UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE

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1 1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE O PROGRAMA 5S NAS INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS Por Christiane Bastos Barboza Orientador Prof. Ana Paula Ribeiro Rio de Janeiro 2009

2 2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE O PROGRAMA 5S NAS INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão de Instituição Financeira Por: Christiane Bastos Barboza

3 3 AGRADECIMENTOS Agradeço a Deus por me fazer capaz de realizar este trabalho, dandome inteligência, saúde e perseverança. À professora e coordenadora desta monografia Ana Paula Ribeiro, um muito obrigada especial por seu incentivo e carinho. Agradeço também aos professores Edna Maria, Heloisa Borges, Alexandre Andrade, Marcos Souza, Mário Luiz, Jorge Tadeu, Luciano Gerard, Cláudio Morrissy, Ana Claudia Morrissy, Francisco Augusto, William Rocha e Antõnio Sá, por suas experiências e conhecimentos transmitidos. Aos meus familiares pelo carinho e incentivo para a concretização dos meus objetivos. Aos companheiros e amigos pela força e encorajamento para vencer os obstáculos em torno de meu crescimento pessoal e profissional.

4 4 DEDICATÓRIA Dedico este trabalho aos meus familiares e amigos que participaram de forma direta e indiretamente de mais esta etapa em minha jornada. Dedico também aos professores dignos de todo respeito por transmitir conhecimentos que me fizeram chegar até aqui.

5 5 RESUMO O Programa 5S criado pelo engenheiro japonês Kaoru Ishikawa em 1945, logo após a 2ª Guerra Mundial. O país precisava reestruturar-se, organizar as indústrias e melhorar a produção para ser compatível com o mercado mundial. Cinco sensos responsáveis pelo processo de revitalização e crescimento industrial. Palavras em japanês que traduzidas: SEIRI (Seleção), SEITON (Ordenação), SEISOH (Limpeza), SEIKETSU (Saúde) e SHITSUKE (Autodisciplina). O Programa 5S consiste na manutenção do local de trabalho, de forma que ele permaneça sempre organizado e limpo, sob condições padronizadas e com disciplina necessária para que se consiga o melhor desempenho nas atividades de cada um. Tem por objetivo combater eventuais perdas e desperdícios nas empresas e indústrias; educar a população e o pessoal envolvido diretamente com o método para aprimorar e manter o Sistema de Qualidade na produção. É importante a alteração no comportamento e atitudes do pessoal. A conscientização dos integrantes, a importância dos conceitos e de como ele deve ser usado facilita a implantação do programa. Sabemos que o mercado é altamente competitivo, por isso precisamos cuidar de nossa instituição e de nossa saúde para conseguirmos atingir o objetivo final e a satisfação do cliente. O Programa 5S precisa ter uma rotina, manutenção e fiscalização e necessita da participação de todos os colaboradores da instituição.

6 6 METODOLOGIA A pesquisa visa à realização de um roteiro para a implantação do Programa nas instituições financeiras. Para realização do roteiro foi preciso levantamento teórico sobre o tema, bem como a observância e participação em agências bancárias com relação ao Sistema de Gestão da Qualidade, já implementada. Com isso, a pesquisa é caracterizada como qualitativa, pois trata com informações não quantitativas. A pesquisa qualitativa permite analisar os aspectos implícitos ao desenvolvimento das práticas organizacionais, e a abordagem descritiva é praticada quando o que se pretende buscar é o conhecimento de determinadas informações e por ser um método capaz de descrever com exatidão os fatos e fenômenos de determinada realidade. Foi elaborada a pesquisa bibliográfica e segundo SALOMON (1974) é o conjunto de obras derivadas sob determinado assunto, escrito por vários autores, em épocas diversas, utilizando todo ou parte das fontes. É a denominação genérica para as técnicas de levantamento de informações. Pode ser usada quando se deseja obter informações sobre um tema ou assunto de interesse. Pode ser obtidos em livros, jornais, revistas, em bibliotecas, internet ou em acervos específicos e até mesmo em nosso cotidiano. Nestes casos, devem-se observar sempre a origem da informação obtida, quanto a sua confiabilidade e também atualidade, aplicabilidade e validade. Este tipo de pesquisa se faz necessária para arredondar, aprofundar e fortalecer determinado assunto. A busca por bibliografias anteriores abre horizontes e encurtam a caminhada do pesquisador. Através de minha carreira profissional como gerente de contas na instituição financeira Itaú Unibanco, foi realizada observação em vários setores referente ao comportamento funcional e reforça minha convicção da necessidade de implantação do Programa 5S.

7 7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO I - O Conceito do 5S 10 CAPÍTULO II -Implantação do 5S nas agências bancárias 17 CAPÍTULO III A Prática e a Manutenção do 5s 22 CONCLUSÃO 30 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 32 ANEXOS 33 ÍNDICE 35 FOLHA DE AVALIAÇÃO 36

8 8 INTRODUÇÃO A concorrência acirrada não dá chance para as empresas que não estejam enquadradas no contexto de organização sugerido pelo 5S. Em busca desta organização e mudança no comportamento, desde os anos de 1945, surge a idéia de qualidade total. Após o arraso por parte dos Estados Unidos, o Japão coloca-se em paralelo com a Europa numa busca desenfreada por reestruturação da sua máquina produtiva. No processo da reestruturação, vários pensadores imprimiram roteiros e procedimentos que historicamente se mostraram eficazes. No Brasil este processo ganhou espaço rapidamente. As empresas buscam a qualidade, desafiando a cultura e a própria sobrevivência. A cultura, porque erradamente se tem um clichê do jeitinho brasileiro, da sobrevivência, porque no mundo globalizado a procura por menor custo e maior qualidade está em alta. Só se sobrevive se a organização tiver competência comprovada. O chamado Programa 5S começou sua história logo após a 2ª Guerra Mundial, inicialmente no Japão, seguindo posteriormente para vários lugares em todo mundo. O engenheiro japonês Kaoru Ishikawa ( ), após uma viagem de estudos aos Estados Unidos em 1950, criou o Programa 5S, e é um dos responsáveis pelo processo de revitalização e crescimento industrial. O país precisava reestruturar-se, organizar as indústrias e melhorar a produção para ser compatível com o mercado mundial. O Programa 5S foi introduzido no Brasil posteriomente, em 1991, pela Fundação Christiano Ottoni. O Programa 5S consiste em manutenção do local de trabalho, de forma que ele permaneça sempre organizado, arrumado e limpo, sob condições padronizadas e com disciplina necessária para que se consiga o melhor desempenho nas atividades de cada um. Visa combater eventuais perdas e desperdícios nas empresas e indústrias; educar a população e o pessoal envolvido diretamente com o método para aprimorar e manter o Sistema de Qualidade na produção.

