Relatório de Gestão Prof. Dr. Antonio Roque Dechen Vice-Reitor Executivo de Administração Superintendente de Tecnologia da Informação

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1 Relatório de Gestão Prof. Dr. Antonio Roque Dechen Vice-Reitor Executivo de Administração Superintendente de Tecnologia da Informação

2 Vice-Reitoria Executiva de Administração Relatório de Gestão Prof. Dr. Antonio Roque Dechen Vice-Reitor Executivo de Administração Superintendente de Tecnologia da Informação São Paulo janeiro de 2014

3 Universidade de São Paulo Vice-Reitoria Executiva de Administração Relatório de Gestão Prof. Dr. Antonio Roque Dechen Vice-Reitor Executivo de Administração UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO Reitor: Prof. Dr. João Grandino Rodas Vice-Reitor: Prof. Dr. Hélio Nogueira da Cruz Chefe de Gabinete: Prof. Dr. Alberto Carlos Amadio Procurador Geral: Prof. Dr. Gustavo Ferraz de Campos Monaco Ouvidoria: Prof a.. Dr a. Isília Aparecida da Silva Pró-Reitorias Cultura e Extensão Universitária: Prof a.. Dr a. Maria Arminda do Nascimento Arruda Graduação: Prof a.. Dr a. Telma Maria Tenório Zorn Pesquisa: Prof. Dr. Marco Antonio Zago Pós-Graduação: Prof. Dr. Vahan Agopyan Vice-Reitoria Executiva de Administração VREA Prof. Dr. Antonio Roque Dechen (Vice-Reitor Executivo de Administração) Prof. Dr. Cristiano de Sousa Zanetti (Vice-Reitor Executivo Adjunto de Administração) Peter Greiner Junior (Diretor do Departamento de Finanças) Luiz Carlos Corrêa Santana (Diretor do Departamento de Administração) Prof. Dr. Luiz Natal Rossi (Diretor do Departamento de Tecnologia da Informação) Prof. Dr. Joel Souza Dutra (Diretor do Departamento de Recursos Humanos) Prof a. Dr a. Johanna Wilhelmina Smit (Sistema de Arquivos da USP até maio/2013) Bárbara Julia Menezello Leitão (Sistema de Arquivos da USP a partir de abril/2013) Dr a. Elizabeth de Jesus Canadas (Presidente da Comissão Permanente para Apuração de Acidentes com Veículos Oficiais) Dr a Cristiane Maria Nunes Gouveia D'Aurea (Departamento de Patrimônio Imobiliário) Vice-Reitoria Executiva de Relações Internacionais VRERI Prof. Dr. Aloísio Augusto Cotrin Segurado Superintendências Prof. Dr. Antonio Roque Dechen (Superintendente de Tecnologia da Informação) Prof. Dr. Waldyr Antonio Jorge (Superintendente de Assistência Social) Prof. Dr. Alberto Carlos Amadio (Superintendente de Comunicação) Prof. Dr. Antonio Marcos de Aguirra Massola (Superintendente do Espaço Físico) Prof. Dr. Welington Braz Carvalho Delitti (Superintendente de Gestão Ambiental) Prof. Dr. Luís Camargo Pinto de Carvalho (Superintendente Jurídico) Prof. Dr. Wanderley Messias da Costa (Superintendente de Relações Institucionais) Prof. Dr. Marcos Boulos (Superintendente de Saúde) Prof. Dr. Luiz de Castro Junior (Superintendente de Prevenção e Proteção Universitária)

4 Sumário 1. Apresentação Desempenho financeiro no período Evolução das receitas orçamentárias Evolução da execução financeira Política de valorização dos recursos humanos Nova gestão de tecnologia da informação Gestão de contratos terceirizados de mão de obra permanente (GESCONT) Programa de bolsas internacionais Gestão da frota de veículos da USP Serviço de administração de transportes Comissão permanente para apuração de acidentes com veículos oficiais (COPAVO) Aquisições estratégicas com impacto institucional Gestão de patrimônio Patrimônio Patrimônio imobiliário Gestão do almoxarifado Simplificação de procedimentos na área financeira DTI: a nova estrutura da informática corporativa da USP As principais realizações Nuvem USP Sistemas USP Melhorias introduzidas na rede de comunicação da USP - USPnet Atendimento ao Cliente Carreira USP - funcionários e benefícios Carreira: implantação de carreira por competências na universidade Benefícios Emprego público (distribuição de vagas de funcionários) Centralização de concursos públicos Previdência complementar para os servidores da USP Racionalização na gestão de documentos (Recall) Anexo 1: Relação de dirigentes da CODAGE/VREA Anexo 2: Relação das Unidades e outros Órgãos da USP com as respectivas siglas e ano de criação, divisão ou incorporação à USP... 52

5 Apresentação A Vice-Reitoria Executiva de Administração (VREA) é o órgão central normativo da administração da Universidade de São Paulo, responsável pelas atividades nos âmbitos financeiro, administrativo, de gestão de recursos humanos e de informática. Atua em conjunto com o Gabinete do Reitor (GR), com abrangência corporativa, atendendo a toda a Universidade de São Paulo. Neste relatório é apresentada uma síntese das ações da VREA no período de 2010 a A resolução nº 5828, de 07 de abril de 2010 alterou o cargo de Coordenador de Administração Geral para Vice-Reitor Executivo de Administração, respondendo pelos serviços da Coordenadoria de Administração Geral (CODAGE) e, em 18 de março de 2013, o Vice-Reitor Executivo de Administração passou a acumular o cargo de Superintendente da STI. Além disso, destacam-se as seguintes mudanças na estrutura da VREA no período de 2010 a 2013: Departamento de Saúde: a resolução nº 5878, de 22 de outubro de 2010 transformou o departamento em Superintendência de Saúde vinculada diretamente ao GR; Departamento de Patrimônio Imobiliário (DPI): a resolução nº 5889, de 16 de dezembro de 2010 transferiu o DPI da Procuradoria Geral da USP para a VREA; Criação em 13 de dezembro de 2012 do cargo de Vice-Reitor Executivo Adjunto de Administração. Unificação em 17 de outubro de 2013 dos órgãos de apoio e serviços em informática no Departamento de Tecnologia da Informação. A estrutura organizacional da VREA, em seis departamentos, reflete seus principais focos de atuação: Departamento de Administração (DA): responsável pela gestão de materiais e dos processos de compras, manutenção predial, controle de frota; Departamento de Finanças (DF): controla a execução orçamentária e os pagamentos efetuados em nome da USP; Departamento de Patrimônio Imobiliário (DPI): responsável pela gestão dos bens imóveis da Universidade; Departamento de Recursos Humanos (DRH): responsável pela gestão dos recursos humanos da USP, docentes e funcionários, bem como dos respectivos contratos de trabalho; Departamento de Tecnologia da Informação (DTI): prestador de serviços em TI, para todas as unidades USP e da maneira mais abrangente possível, como provedor de soluções; Sistema de Arquivos da USP (SAUSP): responsável pelo funcionamento do Sistema de Arquivos da USP, competindo-lhe, como órgão central do Sistema, a proposição de normas e procedimentos no âmbito da gestão de documentos e arquivos da USP. Além desses departamentos a VREA conta ainda com os seguintes setores a ela vinculados: 1

6 Comissão Permanente para Apuração de Acidentes com Veículos Oficiais (COPAVO): Responsável por apurar a responsabilidade administrativo-disciplinar de motoristas/servidores envolvidos em acidentes de trânsito com veículos oficiais; Comissão Central de Recursos Humanos (CCRH): Define políticas e diretrizes para a Administração de Recursos Humanos da USP; Seção Técnica de Gestão de Contratos (GESCONT): Foi incluída na estrutura orgânica da VREA para implementar nova metodologia de fiscalização de contratos e gestão dos contratos de mão-de-obra permanente; Bolsas de Intercâmbio: Responsável pela operacionalização, administrativa e financeira, das bolsas de intercâmbio internacional oferecidas aos alunos de graduação. O Gabinete da VREA é responsável pela elaboração do sistema de informações para o Conselho Universitário (Co), assessora a CLR (Comissão de Legislação e Recursos) e o Reitor nas reuniões do Conselho de Reitores das Universidades Estaduais Paulistas (CRUESP), além de prestar assessoria técnica relativa a questões orçamentárias e financeiras junto ao Gabinete do Reitor (GR) e à Comissão de Orçamento e Patrimônio (COP). A atuação da VREA inclui a coordenação de programas institucionais de melhoria de eficiência no uso de recursos. Dentre estes se destacam: comissão de Gestão Financeira e de Materiais (GEFIM) e o Programa de Manutenção Predial, além de um conjunto de programas voltados à melhoria dos procedimentos de compras (Licitações, Pregões e BEC) bem como da gestão de contratos. A VREA, com a Escola USP, tem implementado ações de treinamento como os eventos de Gestão Financeira (GEFIN), o de Gestão de Secretariado (GESEC), o de Gestão de Protocolo e Arquivos (GEPEA) e o de Gestão de Informática (GEINF) além de cursos específicos de longa e média duração. Gostaria de deixar registrados também agradecimentos: Ao Reitor João Grandino Rodas pelo incondicional apoio e confiança. Ao Vice-Reitor Hélio Nogueira da Cruz, ao Vice-Reitor Executivo de Relações Internacionais Aloísio Augusto Cotrin Segurado, ao Chefe de Gabinete Alberto Carlos Amadio, ao Procurador Geral Gustavo Ferraz de Campos Monaco, a Ouvidora Isília Aparecida da Silva, aos Pró-Reitores Maria Arminda do Nascimento Arruda, Telma Maria Tenório Zorn, Marco Antonio Zago, Vahan Agopyan, ao Presidente da Comissão de Orçamento e Patrimônio Joaquim José de Camargo Engler, ao Diretor da ESALQ José Vicente Caixeta Filho, ao Chefe do Departamento de Ciência do Solo da ESALQ Luís Reynaldo Ferraciú Alleoni e aos professores Francisco Antonio Monteiro e Quirino Augusto Camargo Carmello. Aos Superintendentes Waldyr Antonio Jorge, Alberto Carlos Amadio, Antonio Marcos de Aguirra Massola, Welington Braz Carvalho Delitti, Luís Camargo Pinto de Carvalho, Wanderley Messias da Costa, Marcos Boulos e Luiz de Castro Junior. 2

