Gestão de equipes e escritórios de gerenciamento de projetos: uma análise crítica

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1 Gestão de equipes e escritórios de gerenciamento de projetos: uma análise crítica Eduardo Vimecarti de Sá (UNINOVE) eduardovimecartisa@gmail.com Hérmani Magalhães Olivense do Carmo (UNINOVE) hermani_record@hotmail.com Daliane Rahmeier (ANHANGUERA) daliane.rahmeier@gmail.com Resumo: O desenvolvimento e a gestão de equipes de projetos é uma atividade essencial no gerenciamento de projetos em um PMO. Os escritórios de projetos são reconhecidos nas empresas por distintas nomenclaturas, tais como Escritórios de Suporte a Projetos, PMO, Project Management Office, Centros de Excelência etc., mas o que os distingue são os diferentes graus de autoridade e responsabilidade. Em um ambiente de negócios cada vez mais competitivo e complexo, os escritórios de gerenciamento de projetos precisam dispor de equipes qualificadas capazes de atuar com altos níveis de desempenho, adequando-se às constantes pressões e mudanças organizacionais. Com o intuito de colaborar com o desenvolvimento das práticas de gestão de equipes de projetos, este trabalho apresenta uma análise crítica das melhores práticas de equipes de projetos em escritórios de gerenciamento de projetos (PMO), estabelecendo um paralelo entre os fatores críticos nas equipes de projeto de alto desempenho e sua relação com os aspectos relativos à atuação dos escritórios de gerenciamento de projetos. Além da análise da relação entre esses dois temas, o trabalho envolve uma pesquisa bibliográfica com a seleção de artigos relacionados aos temas abordados, expandindo o referencial teórico para compreensão de tais conceitos. Os resultados pontam que o empenho na construção de competências de equipes pode levar as organizações aos níveis de maturidade necessários para empreender projetos. Palavras chave: Equipes de projetos. Melhores práticas. Escritórios de gerenciamento de projetos. Área temática: Estratégia e Competitividade 1 Introdução A crescente evolução e desenvolvimento na área de projetos nas últimas décadas, principalmente em um mercado cada vez mais competitivo, têm influenciado significativamente o ambiente de negócios, apresentando novas demandas e desafios para as organizações. Neste cenário, marcado por competitividade, a excelência operacional já não representa mais garantia das vantagens necessárias para superar a concorrência. Para conquistar vantagens competitivas, é vital que as organizações sejam capazes de reagir rapidamente às mudanças ambientais, de forma eficaz e efetiva. A excelência em gestão de projetos e suas equipes surgem então como meio de assegurar que as ações necessárias para atingir os objetivos estratégicos das organizações com altos índices de sucesso. A implantação de um escritório de gerenciamento de projetos com equipes altamente capacitadas possibilita que as empresas se organizem, buscando novos parceiros e estabelecendo alianças a fim de agregar capacidades e potencializar a gama de recursos disponíveis para a execução de suas ações estratégicas que, de certa forma, exigem habilidades e sistemas gerenciais igualmente sofisticados, de modo que os extremos esforços sejam empenhados coordenadamente para o alcance dos objetivos propostos.