9 9 É importante a alteração no comportamento e atitudes do pessoal. A conscientização dos integrantes, a importância dos conceitos e de como ele deve ser usado facilita a implantação do programa. Deste modo, o Programa 5S auxiliará na reorganização da empresa, facilitará a identificação de materiais, descarte de itens obsoletos e melhoria na qualidade de vida e ambiente de trabalho para os membros da equipe. Cada fase é intimamente ligada à outra, sendo também um prérequisito para a consolidação da fase seguinte. Uma vez iniciado o processo, fica mais fácil dar continuidade à implantação do método. Consequentemente, haverá consolidação do Sistema da Qualidade e melhoria do desempenho geral no setor.

10 CAPÍTULO I 10 O CONCEITO DO 5S O objetivo desse estudo é apresentar uma proposta de implantação do Programa 5S em agências bancárias, diagnosticando a situação atual das agências em relação aos itens do Programa 5S, conhecendo o que trata a norma da ISO 9000:2000 ambiente de trabalho, e propor um roteiro para a implantação do Programa 5S nessas agências. O trabalho fundamenta-se teoricamente nos itens da gestão da qualidade total, ISO 9000, os impactos nos negócios e estratégia gerencial das agências. Mostra, também, claramente os benefícios que as agências terão ao implantar o programa. A historia do Programa e de seu criador, Kaoru Ishikawa, tanto no mundo como no Brasil como cita MARTIN (1996) sobre as mudanças necessárias ao mundo coorporativo. A pesquisa teve cunho teórico bibliográfico e qualitativo, baseando-se numa gama de autores reverenciados no conceito da Gestão da Qualidade Total. Os cinco sensos, chamados de 5S, são por assim dizer a porta de entrada de um Programa de Qualidade Total. Isto porque tem um grande efeito sobre a motivação para a qualidade, visto que seus resultados são rápidos e visíveis. É um programa baseado em 5 palavras japonesas: SEIRI (Seleção), SEITON (Ordenação), SEISOH (Limpeza), SEIKETSU (Saúde) e SHITSUKE (Autodisciplina). Uma forma simples de definir: são atividades que praticadas por todos, com determinação e método, resultarão em um ambiente agradável e seguro. Hoje, com a globalização que permitiu um maior crescimento e alcance a informações, as empresas para se manterem vivas, se vêem obrigadas a atender as necessidades de todos com custos menores e qualidade total. E é justamente aí, que o Programa 5S exerce sue papel principal.

11 11 São vários os benefícios que este Programa pode trazer, tais como: Ambiente de trabalho mais seguro e saudável; Incentivar a participação de todos; Evitar desperdícios e retrabalhos; Reduzir custos; Melhorar qualidade e produtividade; Eliminar o desnecessário; Facilitar o manuseio, guarda, etc; Maior competitividade no mercado de trabalho. Como demonstrado na figura (anexo 01), a base da qualidade está em sua mão, isto quer dizer que o principal objetivo de um Programa baseado no Método 5S é a manutenção da ordem do local de seu trabalho, de forma que ele permaneça sempre organizado, arrumado e limpo, sob condições padronizadas e com a disciplina necessária para que se consiga o melhor desempenho nas atividades de cada um. Os sensos são: SEIRI SENSO DE UTILIZAÇÃO; SEITON SENSO DE ORDENAÇÃO; SEISO SENDO DE LIMPEZA; SEIKETSU SENDO DE SAÚDE; SHITSUKE SENSO DE AUTODISCIPLINA. Além de implantar o programa, traduzir os termos e estudar seus conceitos, sua essência maior é fazer com que pessoas mudem seus pensamentos e comportamentos.

12 12 1. SEIRI Senso de Utilização Outras traduções: Organização; Utilização; Classificação; Descarte. Senso: A arte de colocar fora coisas inúteis sem uso. Consiste em separar as coisas necessárias das desnecessárias, dando um destino para aquelas que não são mais úteis para o nosso trabalho, além de definir um local apropriado para guarda de materiais, recursos e objetos pessoais. Enfim, é essencial saber separar e classificar os objetos e dados úteis dos inúteis da seguinte forma: O que é usado sempre: colocar próximo ao local de trabalho; O que é usado quase sempre: colocar próximo ao local de trabalho; O que é usado ocasionalmente: colocar um pouco afastado do local de trabalho; O que é usado raramente, mas necessário: colocar separado, mas em local determinado; O que for desnecessário: deve ser reformado, vendido ou eliminado, pois ocupa espaço necessário e atrapalha o trabalho. A organização de objetos de suma importância possibilitam: Redução na necessidade de espaço: estoque, gastos com sistemas de armazenamento. Facilita o transporte interno, o arranjo físico, o controle de produção e a execução do trabalho no tempo previsto. Evita a compra de materiais e componentes em duplicidade e também os danos a materiais ou produtos armazenados. Aumenta o retorno do capital empregado. Aumenta a produtividade das máquinas e pessoas envolvidas. Traz maior senso de organização e economia, menor cansaço físico, maior facilidade de operação.

