas que teve como critério a acessibilidade e ficou circunscrita às empresas do eixo Rio de Janeiro São Paulo. Buscou-se escolher empresas de ramos de negócios diferentes, com significativa parcela de mercado e, preferencialmente, com atuação em escala nacional. A escolha dessas empresas foi feita de forma não probabilística, ou seja, sem fazer uso de formas aleatórias de seleção, mas seguindo os preceitos da amostragem do tipo intencional, em que o pesquisador está interessado na opinião (ação, intenção etc) de determinados elementos da população, que são representativos da mesma. (Marconi, p.35). A coleta de dados baseou-se em fontes documentais e materiais institucionais (fornecido pelas empresas) e entrevistas semidirigidas. Sobre o tema universidades corporativas existem poucas obras publicadas no país, assim foram utilizadas para complementar os estudos teses, dissertações e artigos publicados acerca do assunto. 4 A IMPLANTAÇÃO DE UMA UNIVERSIDADE CORPORATIVA: A EXPERIÊNCIA EM 3 EMPRESAS BRASILEIRAS Dentre as diversas empresas brasileiras que já implantaram a sua universidade corporativa foram escolhidas três empresas de capital privado, que atuam em setores diferentes da economia (quadro 3). Buscou-se através da apresentação da experiência dessas empresas identificar os fatores críticos de criação, implementação e operação das universidades corporativas além de ressaltar a relevância da questão proposta quanto ao que vem sendo relacionado à gestão do conhecimento, através da criação das universidades corporativas. EMPRESAS A B C Setor em que atua Assistência Médica Telecomunicações Banco Múltiplo Controle acionário Brasileiro Brasileiro Americano Sede da matriz Rio de Janeiro Rio de Janeiro São Paulo Área de atuação Posição entre as maiores empresas privadas do Brasil Nacional e internacional Quadro 3: Características da empresas estudadas Fonte: Revista Exame - As 500 Maiores Empresas do Brasil. (2002) 4.1 EMPRESA A Nacional e internacional Nacional e internacional (entre os bancos) (entre os bancos)

11 11 Uma das pioneiras no Brasil a Universidade Corporativa da Empresa A foi criada no final da década de 80. A filosofia de aprendizagem contínua disseminada na empresa tem proporcionado à organização pessoal preparado para enfrentar os desafios do negócio. Há mais de uma década, a empresa vem oferecendo seus programas gratuitamente - a sociedade como um todo e aos seus parceiros de negócio contribuindo assim para o seu desenvolvimento. A UC é estruturada em três áreas de atuação que atuam de maneira distinta: Treinamento e Desenvolvimento: estrutura, desenvolve e implementa todos os programas ligados a parte motivacional, de endomarketing, de formação, de desenvolvimento e de responsabilidade social. Pesquisa e Qualidade: tem seu foco de atuação nos colaboradores internos e externos. Núcleo de Conhecimento: É um espaço específico para e-learning. Nesta área está localizada a biblioteca da UC e todas as ferramentas necessárias para o desenvolvimento do conhecimento compartilhado digital. Contando com um orçamento anual variando entorno de 1 e 3% do faturamento da empresa, a UC da empresa A tem programas de desenvolvimento oferecidos aos seus funcionários e convidados, especialmente entre os parceiros do negócio. Os programas são realizados, predominantemente, no formato presencial. Esse método de ensino está em sintonia com o objetivo do negócio em que a qualidade do relacionamento interpessoal é valorizada como um fator decisivo para a satisfação do cliente. O ensino a distância e, em particular, o e-learning são considerados pela empresa como muito impessoais não conduzindo ao desenvolvimento das habilidades de relacionamento e, por isso, tem uma utilização limitada a alguns programas técnicos e de vendas. Em termos gerais os índices de treinamento dos funcionários estão acima dos índices pesquisados pela American Society of Training and Development ASTD (Faquim, 2001). Os funcionários administrativos e operacionais têm em média 70 horas anuais de treinamento e o nível executivo a média alcança 120 horas anuais. Qualquer funcionário que realiza um programa tem a obrigação de repassar aos companheiros as informações obtidas. Essa prática permanece desde os primeiros anos da empresa. Para isso, a UC proporciona apoio pedagógico e operacional para a multiplicação de conhecimentos pela empresa. 4.2 EMPRESA B A empresa B é hoje uma das maiores empresas de telecomunicações do Brasil em faturamento e em número de telefones instalados. Com larga experiência em serviços de

