Gestão do Conhecimento: Caso de aplicação do Modelo 5+5 em uma empresa de agronegócios

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1 Gestão do Conhecimento: Caso de aplicação do Modelo 5+5 em uma empresa de agronegócios Carlos Alberto Backes (FAHOR) Édio Polacinski (FAHOR) Vilmar Bueno Silva (UNIJUÍ) Resumo A inovação é considera um diferencial competivivo para o crescimento das empresas no mercado atual, sendo que não basta melhorar os produtos ou serviços que as empresas disponibililizam para sociedade, ou seja, é necessário que as práticas inovativas sejam percebidas pelo público alvo que a mesma quer atingir. Complementarmente a inovação, a gestão do conhecimento vem sendo aplicada nos dias de hoje para melhorar processos, produtos e/ou serviços. Assim, exatamente em função dos aspectos anteriormente citados, destaca-se que o presente artigo tem por objetivo apresentar o caso da aplicação do Modelo 5+5, em uma empresa de agronegócios, do estado do Rio Grande do Sul. Para tanto, como procedimentos metodológicos adotados para realização de pesquisa, observa-se que optou-se pela realização de um estudo de caso, o qual apresenta como objetivo a análise profunda e exaustiva de uma, ou poucas questões, visando permitir o seu conhecimento amplo e detalhado, no caso a empresa de agronegócios pesquisada. Mais especificamente, quanto ao dados considerados, observe-se que foram coletados mediante documentações variadas, entrevistas pessoais e observação direta na indústria pesquisada, onde os dados primários foram coletados por meio da realização de diversas entrevistas não-estruturadas dirigidas, com os diversos gestores da empresa, por outro lado, já no que se refere aos dados secundários, evidencie-se que os mesmos foram obtidos através de documentos e publicações especializadas, provenientes de materiais informativos já disponíveis, tais como artigos, sites, publicações e documentos da própria organização. Como principais resultados de pesquisa, pode-se destacar que com a implantação do Modelo 5+5, a organização passou a ter um controle sobre as principais atividades desenvolvidas, tanto na área de transformação da matéria-prima em produto final, como também nos processos adminstrativos da empresa. Além disso, que a matriz de habilidades pode também ser usada para identificar quais são os colaboradores que são indispensáveis para a empresa e, também, quem necessita de treinamento. Palavras-chave: Gestão de Conhecimento; Inovação; Modelo Introdução O conhecimento está envolvido em todas as atividades organizacionais de uma empresa e vem sendo estudado desde as teorias iniciais da administração, como pode ser identificado mediante análise de teorias da administração científica, bem como das relações humanas. Históricamente percebe-se que o conhecimento é trabalhado desde a época onde a produção era artesanal, ou seja, existia a relação de um mestre e um aprendiz, desta forma o conhecimento era passado de geração para geração.

2 Com o passar do anos o conhecimento passou a ter cada vez mais importância nas organizações, pois a partir dele podemos ter o avanço tecnológico e melhorar produtos e serviços já existentes ou criar novos produtos para o consumidor, desta forma tornando a empresa mais competitiva na comunidade na qual está inbutida. Segundo Thomke e Reinertse apud Silva (2004) a implentação do sistema de gestão do conhecimento cria um ambiente de vantagem sobre as outras empresas e de difícil imitação pois a mesma faz parte da cultura da empresa. Assim, neste contexto, destaca-se que o objetivo do presente artigo é apresentar o caso da aplicação do Modelo 5+5 em uma empresa do agronegócio do RS, bem como apresentar as particularidades da referida aplicação. Observe-se que a partir da realização desta pesquisa espera-se contribuir no sentido de diminuir o custo de fabricação do protuto final e também poder fazer inovações para satisfazer o cliente final para a empresa. Além disso, justifica-se a realização deste estudo pelo fato de permitir oferecer subsidios tanto para acadêmicos, empresas congeneres e profissionais interessados na temática proposta. 2. Revisão da Literatura 2.1 Definições de Inovação Para Buainain (2001) o conceito inovação é bastante e variado, mas na realidade significa a melhoria gradativa de produtos e serviços prestados ao cliente. Uma inovação é diferente de uma invenção, a inovação pode ser percebida e utilizada por alguma empresa ou sociedade, ja a invenção nem sempre tem utilidade, desta forma não será considerada uma inovação. Podemos classificar a inovação em incremental ou radical. A inovação incremental, esta, simplesmente faz pequenas melhorias contínuas serviços, produtos ou processo já existentes. Geralmente representam pequenos avanços ou benefícios percebidos pelos clientes. Estas alterações não alteram significativamente as carateríticas originais do produto como por exemplo a adição da função do acesso a programas de tevelisão com o celular (BUAINAIN, 2001). Segundo Buainain (2001) a inovação radical representa uma mudança radical maneira que o produto ou serviço é visto pelo consumidor, geralmente se traz um novo conceito para algum produto ou serviço já esxitente. Um exemplo claro foi a evolução do CD de musica para arquivos digitais em MP3. A inovação é muito importante para as empresas, pois através dela que se tem a manutenção e o crescimento da empresa no mercado. Um boa oportunide de inovação é na área de gestão do conhecimento dos colaboradores que compoem a empresa, é preciso saber usar o conhecimento dos mesmos para se ter uma boa evolução na sua linha de produtos ou serviços oferecidos. 2.2 Conceito de Gestão do Conhecimento Nos primeiros anos da administração científica o homem era considerado apenas uma peça da máquina, o qual tinha a função de acelerar a produção. O conhecimento a respeito dos negócios, dos processos de produção, estava centrado na gerencia da empresa. Nesta época o foco era a busca de novas máquinas que aumentassem a produtividade (QUEL apud PACHECO ET al. 2011).