13 13 2. SEITON Senso de Ordenação Outras traduções: Sistematização; Arrumação. Senso: A arte de cada coisa em seu lugar para pronto uso. Consiste em identificar e arrumar tudo, para que qualquer pessoa possa localizar facilmente, sinalizar os ambientes, manter materiais e recursos de maneira organizada definindo um Lay-Out funcional e seguro no ambiente de trabalho. Um lugar certo para cada coisa e cada coisa em seu lugar. Nesta fase é importante: Determine o lugar certo dos itens necessários ao trabalho. Padronize a forma de guardar e localizar os objetos e informações. Crie códigos de ações, etiquetas ou aviso para maior facilidade na ordenação, atentando para os riscos da poluição visual. Coloque o material que é usado diariamente em local de fácil acesso. Organize o material utilizado com menor freqüência, separando-o dos demais. Ter o que é necessário, a quantidade certa, na qualidade certa, na hora e lugar certo traz vantagens: Menor tempo de busca do que é preciso para operar. Menor necessidade de controles de estoque e produção. Facilita transporte interno, controle de produção e a execução do trabalho no prazo. Evita a compra de materiais e componentes desnecessários e os danos a materiais ou produtos armazenados. Aumenta o retorno do capital. Aumenta a produtividade das pessoas e máquinas. Maior racionalização do trabalho, menos cansaço físico e mental, melhor ambiente.

14 14 3. SEISOH Senso de Limpeza Outras traduções: Inspeção, Zelo. Senso: A arte de tirar o pó. Consiste em eliminar a sujeira e manter limpa a própria área, além de conservar máquinas e equipamentos em perfeito estado. Praticar a limpeza significa manter limpo o seu local de trabalho, antes, durante e após a jornada de trabalho. O senso de limpeza começa com a própria aparência física e condições psicológicas. O desenvolvimento do senso de limpeza proporciona: Maior produtividade das pessoas, máquinas e materiais, evitando o retrabalho. Evita perdas e danos de materiais e produtos. Inclui-se ainda neste conceito, de um modo mais amplo, manter dados e informações atualizados, procurar ser honesto no ambiente de trabalho e manter bom relacionamento com os colegas. Tudo isto é fundamental para a imagem (interna e externa) da empresa. Fale com as pessoas e não das pessoas.

15 4. SEIKETSU Senso de Saúde e Higiene 15 Outras traduções: Padrões; Ambientação; Conservação; Asseio. Senso: A arte de manter em estado de limpeza. Consiste em manter as condições de trabalho, física, mentais e emocionais, favoráveis à saúde, realizando palestras, eventos ou reuniões com assuntos voltados para a saúde; manter um controle de conservação nos equipamentos de proteção individual e coletiva. Além disso, o gerenciamento visual, que consiste na análise crítica de tudo que é perceptível ao olho humano e a criatividade para a implantação de técnicas que tornem o ambiente de trabalho mais agradável, são fundamentais para a introdução deste senso. Higiene é manutenção de limpeza e ordem. Quem exige qualidade cuida também da aparência. Em um ambiente limpo, a segurança é maior. Quem não cuida bem de si mesmo, não pode fazer ou vender produtos ou serviços de qualidade. As vantagens são muitas: Facilita a segurança e o melhor desempenho dos empregados. Evita danos á saúde do operário e do consumidor. Melhora a imagem da empresa internamente. Eleva o nível de satisfação e motivação do pessoal para com o trabalho e a empresa. Avisos que ajudam as pessoas a evitar erros em seus locais de trabalho: Indicações de locais onde coisas devem ser colocadas. Designações e/ou informações sobre equipamentos e máquinas. Lembretes de advertência e lembretes operacionais. Aviso de manutenção preventiva; instruções necessárias ao trabalho. Aviso de perigo e outras advertências.

16 5. SHITSUKE Senso de Autodisciplina 16 Outras traduções: Educação; Harmonia. Senso: A arte de fazer as coisas certas, naturalmente. Consiste em realizar auditorias gerenciais como forma de desenvolver o Programa 5S, criar um sistema de reconhecimento para estimular a participação de todos os colaboradores. Disciplina é a base de uma civilização e o mínimo para que a sociedade funcione em harmonia. É importante cumprir os procedimentos operacionais e os padrões éticos da instituição, sempre buscando a melhoria. A autodisciplina requer consciência e um constante aperfeiçoamento de todos no ambiente de trabalho. A consciência da qualidade é essencial. O Dicionário AURÉLIO (1986) não registra a palavra autodisciplina, mas ela é encontrada em dicionários da língua inglesa com o significado de autodomínio, controle de si mesmo. Portanto, ela pode ser associada ao mais alto grau de desenvolvimento atingido pelo ser humano, capacitando-o a comunicar-se consigo mesmo e com o semelhante, de forma cooperativa. Aprender sempre, ser paciente e perseverante, agir com integridade, compartilhar, ser justo e honesto são atributos prontamente associáveis com o conceito de autodisciplina. Portanto, ele não é, de forma alguma, implantável. Assim como o senso de saúde, ele pode ser apenas estimulado e, mesmo assim, em ambientes onde existam pessoas que possam dar exemplos e assumir, humildemente, o papel simultâneo de aprendizes. Ter os empregados comprometidos com o cumprimento rigoroso dos padrões éticos, morais e técnicos e com a melhoria contínua a nível pessoal e organizacional. O estímulo ao desenvolvimento da autodisciplina deve ser entendido como a luta permanente para manter e melhorar os 4S s, ampliando o significado do senso de utilização para identificação e solução dos diversos problemas comuns a uma equipe, e sob a exclusiva responsabilidade da equipe. Maslow já dizia que as pessoas crescem resolvendo problemas em equipe.

