ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

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1 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

2 Apostila de Administração Assunto: ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Autor: DESCONHECIDO 2

3 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA O conceito estratégia nasceu da necessidade de realizar objetivos em situações de concorrência, como no caso de guerras, jogos e negócios, a realização do objetivo significa frustrar o concorrente. No campo da administração a estratégia tem a conotação, a de pensamento de longo prazo, considerando os fatores concorrência e ambientes. Estratégias Dependendo do tamanho da empresa podemos encontrar as seguintes estratégias : estratégia corporativa abrange os objetivos e interesses da empresa de todos os seus ramos de negócios. A nível de negócios os executivos precisam decidir : - Em que negócios a empresa deve atuar? - Quais os objetivos de cada campo de negocio? - Como os recursos devem ser alocados para realização de cada objetivo? Estratégias de ramos de negócios- para os objetivos de uma empresa do grupo de empresas ou divisão de uma grande corporação.deste modo as decisões devem ser em relação as seguintes questões : - Qual a estratégia para competir neste mercado especifico? - Que produtos e serviços devemos oferecer? - Que clientes são prioritários? - Como deverão ser os recursos oferecidos no nosso negocio? Estratégias funcionais- aplicam-se a cada função do negocio( ex.; marketing e finanças). Estratégias operacionais- Estabelecem diretrizes especificas para o dia-a-dia. 3

4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ANÁLISE DO AMBIENTE ANÁLISE DA ORGANIZAÇÃO CLIENTES E MERCADOS DEFINIÇÃO DE MISSÃO E NEGÓCIO PRODUTOS E SERVIÇOS DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS SELEÇÃO DE ESTRAGÉGIAS VANTAGENS COMPETITIVAS PARTICIPAÇÃO NO MERCADO DESEMPENHO ECONÔMICO FINANCEIRO GENÉRICAS DE ADAPTAÇÃO Planejamento nas áreas funcionais Marketing: administra a relação com o mercado. Produção : administra o fornecimento de produtos e serviços. Finanças: administra o dinheiro. RH: administra relação empresa funcionários. Políticas são decisões programadas que orientam as decisões do dia-a-dia. Planos operacionais são os instrumentos de implementação da estratégia. Ex: cronogramas, orçamentos, etc.. 4

5 Controle monitoramento e avaliação da execução da estratégia. Tradicionalmente o controle e a avaliação enfatizam o resultado financeiro final, mas este sistema não tem a capacidade de mostrar os problemas que podem comprometer futuro da empresa. Para isto é necessário um sistema que de não só a visão financeira, como também o desempenho não financeira. Uma das ferramentas que fornece a visão de conjunto dos fatores críticos do sucesso chama-se balanced scorecard.essa técnica focaliza quatro importantes dimensões do desempenho da empresa, sendo elas : A) perspectiva do cliente(como o cliente nos enxerga?) B) perspectiva interna (em que processos precisamos ser eficientes?) C) perspectiva da inovação e aprendizagem organizacional ( como podemos continuar a melhorar e criar valor agregado?) D) perspectiva financeira. 5

6 ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA: DE QUE SE TRATA? De maneira abrangente, administração participativa é uma filosofia ou doutrina que valoriza a participação das pessoas no processo de tomar decisões sobre diversos aspectos da administração das organizações. Administrar participativamente consiste em partilhar as decisões que afetam a empresa, não apenas com os funcionários, mas também com clientes ou usuários, fornecedores e, eventualmente, distribuidores ou concessionários da organização. ESTRATÉGIAS DE PARTICIPAÇÃO Aprimoramento da informação. Participação no processo decisório. Participação na direção. Participação nos resultados INFORMAÇÃO As estratégias participativas baseadas na informação procuram aprimorar os canais de comunicação com funcionários, clientes e outras pessoas que têm algum tipo de relacionamento ou interesse na organização. COMUNICAÇÃO COM CLIENTES Há os sistemas de avaliação de produtos e serviços, como por exemplo o formulário que é oferecido ao cliente quando ele fecha uma conta no hotel. Há outros sistemas para ouvir o cliente, como serviços de atendimento do consumidor (linhas diretas). COMUNICAÇÃO COM FUNCIONÁRIOS Programas de sugestões. Pesquisas de clima organizacional. Reuniões de funcionários com gerentes. Contato direto dos dirigentes com seus auxiliares ADMINISTRAÇÃO VISUAL Consiste em colocar painéis nos locais de trabalho, com informações a respeito das Operações. Ex.: Volume de produção. Qualidade. Satisfação dos clientes. 6

