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1 Insper Instituto de Ensino e Pesquisa Certificate In Business Administration CBA Felipe Augusto Mauricio Oliveira PROJETO DE MELHORIA DE RESULTADOS DO INDICADOR DE TEMPO MÉDIO DE OPERAÇÃO EM UMA EMPRESA DE CONTACT CENTER São Paulo 2014

2 2 Felipe Augusto Mauricio Oliveira PROJETO DE MELHORIA DE RESULTADOS DO INDICADOR DE TEMPO MÉDIO DE OPERAÇÃO EM UMA EMPRESA DE CONTACT CENTER TCC apresentado ao curso CBA, como requisito parcial para a obtenção do Grau de Especialista em Gestão de Negócios do Insper Instituto de Ensino e Pesquisa. Orientadora: Professora Dra. Ana Paula Miotto São Paulo 2014

3 3 Resumo MAURICIO OLIVEIRA, Felipe Augusto. Título do TCC: PROJETO DE MELHORIA DE RESULTADOS DO INDICADOR DE TEMPO MÉDIO DE OPERAÇÃO EM UMA EMPRESA DE CONTACT CENTER. São Paulo 27p. TCC Certificate in Business Administration. CBA Insper Instituto de Ensino e Pesquisa. Este trabalho tem como principal objetivo melhorar o indicador de tempo médio operacional (TMO) que é o tempo médio de cada ligação recebida por uma Empresa de Contact. Este indicador impacta diretamente na produtividade da empresa e quanto menor for mais rentável é a operação. Entendendo que uma empresa de Contact presta um serviço intensivo em mão de obra, as propostas de melhoria permeiam praticamente soluções voltadas para o treinamento e capacitação, apesar de também serem encontrados outros fatores que prejudicam o indicador proposto. Através de pesquisas com os operadores e supervisores desta empresa, utilizando metodologias de Focus Group e priorização, como Gráfico de Pareto e Espinha de Peixe, pôde-se determinar quais os motivos de contatos que são considerados ofensores deste indicador e assim traçar um plano de melhoria, que basicamente se apoiou em treinamentos para os operadores e supervisores. Através da estatística (distribuição normal) pudemos traçar uma meta do indicador, nos baseando na mediana excluindo-se os outliers, apresentando uma redução de 609 para 528,5 segundos, ou ainda 13,2%. Desta maneira adequando o indicador a um nível saudável segundo a diretoria da Empresa de Contact. Até o momento, como algumas ações já foram iniciadas, já conseguimos mensurar uma redução de 39 segundos (6,4%) chegando ao melhor resultado dos últimos sete meses (570 segundos). Palavras-chave: Call, Indicadores, Treinamentos, Plano de Melhoria e Tempo Médio de Chamadas.

4 4 Sumário 1. INTRODUÇÃO FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Definição de Contact Aspectos da mão de obra em empresas de Contact A importância dos treinamentos e capacitação contínua da mão de obra Diagnóstico das necessidades de treinamentos DESCRIÇÃO DO PROCESSO ATUAL História das Empresas A empresa de Contact A empresa Cliente Contexto do Processo Atual Motivação para a Melhoria Mapeamento do Processo (AS/IS) Análise do Desempenho Atual PROPOSIÇÃO DO NOVO PROCESSO Busca de Soluções Novos Processos Propostos CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES REFERÊNCIAS... 27

5 INTRODUÇÃO Este trabalho foi realizado para uma empresa de Contact, líder em seu segmento e inovadora nos modelos de atendimentos oferecidos para seus clientes, tendo operações tanto no Brasil como em outros países da América Latina e EUA. O modelo de cobrança/faturamento das operações de atendimento receptivo tem mudado nos últimos anos. A mudança se dá principalmente por conta da pressão por custos e melhoria da qualidade do atendimento, que passa inevitavelmente pelos seguintes pontos: Agilidade nas respostas Assertividade Empatia Profissionalismo Coerência Transparência Conveniência Cortesia Humanização Superar expectativas Solução Neste contexto, o principal cliente da empresa de Contact demandou mudanças no modelo de contrato, principalmente na forma de remuneração, pois a cobrança pelos serviços não será mais pelo tempo total das ligações e sim por quantidade de ligações atendidas. O que pressiona por uma operação com atendimentos mais ágeis e alto nível de serviço e resolução. Importante ressaltar que este Cliente opera com mais uma empresa de Contact concorrente e tem a liberdade de escolher quantas ligações serão oferecidas para cada prestadora de serviço,