7 Aos Diretores e funcionários dos Departamentos da VREA: Vice-Reitor Executivo Adjunto de Administração Cristiano de Sousa Zanetti Peter Greiner Junior (DF), Luiz Carlos Corrêa Santana (DA), Luiz Natal Rossi (DTI), Joel Souza Dutra (DRH), Johanna Wilhelmina Smit (SAUSP), Bárbara Julia Menezello Leitão (SAUSP), Elizabeth de Jesus Canadas (COPAVO), Cristiane Maria Nunes Gouveia D'Aurea (DPI), Salvador Ferreira da Silva (GESCONT), Sedi Hyrano (Bolsas Internacionais), Luiz Antonio Teixeira, Maria Cleni Braga, Marta Santana Leitao Nehme, Daniel de Souza Coelho e Alberto Teixeira Protti. À Sonia, minha esposa, pelo apoio irrestrito. ANTONIO ROQUE DECHEN Vice-Reitor Executivo de Administração 3

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9 Desempenho financeiro no período A autonomia das Universidades Estaduais Paulistas engloba a gestão orçamentária, administrativa e financeira. A vinculação do orçamento das Universidades Paulistas a um percentual da arrecadação do ICMS (quota-parte estadual) em 1989 foi um dos pilares da autonomia. Esse percentual é estipulado anualmente na Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO) do Estado de São Paulo, mas a tradição tem sido a manutenção do mesmo percentual. Atualmente, as atividades da USP são custeadas com recursos advindos da aplicação do índice de 5,0295% sobre a arrecadação do ICMS líquido do Estado de São Paulo. O modelo de autonomia das Universidades Paulistas, ao garantir regras claras de financiamento, introduziu o risco da própria volatilidade do ICMS. Tal risco impõe a necessidade de racionalidade na aplicação dos recursos e do planejamento das atividades das Universidades tanto no curto quanto no longo prazo, o que confere à política de elaboração e gestão orçamentária papel fundamental para o exercício da autonomia. O Orçamento da USP é elaborado pela Comissão de Orçamento e Patrimônio (COP) que o submete ao Conselho Universitário (Co) para aprovação. Este processo envolve dois estágios: a formulação das Diretrizes Orçamentárias e, a partir da aprovação destas, a distribuição orçamentária entre os diversos órgãos, unidades e atividades integradas. O gerenciamento do orçamento e a administração dos recursos financeiros são feitos pela Vice-Reitoria Executiva de Administração (VREA), tendo como braço executivo, o seu Departamento de Finanças (DF). As diretrizes orçamentárias estabelecem parâmetros de distribuição a serem considerados no orçamento. A análise dessas diretrizes revela preocupações básicas que norteiam a distribuição orçamentária ao longo dos anos. Na questão da política de pessoal, que envolve o principal componente de despesa da Universidade, observa-se o esforço de preservação do poder aquisitivo dos salários, contemplado em parte pela Reserva de Reajuste; a contratação para manutenção e expansão dos quadros de acordo com as necessidades, incluso na estimativa de despesas com Pessoal e Reflexos; e a valorização do quadro por meio de programas de ascensão na carreira e a política de benefícios. Evolução das receitas orçamentárias O crescimento da arrecadação a partir de 1995 apresentou um período de relativa estagnação (ver Figura 1), revertido apenas no final de 2003 com o início de uma fase de crescimento real da arrecadação interrompida apenas em 2009 com os efeitos da crise internacional. A forte retomada econômica no final de 2009 e parte de 2010 deu lugar a uma tendência de crescimento mais modesta. 5

10 dez-89 mar-91 jun-92 set-93 dez-94 mar-96 jun-97 set-98 dez-99 mar-01 jun-02 set-03 dez-04 mar-06 jun-07 set-08 dez-09 mar-11 jun-12 Bilhões VREA Relatório de Atividades 2010/ Figura 1 Evolução real da arrecadação de ICMS (MM12M deflacionado pelo IGP-DI) Fonte: SEFAZ-SP e elaboração da VREA. Os canais de transmissão da política monetária atingem de forma mais intensa a economia paulista, dado o elevado peso de indústrias na base de arrecadação do ICMS. Dessa forma, o ano de 2003 foi emblemático, ainda que o PIB paulista tenha caído em termos reais apenas 0,37% a queda real no ICMS foi de 12,45%. Tal resultado, revertido em 2004, foi fruto de uma política monetária de combate à inflação agressiva após o primeiro trimestre de No período de 2004 a meados de 2009 a evolução do ICMS foi consideravelmente favorável, refletindo o crescimento continuado do PIB brasileiro atrelado ao desempenho do setor industrial do Estado de São Paulo, em particular no setor de bens de investimento e automóveis. Já no período 2010 a 2012, a perda de dinamismo do investimento e da indústria em geral, contribuiu fortemente para um cenário inusitado de baixo desemprego e baixo crescimento do PIB com os sinais de aceleração da inflação indicando que o Banco Central iniciará um novo ciclo de elevação dos juros. Além do componente macroeconômico, a arrecadação também é afetada por políticas do governo Estadual. Um importante mecanismo para a manutenção da arrecadação foram os programas de anistia fiscal implantados pelo governo estadual, tais como Recuperação Fiscal (REFIS), em 2000, Anistia Fiscal em 2002, o Programa de Parcelamento Incentivado (PPI) em 2007 e o Programa Especial de Parcelamento em Esses mecanismos permitiram amenizar o efeito de políticas recessivas de combate à inflação, reduzindo a correlação entre o PIB e o ICMS. Em anos recentes a arrecadação também foi influenciada pelos programas Nota Fiscal Paulista e a substituição tributária, que permitiram incrementar a arrecadação do Estado pela redução da evasão/elisão fiscal. 6

11 Evolução da execução financeira A evolução da execução financeira da USP de 2010 a 2013 reflete o aumento do número de vagas nos cursos de graduação e pós-graduação (tanto novas vagas criadas como a consolidação de cursos novos). Nesse sentido, foi particularmente importante a elevação nos gastos com a compra de novos equipamentos e readequação da infraestrutura física dos diversos campi da USP e a ampliação dos benefícios concedidos no âmbito da Política de Permanência e Formação Estudantil. Em paralelo, a Universidade buscou valorizar as carreiras de servidores docentes e técnicoadministrativos. A reposição e manutenção dos quadros docentes nas universidades é um grande desafio para a manutenção do ensino, pesquisa e extensão universitária de qualidade. Se, no passado, havia o risco da fuga de cérebros para o exterior, o presente cenário de crescimento econômico acelerado aponta para o aumento da escassez de mão-de-obra altamente qualificada. Além disso, a expansão de vagas e a valorização da carreira docente nas Universidades Federais nos últimos anos agravaram ainda mais o problema. A questão da atratividade das carreiras dos servidores técnico-administrativos apresenta desafios semelhantes na medida em que uma parte significativa do quadro de pessoal é formado por técnicos de laboratório e mesmo nos setores voltados a administração os custos inerentes à rotatividade de pessoal e a crescente demanda pela modernização da gestão e os esforços de internacionalização da Universidade implicam na necessidade de uma carreira capaz de reter e atrair servidores capacitados. No período em questão, o comprometimento das receitas da Universidade com pessoal foi em média 89,3%. Em razão da autonomia orçamentária e financeira e tendo em vista que a arrecadação apresenta flutuações decorrentes da conjuntura econômica, esse arranjo de financiamento da Universidade implica em descasamentos entre o fluxo financeiro e a despesa orçada anualmente, como pode ser observado na Tabela 1. Cabe destacar, que pela ótica da despesa, o comprometimento com pessoal foi bem mais estável e ficou em 83,6% na média do período (Tabela 2). Por conta da volatilidade na arrecadação do ICMS, o comprometimento da receita com pessoal apresentou consideráveis oscilações (Tabela 3). Assim, o uso prudente da autonomia da Universidade permitiu uma relativa estabilidade no percentual das despesas (Tabela 2) e que, mesmo com o baixo crescimento econômico verificado entre 2011 e 2013, a Universidade pudesse expandir o investimento livre de qualquer passivo financeiro. 7

12 Tabela 1 Execução Orçamentária e Financeira da USP a 2012 (em R$ Milhões) Recursos do Tesouro do Estado (1) Total de Despesas (2) Pessoal Folha de Pagamento Precatórios Outros Custeios Investimento Bruto (3) Saldo Final (1) Referente aos 5,0295% do ICMS e Lei Kandir. Não inclui Receita Própria e recursos do Programa de Expansão de Vagas. (2) Valores pagos no ano. (3) Inclui os gastos com manutenção e reformas de edifícios. Tabela 2 Distribuição Percentual das Despesas da USP a Média Pessoal 85,4% 83,5% 83,9% 81,1% 83,5% Folha de Pagamento 84,9% 83,3% 83,7% 81,0% 83,2% Precatórios 0,5% 0,2% 0,2% 0,1% 0,2% Outros Custeios 11,5% 11,6% 10,9% 12,1% 11,5% Investimento Bruto 3,1% 4,9% 5,2% 6,8% 5,0% Total 100% 100% 100% 100% 100% Tabela 3 Percentual de Comprometimento das Receitas da USP (por Grupo de Despesa a 2012) Média Pessoal 80,0% 81,8% 95,9% 99,8% 89,4% Outros Custeios 10,8% 11,4% 12,5% 14,9% 12,4% Investimento Bruto 2,9% 4,8% 6,0% 8,4% 5,5% Saldo Final 6,3% 2,0% -14,4% -23,1% -7,3% Total 100% 100% 100% 100% 100% 8