3 Segundo Quel apud Pacheco et al. (2011) a partir da teoria das relações humanas as empresas e os estudiosos da administração científica chegaram à conclusão que o homem, se bem manipulado aprimora o processo produtivo. O que se segue após essa descoberta é um ciclo de tentativa de buscar no indivíduo o máximo que ele podia produzir, por intermédio de instrumentos de manipulação de suas características individuais e de sua submissão ao meio social. Mesmo assim, o indivíduo ainda era considerado - e isso até uns poucos anos atrás - um bem da empresa, utilizável como uma máquina, na qual se faz ajustes de maneira que renda o máximo possível com mínimo de despesas, ou seja, um produto maximizável (QUEL apud PACHECO et al. 2011, p. 2). Segundo Quel apud Pacheco et al. (2011) em quanto à tecnologia partia para a renovação e a inovação ritmo alucinante, o homem não estava recebendo uma formação de qualidade na mesma velocidade, gerando a falta da mão de obra qualificada no mercado de trabalho para saber operar a nova tecnologia. Ainda segundo Quel apud Pacheco et al. (2011) a principal estratégia de inovação entre as empresas passou a ser a utilização do capital intelectual do trabalhador para melhoria dos seus processo e serviços. Aqui no Brasil vem se observando que cada vez mais as empresas estão utilizando o conhecimento como uma forma de aumentar a competividade. A Gestão do Conhecimento é um processo estratégico contínuo e dinâmico que visa gerar o capital intangível da empresa e todos os pontos estratégicos a ele relacionados e estimular a conversão do conhecimento. Deste modo deve fazer parte da estratégia organizacional e ter sua implantação garantida e patrocinada pela alta gerência, a quem deve estar subordinado todo o processo de Gestão do Conhecimento (ROSSATO apud PACHECO et al. 2011, p. 3). A partir disso, podemos concluir que o conhecimento aumenta a flexibilidade orgazinacional e promove uma maior capacidade de inovação o que faz a diferença no futuro orgazacional. 2.3 Parâmetros para inserção da gestão do conhecimento na empresa Segundo Silva (2004) trabalhar com o conhecimento de forma integrada ao processo de fabricação deve compreender um conjunto de recomendações e diretrizes as quais possuem inter-relações e são válidas para qualquer tipo de abordagem sobre o tema gestão do conhecimento. Duas das mais abordadas são as seguintes: Segundo Edvinsson e Malone apud Silva (2004) a proposta do capital intelectual que é a principal tentativa de avaliar os recursos não tangíveis da empresa, envolvendo marcas e patentes, valores respeitados pela sociedade bem como o conhecimento e a capacidade de aprendizagem que os colaboradores de uma empresa possuem; Para Kaplan e Norton apud Silva (2004) outra diretriz parcial ou indiretamente, o balanced scorecard, que trata de uma abordagem teórica de mensuração estratégica da empresa, com relação à capacidade de aprendizado da empresa em relação a sua estratégia.