2 As companhias têm passado por um processo de transformação, organizando-se para poder dar respostas eficazes e rápidas, aos problemas ambientais, especialmente, aqueles que se referem à competição e posicionamento de mercado. Estas respostas são um conjunto de ações ou atividades que refletem a competência da empresa em aproveitar oportunidades, incluindo, portanto, sua capacidade de agir rapidamente, respeitando as limitações de tempo, custo e especificações (CARVALHO; RABECHINI, 2003). O gerenciamento de recursos humanos do projeto segundo PMBOK (Project Management Institute, 2008), envolve os processos de identificação dos recursos necessários em um plano de recursos humanos (funções, responsabilidades, habilidades necessárias e relações hierárquicas do projeto) e sua interação com o projeto de acordo com as restrições estabelecidas. Portanto, a formação e gestão de equipes é parte fundamental em projetos, tendo impacto direto em seu desempenho e resultados. Neste contexto despontou a necessidade da implantação de escritórios de projetos a fim de possibilitar um maior desenvolvimento e acompanhamento das equipes. Segundo Kerzner (2002), a origem do EGP está associada aos departamentos de projetos existentes no final da década de 1950 e início dos anos O departamento de projetos possuía atuação restrita aos grandes projetos e tinha como principais funções a atualização dos cronogramas e a preparação da documentação do cliente. Geralmente o departamento era associado ao espaço físico que ocupava e atendia a um único cliente. Atualmente o EGP, também conhecido como Project Management Office (PMO), possui diversas definições, sendo que a maioria delas está associada ao fato de agregar as fontes das melhores práticas de gerenciamento de projetos. (Martins; Martins; Martins & Pereira, 2005). Os escritórios de projetos são reconhecidos nas empresas por distintas nomenclaturas, tais como Escritórios de Suporte a Projetos, PMO, Project Office, Centros de Excelência etc., mas o que os distingue são os diferentes graus de autoridade e responsabilidade. Casey e Peck (2001) partem do pressuposto de que não existe um único tipo de escritório de projetos que atenda a todas as necessidades e que se deve fugir de um modelo-padrão que pode acabar operando como qualquer outro departamento funcional. Diferentes tipos resolvem diferentes problemas. A escolha do modelo deve levar em conta o estágio de maturidade do gerenciamento de projetos na organização. (Csillag; Rabechini & Rodrigues, 2006). O presente trabalho visa realizar uma análise comparativa dos dois temas Equipes de Projetos e suas Competências e Escritórios de Gerenciamento de Projetos. O primeiro tema aborda a um estudo sobre o perfil das equipes baseado em modelos de maturidade e de formação de competências em gestão de projetos, buscando identificar aspectos relevantes à formação de competências das equipes e definindo um quadro analítico para o desenvolvimento das atividades dos membros de equipes de projetos. O segundo tema explora questões referentes à implantação e importância dos escritórios de projetos, tendo como objetivo desenvolver maior compreensão sobre como equipes mais maduras são importantes para o desenvolvimento dos escritórios de gerenciamento de projetos. Verificando como os conceitos abordados nos dois temas relacionam-se entre si, bem como seus procedimentos metodológicos, resultados de pesquisa e conclusões; poderá ser estabelecido um paralelo entre os fatores chave da formação de competências em equipes de projetos, os aspectos relacionados ao desempenho e gestão de equipes com a implantação e atuação em um escritório de projetos. 2 Referencial Teórico

3 2.1 Revisão Teórica de Competências das Equipes de Projetos e seu Gerenciamento Segundo (Rabechini & Carvalho, 2003) em meio a um cenário competitivo, é imprescindível que as empresas possam oferecer respostas mais adequadas e rápidas ao seu posicionamento no mercado. Essas respostas estão relacionadas às competências de cada organização de acordo com o tempo, o custo e especificações. Desta forma, as práticas de gerenciamento de projetos é uma das principais preocupações estratégicas dos gestores para que a empresa seja mais competitiva. Os autores Rabechini & Carvalho (2003) apontam a contribuição dos estudos de Sabbag (1999), ao que se refere ao empenho despendido pela equipe no projeto. Sabbag (1999) propôs o Cubo da Incerteza, um modelo que aborda três variáveis no projeto: complexidade, singularidade e objetivos estreitos (rigorosos, limitados). Pois, os projetos sendo diferentes