7 REDUÇÃO DA DISTÂNCIA SOCIAL A forma de aprimorar a comunicação é reduzir a diferenciação entre as diferentes classes ocupacionais, como restaurantes, uniformes e escritórios que se tornam mais luxuosos ou confortáveis conforme sobe-se na escala hierárquica. ENVOLVIMENTO NO PROCESSO DECISÓRIO Decisões participativas. Equipes auto-geridas. Co gestão ou participação na direção. DECISÕES PARTICIPATIVAS DECISÕES INDEPENDENTES OU UNILATERAIS: Tomadas por pessoas, que podem ser gerentes, supervisores ou indivíduos que não ocupam cargo gerencial, são as que não precisam de discussão, informação ou acordo do grupo. São decisões tomadas unilateralmente, para acelerar o processo de resolver os problemas. DECISÕES COLABORATIVAS (OU CONSULTIVAS) São tomadas por gerentes individuais ou grupos de pessoas, a quem foi dada responsabilidade e autoridade para isso. Contudo, estas decisões não podem ser impostas e precisam de discussão, participação e aconselhamento das pessoas que serão afetadas por elas. DECISÕES DELEGADAS São tomadas pela equipe ou pela pessoa que recebeu poderes para isso empowerment e não precisam ser aprovadas ou revistas pela administração. processo de EQUIPES AUTOGERIDAS A equipe auto-gerida, é um grupo de pessoas com um objetivo, que pode decidir como fazer para alcança lo e que trabalha dentro da área de autonomia definida de comum acordo com a administração. Suas principais características são: Objetivos claros. Clareza e conhecimento por parte de todos os integrantes das tarefas necessárias para realizar os objetivos. Intercambio de papéis: grande parte dos integrantes pode realizar grande parte das tarefas. Os integrantes são multifuncionais e polivalentes. Os papéis de liderança podem ser desempenhados por diferentes pessoas e também são intercambiáveis. Quem é líder num momento pode ser liderado em outro. 7

8 As funções de apoio à operação ou objetivo principal estão embutidos no próprio grupo: controle de qualidade, manutenção, suprimentos. Em certos casos, o grupo assume funções de apoio administrativo, como seleção e treinamento de pessoal. A equipe dispõe de todas as informações necessárias para lastrear o processo decisório. A equipe tem autonomia tomar as decisões que afetam mais de perto a realização das tarefas : distribuição e intercâmbio de tarefas, compensações de faltas, planejamento de férias, requisição de matérias serviços, seleção, treinamento e transferências de pessoal. PARTICIPAÇÃO NA DIREÇÃO A co-gestão compreende a representação institucional dos funcionários na administração da empresa. Os funcionários também podem ser representados pelas chamadas comissões de representantes de funcionários, igualmente formadas por colegas eleitos. A co-gestão compreende ainda casos em que a administração de um empreendimento de qualquer natureza é partilhada com outras pessoas ou instituições que não aquelas vinculadas direta ou permanentemente à estrutura de direção ou propriedade da empresa. Por exemplo: Participação de representantes discentes na congregação da escola. Formação de conselhos consultivos ou de orientação de negócios privados ou governamentais. Participação da Associação de pais e mestres ou dos próprios alunos na direção da escola. Comissões formadas por representantes do governo, funcionários e empresários de ramos industriais específicos, para decidir ou fazer sugestões sobre preço, salários e impostos. PARTICIPAÇAÕ NOS RESULTADOS A participação nos resultados pode ser implantada em qualquer estágio da vida da empresa. Existem várias modalidades de participação nos resultados. os empregados podem participar do faturamento, dos incrementos nas receitas, das economias ou ganhos de produtividade, os lucros e da propriedade da empresa. Comissões sobre vendas, abonos ou salários adicionais por resultados ou atingimento de metas, prêmios por sugestões que resultem em economias ou ganhos e distribuição de ações eis algumas formas de propiciar a participação nos resultados. 8