4 Segundo Lethbridge apud Silva (2004) para uma empresa ter uma boa estratégia de gestão do conhecimento e de alto desempenho a mesma deve trabalhar em três parâmetros, os parâmetros organizacionais, os parâmetros de recursos humanos e os parâmetros de tecnologia da informação. As estratégias de aprendizagem do conhecimento estão diretamente relacionadas às diretrizes básicas da empresa, onde, quanto mais os processos estiverem integrados mais flexibilização existira entre as áreas. 2.4 Diferenciação do conhecimento em relação a dados e informações Temos várias discussões em relação à diferenciação do conhecimento em relação a dados e informações, porem não existe um consenso quanto à diferenciação destes conceitos. Segundo Tuomi apud Silva (2004) os dados são simples fatos que se tornam informações, mas para isso precisam ser organizados de uma maneira compreensível de modo que a informação torna-se conhecimento. Uma informação é convertida em conhecimento quando a pessoa que está de posse da mesma consegue fazer ligações com outras informações desta maneira fazendo ligações e a interpretação dos fatos gerando um novo conhecimento. Para Tuomi apud Silva (2004) avalia então que dados são pré-requisitos para se obter informações e a informação nada mais é que um pré-requisito do conhecimento, desta forma se faz uma relação entre o conhecimento e a informação, onde a informação emerge após a existir o conhecimento, que permitirá a compreender o funcionamento de sua estrutura de dados, os quais são percebidos após a informação, que permite verificar a existência dos fatos. Segundo Nonaka e Takeuche apud Silva (2004) existem dois tipos de conhecimento: o formato tácito o qual está relacionado ao conhecimento subjetivo, as habilidades de cada pessoa, o sistema de percepção dos fatos a experiência do indivíduo, este conhecimento é muito difícil de ser formalizado e transferido para outra pessoa; o formato explícito, este conhecimento é mais fácil de ser codificado, o qual está formalizado em texto, gráficos, tabelas, figuras, desenhos, diagramas etc, e é facilmente organizado em base de dados tanto em papel quanto em qualquer outro formato eletrônico. 2.5 Criação do Conhecimento Segundo Nonaka e Takeuchi apud Silva (2004) consideram que um trabalho efetivo de criação do conhecimento somete é possível se tivermos a conversão entre os formatos tácitos e explícitos. Segundo o trabalho desenvolvido pelos pesquisadores Nonaka e Takeuchi apud Silva (2004) a conversão do conhecimento em os formatos tácito e explícito em quatro modos, a socialização, a externalização, a combinação, e a internalização, sendo que uma ou mais conversões podem ocorrer simultaneamente. Segundo Silva (2004) a socialização é a conversão de parte do conhecimento tácito de uma pessoa no conhecimento tácito de outa pessoa, normalmente este conhecimento compartilhado acontece quando: face ; há diálogos frequentes e principalmente quando há instruções do tipo face a

5 há uma discussão de problema com grupo de pessoas heterogenias e faz-se alguma definição; valorização do trabalho onde temos um mestre e um aprendiz; valorização do compartilhamento de experiências e modelos mentais via trabalhos em equipe. Para Silva (2004), a externalização é a conversão do conhecimento tácito para o conhecimento explícito e normalmente este conhecimento conceitual acontece por meio de representações simbólicas do conhecimento tácito através dos modelos conceituais, hipóteses, constituídos por algum tipo de metáfora, analogia, dedução, indicação através do uso de uma linguagem figurada. Outra forma de externalização é por meio de planilhas, textos, imagens, gravação de relatos orais, imagens de ocorrências e ações. Segundo Silva (2004) a combinação nada mais é que o agrupamento do registro do conhecimento, este conhecimento gerando pelo individuo deve ser agregado ao conhecimento explícito da organização. Para Silva (2004) a internalização é a conversão de parte do conhecimento explicito da organização em conhecimento tácito do individuo. Este conhecimento operacional acontece por meio da leitura e o estudo individual de documentos de diferentes formatos da organização, por meio da prática individual e também através da reinterpretação da experimentação individual das vivencias e da prática. Para Nakata e Takeuchi o processo de criação do conhecimento passa pelas 5 fases como pode ser visto na Figura 1. Figura 1: Equematização de Gestão do Conhecimento. Fonte: IME (2011).