17 17 CAPÍTULO II IMPLANTAÇÃO DO 5S NAS AGÊNCIAS BANCÁRIAS Como trabalhar o melhoramento deste processo dentro de um mecanismo vivo? Este foi o maior desafio para os teóricos na implantação de um processo de qualidade dentro da instituição. Há barreiras que devem ser quebradas. Culturas que montam o início da instituição, funcionários antigos com vários vícios e assim por diante. Por todos os lados há um paradigma a ser quebrado. As instituições financeiras exercem um papel importante na sociedade e vêm sofrendo transformações naturalmente impostas pelo mercado. Este problema de organização departamental é visível dentro da empresa. Mesmo com várias normatizações implementadas, percebe-se uma desorganização interna. A empresa tem um grande problema de desperdício de materiais em várias áreas de atuação. Os funcionários gastam um tempo maior para realizar suas tarefas devido à desorganização de seus locais de trabalho. O fator determinante para esta empreitada é como diagnosticar a situação da instituição diante dos 5 sensos do programa e como envolver a alta direção no sentido de motivar os colaboradores e engajar-se no mesmo na sua implementação. Como mantê-los motivados para que o programa não caia no esquecimento? Diante dos fatos apresentados surge a seguinte pergunta de pesquisa: COMO IMPLEMENTAR O PROGRAMA 5S NAS INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS? Por isso, deve-se efetuar o levantamento do processo do conjunto de atividades inerentes à instituições e integrá-las OBJETIVOS OBJETIVO GERAL Apresentar proposta de implantação do Programa 5S nas instituições financeiras.

18 OBEJTIVOS ESPECÍFICOS -Diagnosticar a situação das agências com relação à seleção, organização, limpeza, conservação e disciplina. -Conhecer a Norma ISSO 9000:2000- Ambiente de Trabalho. -Propor cronograma para implementação do Programa 5S na empresa JUSTIFICATIVA A produção, em grande escala, gera condições relevantes para a preocupação da implantação de programas de qualidade. Esta implantação tem que ser de forma contínua e visando atingir todos os setores da empresa, de modo a garantir uma produção com desperdício menor, com setores limpos e organizados e respeitando as normas internas de segurança do trabalho. O Programa 5S implantado na empresa mostrará aos clientes e parceiros a preocupação da empresa com a qualidade, nos seus mais básicos princípios. Como sabemos, o Programa 5S é a base para a implementação de um Programa de Qualidade Total na empresa. Sem ele, compromete-se todo o Sistema de Gestão da Qualidade. Uma implementação bem elaborada, contando com o envolvimento de todos (começando pela direção) possibilitará ganhos significativos para a organização como um todo desde melhor lucratividade até crescimento profissional para os colaboradores. O que propicia melhorias no processo e na empresa como um todo, é o profundo envolvimento com metodologias de melhorias (PDCA), (anexo 02) e comprometimento com o conceito da Qualidade Total. A ISO é uma parte da Qualidade Total, e propõe mecanismos claros para melhorias. É indispensável que a alta administração assuma a liderança do processo. Ela precisa motivar e dar o exemplo, pois é comum os envolvidos sentirem um desconforto quando algum novo método lhes é imposto. Por vezes há uma empolgação inicial e depois ocorre uma acomodação colocando em risco todo projeto. A conscientização ocorre não apenas por meios de discursos e reuniões, mas também através de ações.

19 ROTEIRO PARA O PROGRAMA 5S Após muita reflexão sobre como iniciar programas de qualidade e de produtividade, vários especialistas têm concluído que se deve começar por uma faxina geral, no sentido físico e mental. O saudoso professor ISHIKAWA sempre aconselhava: pode-se começar varrendo. O Sr Ichiro Miyauchi, consultor japonês, recomenda começar pelo 5S, pois, apesar de não ser fácil implementá-lo, ele é simples, profundo e altamente organizador, mobilizador e transformador do potencial humano latente nas organizações. Este mesmo auditor recomenda que a auditoria de qualidade numa empresa comece pelo banheiro. Se o banheiro dos operários não estiver permanentemente em condições de ser usado pelo presidente da empresa e visitantes importantes, pode-se concluir que a empresa não preza a qualidade, não atingiu o estado de asseio e não respeita o empregado como ser humano. O 5S é um programa simples. Os primeiros resultados obtidos com a implantação dos 3S s iniciais impressionam, mas a sua manutenção e melhoria a longo prazo é extremamente difícil. De acordo com LAPA (1998) seqüência usual de elaboração de um plano é a seguinte: 1. Ter em mente os objetivos gerais e específicos a atingir. 2. Ter ou adquirir conhecimento sobre o assunto por meio de seminários, cursos, palestras, materiais didáticos diversos, visitas a organizações modelo, etc. 3. Relacionar todas as idéias possíveis sobre o tema, incluindo as sugestões das pessoas que serão afetadas pelo mesmo. 4. Analisar criticamente as idéias e eliminar aquelas que não sejam adequadas ás circunstâncias. 5. Fazer uma separação nítida entre plano diretor, genérico: o plano tático, mais detalhado; e o plano operacional, que são os próprios padrões operacionais prontamente executáveis. 6. Após definir as ações que devem constar do plano (O Que), responder as perguntas complementares relevantes (Quem vai fazer e quem será beneficiado), (Como deve ser feito, sendo