resultam em cubos distintos, portanto propõe estratégias de gerenciamentos distintas para cada tipo de projeto. Ao formar o conceito de competência como sendo um conjunto de habilidades e tecnologias e não apenas uma habilidade e não tão pouco uma tecnologia isolada recorreram aos dois teóricos Hamel e Prahalad (1995). Esses abordaram competências essenciais em três situações, a saber: como o valor que os clientes percebem como habilidade; o diferencial dos concorrentes como capacidade única da sua organização; e a sua capacidade para gerar novos produtos e serviços, obtendo desta forma, a vantagem competitiva. Em contrapartida, os autores Fleury e Fleury (1999) citados por Rabechini e Carvalho, (2003) tratam da competência individual sob três prismas: pessoa, formação e experiência profissional e que integrados no âmbito individual e organizacional agregam valor social e econômico à organização. Existem três tipos de competências em gerenciamento de projetos, segundo Frame (1999): as individuais no que se refere às habilidades e aptidões em resolver problemas; as de equipe na capacidade em buscar soluções em cenários mais complexos; e as organizacionais na capacidade de criar ambientes propícios e adequados para o envolvimento de todos. No que se refere às competências individuais, conforme Cleland (1988) citado por Rabechini e Carvalho (2003), o modelo dos stakeholders foi definido como primário e secundário. Os stakeholders primários são as pessoas mais visíveis em um projeto são elas: gerente do projeto, o sponsor, o pessoal técnico e o gerente funcional e de suporte. E os secundários dependerão do espectro do projeto como governo, terceirizadas etc. Segundo Rabechini e Carvalho (2003), no que tange aos stakeholders primários, os patrocinadores merecem destaque, pois são responsáveis por prover recursos adequados à consecução do projeto, contribuindo para a criação de um ambiente propicio ao sucesso. Dinsmore (1999) apud Rabechini & Carvalho (2003) cita que, ainda não tão importante mas relevante, está no papel do pessoal técnico, responsável pelo desenvolvimento dos produtos ou serviços do projeto. Apresentam habilidades técnicas e por último os gerentes funcionais capazes de administrar todos os recursos utilizados pelo projeto. Os autores reforçam a dificuldade em gerenciar equipes de projetos, pois são dinâmicas, em constantes mudanças e apenas o gerente do projeto consegue visualizar como única e propõe, segundo Frame (1999), para se chegar aos objetivos propostos motivar os membros por meio de reuniões sobre o desempenho de cada um, seu reconhecimento, esforço despendido por cada membro do grupo e as atribuições e responsabilidades de todos na consecução do projeto. A diferença indicada por Verma (1995) sobre grupo e equipe está na participação de cada membro, enquanto os grupos realizam atividades de maneira isolada, as equipes preservam a sua interdependência e medindo seu desempenho ao longo do projeto. Enfatiza

4 ainda que a equipe é uma peça importante para o sucesso no gerenciamento de um projeto e reconhecer as diversidades e competências impactam no bom funcionamento dessa equipe. Thamhain (2012) define uma equipe de um projeto como um grupo de indivíduos, selecionados por seus conjuntos de habilidades e qualidades específicas. Muitas vezes, os membros do grupo têm necessidades diferentes, origens e experiências que devem ser habilmente focados e espera-se que o grupo se transforme em uma equipe unificada integrada. Essa deve também funcionar de forma dinâmica em ambientes multidisciplinares, interligando com os stakeholders. Antes Nurik e Thamhain (1993) já analisaram o desempenho de equipes de projetos, segundo as suas facilidades e barreiras, os fatores ambientais e estilos gerenciais para sua formação e desenvolvimento. Estas variáveis foram classificadas em dois (clusters). O primeiro cluster são características orientadas as tarefas e resultados e o segundo, orientado as pessoas. As características voltadas a tarefas dizem respeito ao desempenho técnico; cumprimento de prazos e orçamentos; avaliação dos resultados obtidos, inovações; estabelecimento de especificações; gerenciamento de mudanças; previsões de prazo e custo. O segundo cluster diz respeito às atividades voltadas às pessoas no que concerne ao envolvimento da equipe; gerenciamento de conflitos; comunicação, espírito de equipe; confiança; autodesenvolvimento; interface com a alta gerência e capacidade de buscar resultados. Entende-se por competências organizacionais a capacidade de indivíduos ou equipes a conduzirem