6 6 De maneira geral o que se pretende é diminuir o tempo médio das ligações atendidas, mensurado pelo indicador TMO (tempo médio de operação), para assim aumentar a quantidade de ligações oferecidas pelo Cliente, alavancando o resultado da empresa de Contact, ou pelo menos, neste primeiro momento, não sofrer impactos negativos. Sendo assim, esse estudo tem o foco de melhorar a performance do TMO no curto prazo, ou seja, sem mudanças complexas de processos que envolvam decisões que tomam tempo. As melhorias a serem apresentadas, na maioria das vezes, são focadas no principal ativo de uma empresa prestadora de serviços, a mão de obra. Com a contínua capacitação da mão de obra em temas específicos, pretende-se não só melhorar a performance do indicador mas também valorizar o profissional. 3 Caso desenvolvido pelo aluno do programa Certificate in Business Administration sob orientação da Prof. Dra. Ana Paulo Miotto. Nenhuma parte deste caso pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer meio eletrônico ou mecânico, inclusive fotocópia, gravação ou qualquer outro sistema de armazenamento, sem autorização por escrito do Insper Instituto de Ensino e Pesquisa. Aos infratores aplicam-se as sanções previstas nos artigos 102, 104, 106, 107 da lei 9610 de 19/02/1998. Nomes de empresas e pessoas, assim como dados utilizados, são fictícios

7 7 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Neste capítulo trataremos de definir o que é uma empresa de Contact, seus principais serviços e porque a mão de obra bem capacitada tem um papel tão fundamental na sobrevivência e/ou melhoria de resultados em uma empresa que presta este tipo de serviço Definição de Contact Segundo Mancini (2006) este tipo de segmento surgiu quatro anos após a invenção do telefone, em 1880 já existem registros de utilização do telefone em forma empresarial. Um fabricante de doces nos Estados Unidos da América passou a ligar para pessoas oferecendo a venda de seus produtos. Após a segunda guerra mundial, em 1950, os números de telefones começaram a ser divulgados nas propagandas para que os consumidores pudessem entrar em contato e solicitar produtos ou serviços e ganhar brindes, assim se inicia os procedimentos de cadastro e mailing. A Ford foi a primeira a se arriscar em uma campanha utilizando o marketing por telefone. A empresa capacitou donas de casas que, de sua residência, realizaram cerca de vinte milhões de ligações para definir o mercado de compradores potencial. Em 1970 um estudo realizado nos Estados Unidos da América, comprovou que pelo menos 50% dos americanos já tinham sido acessados via contato telefônico para vendas ou pesquisa. Em 1980, surge oficialmente o termo telemarketing, que veio ao Brasil com a chegada das multinacionais. Em 2000 o segmento passou a empregar cerca de 300 mil pessoas responsáveis por mais que 120 mil pontos de atendimentos. Junto com a história o termo foi evoluindo conforme as tecnologias. Depois de telemarketing, o nome passou para Call, integrando a informática. A diferença está na visão do negócio, enquanto o telemarketing era um meio para se comunicar com os consumidores, o Call oferece benefícios adicionais, impulsiona vendas, garante boa imagem da empresa, antecipa necessidades e mantém a marca da empresa, produto ou serviço na mente do consumidor.