13 Política de valorização dos recursos humanos Carreira dos Servidores Técnico-Administrativos da USP Após a elaboração de proposta baseada no levantamento de expectativas de diversos segmentos da Universidade e em discussões com assistentes, dirigentes e representantes sindicais, foi aprovada a Resolução 5.912/11, que institui a nova carreira dos servidores Técnicos e Administrativos da Universidade. O enquadramento dos servidores na nova estrutura foi realizado em duas etapas. A primeira, efetivada em maio de 2011, considerou os vencimentos dos servidores para efeitos de enquadramento na nova tabela, que teve seu piso salarial atualizado. Para este cálculo, os vencimentos dos servidores à época foram acrescidos de um aumento de 5%. A segunda etapa foi aplicada em novembro do mesmo ano a partir de um conjunto de critérios, constantes do ofício DRH/CIRC/033/2011. Em 2013, com a publicação do ofício VREA/CIRC/011/13, o direito a este 2º enquadramento foi estendido aos servidores autárquicos aposentados com direto à paridade. Vale-refeição Benefício estendido aos servidores técnico-administrativos ativos, com jornada igual ou superior a 30 horas de trabalho, e aos docentes ativos que trabalham em Regime de Dedicação Integral à Docência e à Pesquisa (RDIDP) e Regime de Turno Completo (RTC), a partir de 2012 (Portaria 5.594), para subsidiar a aquisição diária de uma refeição, colaborando com a qualidade de vida dos beneficiados. Vale auxílio-alimentação para docentes ativos Concessão do auxílio-alimentação aos Docentes ativos, implantado em março de Nova gestão de tecnologia da informação Buscando a perfeita harmonia entre a estrutura organizacional e a orquestração dos serviços executados em tecnologia da informação (TI), criou-se o Departamento de Tecnologia da Informação (DTI), subordinado à Vice-Reitoria Executiva de Administração. O DTI é resultado da fusão da Superintendência de Tecnologia da Informação (STI) com cinco grupos ou centros de TI. São eles: Departamento de Informática (DI-VREA); Centro de Computação Eletrônica (CCE); Centro de Informática na Agricultura (CIAGRI); Centro de Informática de Ribeirão Preto (CIRP) e Centro de Informática de São Carlos (CISC). Em resumo, o DTI tem por missão ser prestador de serviços em TI, para todas as unidades USP e da maneira mais abrangente possível, como provedor de soluções. Por outro lado, recebe o desafio de integrar da melhor forma os 900 profissionais da carreira de TI, notável força de trabalho que representa cerca de 6% do quadro de pessoal e consome em custeio 6% do orçamento da universidade. 9

14 A organização do DTI em 4 verticais de serviços e mais 3 escritórios regionais rapidamente mostrou os benefícios em maior eficiência na prestação de serviços. Data Center, Sistemas, Telecomunicações e Atendimento ao Usuário que são as quatro verticais que se repetem nos escritórios regionais de Piracicaba (DTI-LQ), São Carlos (DTI-SC) e Ribeirão Preto (DTI-RP). A seguir são apresentados os resultados dos quatro principais projetos da atual gestão. De 2010 a 2013, com investimentos globais da ordem de R$ 250 milhões, que foi alcançada a plena maturidade dos principais projetos que passaram a sustentar a Tecnologia de Informação na USP. Dentre os projetos de TI cabe destacar a Nuvem USP e o USPdigital como inciativas inovadoras e com grande repercussão por toda a USP. A Nuvem USP é um projeto pioneiro, não apenas entre universidades brasileiras, mas também dentro do contexto de empresas dos diversos segmentos da economia e que foi agraciado com o Citrix Innovation Award em maio de Outro fato de grande sucesso é o continuo desenvolvimento e evolução do projeto. O projeto que inicialmente foi idealizado em 2 Datacenters, foi alterado e encontra-se em curso a ativação de mais 4 Datacenters, e está previsto para março de 2014 a entrega de recursos avançados de processamento (GPU), Armazenamento (Storage VM) e Roteamento (Service Router). O projeto USPdigital foi idealizado para congregar todos os sistemas USP em um único ambiente, utilizando-se senha única e navegação por serviços e não por sistemas. Essa alteração conferiu maior agilidade no uso dos sistemas, e também maior facilidade no uso da informática: os usuários sentem-se em um ambiente próprio, projetado sob medida para atender suas necessidades. A integração dos sistemas produziu mais um benefício ao impulsionar a integração entre equipes de desenvolvedores de sistemas, como se todos trabalhassem em um único grupo de trabalho. O desenvolvimento do sistema Gestão de processos e Documentos Digitais (GPD) impulsionou diversas iniciativas de aperfeiçoamento dos sistemas USP, todas voltadas para o mesmo objetivo, a busca da eficiência administrativa por meio da automação de processos. As realizações que se destacam: Solicitação, análise e aprovação de diárias; Solicitação, análise e aprovação de afastamentos de docentes e funcionários; Emissão do Diploma Digital; Sistema de avaliação da progressão horizontal na carreira docente; Sistema de avaliação de funcionários para movimentação na carreira; Sistema de concessão e pagamento de bolsas em todos os níveis de aperfeiçoamento; Controle de patrimônio da USP pela internet; Controle de pautas e atas de reuniões por meio do Sistema Nereu; Dentre uma ampla gama de pequenas automações contempladas pelas dezenas de sistemas corporativos. 10

15 Gestão de contratos terceirizados de mão de obra permanente (GESCONT) A gestão dos contratos administrativos terceirizados centralizados com mão-de-obra permanente tem por objetivo fiscalizar, além da execução dos serviços prestados, o cumprimento das obrigações trabalhistas por parte das empresas contratadas em relação aos seus empregados, em respeito à dignidade da pessoa humana do trabalhador que presta seu labor para a manutenção das atividades administrativas e acadêmicas da USP. Neste sentido, foram adotadas as seguintes ações: Foi incluída na estrutura orgânica da VREA uma nova Seção Técnica de Gestão de Contratos (GESCONT), integrada por nova equipe de trabalho qualificada para implementar uma nova metodologia de fiscalização de contratos; A Gestão dos contratos de mão-de-obra permanente (vigilância, limpeza, copeiragem e portarias) foi transferida do Departamento de Administração para esta nova Seção Técnica; Está em andamento a aplicação da metodologia de fiscalização pela nova área, especialmente: a) uma nova forma de comunicação entre as empresas e a USP, por meio de um Gestor central formalmente designado, visando agilidade na fiscalização da execução do contratos e eventuais procedimentos sancionatórios; b) Formatação de indicadores de desempenho e satisfação dos serviços prestados pelas empresas como forma de melhorar a qualidade dos serviços prestados e oferecer parâmetros que justifiquem as prorrogações ou não do respetivo contrato; c) Na área de prestação de serviços de vigilância, foi incluído na Gestão, de forma estratégica, a Superintendência de Prevenção e Proteção Universitária no apoio da fiscalização operacional e que também avaliará as necessidades relacionadas à segurança previstas no respectivo contrato. d) Com o apoio da Escola USP, está em fase de formatação um treinamento especifico paras os responsáveis pela fiscalização da execução dos Contratos nas Unidades/Órgãos visando não só a eficiência, mas, também à uniformidade quanto aos procedimentos a serem observados durante sua vigência, considerando que um contrato centralizado atende simultaneamente várias Unidades/Órgãos 11

16 Programa de bolsas internacionais Síntese de ações A Equipe de Bolsas de Intercâmbio da VREA é responsável pela operacionalização, administrativa e financeira, das bolsas de intercâmbio internacional oferecidas aos alunos de graduação. Com a criação e implementação do programa, era necessária a existência de um setor que fizesse a interligação entre o Gabinete do Reitor, ao qual cabe a Coordenação do programa, e os departamentos Financeiro e de Informática da VREA, a fim de viabilizar os pagamentos das bolsas (lançamento e controle), intermediar e esclarecer questões das Unidades e/ou dos bolsistas, e outras relacionadas ao programa como um todo. Competência As atividades tiveram início em julho de 2012, após a homologação das primeiras bolsas por parte das Comissões Executiva e Coordenadora do Programa. Havia a necessidade premente de criar um sistema que possibilitasse o pagamento dos bolsistas e a elaboração de toda a documentação, bem como um fluxo de comunicação com os bolsistas e as unidades universitárias e criar, igualmente, benefícios que desonerassem as operações bancárias dos bolsistas e, sobretudo, elementos que imprimissem agilidade às demandas que se apresentavam vultosas. Resultados O Departamento Financeiro desenvolveu um Banco de Dados e nele foram armazenados os dados dos bolsistas e aqueles referentes ao intercâmbio. Naquele primeiro momento foram desenvolvidos os modelos da Declaração da Bolsa, documento apresentado no consulado pelo bolsista para obtenção do visto, e do Termo de Outorga, documento que formaliza a concessão da bolsa. Firmou-se uma parceria com o Banco do Brasil, que possibilitou aos bolsistas isenções das taxas administrativas cobradas mensalmente nas operações com o cartão VTM Visa Travel Money - utilizado para conversão dos valores recebidos em reais para a moeda do país no qual se daria o intercâmbio. Números do edital 1/2012: 1071 inscritos; 989 bolsas homologadas Pagamentos liquidados R$ ,95 (até 13/12/2013). Para atender o Edital 1/2013 foi implantado o sistema de apoio ao programa - CCPB - desenvolvido numa ação conjunta entre GR, VREA, DI e DF. O novo sistema eliminou a presença de processos físicos, já que todos os documentos são digitalizados e carregados diretamente no sistema, e as atividades de análises, conferências, deferimentos e homologações são todas realizadas online, num fluxo contínuo desde a inscrição até a finalização com a respectiva prestação de contas. As Comissões de Cooperação Internacional, as Comissões de Relações Internacionais, Comissão Executiva e VREA, agora trabalham mais integradas, e o acompanhamento do processo é mais transparente, com todas as etapas registradas e a consequente otimização de prazos. 12

17 As atividades decorrentes do presente edital somaram-se às de análise das prestações de contas do edital 1/2012, ainda em processos físicos, cujas conferências exigiram bastante empenho e dedicação da equipe, já que as demandas se apresentaram numerosas: de um lado o primeiro período de inscrições do edital 1/2013, com todas as novidades do novo sistema e a necessidade de dar suporte e orientação às unidades; do outro, remessas diárias e numerosas de processos com abundante documentação de prestação de contas para conferência. Destaque-se que em 2013 a equipe recebeu dois novos programas para a administração e pagamentos: Bolsa USP América Latina de Mobilidade Internacional para Alunos de instituições de ensino superior da América Latina, e o Programa de Incentivo e Apoio à Capacitação dos Funcionários Técnicos e Administrativos da USP no Exterior, ambos os programas inseridos na rotina, porém não sem a necessidade de novas atividades e desenvolvimento de documentações/ações que suportassem as diferenças, especialmente de sistemas, com o programa dos Alunos da Graduação. A adoção de estratégias, planejamento e organização das atividades foram cruciais para que a equipe cumprisse as metas estabelecidas. Neste sentido são apresentados os números obtidos no edital 1/2013: As atividades estão distribuídas conforme o fluxo abaixo e intercalam as ações das Unidades, do GR, da VREA, e do DF. 13