9 AUTOGESTÃO A autogestão consiste na autonomia completa, para administrar um empreendimento. Na realidade, autogestão apenas existe quando os participantes de um empreendimento são também seus proprietários, como é o caso das cooperativas, repúblicas de estudantes, condomínios, associações, grupos de teatro, conjuntos musicais e clubes. IMPLANTAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA A implantação da administração participativa envolve mudanças em três dimensões da organização: comportamental, estrutural e interfaces. DIMENSÃO COMPORTAMENTAL A administração participativa, em primeiro lugar, é a substituição dos estilos tradicionais de administrar pessoas autoritário, impositivo, diferente, paternalista por cooperação mútua, liderança, autonomia e responsabilidade. Informar, envolver, delegar, consultar e perguntar, em vez de mandar são as palavras chaves da administração participativa no que diz respeito ao comportamento dos administradores. DIMENSÃO ESTRUTURAL A administração participativa também implica o redesenho das estruturas. Cargos, grupos de trabalho e a estrutura como um todo são organizados de modo que a participação dependa não apenas das atitudes e disposições favoráveis das pessoas, mas também, e principalmente, do sistema de normas e procedimentos. A estrutura deve estimular as pessoas à participação. DIMENSÃO DAS INTERFACES Na organização participativa, a administração compartilhada em diferentes interfaces e não apenas nas relações com funcionários. Clientes são consultados em determinadas decisões sobre o produtos e serviços enquanto fornecedores, distribuidores e o pessoal da assistência técnica participam de projetos de engenharia simultânea. 9

10 NOVOS PARADIGMAS DA ADMINISTRAÇÃO DEFINIÇÃO DE REENGENHARIA Reengenharia é um esforço organizado, conduzido de alto a baixo em uma companhia, com o objetivo de rever e,tanto quanto possível e necessário, reformular completamente seus principais processos de trabalho, de forma a conseguir melhorias normalmente expressivas no que diz respeito ao aumento da produtividade, à qualidade dos serviços ou produtos e à eficácia do atendimento ao cliente. PROCESSOS ORGANIZACIONAIS ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPA 3 ETAPA 4 ETAPA 5 ETAPA 6 Identificar necessidades do cliente e objetivos do processo a ser reengenheirado. Mapear e medir o processo atual. Analisar e modificar o processo existente Fazer o benchmarking para identificar alternativas. Redesenhar o processo. Implementar o novo processo e monitorar os resultados. ETAPA 1 : Identificar as necessidades do cliente e os objetivos do processo que vai ser reengenheirado. Por exemplo: Reduzir o tempo que transcorre entre um pedido e o despacho. Eliminar erros no processamento de pedidos. Dispor de informações mais precisas e imediatas sobre o andamento de um pedido. ETAPA 2 : Mapear e medir o processo atual. Esta é a etapa do diagnóstico do processo existente. Segundo Furey, as empresas que tiveram sucesso com reengenharia primeiro procuraram alcançar o entendimento profundo do processo atual, fazendo perguntas como as seguintes: Como é o processo atual? Quanto custa o processo? Quanto tempo o processo toma? Que tipos de resultados estamos conseguindo? Usualmente, essas perguntas mostram os problemas que justificam a reengenharia do processo, como era o caso na empresa estudada por Furey: 10

11 Tempo exagerado para atender ao pedido, desde o vendedor até o depósito. Alta taxa de retrabalho dos pedidos. Custos altos para manipular o pedido. Incapacidade de informar o cliente sobre o andamento do pedido. ETAPA 3 : Analisar e modificar o processo existente. Nesta etapa, pequenas modificações podem ser tentadas no processo existente, o que pode proporcionar grandes benefícios. Por exemplo: Eliminar passos desnecessários. Melhorar a qualidade e a velocidade de passos específicos do processo. Completar vários passos ao mesmo tempo. ETAPA 4 : Fazer benchmarking para descobrir alternativas comprovadamente inovadoras. Benchmarking consiste em fazer comparações com as melhores organizações, do mesmo ramo de atividades ou de ramos diferentes. A empresa fabricante de máquinas estudada por Furey foi buscar seu exemplo numa distribuidora de alimentos. Essa empresa equipara seus vendedores com notebooks. Em poucos minutos, os vendedores transmitiam os pedidos dos clientes diretamente aos depósitos, fornecendo no mesmo instante a expectativa do prazo de entrega. ETAPA 5 : Fazer a reengenharia do processo. Neste ponto, a empresa procura desenhar um novo processo, com base nas lições do benchmarking e em outros aprimoramentos revelados pela análise do processo existente. ETAPA 6 : Implementar o novo processo. A implementação do novo processo envolve: Modificar procedimentos. Treinar empregado. Estruturar processo piloto. Implementar em escala ampla. Monitorar os resultado DEFINIÇÃO DE BENCHMARKING Benchmarking é uma técnica que consiste em fazer comparações e procurar imitar as organizações, concorrentes ou não, do mesmo ramo de negócios ou de outros, que façam algo de maneira particularmente bem feita. A essência do benchmarking é a busca das melhores práticas da administração, como forma de ganhar vantagens competitivas. 11