8 8 Recentemente o conceito mudou para Contact (termo utilizado neste trabalho), pois o mesmo centraliza independente do meio de comunicação, a gestão de todas as relações com a sociedade em que atua. Tendo sinergia entre marketing, produção, serviços, logística etc Aspectos da mão de obra em empresas de Contact O setor de Contact tem como principal participação no custo total da empresa os gastos com mão de obra. Gerenciar esses recursos faz parte do dia-adia dos líderes das empresas. Na visão de muitos, o trabalho como operador é de baixa remuneração com pouca perspectiva de crescimento. Gurstein (2002) atribuiu aos operadores de Contact ativo como o trabalho mais difícil por requerer a realização de ligações sempre existindo resistência por parte do cliente. Já no receptivo, caso do nosso estudo, o cliente é que entra em contato, tendo então maior interesse para lidar com o operador. Segundo Belt, Richardson e Webster (2002), as organizações enxergam os call centers como uma produção em massa, que podem ter atividades padronizadas possibilitando possíveis economias de escala, como se fosse uma indústria comum. Desta maneira, a pressão para aumentar a receita e a produtividade por operador cria um ambiente estressante. Sendo assim, os líderes têm como desafio enfrentar altas taxas de rotatividade e de absenteísmo dos funcionários. Outro ponto que demonstra a necessidade de uma boa área de recurso humanos nos Contact s é dado por Krol (2002). Ele entende que quando o contato é bem sucedido, os clientes atribuem o crédito ao operador que lidou com a situação e que quando algo de errado acontece, os clientes normalmente culpam a organização. Isso enfatiza a necessidade de se ter o número certo de pessoas, com as habilidades necessárias e na hora certa para atender as demandas dos clientes, evitando-se assim, impactos negativos na imagem da empresa. Fica bem claro que o treinamento e a capacitação contínua dos operadores de Contact s podem potencializar as receitas, através de contatos produtivos, com alto nível de resolução e garantindo a imagem da empresa com o público consumidor.

9 9 Apesar de requisitar poucas habilidades técnicas dos operadores, o normal no setor é oferecer treinamentos introdutórios relativamente longos. (Belt, Richardson e Webster 2002). Sendo assim, o comprometimento e a aderência com o treinamento pode ser visto como uma forma de reduzir a taxa de rotatividade e aumentar em muito a produtividade do indivíduo A importância dos treinamentos e capacitação contínua da mão de obra Segundo Tracy (1994) o treinamento talvez seja a mais negligenciada das funções administrativas e uma das mais importantes. Pois além de ter efeito prático para a empresa, se feito de maneira certa, aumenta a autoestima do empregado proporcionando um maior nível de comprometimento. Ainda para Tracy (1994): O treinamento é uma das melhores maneiras de se gerar autoestima. Sem autoestima não pode haver poder. A capacidade de uma pessoa alcançar o sucesso depende em grande parte do quanto ela acredita em si mesma. Quando uma pessoa acredita em si, tem a liberdade de explorar e desenvolver todo o seu potencial. Podemos começar a entender que é fundamental para o comprometimento do empregado uma boa estrutura de capacitação contínua e treinamentos. Para Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001), o desenvolvimento de pessoal tem o objetivo de explorar o potencial de aprendizagem e a capacidade produtiva do ser humano nas organizações. Ou ainda, procura definir métodos e procedimentos que possibilitem maximizar o desempenho profissional e elevar os níveis de motivação para o trabalho. Ainda para Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001), um plano de desenvolvimento de carreira em conjunto com treinamentos, motiva as pessoas dentro de uma organização. A visão entre custo ou investimento vem mudando nos últimos anos. Toda via, é preciso evitar uma visão distorcida, pois atualmente as organizações dão prioridade ao treinamento de executivos Diagnóstico das necessidades de treinamentos Segundo Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001) o primeiro passo para a implantação de treinamentos é o levantamento de necessidades. Um levantamento correto das

10 10 necessidades pode evitar treinamentos não efetivos e sem retorno. O diagnóstico de necessidade deve englobar três níveis de análise complementares. O primeiro é conhecido como análise organizacional que envolve o estudo da empresa como um todo seus objetivos, recursos, a distribuição desses recursos e o ambiente socioeconômico e tecnológico no qual a organização está inserida. O segundo nível é a análise das operações e tarefas que focaliza os requisitos para o bom desempenho de cada cargo, definindo habilidades, conhecimentos, atitudes e os comportamentos a serem desenvolvidos. No terceiro nível a análise é mais focada na equipe e no indivíduo, pois trata-se de verificar se as pessoas são adequadas às necessidades organizacionais. Normalmente este tipo de análise conta com intensa participação dos gerentes dos diversos órgãos da empresa, sendo necessário realizar entrevistas.