18 Inicialmente foi destinado ao Programa o montante de R$ ,00, dos quais R$ ,47 foram liquidados com pagamentos mensais, sendo que ainda tem-se programado o pagamento de R$ ,53 (já deduzido o nº de desistentes), cujos intercâmbios estão em andamento e, consequentemente, serão liquidados oportunamente. Obs: Total de inscritos: Com a rotina estabelecida surgem novas necessidades que são tratadas caso a caso. Os manuais com orientações às unidades e bolsistas, e que foram elaboradas para dar suporte à segunda edição do programa, têm sido importantes instrumentos de esclarecimentos aos públicos-alvo, o que desonerou consideravelmente nossa caixa de s e também as ligações telefônicas. Os manuais são atualizados frequentemente a cada alteração proposta, em função das melhorias no sistema CCPB, ressaltando que o sistema encontra-se em permanente atualização em face da recente criação e operacionalização, com necessários ajustes. Assim, nesta segunda edição já é possível perceber a consolidação do Programa, especialmente nas questões administrativas e financeiras que é nosso foco, pois as unidades se mostram mais ativas na pré-conferência e possuem um domínio mais eficiente do edital e das normas basilares. Com as atividades informatizadas, o fluxo financeiro permite maior planejamento e os recursos para emissão de relatórios empreendem agilidade para as tomadas de decisão. Atualmente a equipe VREA trabalha com os sistemas CCPB e Juno concomitantemente, o que acelera a emissão de documentos e programação de pagamentos. No aspecto acadêmico, a grande procura de alunos para participar do Programa reflete seu desempenho satisfatório, sobretudo porque dados recentes apontam para a diminuição de dependências e reprovações, que é um restritivo para efetivar a participação, ou seja, o Programa vem cumprindo o papel dentro da internacionalização da USP e promovendo importantes mudanças qualitativas internas. Da primeira para a segunda edição do programa, ações importantes foram implementadas, tanto do ponto de vista técnico quanto das relações interpessoais, vez que GR, VREA e Unidades, hoje, trabalham com maior envolvimento e parâmetros comuns, estes viabilizados pelo novo sistema. Participando ativamente das atividades, a equipe VREA persegue a manutenção de sua meta: proporcionar segurança e conforto ao bolsista no planejamento da viagem e no período de 14

19 vigência do intercâmbio, com importantes contribuições para que a USP mantenha seus padrões de excelência e o merecido lugar de destaque no cenário internacional. 15

20 Gestão da frota de veículos da USP Serviço de administração de transportes Síntese de ações Gerenciamento da frota de veículos da usp Competência O Serviço de Administração de Transportes cuida das questões relacionadas à frota USP: aquisição, empréstimo, permuta, recolhimento e leilão de veículos e solicitação/distribuição dos cartões de isenção de pedágio ARTESP. Presta assistência às demandas das unidades, atendendo-as pessoalmente, via telefone ou mensagem eletrônica, tanto nas solicitações relativas às referidas questões, quanto à utilização do sistema informatizado corporativo, denominado Sistema Frota, atuando, como Grupo Responsável pelo Sistema (GRS). Ministra treinamento aos usuários quando da implantação de novas funcionalidades do Sistema Frota, assim como os treinamentos individualizados e contínuos, sempre que necessário. Em 2010, houve a implantação do módulo manutenção módulo do Sistema Frota que visa registrar as ocorrências e os custos de manutenção dos veículos oficiais. Ainda em 2010, foi implementada a solicitação de cartão de isenção de pedágio via sistema módulo do Sistema Frota que visa facilitar o registro e o controle de solicitação de emissão de cartão de isenção de pagamento de pedágio fornecido pela ARTESP. Durante o ano de 2012, os estudos iniciados no ano anterior, foram concretizados com a contratação de empresa de gerenciamento do abastecimento de combustíveis, mediante a utilização de cartão magnético ou microprocessado e a efetiva renovação da frota USP mediante contratação de empresa de locação de veículos para substituição dos veículos oficiais do tipo automóvel e utilitários leves, com a substituição de 515 veículos até o final de No mesmo ano, em virtude dessas mudanças de paradigmas, foi necessário o treinamento de servidores envolvidos nas áreas de transportes das unidades, de forma geral e personalizada, quando da implantação dos contratos, bem como de reciclagem ou de novas funcionalidades do Sistema Frota. 16

21 Resultados O melhor e mais efetivo resultado foi a valorização da área de transportes das unidades, considerando que os contratos implantados (abastecimento e locação de veículos) promoveram a motivação de gestores e condutores na gestão das subfrotas, pois facilitaram a operacionalidade do uso dos veículos e reduziram os problemas existentes com a frota envelhecida que possuíam até então. O contrato de abastecimento promoveu confiabilidade do registro dos dados no Sistema Frota, bem como promoveu a melhoria na gestão da despesa, incluindo a redução dos gastos com abastecimento e os erros nos documentos fiscais apresentados. 1ª Entrega set/12 2ª Entrega fev/13 3ª Entrega ago/13 Total Já o contrato de locação de veículos promoveu significativa mudança de paradigma no conceito de utilização da frota, promovendo a efetiva renovação de veículos com elevada idade média, permitiu também a implantação do sistema de rastreamento, visando melhor 17

22 gerenciamento de seu uso por seus gestores, reduziu o tempo e os procedimentos necessários para a realização de sua manutenção, visto que o contrato prevê sua manutenção integral. Comissão permanente para apuração de acidentes com veículos oficiais (COPAVO) Competência A COPAVO, além das ações conjuntas, possui tarefas específicas de Comissão de Sindicância e de Processo Administrativo Disciplinar, incluindo a análise de pedido de ressarcimento pleiteado por terceiros, junto ao Seguro de Veículos, administrado pela Comissão de Orçamento e Planejamento da Universidade. Realiza, também, a apuração de responsabilidade administrativo-disciplinar dos servidores da Reitoria, que cometeram infrações à legislação de trânsito. Com a criação das COPAVOs Regionais, nos campi do Interior, foi possível desenvolver o trabalho de coordenação e orientação, mediante a padronização das decisões administrativas, por meio da utilização do Portal da COPAVO (aplicativo sharepoint). Esta experiência inspirou a criação de Comissão Permanente de Multa de Trânsito, em algumas Unidades da Capital, que também, se utilizam da mesma ferramenta na realização de seus trabalhos. Resultados A princípio, o que mais se destaca é a melhoria da qualidade dos procedimentos técnicos, pois a utilização da ferramenta auxiliar facilitou o estabelecimento dos documentos-padrão, o que otimizou o trabalho, propiciou segurança às Comissões, muitas das quais são formadas por servidores que não têm conhecimento jurídico. Desta forma, houve significativa redução de erros técnicos, trazendo celeridade ao andamento processual. A título de melhor visualização, quanto ao exposto, a seguir são apresentados gráficos que mostram os processos que tramitaram pela COPAVO, para avaliação técnica relacionada à aplicação dos procedimentos-padrão. 18

23 19

24 Aquisições estratégicas com impacto institucional Síntese de ações Compras estratégicas com impacto institucional. Competência Informática: Contratação da empresa Sybase Brasil, mediante licitação na modalidade Pregão para atualização dos softwares coorporativos utilizados nos servidores do Departamento de Informática. Teve impacto em toda a comunidade da USP. Investimento de R$ ,00. Contratação da empresa Interquattri, por intermédio de licitação na modalidade Pregão, para o fornecimento de aplicativos, equipamentos e serviços de informática. Contribuiu para a modernização tecnológica da estrutura de informática administrativa do Sistema Integrado de Bibliotecas, viabilizando o projeto Disaster Recover, que implica na garantia efetiva de continuidade de negócios e disponibilidade de serviços, preservando o conhecimento adquirido, a qualidade e a estabilidade dos serviços oferecidos à instituição. Investimento de R$ ,00. Realização de Pregão para Registro de Preços para aquisição de licenças e terminais Thin Client, com o objetivo de prover ferramentas corporativas através da Web, proteger as estações de trabalho de vírus e sistema operacional para cluster Web. Investimento estimado de R$ ,00. Aquisição de equipamentos de informática para a permissão da hospedagem do ambiente RECAD, Intranet e Sharepoint no datacenter de contingência da Terremark. Investimento da ordem de R$ ,00. Aquisição de licenças de uso para o Sistema Integrado de Bibliotecas (SIBi) de Software Oracle e Oracle RAC, permitiu oferecer um ambiente de banco de dados de alta disponibilidade para o software Aleph 500. Investimento de R$ ,00. Capacitação Equipe da Divisão de Gestão de Sistemas de Apoio Tecnológico do Sistema Integrado de Bibliotecas (SIBi), com a contratação de cursos de treinamento em Oracle, Solaris e Symantec. Permitiu capacitar a Equipe da Divisão de Gestão de Sistemas de Apoio Tecnológico, responsável pelo suporte ao conjunto de Bibliotecas que compõem o Sistema Integrado de Bibliotecas. Investimento de R$ ,00. Contratação da Rice University para compartilhamento de uso dos recursos de computação de alto desempenho proporcionados pelo computador BLUE GENE da IBM, alojado no Centro de Dados da RICE, objetivando o apoio aos projetos de pesquisa de todas as áreas. Investimento: US$ 2,000,

25 Realização de Pregão para Registro de Preços para fornecimento de equipamentos de informática, para expansão do Cloud para toda a USP, pôs em operação a segunda fase do projeto Nuvem USP. Investimento da ordem de R$ ,00. Marcas e Patentes para a Agência USP de Inovação (2010) Contratação, por intermédio de Concorrência Nacional, de empresa especializada para a execução de serviços de elaboração e redação de documentos, nas seguintes áreas de conhecimento: Biotecnologia, Alimentos, Farmácia, Química, Física, Engenharia, Equipamentos, Tecnologia da Informação e Comunicação, permitiu o atendimento da demanda da USP de pedidos de patentes de invenção. Projeto de Cinema da ECA (2011) Por intermédio de várias licitações, foram contratadas empresas para o fornecimento, Instalação e Manutenção de Equipamentos Profissionais de Áudio e Vídeo para a capacitação e operacionalização dos Estúdios do Departamento de Cinema, Rádio e Televisão ECA-USP. Investimento de R$ ,00. Vale Refeição (2012) Em virtude da extensão da concessão do benefício Vale-Refeição para o quantitativo de 22 mil servidores da Universidade, com os fins de universalizar os benefícios oferecidos ao quadro de pessoal da Universidade e oferecer alternativas a funcionários técnico-administrativos e docentes, enquanto a infraestrutura disponível não permitir o atendimento à demanda cada vez mais crescente nos restaurantes universitários, foi procedida a contratação da empresa SODEXO PASS, cuja reformulação do objeto resultou na racionalização da gestão do contrato. No Pregão, a negociação resultou em economia de 134,72% em função da taxa administrativa obtida (negativa), refletindo em redução dos custos a serem despendidos com o benefício da ordem de R$ 5,5 milhões de reais/ano, dentro do total previsto para desembolso de R$ ,00. Instrumentos Musicais (2012) Diante da intenção da Universidade em adquirir instrumentos adequados a estimular os estudos organísticos no Brasil e as apresentações do repertório dedicado ao órgão de tubos, foi procedida a contratação de serviços especializados de consultoria - Organeiro, incluindo as atividades de: acompanhamento das etapas do projeto de concepção dos instrumentos, análise de espaço, assessoria nas tratativas de aquisição, acompanhamento da construção para a instalação de Órgão de Tubos no Auditório do Centro de Convenções da USP. Estão sendo adquiridos vários instrumentos musicais para a OSUSP, CMU ECA, Departamento de Música da FFCLRP e CORALUSP, dentre os quais muitos são fabricados artesanalmente, com base em modelos históricos, que permitem uma compreensão mais profunda do repertório para o qual originalmente foram concebidos. Já foram procedidas e/ou encontram-se em fase de finalização as aquisições de Pianos de Concerto, Órgão Portativo, Arcos para instrumentos de Cordas, Harpas, Órgão de Tubos destinado ao Centro de Convenções, Violinos, Violas, Violoncelos, Cravos, Fortepiano, Flautas, Sacabuxas, Clavicórdio e, os correspondentes acessórios, possibilitando a realização de repertórios específicos, desde o séc. XVI ao séc. XX, a realização de obras singulares e oportunizando a inserção desses 21