12 12 telefonia fixa local e de longa distância, e empresa disponibiliza também serviços para Internet, Transmissão de Dados e Imagens e Videoconferência, entre outros. A UC da empresa B foi fundada em 2000 e, na concepção de seus idealizadores, foi criada para diferenciar o desempenho dos colaboradores, atuando efetivamente na gestão do conhecimento, na identificação das competências, dos valores da Organização, na formação de uma massa crítica e de um time classe mundial. A UC opera como um processo virtual de aprendizagem contínua. Há grande ênfase nos meios da tecnologia da informação (intranet, cd-rom, recursos multimídia, entre outros) como instrumento de aprendizagem. A empresa acredita que o e-learning é a maneira mais eficaz de atingir todos os seus funcionários de forma rápida e a custo acessível. Por conta da extensão da área de atuação da empresa e do grande número de empregados a força da UC está no ensino à distância. Esse tipo de aprendizado atende ao fato de que 60% de seus funcionários trabalham diariamente com micro-computadores, o que possibilita acesso fácil aos programas da UC. Para os funcionários que não trabalham com computadores, o acesso aos programas é feito por meio de salas equipadas com computadores, destinados exclusivamente à aprendizagem, instalados na maioria de suas unidades. Os programas presenciais são também oferecidos, sobretudo nos cursos de desenvolvimento de habilidades gerenciais. A UC tem como política ter poucos parceiros de aprendizagem escolhidos segundo os critérios de prestígio e competência, visão compartilhada e flexibilidade na confecção dos projetos. No seu primeiro ano de atividades passaram treinandos pelos programas da UC. Em média, cada funcionário da empresa freqüentou 4,3 programas por ano. Os hits de acesso à universidade virtual alcançaram 53 milhões de 10 de abril de 2000 até o mês de julho de EMPRESA C A empresa C é um dos maiores bancos americanos, foi fundado em Opera em mais de vinte países, com uma rede de agências, 250 delas na América Latina. No Brasil atua desde Sua Universidade Corporativa foi inaugurada em Seu objetivo inicial foi fazer algo diferente que agregasse valor, provocasse efetivamente o desenvolvimento dos recursos humanos e deixasse de ser reativo o tempo todo e vinculandose de fato ao negócio da organização. Conforme declara a empresa: O objetivo principal da UC é atuar como um centro de excelência educacional que reúne funcionários, familiares,

13 13 clientes e fornecedores, interagindo com o mundo acadêmico nacional e internacional e estando próximo das fontes de inovação do pensamento. A universidade corporativa não tem receitas próprias, a Fundação do Banco antecipa os recursos que são ressarcidos mensalmente pela UC. A Estrutura de Aprendizagem da UC segue três grandes linhas: Programas Estruturados aprendizagem em sala de aula, num espaço físico definido, onde se conta com a orientação de um facilitador / instrutor para atender os objetivos de desempenho propostos pelo treinamento; Autodesenvolvimento centro de auto- instrução e biblioteca Conhecimento Compartilhado multiplicação do conhecimento e grupos de estudo via intranet e Internet. Todas as formas de treinamento são utilizadas visando atingir cada vez um maior público com a maior qualidade possível. Em 2001 a proporção entre programas presenciais e programas a distância foi de 85% presenciais e 15% à distância. Todos os programas de Educação funcional são realizados durante o expediente de trabalho, pois são inerentes à função bancária, dessa forma consegui-se uma forma de não entrar em conflito com o sindicato, por razões de legislação trabalhista. Existe uma opção clara pelas metodologias virtuais no intuito de aumentar o acesso a toda base territorial onde atua o banco, porém a empresa afirma que, apesar da acessibilidade e dos baixos custos, os recursos de EAD devem