11 11 3. DESCRIÇÃO DO PROCESSO ATUAL 3.1. História das Empresas Por motivos de confidencialidade, a empresa de Contact será tratada como Empresa de Contact e a empresa que é a principal cliente desta Empresa de Contact será tratada como Empresa Cliente A empresa de Contact Criada em 2000, a Empresa de Contact é um grande player deste mercado atuando em diversos países, com sites no Brasil, Argentina, Colômbia e Peru. É considerada líder de mercado na América Latina e possui atividade comercial na Espanha e nos EUA, permitindo acesso a clientes globais para venda de serviços bilíngue. Os principais serviços são: Atendimento, Cobrança, Televendas, Retenção, Trade Marketing, Tecnologia, e Back-Office. É uma Cia de capital aberto e obteve registro na CVM (Comissão de Valores Mobiliários) e na SEC (Securities and Exchange Comission), respectivamente para negociar suas ações na BM&FBovespa e no mercado de balcão dos Estados Unidos. A seguir são apresentados os principais acontecimentos desde a sua criação até os dias de hoje: Start-up da Companhia, com a migração das operações de uma Estatal e conquista dos primeiros clientes externos Crescimento com ênfase em clientes de alto volume e alta complexidade Spin-off, abrindo caminho para o IPO "Liderança em Execução": foco na diferenciação dos serviços oferecidos e na excelência operacional. Listagem na Bovespa: primeira companhia de Contact na Bolsa de Valores A empresa se prepara para atuar em novas frentes de negócio, se tornando especializada em BPO, Business Process Outsourcing (Processos de Terceirização)

12 de CRM, Customer Relationship Managament (Gestão de Relacionamento com Clientes) Aquisição de uma das maiores companhias de trade marketing no Brasil Expansão Geográfica: Aquisição de uma das maiores empresas de Contact da América Latina Adesão ao segmento especial de listagem Nível 2 da BM&F Bovespa A empresa Cliente A Empresa Cliente é a maior empresa de multisserviços via cabo da América Latina e a que mais cresce no mercado brasileiro. Presente em mais de 100 cidades, entre elas São Paulo, Rio de Janeiro, Belo Horizonte, Porto Alegre, Curitiba, Florianópolis, Manaus, João Pessoa, Maceió, Vitória, Brasília e Goiânia. Oferece serviços de TV por assinatura, internet banda larga e telefonia fixa. Criada em 1991 a Empresa Cliente passou por diversas mudanças em sua estrutura acionária, dividida hoje em quatro grandes grupos, três brasileiros e um Mexicano Contexto do Processo Atual A empresa de Contact passa por um momento de mudanças no estilo de gestão, direcionada cada vez mais para resultados operacionais e financeiros, porém a sua estrutura de pessoas no nível gerencial não tem esta cultura bem formada. As decisões gerenciais são tomadas com base no feeling e não na utilização de dados em informação prática. No processo, a maioria dos atendimentos recebem tratativas com roteiros, dando a impressão de um atendimento robotizado, dificultando a resolução dos problemas dos clientes e alongando o tempo médio da chamada. Dados relevantes: A Empresa de Contact possui cerca de 1698 P.A s (Ponto de Atendimento) da conta da Empresa Cliente e aproximadamente operadores de telemarketing; Todas as P.A s estão localizadas no site de Porto Alegre; 12

13 13 Existe dificuldade para a contratação de profissionais de telemarketing para suportar o alto Turn Over mensal; O resultado financeiro atual da Operação não está entregando o orçamento previsto Motivação para a Melhoria A Empresa de Contact passa por uma mudança no modelo de contrato com a Empresa Cliente. No novo modelo de contrato a ser implantado é exigido que a área de Operações trabalhe com maior assertividade nas tratativas dos contatos com um desempenho melhor, diminuindo o indicador de TMO (Tempo Médio Operacional). TMO: É o tempo total (em segundos) dos contatos dividido pelo total de contatos atendidos ( ) O modelo de faturamento do contrato passará de Speaking Time Rate (Taxa de Tempo Falado) para o modelo Per Call (Por Ligação). Speaking Time Rate: Tempo total dos contatos atendidos x Preço Unitário Per Call: Quantidade de contatos atendidos x Preço unitário Desta maneira, é imprescindível ter o indicador de TMO controlado e com boa performance Mapeamento do Processo (AS/IS) Para entender os assuntos ofensores do indicador de TMO foram levantados junto à equipe responsável pela gestão da informação os dados para entendimento dos principais motivos de contatos, com o objetivo de obter um primeiro entendimento geral das chamadas, porém o sistema de classificação da chamada não foi alimentado de forma correta pelos operadores, conforme demonstrado na Figura 1.