26 instrumentos entre os cursos oferecidos por referidas Unidades/Órgãos da USP. Com isto, estas aquisições proporcionarão uma ampliação de horizontes, possibilitando aos alunos o contato com instrumentos que não necessariamente estarão acessíveis a eles, após a graduação. O investimento, até o presente momento, é da ordem de R$ 11,8 milhões de reais. Centralização dos concursos públicos (2012) Centralização dos concursos públicos realizados pelo Departamento de Recursos Humanos, com a contratação da FUVEST para gerenciamento administrativo, planejamento, organização e execução dos concursos, com valor estimado em R$ ,50. Materiais Bibliográficos ( ) Foram procedidas as aquisições de materiais bibliográficos - livros técnico-científicos e periódicos, de procedência Internacional e Nacional, por meio de Pregão, Dispensas e Inexigibilidade de Licitação, para fins de atendimento à demanda do conjunto de Bibliotecas que compõem o Sistema Integrado de Bibliotecas, conforme gráfico a seguir: Gestão da centralização das licitações para contratação de serviços terceirizados ( ) Foram formalizados 23 contratos de prestação de serviços abrangendo os serviços, as localidades e os quantitativos de unidades demonstrados a seguir: 22

27 Resultados Treinamento de Gestão e Fiscalização de Contratos de Terceirização Objetivando capacitar os servidores de todas as Unidades envolvidos com referida atividade, foram realizadas seis turmas com carga horária de 16 horas cada, ministrado a 132 treinandos, a saber: Data Local Nº de Participantes 1) 20 e 21/05/2010 LORENA 12 treinandos; 2) 15 e 16/06/2010 PIRACICABA 17 treinandos; 3) 23 e 24/06/2010 BAURU 15 treinandos; 4) 29 e 30/06/2010 RIBEIRÃO PRETO 41 treinandos; 5) 15 e 16/09/2010 QUADRILATERO SAUDE/DIREITO 30 treinandos; 6) 23 e 24/09/2010 CUASO 17 treinandos. Concluído o treinamento de 100% das Unidades/Órgãos no uso do aplicativo Licitações-e do Banco do Brasil para permissão do uso da ferramenta para realização de Pregão Eletrônico. No mesmo ano foi disponibilizada a versão para Pregão Eletrônico para Registro de Preços. Disponibilizada a versão customizada pela Secretaria da Fazenda do Sistema BEC (Bolsa Eletrônica de Compras) para uso das Universidades com a consequente liberação do Siafisico NET para compras até R$ 8.000,00. Disponibilizado o mesmo Sistema BEC para realização de Pregões Eletrônicos. 23

28 Pregões em números: 24

29 Gestão de patrimônio Patrimônio Síntese de ações Gestão do Patrimônio Competência O Serviço de Patrimônio é responsável pela gestão dos bens patrimoniais permanentes, tendo como principal objetivo manter atualizado os dados dos bens patrimoniais desde sua aquisição até o momento da baixa e/ou transferência, partindo do envolvimento com os responsáveis pelos bens, conscientizando-os sobre a importância do bem público e suas implicações. No ano de 2010, juntamente com a Comissão de Patrimônio (COMPATRIM), teve participação preponderante no projeto de criação do Centro de Descarte e Reuso de Resíduos de Informática da Universidade (CEDIR), nas questões quanto às implicações patrimoniais. Em 2011 foi criado o Grupo de Estudo de Materiais Permanentes e de Consumo, novamente em parceria com a COMPATRIM, com a finalidade de analisar a classificação de Bens Materiais, em Permanente ou de Consumo, propor critérios, normas e procedimentos para caracterização e descaracterização desses bens, compondo este grupo uma equipe multiáreas. Em 2012 ocorreu a implantação do Projeto PatrimônioWeb, viabilizado por um sistema corporativo dentro do Mercúrio Web, cuja ferramenta de gestão patrimonial dá apoio à Administração Patrimonial da Universidade. Resultados A criação de novos procedimentos de baixa dos bens que compõem o grupo de informática e de telecomunicações. A publicação da Portaria CODAGE nº 1233 de 21/12/11, que baliza os procedimentos adotados pela área financeira e administrativa para as novas descaracterizações de bens da condição de permanente ou as caracterizações dos novos bens a serem cadastrados. O desenvolvimento do Sistema PatrimônioWeb, em parceria com a COMPATRIM, por contar com a participação de toda a comunidade USP, trouxe mais agilidade e transparência quanto ao controle dos bens patrimoniais da USP, no que diz respeito ao compartilhamento das responsabilidades e cuidados com o bem público. Outro fator positivo do Sistema é a desburocratização das ações tomadas, pois todas as ações são realizadas em ambiente web, dando total autonomia ao usuário para executar algumas ações de movimentações internas de seus bens, regularizando-os efetivamente, assim como as disponibilizações de bens que não são mais utilizados. A área de Patrimônio consegue mapear estes bens e realocá-los com presteza. 25

30 Foram administrados pela COMPATRIM cursos para formação de agentes multiplicadores no uso do novo Sistema PatrimônioWEB, para as áreas de patrimônio e assistência das Unidades. Patrimônio imobiliário Com a edição da Resolução n.º 5.889, de 16 de dezembro de 2010 (D.O.E. 17/12/2010), o Departamento de Patrimônio Imobiliário, que estava vinculado à Procuradoria Geral, passou a compor a estrutura da Vice-Reitoria Executiva de Administração. Desse modo, passou a ser incumbência desta Vice-Reitoria Executiva de Administração, desde a data da publicação da Resolução n.º 5.889/2010: a) a regularização da situação dominial de imóveis ou direitos sobre imóveis havidos pela Universidade, como destinatária final das heranças vacantes e testamentárias, por doação e dos próprios universitários; b) o controle e a manutenção da documentação relativa ao domínio dos próprios universitários; c) a representação da Universidade perante o Sistema de Gerenciamento de Imóveis do Estado de São Paulo, além da alimentação do mencionado sistema de dados; d) a venda dos imóveis recebidos em adjudicação pela Universidade de São Paulo, como destinatária final das heranças, declaradas vacantes, por intermédio de concorrência pública, após análise e deliberação da CAVI-HV, da COP e do Co; e) a administração dos imóveis oriundos de heranças vacantes e testamentárias; f) os trabalhos de perícia técnica e avaliação de imóveis, tais como: a elaboração de laudos técnicos, tanto dos imóveis de herança vacante, herança jacente, recebidos em testamento, doação, próprios e imóveis de terceiros, com determinação de valores de venda ou locação; inspeções prediais (vistorias); assistência técnica em ações judiciais e a elaboração de planilhas orçamentárias para a contratação de serviços especializados, bem como a fiscalização de tais serviços. 26

31 Gestão do almoxarifado Síntese de ações Desativação do almoxarifado central Competência Com a publicação do Ofício Circular VREA-CIRC/039/2012 de 14/12/2012, o Almoxarifado Central da USP passou a ter o escopo de Almoxarifado Local, dando início à determinação de novas rotinas para as compras de materiais de consumo na USP. Os novos processos de aquisição de materiais de consumo de interesse do Almoxarifado Local dos Órgãos pertencentes à Administração Central passaram a ser processados com a utilização das novas rotinas, as quais contemplam demandas de interesse das diversas Unidades da capital, passaram a ocorrer por meio da modalidade Pregão para Registro de Preços. O resultado final dessa rotina de compras é uma Ata de Registro de Preços que tem como Órgãos Participantes todas as Unidades sediadas na cidade de São Paulo. Resultados Redução do Custo de Estocagem; Eliminação de Grandes Depósitos; Maximizar o Uso da Modalidade Registro de Preços na USP; Incentivar Compras Compartilhadas. 27

32 Simplificação de procedimentos na área financeira Na gestão financeira da USP o foco principal foi a criação de novos sistemas e a implantação de melhorias nos sistemas existentes, visando a simplificação da operação e o fornecimento de ferramentas para viabilizar melhorias nos controles da execução financeira, tanto localmente como pelo órgão central, tornando a operação mais transparente. Destacam-se as seguintes ações: 1 Implantação do Sistema de Diárias no Mercúrio WEB, substituindo o procedimento de pagamento via adiantamento. Primeiro sistema a dispensar integralmente a tramitação em papel desde a solicitação até a prestação de contas. Além disso, foram automatizadas as rotinas de conferência da área de pessoal das unidades. Resultados: Mais de 1700 processos de adiantamento deixaram de ser abertos por ano, o que representa mais de 20% do total. Cerca de cheques deixaram de ser emitidos em 2012 pelas Unidades. Também deixaram de ser impressos e assinados formulários para instrução dos processos de prestação de contas dos adiantamentos de diárias. Outro resultado importante é que as rotinas e funcionalidades desenvolvidas para atender os requisitos do sistema viabilizaram a implantação de outros sistemas que envolvem o controle dos pagamentos como, por exemplo, o Sistema Juno. 2 Interface entre os sistemas Juno e Mercúrio para pagamento automatizado das bolsas e benefícios oferecidos pelos diversos programas da USP. Resultados: Agilidade e segurança na operacionalização dos pagamentos. Criação de uma ferramenta de gestão dos programas institucionais que preveem pagamento de bolsas e benefícios. Em 2012 o sistema efetuou pagamentos. 3 Simplificação nos procedimentos de pagamento. Foi suprimida a necessidade de abertura de processos de pagamento dos empenhos vinculados a compras e contratos. As rotinas e operações de pagamento foram automatizadas permitindo a sua tramitação eletrônica. Resultados: Houve uma redução de 98% no número de processos de pagamento. Com isso deixaram de ser abertos (e arquivados) processos em Houve também a melhoria da instrução processual, pois os documentos referentes ao pagamento passaram a integrar os autos da contratação. 4 Simplificação e melhoria do sistema de concessão e prestação de contas de adiantamentos. As principais mudanças foram a correção das regras de concessão, aplicação e prestação de contas com a edição de uma nova portaria em A metodologia de prestação de contas de adiantamentos foi simplificada e a já está em elaboração nova sistemática que possibilitará a automatização do processo. No atual modelo, foi implementado o recolhimento automático do saldo não utilizado no adiantamento, através de autorização do débito na conta corrente. 28