seus projetos de forma a alcançarem os objetivos propostos, agregando maior competitividade às empresas. Kerzner (2002) identifica um ciclo de vida genérico no nível dois (Conhecimento Básico, Processo Comum) do Project Management Maturity Model (PMMM), sobre a maturidade em gerenciamento de projetos em uma empresa. Esse modelo é formado segundo o autor por cinco fases: embrionária; reconhecimento da alta administração; reconhecimento da média gerência; crescimento e maturidade. Na fase embrionária, temos o reconhecimento do gerenciamento de projetos para a empresa com seus benefícios e suas necessidades. Na fase alta administração, percebe-se o suporte; o engajamento por parte do patrocinador e as mudanças a serem realizadas. E na terceira fase, refere-se ao respaldo da gerência de linha com seu comprometimento. A fase do crescimento é caracterizada pelo desenvolvimento de uma metodologia e por último a fase de maturidade é o do controle gerencial integrando custos e prazos, além do autodesenvolvimento para promover competências. A fase da maturidade do projeto é a excelência no gerenciamento de projetos. Para tanto, as organizações necessitam estimular um ambiente propício a projetos com processos integrados, suporte gerencial, atitudes comportamentais corretas, treinamento e educação, ou seja, enraizar a cultura em gerenciamento de projetos. Em relação às competências organizacionais, Frame (1999) colaborou com um modelo, identificando alguns aspectos relevantes em relação às empresas como: processos claros e bem formulados; acesso à informação; recursos humanos e materiais com quantidade e qualidade suficiente; oportunidades para treinamento; visão clara dos objetivos da empresa; cultura para melhoria contínua e, institucionalização do gerenciamento de projetos. 2.2 Revisão Teórica Escritórios de Gerenciamento de Projetos - PMO A origem do EGP está associada aos departamentos de projetos existentes no final da década de 1950 e início dos anos O departamento de projetos possuía atuação restrita aos grandes projetos e tinha como principais funções a atualização dos cronogramas e a preparação da documentação do cliente. Geralmente o departamento era associado ao espaço físico que ocupava e atendia a um único cliente (Kerzner, 2002); (Kerzner, 2003).

5 Atualmente o EGP, também conhecido como Project Management Office (PMO), possui diversas definições, sendo que a maioria delas está associada ao fato de agregar as fontes das melhores práticas de gerenciamento de projetos. Desta forma, o EGP é tido como o responsável por implementar, manter e suprir as necessidades da organização no que se refere a essa disciplina (CRAWFORD, 2002; ENGLUND et al., 2003; KERZNER, 2003). A transferência de conhecimento na implantação de um EGP é muito preocupante, pois o mercado encontra-se cada vez mais competitivo e exigindo rapidez e assertividade nos projetos desenvolvidos nas organizações, contemplando menores prazos, custos e escassez de mão de obra qualificada e equipamentos para apoio ao projeto. A gestão do conhecimento organizacional na implantação de um EGP é fundamental para garantir um diferencial competitivo, juntamente ao comprometimento da alta administração, a qual subsidia esta implantação. (COELLHO; DUBKE e NASCIMENTO, 2010). Para Crawford (2002), um escritório pode ser tão simples com umas poucas pessoas preparando e mantendo cronogramas, até várias pessoas realizando planejamento, informes, monitoramento de projetos etc. Apesar do conhecimento dos benefícios relacionados ao EGP, implantá-lo apresenta alguns desafios, principalmente por representar uma mudança cultural para a organização e envolver pessoas. Embora disseminar a cultura de gerenciamento de projetos exija tempo, Crawford (2002) sugere que a organização imprima certa velocidade à implantação do EGP, de modo a apresentar os primeiros resultados em seis meses. Outro fator a ser considerado no processo de implantação do EGP é o seu escopo de atuação, uma vez que a resistência apresenta diferentes níveis conforme novas responsabilidades são incorporadas. As atividades operacionais são facilmente aceitas pela organização, ou seja, apresentam baixo risco, pois implicam em uma pequena mudança de poder e não alteram a cultura organizacional. Como exemplos destas atividades, citam-se o desenvolvimento de metodologia e padrões, os treinamentos e o gerenciamento dos principais interessados. Por sua vez, existem outras atividades cuja implementação apresenta risco moderado, já que podem ocasionar alteração na estrutura de poder e autoridade da organização, como, por