14 14 Figura 1: Classificação dos contatos atendidos Abril 2012 Fonte: Relatório Motivos de Chamada Management Information System 91% das chamadas foram classificas como NÃO INFORMADO e para entender como se constituía o atendimento foi necessário mudar a abordagem de levantamento de dados, partindo para pesquisa de Focus Group com operadores e supervisores de atendimento. Em geral, no PDCA, mais especificamente no P, a estratificação dos problemas se dá através de um Gráfico de Pareto para assim direcionar esforços. Com a falta de informações, optou-se em obter os dados necessários para o detalhamento desejável in loco. Com objetivo de identificar os principais motivos de maior impacto no TMO, foram realizadas sessões de Focus Group com operadores e supervisores do 3º e 4º quartil, considerados ofensores deste indicador. Para quantificar e ter um material mais próximo da realidade utilizou-se uma matriz de Frequência e Impacto, sendo a frequência dada pela percepção individual dos pesquisados de poucas ou muitas ligações atendidas de determinado assunto, e Impacto, a percepção individual dos pesquisados de pouco ou muito tempo que tomava cada determinado assunto. Cada pesquisado dava uma nota (1, 3 ou 5) para a frequência e impacto.

15 15 Tabela 1: Exemplo da tabela utilizada nos Focus Group. Assunto Frequência Impacto TMO Dúvida / Contestação de Fatura Visita Técnica não Realizada Falta de Sinal Internet / Reset de senha Falta de sinal de TV Solicitação para restabelecimento de sinal (Fatura paga em atraso) Clientes de base antiga solicitando promoções para os novos clientes Não Recebimento da fatura Mudança de Pacote Venda indevida (pacote errado) Fonte: Documentos utilizados na pesquisa com os operadores e supervisores Após a pesquisa, conseguiu-se estratificar os principais assuntos que impactavam o TMO, conforme figura 2. 30% 25% 20% 15% 27% 10% 5% 17% 15% 12% 12% 9% 0% Problema técnico Internet Contestação da fatura Visita Técnica Mudança de não realizada Pacote Fatura paga atraso - Sem sinal 3% 3% 3% Clientes solicitando promoções Reclamação de vendas fora do padrão Não recebimento da fatura Outros Figura 2 - Pesquisa com operadores ofensores - Identificação de assuntos com maior impacto no TMO Fonte: Tabulação da pesquisa com operadores e supervisores

16 Análise do Desempenho Atual O projeto tem como objetivo adequar o indicador de TMO para que o novo modelo de contrato não cause impactos financeiros negativos à Empresa de Contact. No início deste trabalho o TMO geral dos atendimentos registrou um resultado de em 609. Ao analisar a situação atual, identificamos que podemos através de ações pautadas nas causas raízes das variáveis internas, melhorar o indicador de TMO, aumentando a produtividade atual. Para isso realizamos uma análise da distribuição normal do indicar de TMO durante o levantamento do processo atual, conforme figura 3 Summary for Histograma TMO Summary for Histograma TMO A nderson-darling Normality Test A -Squared 1,70 P-V alue < 0,005 Mean 553,09 StDev 172,00 V ariance 29583,03 Skew ness 0, Kurtosis 0, N Minimum 180,00 1st Q uartile 433,00 Median 540,00 3rd Q uartile 660,00 Maximum 1145,00 95% C onfidence Interval for Mean 526,81 579,37 95% C onfidence Interval for Median 506,37 560,63 95% Confidence Intervals 95% C onfidence Interval for StDev 155,32 192,72 Mean Median Figura 3 Summary for Histograma TMO Fonte: Relatório TMO por operador Management Information System Identificamos que existem resultados que prejudicam a análise, considerados outliers (comportamento atípico). Desta maneira, eliminamos os outiliers da análise, resultando em um histograma com um comportamento mais próximo de uma curva normal, conforme figura 4.

17 17 Summary for Histogram TMO sem outliers A nderson-darling Normality Test A -Squared 0,86 P-V alue 0,027 Mean 533,70 StDev 142,23 V ariance 20230,78 Skew ness 0, Kurtosis -0, N Minimum 232,00 1st Q uartile 432,00 Median 528,50 3rd Q uartile 622,25 Maximum 890,00 95% C onfidence Interval for Mean 511,35 556,05 95% C onfidence Interval for Median 501,21 550,79 95% Confidence Intervals 95% C onfidence Interval for StDev 128,09 159,92 Mean Median Figura 4 - Summary for Histograma TMO sem outliers Fonte: Relatório TMO por operador Management Information System Com base na distribuição normal do indicador de TMO podemos estabelecer uma meta de melhoria no desempenho atual. Recomendamos que a mesma seja próxima da mediana apresentada na análise, 528,5 segundos.