12 METODOLOGIA DO BENCHMARKING PLANEJAMENTO ANÁLISE INTEGRAÇÃO AÇÃO MATURIDADE Definição das melhores práticas a serem copiadas. Coleta, estudo e interpretação dos dados do benchmark. Definição das modificações Implementação. Aprimoramento. ETAPA 1 : PLANEJAMENTO Nesta etapa, o objetivo é definir a pesquisa das melhores práticas. Os procedimentos essências são aqueles de qualquer processo de planejamento: Seleção do produto ou processo a ser comparado. Em primeiro lugar, é preciso escolher o produto ou processo, que vai ser comparado com o produto ou processo da empresa que tem as melhores práticas correspondentes. Seleção do marco de referência: com quem iremos nos comparar? As melhores práticas podem ser encontradas nos concorrentes, ou numa organização que esteja num ramo complemente diferente de atuação. Definição do método de obtenção dos dados. Não há um método único para a obtenção de dados sobre as empresas que têm as melhores práticas. Alguns dados são públicos. Outros podem exigir procedimentos de pesquisa e observação direta, sempre que for possível. ETAPA 2 : ANÁLISE A etapa da análise compreende a coleta, estudo e interpretação dos dados sobre a organização escolhida como marco de referência. Entendimento das práticas do benchmarking. Por que o benchmark é melhor? Em que se baseia sua superioridade? Quais de suas práticas podem ser copiadas e implementadas? Determinação das diferenças. Neste ponto, faz-se a comparação efetiva com o benchmark a fim de definir o que deve ser alterado. 12

13 ETAPA 3 : INTEGRAÇÃO Nesta etapa, as informações resultantes do benchmarking são utilizadas para definir as modificações no produto ou processo que foi comparado. Os procedimentos são os seguintes: Obter aprovação das informações do benchmarking. É preciso demonstrar, com clareza, que as informações são corretas e fundamentadas em dados concretos. Comunicação: As informações do benchmarking devem ser comunicadas a todos os níveis organizacionais, com o objetivo de obtenção de apoio e comprometimento. ETAPA 4 : AÇÃO Este é o estágio da implementação, em que as seguintes atividades são realizadas: Colocação em prática dos resultados do benchmarking. Avaliação contínua da implementação. Previsão de modificações. Comunicação do progresso. ETAPA 5 : MATURIDADE Quando a empresa chegar ao estágio de incorporar as melhores práticas, terá chegado ao estágio da maturidade. Indicativo dessa fase é o interesse de outras empresas pelo processo ou produto que foi copiado. Na fase de maturidade, também se encontra o interesse contínuo no aprimoramento baseado nas melhores práticas. Assim, uma empresa madura está constantemente praticando o benchmarking. 13