ser utilizados como metodologias e não em substituição a sala de aula. A tabela 1 apresenta os resultados entre 1999 até 2001, num total de participações. Tabela 1: Ações de Treinamento ANO Programas Estruturados (sala de aula) Número de participantes Média de ações por funcionários Autodesenvolvimento Auto-estudo Biblioteca horas atendimentos , , , Fonte: Dossiê da empresa C (12/06/2002) As principais mudanças que foram percebidas, atualmente, na atuação da UC em relação ao antigo departamento de T&D se referem, por exemplo, a verba para treinamento, que para o ano de 2002, foi de R$ 4,5 milhões. Desse valor, 70% foram estratégicos. Os

14 14 programas estratégicos são compulsórios. Nos outros 30%, a UC tem liberdade de ação. Neste sentido a UC deixa de ter uma atitude reativa para ter uma atitude proativa. A fim de se compreender como foi o processo de implantação das universidades corporativas foi elaborada a figura 2. INPUTS OUTPUTS Liderança Política de RH Convênios de parceria Tecnologia Recursos Responsabilidade Social Benchmarking. Liderança,, Cultura organizacional de valores definidos Foco nas estratégias empresariais Tecnologia. Liderança, Política de RH. Estratégia de ação de desenvolvimento da empresa. EMPRESA A EMPRESA B EMPRESA C Competências Visão do Futuro Avaliação não formalizada Disseminação da tecnologia Multiplicadores Desenvolvimento profissional continuado. Conhecimento compartilhado Excelência no atendimento a clientes Vantagens competitivas Integração Qualificar seus recursos humanos Sustentação de seus negócios Mudar a cultura em relação ao processo educacional. RETROAÇÃO / FEEDBACK Figura 2: Processo de implantação das universidades corporativas. 4.4 ANÁLISE DOS CASOS Nos casos estudados verificou-se uma integração da atuação da universidade corporativa com as práticas de gestão por competências e gestão do conhecimento. As empresas B e C estão implantando o sistema de gestão por competências e verifica-se neste momento um processo de integração da universidade corporativa com suas práticas, o que permitirá a identificação das necessidades individuais e organizacionais de treinamento. Nas três empresas estudadas a gestão do conhecimento não é considerada uma ferramenta gerencial. Porém, as universidades corporativas têm papel importante quanto à criação e disseminação do conhecimento explícito. As parcerias de aprendizagem estão presentes em todas as empresas estudadas. E embora em todas as empresas haja uma valorização do conhecimento interno na elaboração e execução dos programas, são feitas associações com consultores e universidades para temas onde não há expertise nos quadros da empresa. As universidades tradicionais têm papel importante nas parcerias, confeccionando programas em conjunto com as universidades

15 15 corporativas, sobretudo nos tradicionais programas de especialização em gestão empresarial, do tipo MBA. Embora este tipo de parceria seja muito antigo, verifica-se uma modificação desta associação no que diz respeito ao conteúdo dos programas. Observa-se que as empresas não desejam comprar pacotes prontos, como no passado, desejam desenvolver em conjunto os programas com os parceiros de aprendizagem. Percebe-se também que existe uma evolução, em diferentes níveis de desenvolvimento, em relação a um departamento de T&D. As organizações continuam investindo e cada vez mais colaboradores têm usufruído seus programas. Além disso, houve uma mudança no contexto de aprendizagem, cujos objetivos são, dentre outros: desenvolver competências essenciais, ter como foco o desenvolvimento da cultura organizacional, ter como público alvo além dos colaboradores internos, os clientes, fornecedores etc, ou seja, todo o público que compõe a cadeia de produção; formar multiplicadores de conhecimento dentro das organizações; estimular o autodesenvolvimento; contribuir para o alcance dos objetivos da empresa. O quadro 4 apresenta um resumo das principais características verificadas nas universidades estudadas. CARACTERÍSTICAS da U.C. A B C ANO DE INÍCIO RAZÃO DA CRIAÇÃO OBJETIVO PRINCIPAL Ter por filosofia o conceito da necessidade de capacitação contínua. Melhorar o desempenho por meio da aprendizagem continua Gestão