18 18 4. PROPOSIÇÃO DO NOVO PROCESSO 4.1. Busca de Soluções Do ponto de vista de atendimento do operador, cinco assuntos impactam em um tempo maior de atendimento. Desta maneira, ainda utilizando Focus Group, realizamos o exercício de identificação das causas raízes através do método da espinha de peixe com os mesmos operadores e supervisores participantes da pesquisa. Importante salientar que as causas que estão ligadas ao Método, Máquinas, Medição, Material e Ambiente para este projeto não terão tanto peso quanto as causas relacionadas à Mão de Obra. Esta decisão tem como base o esforço versus resultado no curto prazo, que no caso de uma Empresa de Contact, as ações voltadas para Mão de Obra (operadores de atendimento) têm um resultado que pode ser capturado mais rápido e demandam um menor esforço para efetivação, pois, na maioria das vezes, são variáveis internas que não demandam grandes alterações que necessite de negociação com a Empresa Cliente para implantação. Para as outras causas, recomenda-se que sejam avaliadas em um próximo momento objetivando a melhoria contínua no longo prazo.

19 19 Figura 5 Espinha de peixe para o assunto Problema Técnico Internet Fonte: Focus Group com operadores e supervisores O assunto Problema Técnico Internet é quando um cliente liga com qualquer problema devido ao funcionamento do serviço de internet disponibilizado pela Empresa Cliente, podendo ser desde lentidão até o não funcionamento completo. A maior causa identificada foi o não conhecimento do funcionamento do aparelho WI-FI pelos atendentes. A maioria dos atendentes não conhece o aparelho WI-FI que é disponibilizado pela Empresa Cliente aos seus clientes finais. A falta de contato com este equipamento gera demora na resolução do problema e/ou não resolução do mesmo. Foi identificado também que por conta da falta de treinamento, os atendentes solicitam pausas durante o atendimento para pesquisar uma resolução. Figura 6 Espinha de peixe para o assunto Contestação de Fatura Fonte: Focus Group com operadores e supervisores O assunto Contestação de Fatura é quando um cliente liga não entendendo uma cobrança na fatura ou mesmo contestando valores indevidos. Identificamos na análise que os atendentes não sabem fazer a leitura de forma correta da fatura. Sendo que o cálculo de Pro Rata dos valores devidos não são

20 20 explicados para os clientes de forma coerente e direta. O próprio cálculo não é entendido por grande parte dos atendentes. A principal causa mapeada foi a falta de um treinamento mais prático com situações reais do dia a dia, praticando mais as sondagens, perguntando mais ao cliente para saber exatamente de qual ponto da fatura ele está falando. Figura 7 Espinha de peixe para o assunto Visita Técnica não realizada Fonte: Focus Group com operadores e supervisores O assunto Visita técnica não realizada é quando a ligação é referente ao não comparecimento do técnico da empresa cliente de uma visita agendada. Do ponto de vista do atendente, não há muito que fazer, pois está é uma variável de controle da Empresa Cliente. Mas a falta de uma argumentação direta e coerente para a remarcação da visita gera insatisfação do cliente, aumentando o tempo da ligação indevidamente.

21 21 Figura 8 Espinha de peixe para o assunto Mudança de Pacote Fonte: Focus Group com operadores e supervisores Na mudança de pacote, mapeamos que a principal causa foi a baixa familiaridade dos atendentes com os pacotes a serem oferecidos. Quando um cliente liga solicitando up grade ou down grade (aumento de serviços ou diminuição de serviços) os atendentes não têm conhecimento e vivência com o produto do cliente, gerando demora no atendimento. A realidade do atendente não o permite falar na mesma linguagem do cliente quando se trata de multisserviços via cabo, como TV por assinatura e Internet banda larga. O atendente tem somente uma lista com uma descrição breve de cada produto, não permitindo passar as informações no nível esperado pelo cliente, o que gera cada vez mais perguntas alongando o tempo de atendimento.