exemplo, o planejamento estratégico para o gerenciamento de projetos, a manutenção do histórico de lições aprendidas e os relatórios de desempenho. Por fim, as atividades de alto risco estão relacionadas à existência de grupos de resistência, uma vez que alteram a estrutura de poder e autoridade da organização. (MARTINS; MARTINS; MARTINS e PEREIRA, 2005). Como decorrência da importância que os projetos vêm ganhando no seio das organizações, dois assuntos tem frequentado a pauta das publicações especializadas em gerenciamento de projetos: um refere-se aos escritórios de projetos (Project Management Office PMO) e o outro aos modelos de maturidade organizacional em gestão de projetos. Certamente, o interesse que esses temas têm despertado diz respeito ao fato de que ambos estão relacionados à obtenção de melhores taxas de sucesso em gerenciamento de projetos, entendendo sucesso como a entrega de projetos no prazo, dentro do escopo e do orçamento previsto. O primeiro tema, escritório de projetos, mediante a implementação de uma estrutura formal, auxilia as organizações a melhor gerenciar seus projetos, sejam eles de desenvolvimento de novos produtos/serviços ou de implantação de novos processos, ajudando-as a minimizar os riscos associados, diminuir os conflitos inerentes entre projetos e operações, prover metodologias adequadas etc. O segundo tema vem auxiliando as empresas a entender quão maduras elas são em gerenciamento de projetos e a estabelecer estratégias em busca do aprimoramento contínuo no que diz respeito a aquisição de conhecimento, capacidades, técnicas e ferramentas, visando atingir os objetivos da organização por meio de projetos. Portanto, ambos os assuntos são importantes, pois, direta ou indiretamente,

6 contribuem para elevar a competitividade das organizações intensivas em gerenciamento de projetos. (CSILLAG; RABECHINI e RODRIGUES, 2006). Segundo Carvalho e Rabechini (2011, p. 341), o PMO constitui um núcleo de competências. Embora possam assumir diferentes configurações e funções na organização, os PMOs consistem em uma estrutura voltada para a aplicação dos conceitos de Gerenciamento de Projetos, que pode auxiliar, sobremaneira, a transformação das estratégias de uma empresa em resultados através do gerenciamento de projetos. O PMO pode ser definido como entidade organizacional estabelecida para auxiliar os gerentes de projetos e os times da organização na implementação dos princípios, práticas, metodologias, ferramentas e técnicas do gerenciamento de projetos. Dai e Wells (2004) comparam práticas de gestão de projetos em empresas com e sem PMOs. As práticas mais efetivas de gestão de projetos nas empresas com PMOs, especialmente quanto ao registro de lições aprendidas e à aplicação de metodologias, são técnicas de GP. (AMARAL; BARBALHO; KERNBICHLER; RICHTER e TORRES, 2009). A criação de uma cultura de gerenciamento de projetos tem sido um tema bastante recorrente nas organizações contemporâneas. O conceito de PMO constitui-se em uma ferramenta fundamental na definição deste núcleo de competências. De acordo com sua definição funcional, o PMO auxilia os gerentes de projetos e os times da organização na implementação dos princípios, práticas, metodologias, ferramentas, e técnicas do gerenciamento de projetos. (KNIESS e MOUTINHO, 2012). Para Kerzner (2011, p. 107), o escritório de projetos é uma organização desenvolvida para apoiar o gerente de projetos na execução das suas funções. Atualmente a implantação do gerenciamento de projetos constitui a gestão avançada de projetos. A empresa que pretende alcançar sucesso em gerenciamento de projetos deve desenvolver um processo de implantação bem sucedido, sendo fatores de sucesso, dentre outros: ter como base a cultura da organização, realizar treinamentos extensivos e contar com o comprometimento dos executivos, que devem reconhecer o valor que o gerenciamento formal de projetos acrescenta à empresa (MARTINS, MARTINS, MARTINS e PEREIRA, 2002). Estas definições mostram que um PMO pode ter diversas formas de abordagem dentro de uma organização. Desta forma, ele pode ser classificado em três tipos: - Escritório de Projetos Corporativo, que está diretamente ligado à alta administração da empresa e é responsável por um grande número de projetos para um objetivo estratégico da alta administração; - Escritório de Projetos Setorial, localizado em uma diretoria ou departamento da empresa, no qual também são gerenciados vários projetos; - Escritório de Projeto, dedicado a um único projeto de grandes dimensões e alta complexidade. Dada a