33 Resultados: Adequação às normas de adiantamento do Estado. Eliminação de mais de operações de recolhimento manual/ano, que envolvem a emissão de guias, cheques, recibos e seu transporte ao banco. 5 Suporte aos Núcleos de Apoio à Pesquisa (NAPs). O Grupo de Trabalho composto por membros da Pró-Reitoria de Pesquisa e a da VREA instituiu melhorias nas rotinas de execução orçamentária e financeira, adequando-as às necessidades específicas dos NAPs. Resultados: A elaboração do parecer jurídico PG nº 3039/2011 possibilitou a realização de compras de insumos e bens destinados aos projetos de pesquisa com dispensa de licitação, com base no art.24, XXI, da Lei 8.666/93, o que proporcionou considerável ganho de tempo em tais aquisições. Em 2012 foram utilizados R$16 milhões nesta modalidade, enquanto em 2011 utilizam-se R$2 milhões. 6 Melhoria no processo de pagamento das rescisões. Houve modificação no procedimento para pagamento das rescisões, propiciada pela interface entre os sistemas Marte e Mercúrio. A partir da mudança estão sendo geradas liquidações automáticas em todas as rubricas da folha de rescisão. Resultados: O resultado mais significativo foi a eliminação de 100% de atraso no pagamento das rescisões. Redução de abertura de protocolados. Eliminação de papéis. Eliminação da operação manual de liquidações manuais. Maior agilidade e segurança nos pagamentos. 7 Simplificação das cobranças de taxas e serviços oferecidos pela USP, mediante a emissão de boletos bancários. Inicialmente essa ação proporcionou o gerenciamento e controle de cobrança de taxas de água, energia elétrica e telefonia, decorrentes dos contratos de concessão de espaço físico da USP, e foi estendida para o recebimento de taxas de inscrição de cursos e demais serviços prestados pelas Unidades. Resultados: Emissão de boletos em média por mês, eliminando todas as operações manuais envolvidas no processo. Diminuição do fluxo de pessoas e numerário em trânsito pela área de tesouraria, maior controle da arrecadação. 29

34 DTI: a nova estrutura da informática corporativa da USP Foram promovidas importantes mudanças estruturais na gestão da informática corporativa da USP, impulsionadas pelos avanços tecnológicos advindos com a implantação da Nuvem USP. A organização das equipes e de suas atividades em verticais de serviços substituiu a antiga estrutura departamental, trazendo economia de recursos e, ao mesmo tempo, mais eficiência ao segmento de TI. Buscando a perfeita harmonia entre a estrutura organizacional e a orquestração dos serviços executados em TI, criou-se o DTI Departamento de Tecnologia da Informação, subordinado à Vice-Reitoria Executiva de Administração (DTI-VREA). O DTI é resultado da fusão da STI Superintendência de Tecnologia da Informação - com cinco grupos ou centros de TI. São eles: Departamento de Informática (DI-VREA); Centro de Computação Eletrônica (CCE); Centro de Informática na Agricultura (CIAGRI); Centro de Informática de Ribeirão Preto (CIRP) e Centro de Informática de São Carlos (CISC). As figuras 1 e 2 apresentam as estruturas antiga e nova para a Gestão de TI na Universidade de São Paulo. Figura 1: Estrutura para Gestão de TI na USP até julho de 2013 Figura 2: Estrutura Atual de Gestão da TI na USP 30

35 Houve nessa mudança estrutural economia de 33% com verbas de representação, economia essa que reflete a simplificação da estrutura hierárquica, que restou com apenas 3 níveis: diretoria (apenas uma), divisões e subordinadas às divisões ficaram as secções técnicas. A simplificação trouxe mais agilidade na tomada de decisões, melhorando assim a eficiência na prestação de serviço. A sinergia com os outros departamentos da VREA também ganhou impulso com essa mudança, pois 50 funcionários que executavam atividades administrativas foram transferidos para os demais departamentos que compõem a VREA: DRH, DA e DF. Assim, o DTI é cliente dos prestadores de serviços administrativos e pode manter seu foco inteiramente nas atividades de TI como prestador de serviços à comunidade USP. Estrategicamente, o DTI coloca-se como prestador de serviços a todas as Secções Técnicas das Unidades da USP, sendo ele próprio equivalente à secção técnica da unidade 01 Reitoria. Os 600 funcionários da carreira de TI, que estão lotados nas unidades USP passam a contar com o apoio direto dos 300 funcionários do DTI. Todas as solicitações de serviços das unidades USP passam a ser encaminhadas ao DTI por meio de suas secções técnicas. Com isso se obtém notável sinergia entre as equipes, aumentando-se a capacidade de trabalho, promovendo-se a qualificação profissional e, por fim, ampliando-se o catálogo de serviços. O processo de implantação da Nuvem USP segue essa estratégia, apresentando crescente sucesso. Funcionários lotados nas unidades recebem treinamento que os qualificam a criar, dentro da Nuvem USP, datacenters virtuais fazendo a gestão dos seus usuários de maneira autônoma. Nota-se, então, por vários aspectos, que a unificação da informativa corporativa da USP era necessária. Agora trabalha-se melhor a integração entre os profissionais da VREA com os profissionais das unidades de ensino e pesquisa. Em resumo, o DTI tem por missão ser prestador de serviços em TI, para todas as unidades USP e da maneira mais abrangente possível, como provedor de soluções. Por outro lado, recebe o desafio de integrar da melhor forma os 900 profissionais da carreira de TI, notável força de trabalho que representa, aproximadamente, 6% do quadro de pessoal e consome em custeio aproximadamente 6% do orçamento da universidade. A organização do DTI em 4 verticais de serviços e mais 3 escritórios regionais rapidamente mostrou os benefícios em maior eficiência na prestação de serviços. Data Center, Sistemas, Telecomunicações e Atendimento ao Usuário são as quatro verticais que se repetem nos escritórios regionais de Piracicaba (DTI-LQ), São Carlos (DTI-SC) e Ribeirão Preto (DTI-RP). A seguir são apresentados os resultados dos quatro principais projetos da atual gestão. De 2010 a 2013, com investimentos globais da ordem de R$ 250 milhões, que foi alcançada a plena maturidade dos principais projetos que passaram a sustentar a TI na USP. 31

36 As principais realizações Nuvem USP Foi idealizada para prover melhores condições de processamento e armazenamento de dados a toda comunidade USP. A tecnologia de computação em nuvem objetiva racionalizar o uso da computação, centralizando a maior parte dos investimentos em infraestrutura de computação no DTI, de tal forma que as unidades possam destinar a aplicação dos seus recursos, humanos e financeiros, para a prestação dos serviços, se liberando dos ônus da administração de máquinas servidoras e computadores. A motivação inicial do projeto foi crescer a capacidade instalada de processamento dos sistemas USP e, também, manter plena a capacidade operativa em ambiente descentralizado, pois deviam ser atendidas as necessidades da gestão descentralizada, com equipes de trabalho em diferentes lugares. Em resumo, procurou-se garantir o mesmo ambiente de trabalho em diferentes sítios. Assim, o Departamento de Informática desenvolveu o projeto Nuvem DI, com investimentos da ordem de oito milhões de reais. É importante destacar o aspecto de operação descentralizada e compartilhada. Embora os recursos computacionais da Nuvem USP estejam instalados em grandes blocos centrais, ou seja, instalados em datacenters, a sua operação tem alto grau de automação e pode ser realizada de maneira distribuída. Assim foi feito, procurando-se promover a melhor integração entre os profissionais de TI. Implantada a estrutura de processamento de dados dentro do paradigma da computação em nuvem verificou-se rapidamente os seus benefícios: Virtualização de computadores, substituindo o computador pessoal pelo consumo de serviços da nuvem ; Elasticidade no atendimento de demandas, máquinas mais poderosas e maior capacidade de armazenamento de dados podem ser requisitadas diretamente pelo usuário; Maior segurança da informação, concentrando-se na nuvem os sistemas de bloqueio e proteção contra vírus e ataques maliciosos; Utilização de recursos computacionais de maneira cooperada, pool de recursos, que representa considerável economia financeira. O sucesso alcançado com a Nuvem DI deu lastro à decisão dos gestores da USP em ampliar o projeto, de maneira a ser atendida toda a Universidade e não apenas a unidade central, ou seja, a Reitoria da USP. Assim nasceu o projeto Nuvem USP. Os investimentos saltaram de 8 para 120 milhões de reais. Um enorme desafio colocado para a equipe do Departamento de Informática. Os resultados da Nuvem USP são animadores. Os sistemas USP rodam agora nesse ambiente, com significativo ganho de desempenho e de segurança. A substituição dos computadores pessoais pelos modelos thin client foi bem sucedida, com aproximadamente 550 equipamentos em produção, com acesso direto aos computadores da Nuvem USP, e outros 32

37 450 em processo de instalação. A expectativa de toda a comunidade USP é bastante otimista. Iniciou-se a nova era na computação da USP. Os números que comprovam o porte da Nuvem USP também impressionam: trata-se do maior cluster de computadores instalado na América Latina, com a tecnologia blade da empresa CISCO. Para a empresa CYTRIX, fornecedora dos softwares de gestão, a Nuvem USP é seu maior projeto em escala mundial. Esses fatos demonstram o grande esforço realizado pelo DI na elaboração do edital de concorrência e acompanhamento do fornecimento. Foi possível reunir os melhores fabricantes do mercado em um projeto de grande porte, sem dúvida, uma licitação de grande sucesso. A Nuvem USP é um projeto pioneiro, não apenas entre universidades brasileiras, mas também dentro do contexto de empresas dos diversos segmentos da economia. Outro fato de grande sucesso é o de continuar a evoluir. O projeto que inicialmente foi idealizado em 2 Datacenters, foi alterado e encontra-se em curso a ativação de mais 4 Datacenters, e está previsto para março de 2014 a entrega de recursos avançados de processamento (GPU), Armazenamento (Storage VM) e Roteamento (Service Router). Números do projeto Nuvem USP do dia 22/11/2013: 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 6 Datacenters 576 Servidores Núcleos de processamento Núcleos de processamento gráfico 260 Tera bytes de memória RAM 14 Peta bytes de armazenamento Mais de 2 mil interfaces 10Gbps 129 instituições (Unid. Lab. Proj.) 462 usuários cadastrados 7 Mil acessos por dia Mais de 5500 máquinas criadas NuvemUSP Legado USP Coparativo em porcentagem da Nuvem USP em relação ao Legado USP. 33