do conhecimento como fator de competitividade Valorização do indivíduo e do conhecimento Crença que o autodesenvolvimento e o conhecimento são diferenciais competitivos Desenvolver as competências essenciais DIFICULDADES PERCEBIDAS Necessidade de criar uma cultura de EAD. Necessidade de criar uma cultura de e-learning. Acentuada diversidade cultural Elevado número de colaboradores Grande dispersão geográfica Necessidade de criar uma cultura de autodesenvolvimento FACILIDADES PERCEBIDAS Comprometimento do Presidente. Filosofia de multiplicar conhecimentos Visão global Entendimento do próprio negócio Desenvolvimento da cultura do e-learning Integração Comprometimento da alta direção Informação X conhecimento Comprometimento da alta direção. Autodesenvolvimento Integração

16 16 FOCO DO APRENDIZADO Coletivo e compartilhado Coletivo e compartilhado Coletivo e compartilhado CONTEÚDO DOS PROGRAMAS Específico do negócio, gestão empresarial e cultura geral. Específico do negócio, gestão empresarial Específico do negócio, gestão empresarial e cultura geral. TIPOS DE PROGRAMAS Presencial e virtual Virtual e presencial Presencial e virtual PARCERIAS COM ENTIDADES DE ENSINO COPPEAD/UFRJ, IBEMEC, Dinsmore Associates COPPEAD/UFRJ, USP, UFBa, Fundação Dom Cabral Quadro 4: Resumo do das características das empresas estudadas. Fonte:material coletado nas pesquisas feitas junto as organizações estudadas USP/FIPECAFI, Instituições de ensino e consultorias estrangeiras. A partir dessa análise têm se a impressão que os três casos estudados contemplam o que preconiza Meister (1999). Porém, verifica-se que o conceito de universidade corporativa proposto por esta autora de desenvolver e educar funcionários, clientes, fornecedores e comunidade, a fim de cumprir as estratégias empresariais da organização ainda não está plenamente desenvolvido nos casos estudados. Isso é demonstrado na visualização da defasagem do que é preconizado e a prática adotada nas UC, ao se adotar o critério de comparar as Universidades Corporativas estudadas e o modelo de Universidade Corporativa de Jeanne Meister (1999). Primeiro foram comparadas as Metas para uma Universidade Corporativa, propostas por Jeanne Meister (1999), e a Prática adotada pelas três empresas (quadro 5). Metas de uma Universidade Corporativa, segundo Jeanne Meister (Objetivos e Princípios) Oferecer oportunidades de aprendizagem que dêem sustentação às questões empresariais mais importantes da organização. Considerar o modelo de universidade corporativa um processo e não um espaço físico destinado à aprendizagem. Elaborar um currículo que incorpore os três Cs; Cidadania Corporativa, Estrutura Contextual e Competências Básicas. Treinar a cadeia de valor e parceiros, inclusive clientes, distribuidores, fornecedores de produtos terceirizados, assim como universidades que possam fornecer os trabalhadores de amanhã. Passar do treinamento conduzido pelo instrutor para vários formatos de apresentação da aprendizagem. Encorajar e facilitar o envolvimento dos líderes com o aprendizado Passar do modelo de financiamento corporativo por alocação para o autofinanciamento pelas unidades de negócio (próprio). Assumir o foco global no desenvolvimento de soluções de aprendizagem. Criar um sistema de avaliação dos resultados e também dos investimentos Observações sobre as Universidades Analisadas A UC é considerada como um centro de desenvolvimento pessoal e profissional e como um canal propagador dos princípios e valores organizacionais. Todas buscam atuar dentro desse princípio. Percebe-se, porém que os colaboradores não tem essa mesma visão. Empresa B - encontra-se em reestruturação. Empresa C as competências estão em definição. Não foi desenvolvido plenamente em nenhum dos casos.. O método presencial ainda é o mais usado. O EAD ainda não foi absorvido pelos empregados. Na empresa A já faz parte da cultura os líderes repassarem seus conhecimentos. Na empresa C isso também é adotado. Na empresa B o processo da UC está sendo reformulado. Somente o Empresa C tem uma cobrança simbólica dos cursos de MBA, que é revertida para projetos sociais. Ainda está em processo nos três casos. Os sistemas de avaliação existentes são similares aos de T&D.