14 ADMINISTRAÇÃO JAPONESA Os Keiretsu Após a derrota na Segunda Guerra Mundial, encontramos um povo decidido a apagar as lembranças do período anterior e uma nação em busca de prosperidade. Uma nova visão de poder se instala: não mais expansão através do poderio militar, mas através do poder econômico. Apesar dos rigores da intervenção, particularmente nos aspectos econômicos, o Japão acaba se beneficiando da guerra fria entre EUA e a ex-urss. A fim de manter um forte aliado no Oriente, algumas exigências da intervenção americana são afrouxadas, permitindo a ascensão dos keiretsu (trustes industriais japoneses, que nos EUA não seriam permitidos pela legislação). Este período pós-guerra caracteriza-se por uma crise generalizada, que cede com a consolidação do que se considera os três pilares da recuperação do país em pouco mais de duas décadas: um partido político forte consolidado no poder, paz trabalhista e unificação do povo. Some-se a isso o compromisso do governo com a educação, além da valorização cultural da instrução; uma alta taxa de poupança interna; a ampla utilização dos serviços de consultoria para o desenvolvimento empresarial; a compra de tecnologia e a manutenção da essência de valores culturais seculares, apesar do processo de ocidentalização do estilo de vida ocorrido a partir do início da restauração. O sistema de produção japonês, tal como é estruturado atualmente, surgiu nos vinte e cinco anos seguintes à Segunda Guerra Mundial, na Toyota Motor Co. Seu maior idealizador foi o engenheiro Taiichi Ohno. Daí decorrem as duas denominações do método: Sistema Toyota de Produção ou Ohnoísmo. São características básicas do Ohnoísmo: Just-in-Time - sincronização do fluxo de produção, dos fornecedores aos clientes. Kanban - sistema de informação visual, que aciona e controla a produção. Muda - busca da eliminação total de qualquer tipo de desperdício. Kaizen - busca do melhoramento contínuo em todos os aspectos, portanto se refletindo na produtividade e na qualidade, sendo os círculos de controle da qualidade apenas um dos seus aspectos. 14

15 Características da administração Japonesa Administração participativa - A administração japonesa se baseia na forma participativa de gestão, envolvendo os aspectos citados no capítulo anterior: participação dos funcionários no processo decisório, negociação de metas, trabalho em grupo, controle exercido através de liderança, comunicação bilateral, participação nos resultados. Prevalência do Planejamento Estratégico - A falta de planejamento desperdiça mão-deobra, recursos materiais e tempo, elevando os custos de produção, gerando perdas de mercado e desemprego. Através do estabelecimento de um planejamento estratégico a empresa ganha flexibilidade, utilizando seus pontos fortes para atender às necessidades de seus clientes e conquistar os clientes da concorrência. Visão Sistêmica - A empresa é um sistema, pressupondo o conhecimento das interrelações de seus diversos componentes. O trabalhador tem consciência de que se a empresa alcançar lucros maiores, ele terá benefícios diretos (melhorando seu nível de vida) e indiretos (participando dos resultados). Supremacia do Coletivo - O coletivo prevalece sobre o individual. O ser humano, visto como o bem mais valioso das organizações, deve ser estimulado a direcionar seu trabalho para as metas compartilhadas da empresa, preenchendo suas necessidades humanas e se auto-realizando através do trabalho. Satisfação e responsabilidades também passam a ser valores coletivos. Busca da Qualidade Total - A Qualidade Total é assegurada pelo Controle de Qualidade Total - CQT (Total Quality Control), baseado em um sistema de métodos estatísticos, centralizado no melhoramento do desempenho administrativo. Seus resultados são garantia da qualidade, redução de custos, cumprimento dos programas de entrega, desenvolvimento de novos produtos e administração do fornecedor. A forma mais usual de se por em prática o CQT é através dos Círculos de Controle de Qualidade, grupos pequenos, que executam voluntariamente as atividades de controle de qualidade. Produtividade - O aumento da produtividade é um dos objetivos de qualquer organização. A administração japonesa propõe que, para atingi-lo, seja adotada uma visão cooperativa dos funcionários, incentivando o envolvimento de todos na consecução das metas da empresa. Apesar de calcar sua filosofia nos valores de realização pessoal dos funcionários, a empresa japonesa reconhece que o incentivo monetário é uma poderosa ferramenta na busca do comprometimento de seus membros com os objetivos empresariais. Flexibilidade - Para responder rapidamente às flutuações de mercado, a flexibilidade é refletida em vários aspectos: racionalização dos espaço, equipamentos de utilidade geral e versáteis, lay out celular, nivelamento e seqüenciamento da produção em pequenos lotes, redução de estoques, quadro de trabalhadores qualificados e flexíveis. 15