inerência das características da instituição de ensino como objeto de estudo o enquadramento mais adequado será na concepção do terceiro tipo, Escritório de Projeto. De acordo com Prado (2003) apud Sato, Dergint e Hatakeyama, o escritório de projeto se transformou num centro organizacional ou corporativo para controle da propriedade intelectual, desempenho e produtividade dos projetos. Isto se tornou uma necessidade visto que a magnitude de informações e conhecimento sobre gestão de projetos cresceu exponencialmente por toda a organização. Apesar do conhecimento dos benefícios relacionados ao PMO, implantá-lo apresenta alguns desafios, principalmente por representar uma mudança cultural para a organização e envolver pessoas. Embora disseminar a cultura de gerenciamento de projetos exija tempo, Crawford (2002) sugere que a organização imprima certa velocidade à implantação do PMO, de modo a apresentar os primeiros resultados em seis meses.

7 3 Procedimentos Metodológicos Partindo da revisão bibliográfica, em meio a um cenário cada vez mais competitivo, é indispensável que as empresas possam oferecer respostas mais adequadas e rápidas ao seu posicionamento no mercado, essas por sua vez se relacionam com as competências de cada organização de acordo com o tempo, com as especificações e com o custo. Desta maneira, as práticas de gerenciamento de projetos é uma das principais preocupações estratégicas dos gestores para que a empresa possa competir de forma eficiente e eficaz. O autor Thamhain (2012) define uma equipe de um projeto como um grupo de indivíduos, selecionados por seus conjuntos de habilidades e qualidades específicas. Muitas vezes, os membros do grupo têm necessidades diferentes, origens e experiências que devem ser habilmente focados e espera-se que o grupo se transforme em uma equipe unificada integrada. Essa deve também funcionar de forma dinâmica em ambientes multidisciplinares, interligando com os stakeholders. A origem do EGP está associada aos departamentos de projetos existentes no final da década de 1950 e início dos anos O departamento de projetos possuía atuação restrita aos grandes projetos e tinha como principais funções a atualização dos cronogramas e a preparação da documentação do cliente. Geralmente o departamento era associado ao espaço físico que ocupava e atendia a um único cliente (Kerzner, 2002). Atualmente o EGP, também conhecido como Project Management Office (PMO), possui diversas definições, sendo que a maioria delas está associada ao fato de agregar as fontes das melhores práticas de gerenciamento de projetos. Desta forma, o EGP é tido como o responsável por implementar, manter e suprir as necessidades da organização no que se refere a essa disciplina (CRAWFORD, 2002; ENGLUND et al., 2003; KERZNER, 2003). Partindo dessas premissas, a análise comparativa dos dois temas Equipes de Projetos e suas Competências e Escritório de Gerenciamento de Projetos tem como objetivo trazer subsídios para auxiliar as equipes de projeto e suas competências na formação e implantação de escritórios de projetos, conforme descrito no livro de Rabechini, no capítulo quatorze. O PMO pode ser definido como uma entidade organizacional estabelecida para auxiliar os gerentes de projetos e os times da organização na implementação dos princípios, práticas, metodologias, ferramentas e técnicas do gerenciamento de projetos. 4 Resultados Para as empresas que buscam uma vantagem competitiva pela inovação, gerar competências na formação de equipes de trabalho passa a ser uma preocupação fundamental, bem como administrar múltiplas funções em diferentes perspectivas. (FRAME, 1999). A análise teve como base aspectos relacionados à formação de competências em equipes de projetos, levando-se em conta duas orientações: a primeira focada na tarefa e resultados e a segunda nas pessoas. Com o intuito de melhor caracterizar as práticas de gerenciamento de projetos e, em especial, no que concerne às competências de equipes, este artigo mostra o resultado de uma pesquisa teórica em textos de diversos pesquisadores. O instrumento de pesquisa foi planejado de forma a permitir a constatação de fatores essenciais para as competências das equipes de projeto, além dos elementos para a implantação de escritórios de projetos. Um dos estudos de Carvalho e Rabechini (2003), sobre competências em equipes de projetos, relata que o gerenciamento de mudanças é o indicador de tarefa de maior relevância, apontando a necessidade de flexibilidade e respostas rápidas às mudanças como críticas para um gerenciamento de projetos bem sucedido.