17 17 Utilizar a universidade corporativa para obter vantagem competitiva e entrar em novos mercados. Todas têm consciência da importância da UC para a empresa mais ainda usam a UC como marketing. Quadro 5: Criado pela autora baseado em dados do livro Educação Corporativa Capítulo 2 Jeanne Meister (1999). Em seguida foi feita a comparação entre os Componentes Fundamentais de uma Universidade Corporativa e as Universidades Corporativas Estudadas, conforme demonstrado no quadro 6. Componentes Fundamentais do Projeto de uma Universidade Corporativa CONTROLE VISÃO/MISSÃO FONTES DE RECEITA ORGANIZAÇÃO PARTES INTERESSADAS PRODUTOS/SERVIÇOS PARCEIROS DE APRENDIZAGEM TECNOLOGIA AVALIAÇÃO COMUNICAÇÃO CONSTANTE Observações sobre as Universidades Analisadas Todas têm a estrutura de controle com papel e responsabilidade definida. Existe a definição, porém falta a percepção dos colaboradores. Definidas e com valor crescente. Empresa B está em reestruturação. Empresa B está em reestruturação Empresa B está em reestruturação Empresa B está em reestruturação O EAD ainda está em adaptação em todas as UCs estudadas. A tecnologia em termos de equipamentos e softwares está bem desenvolvida. Na empresa B o modelo de software da UC está sendo atualizado. Não foi desenvolvida nenhuma metodologia para avaliar a UC em nenhuma das empresas analisadas. Na empresa B muitos empregados não conhecem a UC. Na empresa C a percepção da atuação da UC não é sentida igualmente em todas as 64 agências do Banco. Quadro 6: Criado pela autora baseado em dados do livro Educação Corporativa Capítulo 3 Jeanne Meister. Ao fazer-se uma análise conjunta dos dois quadross constata-se que o sistema de avaliação da UC não foi implementado em nenhuma das universidades estudadas. Apesar de Meister (1999) apontar a necessidade de desenvolver sistemas de avaliação que permitam medir se a UC está proporcionando impacto nos negócios, esta não indicou nenhuma solução para esse problema. Um sistema de avaliação para as universidades corporativas deve englobar desde a avaliação de reação até os benefícios que a qualificação profissional trouxe para a empresa, além de se criar indicadores que permitam avaliar o retorno do investimento. No quadro 7 é apresentada uma proposta de indicadores. Buscou-se com esses indicadores criar um conjunto de dados - que possibilite uma análise de forma integrada - que poderão ser utilizados nos processos de capacitação implementados pelas universidades corporativas a fim de avaliar sua eficiência e eficácia e os impactos nos resultados alcançados pela empresas. Indicadores para a UC P L A N E C O P E T Aprendizado/ Crescimento INDICADORES Índice de retenção de talentos CÁLCULO Número de solicitações de dispensa/n o de colaboradores

18 18 J A M E N T O E S T R A T E G I C O Ê N C I A S N E C E S S Á R I A S Capacidade da empresa de melhorar e se preparar para o futuro Processo Em quais processos a empresa precisa de excelência Clientes Como a empresa é vista pelos clientes e como pode atendê-los melhor Financeiro Índice de participantes externos nos treinamentos Índice de horas de treinamento Índice de mobilidade vertical (promoções) Índice de autodesenvolvimento Índice de assiduidade dos alunos Índice de público alvo interno Índice de desenvolvimento de novos projetos Índice de atendimento pós-venda Índice de satisfação dos clientes Índice Conquista de novos clientes Índice de avaliação da imagem da empresa Índice de redução de custos Como a empresa é vista pelos acionistas e Índice de capital alocado a UC proprietários Quadro 7: Proposta de critérios para gerenciamento da UC. Número de participantes externos/n o de participantes Horas de treinamento/número de participantes Número de promoções/número de colaboradores treinados Número de horas de treinamento/ número de