38 Sistemas USP Automação das rotinas de trabalho, capacidade de processar dados, competência em analisar dados, são esses os três objetivos que orientam a construção dos sistemas de informação. Construiu-se ao longo de três décadas, com o trabalho coeso de muitos profissionais e com grandes investimentos, um notável acervo digital, composto de sistemas e bancos de dados. A USP alcançou posição de destaque, não apenas no contexto acadêmico, mas, também, comparando-se a empresas e organizações de outras naturezas, pelo alto grau de integração e abrangência dos seus sistemas corporativos. USPdigital Idealizado para congregar todos os sistemas USP em um único ambiente, utilizando-se senha única e navegação por serviços e não por sistemas. Essa alteração conferiu mais agilidade no uso dos sistemas, e também mais leveza no uso da informática: os usuários sentem-se em um ambiente próprio, projetado sob medida para atender suas necessidades. A integração dos sistemas produziu mais um benefício ao impulsionar a integração entre equipes de desenvolvedores de sistemas, como se todos trabalhassem em um único grupo de trabalho. O desenvolvimento do sistema GPD Gestão de Processos e Documentos Digitais impulsionou diversas iniciativas de aperfeiçoamento dos sistemas USP, todas voltadas para o mesmo objetivo, a busca da eficiência administrativa por meio da automação de processos. As realizações que se destacam: Solicitação, análise e aprovação de diárias; Solicitação, análise e aprovação de afastamentos de docentes e funcionários; Emissão do Diploma Digital; Sistema de avaliação da progressão horizontal na carreira docente; Sistema de avaliação de funcionários para movimentação na carreira; Sistema de concessão e pagamento de bolsas em todos os níveis de aperfeiçoamento; Controle de patrimônio pela internet; Sistema Nereu para controle de pautas e atas de reuniões; Dentre uma ampla gama de pequenas automações contempladas pelas dezenas de sistemas corporativos. O desenvolvimento do Diploma Digital trouxe a importante questão da certificação digital de documentos. Buscou-se a solução mais abrangente, contemplando os documentos que necessitam autenticação pela chave ICP Brasil e também aqueles que podem ser autenticados por meio dos mecanismos de segurança da informação próprios dos sistemas USP. Assim, duas realizações se destacaram: 34

39 Sistema AUTENTUSP, certifica e armazena documentos digitais, garantindo a integridade e a identidade do emissor. Tem diversas aplicações, por exemplo, a emissão de laudos técnicos, os prontuários de alunos e os currículos de funcionários; Assinatura USP, provê a assinatura digital vinculada ao sistema ICP Brasil, por meio do e-cpf. É utilizado na emissão do Diploma Digital, ou sempre que for necessário esse tipo de autenticação. Vale destacar os trabalhos realizados pela integração de sistemas e de equipes: Sistema de autenticação única, ou seja, senha unificada para acesso aos sistemas USP; Organização do portal de serviços USPDigital (uspdigital.usp.br ), muito em breve acessível pelo Portal da USP: Desenvolvimento de incubadora de sites, em parceria com a equipe técnica do Portal da USP, com objetivo de oferecer a construção de sites Web, juntamente com a hospedagem e manutenção; Desenvolvimento do sistema RUCARD, para controle da operação dos restaurantes universitários, em parceria com a equipe técnica do DTI-LQ; Desenvolvimento do sistema de controle de acesso, em parceria com a equipe técnica do DTI-LQ, implantado em ambiente piloto; Implantação de indicadores de qualidade na Procuradoria Geral da USP baseados nos conceitos da norma ISO 9001:2008. Desenvolvimento da Biblioteca Digital de Teses e Dissertações Jandyra / DataUSP pelo DTI-SC, que atingiu em junho de 2013 a quantidade de 40 mil trabalhos disponíveis para consulta pública. Desenvolvimento do Repositório Digital da EESC pelo DTI-SC com objetivo de reunir, preservar e garantir acesso aos documentos administrativos, históricos e à produção intelectual gerada pela Unidade. Desenvolvimento do Repositório Digital do IAU pelo DTI-SC com o objetivo de preservar e disponibilizar os registros de aulas, palestras, cursos, oficinas e entrevistas realizadas ao longo das trajetórias do IAU e do precedente Departamento de Arquitetura e Urbanismo da Escola de Engenharia de São Carlos (EESC). Desenvolvimento do Portal SIGA Sistema Integrado de Indicadores da Graduação - pelo DTI-LQ que faz parte de procedimentos avaliativos e de consulta implementados pela Pró-Reitoria de Graduação para toda a comunidade USP. 35

40 DataUSP Desenvolvimento do OpinaUSP Ferramenta criada pelo DTI-LQ para aplicação de questionários personalizados na Web. Foi utilizada na aplicações de pesquisa pela FSP e nos eventos GEFIM, GEINFO e GESEC. Desenvolvimento do Sistema de gestão de eventos pelo DTI-RP, que permitiu o registro das inscrições do público de TI no Geinfo Ainda em fase de projeto, quando concluído apoiará comissões organizadoras de encontros desta natureza, tais como seminários, congressos, workshops, etc. A trajetória do DataUSP é semelhante à do USPDigital: um conceito que se fixou com lastro em diferentes projetos de sistemas de informação. Enquanto o USPDigital cuida das rotinas operacionais, o DataUSP é o conjunto de sistema analíticos da Universidade de São Paulo. O DataUSP é o projeto mais recente do DI. Em maio de 2013 foi inaugurado o módulo DataUSP_pósgrad, com excelentes resultados e grande aceitação por seus usuários. Os outros segmentos da gestão acadêmica serão atendidos brevemente: graduação, pesquisa, extensão, finanças, materiais, recursos humanos. Representa também um esforço de integração das bases de dados, juntamente com a integração de equipes técnicas. Nesse sentido vale destacar que suas realizações foram alcançadas com parcerias entre as equipes do DTI-SC e da Vice-Reitoria de Pós-Graduação, com a implantação do DataUSP- Pós-Grad. Melhorias introduzidas na rede de comunicação da USP - USPnet Foram executados diversos projetos de melhoria da USPnet que envolveram a substituição de ativos da rede e de cabos ópticos, a ampliação da malha de cabos ópticos, a reforma das redes das Unidades e a ampliação de banda das conexões entre os campi e entre a USP e a Internet. Alguns resultados obtidos são apresentados na tabela a seguir: PROJETO Substituição de 56 switches-routers do backbone Expansão da infraestrutura de cabos ópticos Atualização da infraestrutura de comunicação de voz BENEFÍCIOS Introduzidas 4 interfaces de 100 Gbps (primeira conexão em 100 Gbps da America Latina), 100 interfaces de 10 Gbps e de 1 Gbps. CUSTO: R$ Crescimento de 25,8% do número de prédios conectados à USPnet de 888 para Criação de rotas alternativas para conexão dos prédios à USPnet em dupla abordagem, aumentando a disponibilidade das conexões. Custo: R$ Aquisição de sistema de comunicação (Unified Communications UC) composto de terminais de vídeo IP, cordless, fax virtual e telefone IP. Opera no protocolo padrão SIP e possibilita a migração gradativa de todo o sistema de telefonia para a rede IP. Outras facilidades: número de telefone pode tocar em outros aparelhos; Vídeo - chamada a um clique; Ramal em dispositivo ipad, iphone, android; Conferências no telefone; Gravação de chamadas; Colaboração Web; Aplicativos Móveis; Instant Messaging; Correio de voz e fax no . Custo: R$

41 Reforma das Redes Locais (LANs) das Unidades de Ensino Substituição de cabos obsoletos por cabos CAT 6; substituição de ativos de rede obsoletos por ativos com funcionalidades avançadas (MPLS, PoE etc.). O numero de pontos de rede instalados foi de para (crescimento de 46%). O numero de racks de para (aumento de 28%). Ainda foram adquiridos 167 ativos de rede (switches) que operam em layer 3 (com MPLS), e switches que operam em layer 2 (com ou sem PoE). Custo R$ Os gráficos a seguir apresentam a expansão da infraestrutura de cabos. Outras realizações no período Houve aumento da participação da USP nas iniciativas do PTT-Metro (NIC.br), principalmente devido ao acordo multilateral com o Facebook e Google. Foi instalado o PTT-Metro em São Carlos (Central Paulista) e iniciadas negociações para instalação desse tipo de infraestrutura em Ribeirão Preto. Em São Carlos foi instalada a rede metropolitana, denominada RedeSanca, com participação significativa do DTI-SC. Outra iniciativa de destaque foi a definição da política de distribuição de IPv6 e a instalação da tecnologia nos backbone dos campi e em 12 Unidades da USP. Chamados de rede e de telefonia atendidos no período 37

42 Atendimento ao Cliente Nesta vertical são gerenciados os processos necessários à manutenção do portfólio de serviços oferecidos pelo DTI à comunidade USP, provendo uma interface unificada para acesso a esses serviços. Tomando como exemplo o catálogo de serviços disponível à comunidade USP no Campus São Paulo, são relacionados a seguir alguns indicadores para os anos de 2010 a 2013: Número de chamadas recebidas pelo Help Desk: representa o total das solicitações de clientes dos serviços de TI (e.g. , manutenção de micros, manutenção de redes de dados e voz, apoio a videoconferência) encaminhadas à equipe de Help Desk localizada no antigo CCE. Para o ano de 2013 são apresentados também os números para os escritórios regionais. Do total de chamados é destacado, como exemplo, o número de atendimentos realizados para manutenção em equipamentos de microinformática. Serviços de Videoconferência: representa o número de atendimentos para realização de videoconferências no Estúdio Multimeios (EMM) localizado no DTI Capital ou nas unidades solicitantes com apoio do EMM. Um projeto de destaque nesta vertical foi o investimento realizado para modelagem de processos de gerenciamento de serviços orientados às melhores práticas descritas em modelos mundialmente conhecidos como ITIL (Information Tecnology Infrastructure Library) e COBIT (Control Information Infrastructure Library). Além dos processos modelados este projeto teve como resultado a disponibilização de uma ferramenta automatizada para apoio à melhoria contínua da qualidade relacionada ao gerenciamento dos serviços oferecidos pelo DTI. 38