20 20 suficientemente especifico em função do nível do plano), (Onde a atividade deve ser feita, incluindo os seus benefícios), (Quando a atividade deve ser feita, ou o período, ou a data limite para atividade). 7. Definir a forma de avaliação dos resultados, a periodicidade de avaliação e estar certo de que o sistema de gerenciamento garanta as ações corretivas necessárias. 8. Esclarecer outros aspectos relevantes para a compreensão do plano. A maneira usual de se apresentar um plano, com texto contínuo, tem perdido espaço para uma apresentação sucinta, num único quadro organizado. Ressaltem-se as seguintes observações importantes: LAPA (1998), Nunca se esquecer que não existem almoços grátis. Detalhe, tanto quanto possível, os custos envolvidos e compare-os com as vantagens, isto é, esteja atento à relação custo/benefício. Algumas organizações têm implantado o 5S gastando muito dinheiro, dando uma demonstração de que o senso de utilização não está bem afinado. A inteligência é o primeiro recurso a ser exaustivamente utilizado. Tomar referência às condições específicas e a cultura local, tomando cuidado para não impor mudanças drásticas. É preciso partir das condições preexistentes, sem impor traumas às pessoas. Neste caso, podemos elaborar um mapa do perfil dos clientes, suas necessidades e anseios. Estar sempre atento às possíveis resistências à execução do plano, principalmente pelas pessoas que não foram consultadas na sua elaboração. Fazer sempre avaliações sobre os fatores que poderão fortalecer ou enfraquecer a viabilidade do plano. Deixar sempre margem para que os executantes exerçam a sua criatividade e elaborem o seu próprio plano detalhado, com base na realidade local. Fazer um excelente plano, mas se ele se mostrar inadequado, mude-o para incorporar novas experiências e fatores desconsiderados anteriormente.

21 É essencial que todos sigam o programa, desde os gerentes e diretores aos técnicos de apoio. Com o tempo, cada integrante virá diagnosticar a importância dos conceitos e de sua aplicação, tornando a metodologia um hábito no trabalho. Dessa forma, o sistema irá se consolidando, junto com o Sistema da Qualidade. Os técnicos e funcionários novos, que forem se incorporando à empresa, também se habituarão a aplicar os conceitos, uma vez que entrarem num sistema já implantado. A gerência, setor ou empresa deve também se responsabilizar por planejar reuniões periódicas com os membros da equipe para verificar como está sendo seguida cada fase do programa e as melhorias que podem ser feitas. Isso garante a motivação em sempre manter o hábito da metodologia e a manutenção do programa sempre implantado. Os treinamentos dos membros da equipe, técnicos e funcionários, devem ser periódicos e acompanhamento constante. Com os novos treinamentos, a equipe deve verificar os resultados, avaliação do pessoal, as melhoras e o que ainda pode ser feito. Também é uma oportunidade de reciclagem dos conhecimentos de cada um e harmonização da equipe CUSTO DE IMPLANTAÇÃO DO 5S Como mencionado anteriormente, é necessário viabilizar o custo/benefício, porém, o custo para implantação do programa não é alto e os recursos podem ser alocados do orçamento da empresa ou do setor. De acordo com depoimentos de instituições em que o método já foi implantado ou está em implantação, não houve dificuldades para o custeio ou necessidades de compra excessiva de itens. Algumas fases podem, ter o custo mais elevado que outras, o que dependerá também do número de pessoas envolvidas no processo, do nível de compromisso da equipe, da estrutura física e da situação atual da empresa. Quanto mais rápido o pessoal se mobilizar para implantar o programa e se dedicar, menores serão tempo e gastos para implantar.

22 22 CAPÍTULO III A PRÁTICA E A MANUTENÇÃO DO 5S A prática do 5S tem produzido conseqüências visíveis no aumento da auto-estima, no respeito ao semelhante, no respeito ao meio ambiente e no crescimento pessoal. Uma maior aproximação entre pessoas tem sido incentivada por meio da melhoria no relacionamento interpessoal, principalmente mediante a escuta ativa, e pela eliminação de privilégios que impedem o esforço coletivo em prol de objetivos comuns. O contínuo desenvolvimento da autodisciplina promove o crescimento do ser humano em iniciativa, criatividade e respeito. Com o desenvolvimento do senso de utilização, decreta-se guerra ao desperdício de inteligência, tempo e matéria prima. O combate ao estresse é auxiliado pelos sensos de ordenação, limpeza e saúde. Neste ultimo destaca-se a necessidade da auto-estima, talvez o fator mais relevante para uma revolução de natureza interior. Os primeiros programas de qualidade buscavam basicamente: - garantir a manutenção e a boa utilização dos equipamentos; - evitar perdas produtivas com paradas desnecessárias; - maior segurança para os operários; - reduzir a poluição emitida pelas fábricas; - melhor relação entre os funcionários e a empresa; - maior qualidade dos produtos; - maior qualidade dos serviços; - preocupação com a saúde dos funcionários; - ambiente de trabalho mais agradável; - qualidade de vida mais elevada.

23 23 Atualmente, há a necessidade, por parte das instituições financeiras, de um maciço investimento em qualidade devido às exigências do mercado e a acirrada competição entre elas. Portanto, introduzir programas de qualidade deve ser a estratégia de muitas instituições na busca de se diferenciar, ou seja, agrega-se valor nos produtos e serviços através da qualidade deles a fim de se buscar vantagens competitivas. Segundo MARTIN (1996), muitos executivos sabem que mudanças radicais são necessárias, porém é preciso agir rapidamente e mudar as concepções dos envolvidos. De acordo com CROSBY (1985), a qualidade de um produto é definida pelo fato de todos os requisitos estarem de acordo com as especificações enviadas pelo cliente, ou seja, fatores inerentes aos consumidores são ignorados por ele. Este é um conceito altamente questionado pelas corporações atuais. A qualidade, conforme citado anteriormente, passou a ser um ponto estratégico sob o ponto de vista administrativo. Portanto, avaliar a qualidade de um produto ou serviço financeiro apenas pelas suas especificações não permite a visualização da real situação dele, uma vez que o principal alvo do produto, o cliente, é ignorado. Porém, não é fácil mensurar qualidade. Muitas instituições tomam decisões equivocadas que somente são percebidas após o fracasso das ações, portanto deve-se avaliar bem o comportamento dos prováveis clientes. ISHIKAWA (1996) iniciou o conceito de qualidade voltada aos fatores humanos, preocupando-se não apenas com as especificações de cada produto, mas também com a relação deste e seus potenciais consumidores. Segundo SLACK (2002), os consumidores podem avaliar a qualidade de um serviço ou produto de formas diferentes, de acordo com sua própria sensibilidade. Portanto deve-se buscar atender aos clientes de forma a superar as expectativas deles, tentando fazer com que eles se tornem um potencial comprador no futuro. CERQUEIRA Neto (1992), em seu livro Preconceitos da Qualidade define qualidade como algo diferente entre o fornecedor e o cliente. A inexistência de pessoas conscientizadas e comprometidas faz com que a qualidade seja percebida pelo cliente e pelo fornecedor de forma diferente. O cliente fica o tempo todo esperando receber alguma coisa, além de itens