16 Recursos Humanos - A ênfase é no trabalho em grupo, na cooperação, no aproveitamento da potencialidade humana. Nas grandes empresas existe estabilidade no emprego, distribuição de bônus e outros benefícios. A ascensão na carreira é lenta. O treinamento é intenso e a estrutura de cargos é extremamente vaga. Tecnologia e Padronização - Busca-se a harmonia entre o homem, a máquina e o processo. O trabalho padronizado é tido como fundamental para garantir um fluxo contínuo de produção. Primeiro ocorre a racionalização do processo; depois, se conveniente, a automação. Manutenção - Os operadores são responsáveis pela manutenção básica, dispondo de enorme autonomia para interromper um processo errado. A manutenção preventiva também é privilegiada. Limpeza e Arrumação - São responsabilidades de todos, visando a manutenção do ambiente e a facilitação da administração dos recursos. Relação com Fornecedores e Distribuidores - A subcontratação externa, prática antiga no Japão, mantém-se e é reforçada pela formação dos Keiretsu. Com o desenvolvimento no pós-guerra, ela evolui para uma relação de apoio técnico e financeiro, cooperação e confiança. Cultura Organizacional - Procura-se estabelecer um clima de confiança e responsabilidade, baseado no respeito à hierarquia, na participação das pessoas no envolvimento da tarefa, nas decisões consensuais e na harmonia das relações. O sistema de produção japonês não é um sistema perfeito, como alguns de seus defensores querem fazer crer. Dois pontos frágeis são bastante visíveis: depende da cooperação irrestrita das pessoas e é um sistema praticamente sem folgas. Sendo assim, qualquer erro gera graves repercussões em todo o processo. Ele depende basicamente das pessoas, da sua competência, exigindo portanto qualificação, treinamento e reciclagem constantes. A busca de consenso e o emprego vitalício, por exemplo, podem favorecer a burocracia e a morosidade no processo decisório. A estabilidade no emprego implica no rigoroso planejamento das necessidades de pessoal, seu plano de carreira e critérios de avaliação, mas depende principalmente da relativa estabilidade do faturamento da empresa, que é cada vez mais influenciado pelas tendências e preferências de um mercado globalizado. O crescimento excessivo do números de produtos, a diminuição do seu ciclo de vida, o desenvolvimento de um consumismo ambientalmente irresponsável e a concorrência predatória também podem ser ressaltados como pontos vulneráveis do modelo. 16

17 William E. Deming - Pioneiro no estudo da administração japonesa, e teve ativa participação na reconstrução do Japão, no início do pós-guerra. Preconizando um melhor desempenho de processos e um aprimoramento contínuo da qualidade dos produtos, Deming relacionou quatorze passos para que a organização logre êxito. São elas: 1. Aprimorar continuamente o produto e o serviço, desenvolvendo planos e métodos para problemas presentes e futuros. 2. Adotar a qualidade como filosofia. 3. Acabar com a independência da inspeção em massa. 4. Não negociar apenas com base no preço. 5. Melhorar constantemente o sistema de produção e serviço. 6. Instituir treinamento e retreinamento. 7. Instituir a liderança. 8. Afastar o medo. 9. Eliminar as barreiras entre as áreas de apoio, promovendo uma integração horizontal entre os departamentos. 10. Eliminar slogans e metas que provoquem frustrações e ressentimentos. 11. Substituir cotas numéricas por definição de qualidade. 12. Remover as barreiras ao orgulho da execução. 13. Instituir um sólido programa de educação e retreinamento. 14. Agir no sentido de concretizar as transformações. Alvin Tofler afirma que a decadência do poder norte-americano é resultado da diluição das informações. Como contra-partida, o Japão consegue cada vez mais poder, através da informação, do conhecimento e da tecnologia. Tofler faz uma analogia com um ritual japonês, segundo o qual as realizações são conseguidas através de uma espada, de uma jóia e de um espelho. Na tríade espada (arma), jóia (dinheiro) e espelho (mente), mente e dinheiro são símbolos do poder empresarial japonês: uma arma pode lhe conseguir dinheiro ou pode arrancar uma informação secreta dos lábios de uma vítima; o dinheiro pode lhe comprar informações ou uma arma; porém a informação pode ser usada para aumentar o dinheiro de que você dispõe ou para multiplicar a força sob seu comando. Do conhecimento, portanto advêm a força e a riqueza japonesas. 17