6 Para criação do conhecimento é preciso criar um ambiente favorável, através do envolvimento dos getores do negócio a fim que isso passe a ser uma das diretrizes da empresa, no intuito de inovar em seus processos, produtos ou serviços. 3. Métodos e Técnicas Segundo Gil apud Polacinski et al. (2007), o presente estudo se caracteriza pela produção de conhecimento do geral para o particular através do método dedutivo. Ainda segundo Gil apud Polacinski et al. (2007), este estudo pode ser definido como exploratório, por procurar entender um fenômeno para depois explicar suas causas e suas consequências. Segundo Gil apud Polacinski et al. (2007) no que se refere ao desenvolvimento do processo da pesquisa, aponta-se, que a técnica do estudo de caso foi adotada para realização do trabalho, a qual apresenta como objetivo a análise profunda e exaustiva de uma, ou poucas questões, visando permitir o seu conhecimento amplo e detalhado. Para Chizzotti apud Polacinki et al. (2007) com relação aos procedimentos metodológicos, quanto aos tipos de dados, evidencia-se que, esses foram coletados seguindo as seguintes etapas: reunião de dados diante de documentações variadas; entrevistas pessoais e observação direta na indústria. Ressalta-se, que os referidos dados foram divididos da seguinte forma: Segundo os dados primários foram coletados, por meio da realização de diversas entrevistas não estruturadas-dirigidas, com os diversos gestores da empresa os quais eram responsáveis pela direção e produção de diversas áreas da empresa (CHIZZOTTI apud POLACINKI et al. 2007). Quanto aos dados secundários, os mesmos foram obtidos através de documentos e publicações especializadas, provenientes de materiais informativos já disponíveis, tais como teses, publicações e documentos da própria organização. 4. Resultados e discussões 4.1 Caracterização da Organização Pesquisada A empresa em estudo está localizado na região Sul do Brasil, e atualmete apresenta um quadro de cerca de 800 colaboradores, distribuios nas áreas administrativas, engenharia, logística, conformação, solda, pintura, montagem e expedição. Por motivos de confidencialidade não será divulgado o nome da empresa. A empresa esta comprometida em desenvolver, produzir e comercializar produtos destinados a atender as necessidades de mecanização da agroíndustria mundial, visando a segurança e a saúde do trabalhador e a preservação do meio ambiente. 4.2 O Modelo 5+5 de gestão do conhecimento Devido a uma demanda cada vez mais crescente da produtividade a empresa em estudo desenvolveu uma nova metodologia de gestão do conhecimento a qual recebeu o nome de Modelo 5+5. A essência desse programa inovador de gestão do conhecimento é que para cada atividade se tenha 5 pessoas treinadas para executar a mesma, e cada colaborador que está no programa saiba executar 5 atividades diferentes.

7 As atividades podem ser separadas em três classes A, B e C, onde a atividade A é a mais complexa, a atividade B seria de um nível de complexibilidade intermediário e a atividade C mais simples. Cada uma destas atividades tem um período determinado de aprendizado, quanto mais complexa mais tempo levará para a pessoa aprender a mesma. Também podemos classificar o nível de conhecimento do colaborador para cada atividade em cinco níveis: Nível 1 - não habilitado, onde o colaborador não é apto para realização da atividade; Nível 2 - realiza a tarefa, necessita apoio e verificação constante, onde o colaborador está em fase de aprendizado da atividade; Nível 3 - conhece a tarefa e a realiza com o mínimo de apoio, nesta fase o colaborador já está na fase onde ele pode aplicar a atividade com o mínimo de controle de verificação da qualidade da mesma; Nível 4 - completa a tarefa sem instruções adicionais, nesta fase o colaborador já está apto a realizar a atividade sem a supervisão de outro colaborador; Nível 5 - excede a qualidade e a produtividade da tarefa, nesta fase o colaborado já está num nível de excelência, onde o mesmo já está apto a treinar os colegas para a realização da atividade. Como se pode perceber o Modelo 5+5 é uma prática inovativa de gestão do conhecimento dos colaboradores da empresa estudada, e se bem aplicada pode melhorar significativamente a produtividade da empresa. 4.3 A implementação do Modelo 5+5 A primeira fase de implementação do Modelo 5+5, a empresa deve listar todas as atividades e separar as mesmas por níveis de complexibilidade, após as atividades devem ser separadas por áreas e subáreas para montar as planilhas as quais tem o nome de matriz de habilidades. A Figura 2 ilustra uma matriz de habilidades. A segunda fase começa após montada a matriz de habilidades onde são relacionados os colaboradores que sabem fazer cada uma das atividades e posteriormente é preenchido o nível de habilitação dos mesmos para cada atividade, em seguida o gestor da planilha já pode verificar onde há deficiência de colaboradores habilitados para a realização das atividades. A terceira fase é a fase de treinamento dos colaboradores para que cada atividade tenha 5 colaboradores habilitados no nível 4 e que cada colaborador saiba fazer 5 atividades diferentes.