24 24 conforme especificações, até as que não estão explicitamente definidas. Devia ser proibido prometer. O ambiente de promessas é também de inseguranças. Hoje, muitas políticas da qualidade de empresas citam atender e antecipar as necessidades de seus clientes. A política da qualidade nas agências bancárias, em seu primeiro item, procura exatamente isso: Atender e antecipar as necessidades dos clientes. Não basta apenas atender, para se diferenciar, as empresas têm que se antecipar às necessidades e lançar produtos aderentes com a realidade. É sabido que os bancos de uma maneira geral, na expectativa de alcançarem seus resultados, impõem aos seus funcionários, metas agressivas e estes funcionários sentindo a pressão do risco imposto no caso de não alcançar tais metas, muitas vezes apenas para alcançar o número exigido, deixam de lado o respeito ao cliente, colocando em risco não só o programa de qualidade, mas também a imagem da instituição. Outro conceito que deve ser citado juntamente com qualidade é a padronização. É impossível imaginar sistemas produtivos que operam com alto nível de qualidade sem a padronização de suas atividades. Trata-se da base para a rotina das tarefas, ou seja, o primeiro passo para a inserção de tais programas. Além disso, a rotina é um fator fundamental para o processo de manutenção do Programa 5S, que uma vez implantado, é necessária a continuidade das ações para que haja a manutenção do Programa. Deve-se analisar a empresa de modo a iniciar a padronização das áreas desejadas, tendo sempre um objetivo claro e bem definido. De acordo com CAMPOS (1991), são necessárias algumas etapas a serem cumpridas para a implantação da padronização. São elas: elaboração de fluxogramas, descrição dos procedimentos e registros. Basicamente, os conceitos iniciais para a implantação do programa 5S são qualidade e padronização. Inicialmente vistos como simples, eles são extremamente escassos nas indústrias. Segundo CAMPOS (1991), a noção brasileira de padronização e qualidade não é boa, já que não se encontra literatura suficiente, educação adequada e treinamento daqueles que ocupam altos cargos. Portanto, antes de conhecer toda a sistemática da qualidade, é fundamental o conhecimento total da instituição e os fatores relevantes para a implantação do programa.

25 Manutenção do Programa Tão logo seja feito o grande movimento centrado nos 3S s iniciais, devese fazer uma avaliação do ocorrido, capitalizar os resultados, e planejar o futuro. Neste momento se fecha um dos inúmeros ciclos PDCA. Nesta primeira avaliação, pode-se considerar que o 5S foi implantado, ou simplesmente introduzido, na organização. A partir daí ele deverá ser mantido e melhorado. È recomendável que se consolidem os resultados, tangíveis e intangíveis, alcançados. Isso poderá, provavelmente, três ou quatro meses após o efetivo inicio do Programa. Nessa ocasião devem-se solicitar nos diversos encontros setoriais e, se possível, num amplo encontro geral, sugestões para manter o 5S vivo. Essas sugestões devem ser incorporadas ao plano geral existente. Sugiro que fosse criada uma lista de s, já que todos os multiplicadores do Programa têm este recurso disponível. Através desta lista o coordenador deixa todos informados do que acontece com o Programa. Envia informativos, convites de reunião, notícias externas de empresas que se utilizam do Programa, leilão local, onde os multiplicadores divulgam na lista a procura ou oferta de algum material disponível em suas áreas. Os resultados das avaliações também são enviados por ao grupo. Desta forma, as informações são padronizadas (todos recebem o mesmo e- mail), evitando distorções de informações e transtornos gerados pela má interpretação de uma informação.

26 Certificação Para a obtenção da certificação, cada área deverá seguir algumas diretrizes. Existe o check list, contendo perguntas para cada S do Programa, onde são contabilizados pontos que variam de 0 a 64. Um dos requisitos para a certificação da área é a conquista de, pelo menos, 80% destes pontos, ou seja, 51. Outro fator condicionamente é a apresentação de pelo menos um Projeto de Melhoria. Os projetos são direcionados à Segurança do Trabalho, Meio Ambiente e Redução de Despesas. A área deverá apresentar o projeto até a data limite estipulada pelo coordenador do projeto. A participação do multiplicador da área também condiciona a certificação. São atribuídas notas de 1 a 5. Portanto, para a área receber o certificado 5S deve-se atender os três requisitos estabelecidos, ou seja, obter pelo menos 51 pontos do check list, apresentar pelo menos um projeto de melhoria voltado ao meio ambiente, segurança do trabalho ou economia de despesas e o multiplicador do programa da área deverá obter pelo menos 3 pontos pela participação no programa Check list Pode-se utilizar o check list conforme Anexo 03. Nele, estão dispostos todos os itens pertinentes a cada ESSE do Programa. O primeiro passo para a elaboração da pontuação de cada área é a auditoria baseada nestes itens (listados abaixo): Primeiro S Seleção Neste item é avaliado se há objetos desnecessários na área de circulação, se há objetos pessoais fora dos armários, se há acúmulos de materiais nas mesas e superfícies horizontais, se gavetas e armários são identificados com etiquetas padrão do 5S e se os materiais constantes nestas gavetas e armários correspondem realmente à identificação.