22 22 Figura 9 Espinha de peixe para o assunto Fatura paga em Atraso Sem Sinal Fonte: Focus Group com operadores e supervisores Quando um cliente deixa de pagar a fatura, dependendo do histórico de pagamento, os serviços são cortados pela Empresa Cliente. Após o pagamento da fatura em atraso o cliente liga solicitando restabelecimento do sinal. Para este assunto, foi identificado que os atendentes, em sua maioria, prometem o retorno do sinal em até dois dias úteis (tempo para o sistema identificar o pagamento), porém o cliente exige o retorno do sinal imediatamente e a reclamação se estende, gerando um tempo de atendimento alto. A maior causa impactante é a falta de uma alçada maior para o atendente para liberar o sinal via requerimento, uma vez que o cliente pode mandar via o comprovante de pagamento. Para todos os assuntos, duas causas comuns foram identificadas, falta de argumentação e sondagem junto ao cliente. Os atendentes, segundo a análise, não sabem argumentar com o cliente perdendo o controle da ligação, A falta de sondagem faz com que o atendente entenda de forma errada o problema do cliente ou de forma muito superficial, o que o faz demorar a entender qual o próximo passa a ser dado na ligação e assim resolver o problema de fato no melhor tempo possível.

23 23 Outra causa identificada foi o tempo gasto na digitação para registro da ligação, tanto pela velocidade baixa de digitação como o registro excessivo de informações no sistema, pois os atendentes não sabem qual é o mínimo necessário a ser escrito para não serem advertidos pela equipe de monitoria Novos Processos Propostos Para atingir o objetivo, com base nas causar raízes apresentadas, propomos as seguintes ações, por ondem de assunto identificado na Figura 2 - Pesquisa com operadores ofensores - Identificação de assuntos com maior impacto no TMO. Problemas Técnicos de Internet: Capacitar os operadores de 3º e 4º quartil nas melhores práticas de atendimento ao suporte técnico da internet. Demonstrar através de ligações de operadores benchmarks como deve ser feito um atendimento rápido, eficaz e com Qualidade. Importante o treinamento ser realizado em laboratórios com simulação de situações reais vividas pelo o Cliente. Capacitar os operadores de 3º e 4º quartil em processos e configurações do atendimento sobre WI-Fi, o ideal é que este treinamento seja realizado em laboratório Técnico com os equipamentos comercializados atualmente. Contestação de Fatura: Capacitar a equipe de 3º e 4º quartil numa visão processual e cronológica da fatura, assim como todos os seus detalhamentos. Esse treinamento deve ser dado por um especialista. Num segundo momento deve-se demonstrar atendimentos realizados por operadores benchmarks para trabalhar a acuracidade da informação e comportamento seguro, para que o Cliente confie na informação gerada pelo operador. Visita técnica não realizada: Identificar os melhores operadores com as melhores argumentações sobre o tema visitas técnicas não realizadas. A ideia é realizar um treinamento comportamental, explicando os motivos pelos quais os clientes geram atritos e situações inteligentes que possibilitaram um melhor convívio entre o

24 24 operador e o Cliente. Ideal transferir este conhecimento para todos operadores. Criar, indicar e rastrear quais técnicos prestam serviços de baixa qualidade e encaminhar para a auditoria da empresa Cliente. Mudança de Pacote: Realizar treinamento de reciclagens sobre pacotes e mudanças de pacotes. Apresentar situações práticas e ágeis de como deve ser feito a alteração com correta utilização dos códigos de registros, como ler os valores a serem cobrados na pro-rata. Ideal aplicar prova no final do treinamento, pois, o operador precisa ter clareza sobre o que contempla cada pacote. Fatura paga em atraso Sem sinal: Rever processo para aumentar a autonomia da célula de atendimento. O Cliente é bastante insistente para que o retorno seja feito de imediato, após pagamento da fatura em atraso. Com base nas causas comuns identificadas em todos os assuntos atendidos identificamos também a digitação lenta e/ou excessiva no registro das ligações, desta maneira propomos avaliar a quantidade de operadores que não possuem datilografia. Caso viável, elaborar capacitação. Em média cada operador do quarto quartil e que não possui datilografia leva 1 minuto e 10 segundos para registrar uma única linha. Em média observamos 17 linhas por contato.

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