8 Figura 2: Matriz de habilidades do Modelo 5+5. Fonte: Empresa pesquisada.

9 4.4 Principais benefícios da implementação do Modelo 5+5 Com a implementação deste modelo de gestão do conhecimento a empresa leva muitos beneficios, a saber: Aumento da produtividade; Gestão sobre o conheciemento dos colaboradores; Flexibilidade com a ocilação dos pedidos; A empresa se tornou mais ájil; absenteísmo de funcionários não desacelera as linhas de produção; Conhecimento dos gestores sobre cada atividade dos processos de fabricação dos produtos. 4.5 Principais dificuldades da implementação do Modelo 5+5 Como qualquer outro sistema implementado dentro de qualquer organização este sistema também passou por alguma dificuldade e alguns ajustes foram feitos após a implementação do modelo inicial. Uma das maiores dificuldades da empresa estudada foi à resistência pela adoção do sistema, o que vem a ocorrer devido alguma falha na fase da sequencia de passos para uma boa implementação do sistema. 5. Conclusões Atualmente é de suma importância uma boa gestão do conhecimento para que a empresa possa continuar competindo no mercado, e através da gestão do conhecimento tem uma boa oportunidade de inovação no seu processo de fabricação, de produtos e também de serviços oferecidos aos clientes. Pensando nisso, a empresa estudada desenvolveu uma nova ferramenta de gestão do conhecimento de seus colaboradores o Modelo 5+5. Com a implantação do Modelo 5+5 a empresa passa a ter um controle sobre as principais atividades desenvolvidas na empresa tanto na área de transformação da matéria prima em produto final, como também nos processos adminstrativos da empresa. Pode-se concluir que o Modelo 5+5 é uma prática inovativa relacionada a gestão de conhecimento, pois através dele a empresa se torna cada dia mais dinâmica e preparada para as ocilações das demandas de mercado. A matriz de halidades pode também ser usada para ver quais são os colaborades que são indispensáveis para a empresa e também quem necessita de treinamento. Por fim pode-se constatar que o objetivo da empresa com relação a implementação da Ferramaneta 5+5 foi alcançado, uma vez que ela está cada dia mais preparada para novos desafios, e o conhecimento sai da mão de colaboradores e passam para arquivos digitais os quais podem ser facilmente consultados e na ausência de algum colaborador a atividade que o mesmo desepenha não deixará de ser feita uma vez que tem mais 4 pessoas aptas para realizar a mesma atividade.

10 Referências ALVES, F. A. Gestão do conhecimento: uma ferramenta de apoio ao exercício da função de Controle Externo. Disponível em: < Acesso em: 3 de novembro BODINI, V. L. Uso da análise estrutural prospectiva para a identificação de fatores condicionantes da competitividade na agroindústria brasileira Tese (Doutorado em Engenharia de Produção) - Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, BUAINAIN, A. M.; et al. Propriedade intelectual e inovação tecnológica: algumas questões para o debate atual. Disponível em: < Acesso em: 5 de dezembro CARDOSO, V. Gestão do conhecimento. Disponível em: < Acesso em: 3 de novembro IME. Disponível em: < Acesso em: 16 out LEMOS, C. Inovação na era do conhecimento. Disponível em: < Acesso em: 5 de dezembro 2011 PACHECO, F. I.; et al. Gestão do conhecimento. Disponível em: < Acesso em: 3 de novembro POLACINSKI, E.; et al. Análise do Sistema de Gestão da Qualidade em Organizações Militares: um estudo de caso In; Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia, 03., 2005, Rio de Janeiro. Anais... Rio de Janeiro: SEGeT, POLACINSKI, E.; et al. Análise do processo de implementação do BSC em organização de transporte escolar: um estudo de caso. In; Simpósio de Engenharia de Produção, 14., 2007, Bauru. Anais... São Paulo: SIMPEP, TERRA, J. C. C. Gestão do conhecimento: O grande desafio empresarial. Disponível em: Acesso em: 3 de novembro SILVA, S. L. Gestão do conhecimento: uma revisão crítica orientada pela abordagem da criação do conhecimento. Disponível em: Acesso em: 3 de novembro 2011.

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