8 Segundo o mesmo estudo, a inovação, qualidade e especialização, nesta ordem, seguem o gerenciamento de mudanças no ranking de indicadores mais relevantes, reforçando a necessidade de flexibilidade no gerenciamento de projetos e atenção as mudanças. Respostas criativas (inovação), com bom resultado (qualidade) e em curto tempo (criada por especialistas no assunto) são importantes no sucesso do projeto. Outro aspecto relevante está relacionando com a interface entre a equipe de projeto e a organização, indicativos de que eles conhecem bem a organização, processos e cultura, facilitando os resultados dependentes de iterações internas, indicando que a maturidade da equipe de projetos é um fator relevante no sucesso do projeto, visto que facilita a interface na organização. A maturidade da organização é considerada, por Rabechini e Carvalho (2003), como um dos fatores principais de sucesso, na medida em que cria um ambiente favorável quanto a mudança, com o envolvimento da alta e média gerência, principal indicador de sucesso no que diz respeito a realização das tarefas. Da mesma forma, que o desenvolvimento e a capacitação das equipes de projetos buscam vantagem competitiva para organizações, a implantação de escritório de projetos também trará competências necessárias para o êxito no gerenciamento dos projetos. A gestão do conhecimento organizacional na implantação de um EGP é fundamental para garantir um diferencial competitivo, juntamente ao comprometimento da alta administração, a qual subsidia esta implantação. (COELLHO; DUBKE e NASCIMENTO, 2010). 5 Considerações Finais Verificou-se com este estudo a possibilidade de se concluir que o empenho na construção de competências de equipes, pode levar as organizações aos níveis de maturidade necessários para empreender projetos. Neste sentido, os aspectos relacionados aos fatores humanos têm papel fundamental, uma vez que contribuem para estabelecer uma coesão no âmbito organizacional e das equipes, necessária para assegurar altos níveis de desempenho em tarefas que requeiram esforços multidisciplinares e a interação entre pessoas e organizações de apoio, em um cenário extremamente dinâmico. Do ponto de vista gerencial, aqueles que ocupam cargos de liderança devem compreender a dinâmica não linear que envolve os processos dos projetos, funções de apoio, bem como o compartilhamento de poder e influência, de forma a assegurar a flexibilidade e agilidade na organização, exigidas neste ambiente de negócios. Não obstante, os estilos de liderança adotados devem levar em consideração as demandas e características específicas das diferentes equipes de projeto para que seja adquirido tal nível de conhecimento, o uso de modelo ser ressaltado o potencial de aplicação do modelo adotado por Rabechini e Carvalho (2003), para diagnosticar o estágio da gestão de projetos na corporação e direcionar ações corretivas que levem a níveis mais elevados de maturidade. Por consequência da maturidade da equipe, este estudo sugere a implantação de escritórios no gerenciamento de projetos a fim de melhorar o desempenho da organização no que tange os desafios constantes em um mundo cada vez mais competitivo. Também é sugerido o aprofundamento através de estudos futuros com relação aos resultados obtidos com equipes de projetos maduras atuando em escritórios de projetos. Referências AMARAL, D. C.; BARBALHO, S. C. M.; KERNBICHLER, T. S.; RICHTER, E. H.; TORRES, L. Rompendo obstáculos para a implantação de escritório de projetos em empresa de base tecnológica. Revista Gestão & Produção, São Carlos, v. 16, n. 3, p , 2009.