colaboradores Número de alunos presentes/número total de alunos Publico efetivo/público estimado Projetos apresentadas/projetos implementados Número de reclamações /número de atendimentos Número de reclamações/número de atendimentos Número de novos clientes/número total de clientes Citações positivas/número de citações Custo-hora de treinamento/ média de mercado R$ destinado a UC/resultados da empresa 5 CONCLUSÃO As organizações pesquisadas criaram suas universidades corporativas acreditando nas possibilidades desse modelo, que deixa para trás o treinamento e desenvolvimento - concebido como evento isolado e com pouco foco nos objetivos estratégicos e implementaram um processo de aprendizagem contínua e permanente relacionada às necessidades do negócio. Importantes possibilidades de atuação das UC abrem-se quanto à contribuição com os sistemas de gestão por competências. A pesquisa revelou que estes sistemas estão em fase de implantação nas empresas e que as UC são solicitadas em certos casos a gerenciar esses processos. Outro aspecto importante é a parceria entre empresas e universidades oficiais ou formais, que tendem a se intensificar. Observou-se, neste estudo através da pesquisa efetuada, que as UC s, geralmente, têm parceria com as melhores faculdades, ou seja, as empresas estão buscando a sinergia entre o conhecimento acadêmico e as práticas de gestão. Concluindo, pode-se dizer que as principais possibilidades que uma empresa encontra ao estabelecer uma UC são:

19 19 o desenvolvimento de pessoas nas organizações passa a ter caráter contínuo e permanente e vincula-se aos objetivos do negócio; os parceiros do negócio são incluídos no processo de aprendizagem contínua das UC, o que possibilita reforçar as alianças estratégicas; Entretanto, nas empresas estudadas existem algumas limitações, que são: processo de educação corporativa doutrinário; possível resistência ao compartilhamento de conhecimentos entre os colaboradores; os produtos e serviços estão direcionados ao público interno das organizações, com pouca participação de fornecedores e clientes; dificuldade de adaptação às novas tecnologias de ensino; cultura do autodesenvolvimento ainda não é prática comum entre os empregados; inexistência de uma avaliação da UC enquanto unidade de negócio, que possibilite determinar sua eficiência e eficácia; falta de indicadores que permitam medir sua influência nos resultados da empresa sejam eles positivos ou não. Finalizando este trabalho pode-se dizer que, mesmo com essas limitações e que o retorno de sua atuação ainda não esteja efetivamente aferido, é inegável que a ótica proposta para existência das universidades corporativas valoriza, provoca um enriquecimento e uma evolução às funções da área de T&D. A educação corporativa passa a receber uma maior atenção do alto escalão das organizações. Com isso, a área de recursos humanos ou de gestão de pessoas atrela-se e torna-se efetivamente considerada nas estratégias da organização, tendo maior relevância no escopo da estratégia organizacional. Vale ressaltar que as conclusões aqui expostas estão referidas aos casos estudados, o que não permite generalizações. Além disso, sugere-se que se aprofundem os estudos quanto aos indicadores para avaliação das universidades corporativas dentro da filosofia de que estas funcionam como uma prestadora de serviço para a organização e precisam ser avaliadas quanto a sua produtividade e retorno, como qualquer empresa. BIBLIOGRAFIA ALPERSTEDT, Cristiane. As universidades corporativas: no contexto do ensino superior. São Paulo: FEA/USP, BLECHER, Nelson. O fator humano. Revista Exame. São Paulo: Abril, 12/08/1998. BOOG, G.G. Desenvolvimento de recursos humanos: investimento com retorno. São Paulo: McGraw-Hill, 1980.

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