27 27 Para o segundo S, avalia-se se a arrumação, ou seja, a disposição dos móveis e a facilidade de acesso aos funcionários, se a área não possui materiais, equipamentos espalhados e danificados, se arquivos estão bem organizados, se algum documento é prontamente localizado, se as fiações de micros, telefones e instalações em geral estão fora da passagem das pessoas, enroladas e suspensas ou protegidas, se existe um sistema de coleta seletiva de lixo, se o quadro de avisos possui informações atualizadas. Terceiro S Itens relacionados à limpeza: Aspecto geral do setor, luminárias, janelas, teto, paredes, piso, armários, micros, telefones, portas, locais ao redor, enfim, todo o setor é avaliado. Quarto S Saúde e Higiene: Iluminação e ventilação são adequadas? Garantem um bom ambiente de trabalho? Materiais e equipamentos estão em boas condições de uso, lâmpadas do setor estão em bom funcionamento, não estão queimadas? Neste item verifica-se também o asseio dos funcionários (unhas, cabelos, asseio corporal). Se todos os funcionários utilizam o crachá em local visível para a rápida identificação. Quinto S Itens relacionados à Auto Disciplina, é perguntado se os funcionários sabem do resultado da última avaliação do 5S na sua área, se participaram dos planos de ação desenvolvidos e que tiveram sua origem na última avaliação. Se os lixos são separados corretamente, enfim, se o Programa 5S realmente é levado a sério no setor. Cada item tem valor 2 (se atende totalmente), 1 se atende parcialmente e 0 se não atende. Para efeito de certificação, a área deverá ter pontuação igual ou superior a 51 pontos (80%) Projetos de Melhoria Os Projetos de Melhoria também são atrelados à certificação. Para obter o certificado, a área deverá apresentar um projeto envolvendo a Segurança no Trabalho, Meio Ambiente ou Economia de Despesas.

28 28 Os projetos entregues serão avaliados pelos Técnicos de Segurança do Trabalho, Analistas de Meio Ambiente ou Gestores responsáveis pela área onde a economia de despesas pode ser gerada. Após aprovação, o projeto é validado pelo coordenador do Programa 5S. Alguns exemplos de projeto que podem ser orientados ao Meio Ambiente pode ser a redução dos resíduos sólidos, gerados na produção. Ou a forma de acondicionamento destes resíduos, já que existe uma legislação rigorosa. Para economia de despesas podem-se lançar mão de projetos voltados à redução no consumo de águia, telefone e energia elétrica, por exemplo. Idéias voltadas à redução de custos com impressões também deverão ser apresentados. Para a Segurança do Trabalho também são muitos os temas onde projetos podem ser apresentados. Existe, na empresa uma forte campanha para relatos de incidentes na Pirâmide. O histórico desses relatos torna-se uma excelente fonte de idéias Participação do Multiplicador A participação ativa do multiplicador da área é muito importante. Por isso, o terceiro fator condicionalmente para a obtenção do certificado é o acompanhamento das atividades do multiplicador. São atribuídas notas de 1 a 5 para a participação dos multiplicadores. Para a obtenção do certificado, a nota mínima é 3. As notas são computadas e avaliadas pelo Coordenador do Programa. 3.6 Ranking A formação do ranking se dá pela contagem total dos pontos do check list (pontos que variam de 0 a 64), da participação do multiplicador da área (1 a 5), e projetos de melhoria. Os pontos são somados e a área que obtiver mais pontos será declarada a campeã do projeto naquele bimestre (as avaliações são bimestrais). 3.7 Premiação Foi consensado que haverá duas premiações, uma para a área melhor pontuada na fábrica e outra para o administrativo. Serão dois troféus, onde a entrega será feita por um gerente ou diretor convidado. Haverá fotos para a exposição na internet e em todos os editais da fábrica.

29 CAPÍTULO IV 29 O PROGRAMA 5S E A CIDADANIA O Programa 5S propõe cinco iniciativas, cinco ações que visam transformar o ambiente de trabalho. Ao fazer isso, entretanto, transforma também a atitude das pessoas com relação a esse ambiente, aos seus colegas e a si mesmas. Parece exagero, mas não é. O Programa 5S é mais do que uma ferramenta administrativa. É uma proposta de reeducação, de recuperação de práticas e valores freqüentemente esquecidos, mas certamente conhecidos e prezados por todos. De fato, as atitudes sugeridas pelo Programa 5 S parecem óbvias. Todos concordam que um ambiente sem entulho é mais agradável do que um local entupido de tralhas que mal sabemos para que servem. Ninguém questiona ser mais fácil trabalhar em um ambiente bem arrumado, do que em meio à bagunça. É claro que um lugar limpo é muito melhor do que um outro cheio de lixo e sujeira. Nós sabemos perfeitamente que atitudes como essas, antigamente chamadas "virtuosas", tornam a vida mais agradável, mais saudável, mais produtiva. Apenas nos esquecemos disso. Ou então achamos que o local onde trabalhamos "não merece" o nosso esforço nesse sentido, talvez por pensarmos que "esse não é trabalho nosso". Por esse motivo, o Programa 5S foi concebido para ser aplicado também fora do ambiente de trabalho. Ele propõe que façamos uma reflexão sobre a nossa vida, sobre o modo como nos comportamos com relação a nós mesmos, aos nossos parentes, amigos, vizinhos, colegas de trabalho. Em relação à nossa casa, nossa rua, nosso bairro, nossa cidade, nosso país. O Programa 5S questiona a nossa situação enquanto cidadãos, enquanto membros ativos de uma sociedade organizada e democrática, onde cada indivíduo tem direitos e obrigações e deve esforçar-se para cumprir estas e fazer valer aqueles. Pode ser o primeiro passo para que reconquistemos mais um "S" - o Senso de Justiça - através do qual atingimos também o senso da proporção, o senso da beleza, o sentido da cidadania, e sem o qual jamais conseguiremos perceber a necessidade de vivermos numa sociedade eqüitativa e democrática.