9 CARVALHO, M. M.; PATAH, L. A. Estruturas de gerenciamento de projetos e competências em equipes de projetos. Anais... ENEGEP, CARVALHO, M. M.; RABECHINI, R. Fundamentos em Gestão de Projetos: Construindo Competências para Gerenciar Projetos (3 a Ed.). São Paulo: Atlas, CASEY, WILLIAM; PECK, WENDI. Choosing the Right PMO Setup Any company investing in the PMO strategy must understand that different kinds of PMOs solve different problems-there is no one-size-fits-all solution. PM network, v. 15, n. 2, p , COELHO, T. P.; DUBKE, A. F.; NASCIMENTO, F. C. G. A transferência de conhecimento na implantação de um escritório de gerenciamento de projetos. Revista Gestão e Projetos - GeP, São Paulo, v. 1, n. 2, p , jul./dez CRAWFORD, J. K. The Strategic Project Office A Guide to Improving Organizational Performance. New York: Marcel Dekker, CSILLAG, J. M.; RABECHINI, R.; RODRIGUES, I. Os escritórios de projetos como indutores de maturidade em gestão de projetos. Rev. Adm., São Paulo, v.41, n.3, p , FLEURY, M. T. L.; FLEURY, A. Construindo o conceito de competência. Revista de administração contemporânea, v. 5, n. SPE, p , FRAME, J.D. Project management competence: building key skills for individuals, teams and organizations. San Francisco: Jossey-Bass, HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro. Rio de janeiro: Campus, KERZNER, Harold R. Strategic planning for project management using a project management maturity model. John Wiley & Sons, KERZNER, Harold. Strategic planning for a project office. Project Management Journal, v. 34, n. 2, p , KNIESS, C. T.; MOUTINHO, J. A. Contribuições de um escritório de gerenciamento de projetos em um laboratório de P&D de uma universidade pública. Revista Gestão e Projetos GeP, São Paulo, v. 3, n. 2, p , mai./ago Martins, A. V.; Martins, A. P.; Martins, M. R.; Pereira, M. M. M. Implantação e consolidação de escritório de gerenciamento de projetos: um estudo de caso. Revista Produção, v. 15, n. 3, p , PRADO, M. E. B. B. Pedagogia de projetos. Salto para o futuro / TV escola, Brasília, Boletim, Project Management Institute, P. M. I. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. GUIA PMBOK, 4 ed., Rabechini, R., & Carvalho, M. M. de. (2003). Perfil das competências em equipes de projetos. RAE Eletrônica, 2(1), p. 1 17, RIGOLON, G. J., SILVEIRA, M. A. P. Participação de terceiros em equipes de projetos de TI: conflitos e influências nos resultados. Revista de Gestão e Projetos - GeP, São Paulo, v. 3, n. 2, p 39-64, SABBAG, P. Y. The Nature of Projects: a tool for improving management. Proceedings of the 20th Annual PMI Seminars and Symposium, Pennsylvania, VERMA, V. K. Organizing Projects for Success. Pennsylvania: Project Management Institute, THAMHAIN, Hans J. A mudança do papel de liderança de equipes em ambientes em projeto multinacional. Revista de Gestão e Projetos, n. 3, vol. 2, NURICK, A.; THAMHAIN, H. Project team development in multinational environments. Global Project Management Handbook, 1993.

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