43 Carreira USP - funcionários e benefícios Carreira: implantação de carreira por competências na universidade Após a elaboração de proposta baseada no levantamento de expectativas de diversos segmentos da Universidade e em discussões com assistentes, dirigentes e representantes sindicais, foi aprovada a Resolução 5.912/11, que institui a nova carreira dos servidores Técnicos e Administrativos da Universidade. O enquadramento dos servidores na nova estrutura foi realizado em duas etapas. A primeira, efetivada em maio de 2011, considerou os vencimentos dos servidores para efeitos de enquadramento na nova tabela, que teve seu piso salarial atualizado. Para este cálculo, os vencimentos dos servidores à época foram acrescidos de um aumento de 5%. A segunda etapa foi aplicada em novembro do mesmo ano a partir de um conjunto de critérios, constantes do ofício DRH/CIRC/033/2011. Em 2013, com a publicação do ofício VREA/CIRC/011/13, o direito a este 2º enquadramento foi estendido aos servidores autárquicos aposentados com direto à paridade. Processo da 1ª movimentação na carreira Junho de 2012 B Básico; T Técnico; S Superior. Balanço da 1ª movimentação Ações 39

44 Ação Data Participantes Workshop e reuniões com dirigentes 05/09/ Reuniões com dirigentes Setembro/outubro de Apresentação do Currículo Marteweb Apresentação sobre a carreira nos campi 11/11/ Dez./2011 a fev./ Treinamento dos membros dos CAs Fevereiro/maio de Consolidação das progressões pelas Unidades Fevereiro/maio de Auditoria técnica pelo DRH Junho a outubro de 2013 Realizada em todos os processos (84) Reuniões para apresentação do balanço da 1ª movimentação Outubro de 2012 Dirigentes, assistentes e membros dos comitês Processo da 2ª movimentação na carreira Março de 2013 Desde a sua instituição, enfatizou-se que a nova carreira se caracterizava como um processo de aprimoramento contínuo, pois seus conceitos, modernos e inovadores mesmo em ambientes mais dinâmicos como a iniciativa privada, rompiam com a cultura da Universidade, ocasionando um esforço de toda a comunidade para que suas ferramentas fossem aprimoradas a cada processo avaliatório. Nesse sentido, após a implantação da 1ª movimentação, foram efetivadas ações com o objetivo de estimular a reflexão sobre os procedimentos, critérios e resultados da etapa anterior e planejar as alterações necessárias para a próxima (melhorias). Ações Ações Data Participantes Pesquisa membros dos CAs Outubro de Workshop representantes dos CAs e Comissão Paritária 05/11/ Treinamento dos membros CAs Nov./2012 a mar./ Treinamento Seções de Pessoal 10/12/ Reuniões com dirigentes e assistentes Dezembro de Melhorias 40

45 Ações Portaria GR 6.013/2013 Manual da carreira Auditoria Técnica Informatização dos formulários de avaliação Descrição Altera e consolida a Portaria GR 5.389/11, que instituiu o Comitê de Análise das Unidades/Órgãos. Elaboração de manual sobre a carreira, contendo informações tais como histórico, diretrizes e noções gerais, fluxo do processo e instruções para preenchimento dos formulários de avaliação. Reestruturação do procedimento, disponibilização de check-list para preenchimento pelo CA e conferência pelo DRH, criação de gráficos e dados para análise, estabelecimento de indicadores. A auditoria será feita novamente em 100% das Unidades. Implantação do formulário on-line no sistema Marteweb a fim de facilitar o fluxo do processo avaliatório, construir banco de dados com informações sobre as movimentações e racionalizar o uso de papel. Projetos e análises Projetos Adequações dos perfis do Plano de Classificação de Funções - PCF Reestruturação do PCF em decorrência da implantação da nova carreira Enquadramentos (enquadramento na jornada, reenquadramento, reintegração, 2ª etapa de enquadramento - recursos) e análises diversas. Resultados 286 casos analisados Projeto iniciado em outubro 1318 casos analisados Benefícios Vale-refeição Benefício estendido aos servidores técnico-administrativos ativos, com jornada igual ou superior a 30 horas de trabalho, e aos docentes ativos que trabalham em RDIDP (Regime de Dedicação Integral à Docência e à Pesquisa) e RTC (Regime de Turno Completo), a partir de 2012 (Portaria 5.594), para subsidiar a aquisição diária de uma refeição, colaborando para a qualidade de vida dos beneficiados. Vale auxílio-alimentação para docentes ativos Concessão do auxílio-alimentação aos Docentes ativos, implantado em março de

46 Emprego público (distribuição de vagas de funcionários) Análises, definição e execução de critérios e procedimentos relativos a: reposições de servidores celetistas, distribuição e controle dos Empregos Públicos, alterações contratuais, transferências, apostilamentos e confecção de relatórios gerenciais para o DRH, VREA e GR. A área é a responsável técnica do DRH pela assessoria à Comissão de Empregos Públicos e Estruturas Organizacionais instituída pela Portaria GR 5027 de 04/04/11, no que se refere à definição de políticas, diretrizes e critérios para o dimensionamento do quadro de servidores celetistas e distribuição dos Empregos Públicos criados pela Lei 1074/08, sendo estabelecido inicialmente que a comissão será responsável somente pelos aumentos de quadro ficando as reposições a critério do DRH. Autorizações emitidas pela Assistência Técnica de Recursos Humanos (ATRH) no período de 2010 a Foram emitidas no período um total de 4081 autorizações para as diversas atividades da ATRH como: Aumentos de quadro, reposições, reintegrações, redistribuições, reautorizações e alterações de nomenclaturas de Empregos Públicos entre outras, conforme tabela abaixo. Autorizações Total Reposições Aumentos de Quadro Redistribuições Reintegrações Trocas de função Reautorizações Alterações de jornada Alterações de origem de recurso Apostilamentos autorizados Retorno de aposentadoria por invalidez Total Geral Assessoria à Comissão de Empregos Públicos e Estruturas Organizacionais - Resultados Implantação de novos indicadores para auxiliar as análises de aumento de quadro e dar fundamentação às decisões e deliberações da Comissão; 42

47 Criação do IMCr Índice Médio de Criticidade, que permite a avaliação e comparação entre Unidades/Órgãos com atividades distintas, no que tange a criticidade das atividades e a necessidade de se estabelecer priorização na distribuição da verba para expansão; Implantação de um novo modelo de distribuição de vagas que define preliminarmente uma verba para expansão dentro da Universidade, distribuída às Unidades/Órgãos com base no seu IMCr, para que elas indiquem quais serão os Empregos Públicos prioritários a serem distribuídos dentro deste valor; Este modelo vem gerar maior conscientização, participação e comprometimento das Unidades/Órgãos, além de auxiliar a Comissão na disseminação de um conceito de autonomia/responsabilidade e transparência quanto ao uso dos Empregos Públicos; O trabalho gerou o encaminhamento à cada Unidade/Órgão, do Ofício 001 de 04/09/2012 da Comissão, com a informação sobre a nova sistemática e mais os anexos com os resultados de seus indicadores, do seu IMCr e da verba destinada para solicitação de suas vagas; Foi disponibilizada, para a expansão de quadro em 2012, a verba de R$ ,91, distribuída entre 91 Unidades/Órgãos, das quais 61 já fizeram suas solicitações de Empregos Públicos. Do montante encaminhado, até o momento, já foram utilizados R$ ,71 sendo distribuídas dentro deste valor cerca de 280 vagas de funcionários CLT. Para melhor avaliação do trabalho implantado pela Comissão segue quadro de distribuição de vagas de expansão dos últimos 11 anos, demonstrando que nestes últimos anos houve mais equilíbrio na distribuição de Empregos Públicos na Universidade. 43

48 Estruturas organizacionais A partir de 05/04/2011, com a edição da Portaria GR 5027, criando junto à Vice-Reitoria Executiva de Administração (VREA), a Comissão Central de Empregos Públicos e Estruturas Organizacionais, as atividades passaram a se pautar pelas definições políticas e diretrizes estabelecidas pela Comissão, por meio de critérios e parâmetros para o estabelecimento das estruturas organizacionais para as Unidades/Órgãos da USP, com a análise e elaboração de Pareceres fundamentados sobre as mesmas, encaminhando-as para decisão final do Reitor. Além dos estudos de Estruturas Organizacionais que são realizados, também foram elaboramos propostas de adequação de valores de Gratificações de Representação (criação, alteração e extinção), respondidas as mais diversas consultas e/ou solicitações oriundas de público interno (Unidades, Gabinete do Reitor etc.), como também de público externo (Tribunal de Contas do Estado de SP e Conselho Regional de Biblioteconomia). No período de janeiro de 2010 a novembro de 2013 houve a entrada de 690 solicitações das quais 582 ensejaram a emissão de pareceres técnicos, algumas tratadas mediante despachos ou meios telefônico/eletrônico, e outras ainda aguardam estudo. Treinamento A capacitação de servidores sempre teve grande importância para a Universidade de São Paulo. Até 2012, estava a cargo das próprias unidades e da Seção de Treinamento e Desenvolvimento (SCTED), vinculada ao Departamento de Recursos Humanos. Os objetivos da SCTED eram a modernização e o aprimoramento dos serviços internos da USP, organizando, executando e gerenciando programas de treinamento e desenvolvimento para todo o quadro de pessoal não docente. De janeiro de 2010 a julho de 2012, 3830 servidores técnicos e administrativos foram capacitados em algum dos eventos realizados pela SCTED. Veja quadro. A partir de agosto de 2012, o treinamento e o desenvolvimento de pessoal, inclusive das unidades, passou a ser responsabilidade da Escola Técnica e de Gestão da USP, criada pela Resolução 6296, de 22 de junho de Órgão vinculado à Reitoria, a Escola USP, como é chamada abreviadamente, diferencia-se por capacitar não somente os funcionários técnicos e administrativos, mas também docentes que exercem cargos de gestão. Com atuação estratégica dentro da Universidade, a Escola conta com um orçamento próprio (desde janeiro de 2013) e uma equipe de coordenação acadêmica, o que possibilita agilidade na tomada de decisões e na viabilização de projetos. 44