30 30 CONCLUSÃO O Programa 5S é basicamente a determinação de arrumar e organizar um local de trabalho, manter arrumado e limpo, manter as condições padronizadas e a disciplina necessária para realizar um bom trabalho. Organização, arrumação e limpeza referem-se às atividades de pessoas, padronização refere-se à execução das anteriores de forma sistematizada e, disciplina refere-se à manutenção da nova ordem estabelecida. Para utilizar o 5S é necessário que se tenha uma metodologia de implementação correta, para almejar ganhos maiores em termos de motivação, criatividade, produtividade e lucratividade. Se o líder e a equipe não tiverem motivação certamente cairão na acomodação, que vem acompanhada de regressão e tudo o que for implantado vai por água abaixo. O momento atual da instituições é de buscar a contínua qualidade. A grande preocupação com o meio ambiente e com o ambiente interno abre espaço para que os programas sejam implantados. Apesar da certificação pelo ISO 9000, as instituições buscam maneiras de melhorar seus índices de qualificação e diminuir seus desperdícios, mesmo que esteja dentro dos patamares estipulados. O Programa 5S pode ajudar neste quesito através da organização do ambiente do trabalho Aliás, o próprio nome é Qualidade Total e não Qualidade Parcial. A Qualidade Total só pode ser atingida se houver trabalho em grupo, com plena integração entre os colaboradores em todos os níveis da organização e com diálogo amplo e franco. As barreiras devem ser eliminadas, sejam elas físicas ou mentais. A participação de todos os funcionários deve ser promovida, porque permite formar um sistema de gestão com pessoas e não das pessoas. Deverá ser criado um clima de confiança em toda a equipe, resultando num ambiente de qualidade no local de trabalho (atendendo o item 6.4 da ISO 9000:2000), com gestão participativa e delegação de poderes.

31 31 A prática de compartilhar idéias, valorizar o trabalho de todos, respeitar as diferenças reconhecendo as potencialidades e oferecer oportunidades para a produção de idéias é muito importante desde o início do Programa. Estatisticamente é viável a implantação do Programa em empresas brasileiras, desde que sejam respeitados os seus aspectos culturais e a forma peculiar de gestão da empresa. Há que analisar os resultados do programa a médio e longo prazos, já que é impossível uma mudança radical imediata de comportamento dos envolvidos neste processo. Logo, pode-se concluir que o roteiro estudado, estipulado e apresentado como proposta de implantação do 5S pode ser a ferramenta que permitirá a empresa atingir melhor qualidade nos vários setores, seja no aspecto físico (salas, escritórios, Almoxarifado, restaurante, etc.) ou no aspecto produtivo (aumento da produtividade, redução dos custos de manutenção, redução de custos de estoque, etc.) Somente quando os integrantes se sentirem orgulhosos por terem construído um local de trabalho digno e se dispuserem a melhorá-lo continuamente, teremos compreendido a verdadeira essência dos 5S.

32 32 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS AURÉLIO BUARQUE DE HOLANDA FERREIRA e J.E.M.M. Dicionário Aurélio da Língua Portuguesa; Rio de Janeiro: Ed. Nova Fronteira, RIBEIRO HAROLDO. A Base para a Qualidade Total; Rio de Janeiro: Ed. Casa da Qualidade, CERQUEIRA NETO, E.P. Preconceitos da qualidade, em um ambiente de mitos e paradigmas; Rio de Janeiro: Ed. Imagem, LAROSA M.A. e AYRES F.A., Como Produzir uma Monografia, Rio de Janeiro: Ed. Wak, acessado em 1º de maio de acessado em 1º de maio de acessado em 1º de maio de 2009.

33 33 ANEXOS Índice de anexos Anexo 01 Os 5S Sensos Anexo 02 figura PDCA

34 34 Anexo 03 Chek List Verificar se há bobina no fax Verificar se há folhas para impressão de documentos CHECK LIST Verificar se há envelopes para depósitos nos caixas eletrônicos Verificar se há envelopes para depósitos nos caixas eletrônicos Anexo 04 Curso Internet sobre a ferramenta 5S Curso e-learning (08 horas) Programa 5S - Housekeeping PÚBLICO-ALVO CONTEÚDO INSTRUTOR PRAZO E FUNCIONAMENTO DÚVIDAS FREQUENTES Objetivos do curso Este curso é dirigido a todos os profissionais que querem ter uma visão geral dos 5S - Housekeeping, entender como esta filosofia pode ser integrada a organização e adquirir os conhecimentos necessários para implantar e manter um programa 5S adequado e eficaz. Durante este curso você irá: Aprender a história e o conceito do programa 5S / housekeeping; Saber o significado dos 5S: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke, e dos 3S que foram acrescentados posteriormente; Entender a filosofia básica para implantar os 5S; Aprender como realizar auditoria, avaliação ou diagnóstico no programa 5S; Compreender a importância da participação da alta direção e da cultura da organização; Realizar exercícios para consolidar os conceitos estudados.

35 ÍNDICE FOLHA DE ROSTO 2 AGRADECIMENTO 3 DEDICATÓRIA 4 RESUMO 5 METODOLOGIA 6 SUMÁRIO 7 INTRODUÇÃO 8 35 CAPÍTULO I O Conceito do 5S 10 CAPÍTULO II Implantação do 5S nas Instituições Financeiras Objetivos Objetivo Geral Objetivos Específicos Justificativa Roteiro para o Programa 5S Custo de Implantação do 5S 21 CAPÍTULO III A Prática e a manutenção do 5S Manutenção do Programa Certificação Check List Projetos de Melhoria Participação do Multiplicador Ranking Premiação 28 CAPÍTULO IV O Programa 5S e a Cidadania 29 CONCLUSÃO 30 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 32 ANEXOS 33 ÍNDICE 35

36 FOLHA DE AVALIAÇÃO 36 Nome da Instituição: Título da Monografia: Autor: Data da entrega: Avaliado por: Conceito:

37 37

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