2. REVISÃO DA LITERATURA

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1 1. INTRODUÇÃO A estabilidade econômica iniciada na década de 90, o crescimento do segmento de serviços e as privatizações das telecomunicações abriram espaço para o desenvolvimento da indústria de Contact Center. Apesar dos avanços, os serviços de atendimento ao cliente continuam em processo de transformação, embora já sejam vistos como parte fundamental no processo de conquista e de fidelização dos consumidores. A evolução no atendimento pode ser dividida em quatro eras: atender, entender, resolver, antecipar e vender. Com a nova conjuntura econômica mundial, se exige que o administrador financeiro esteja preparado para os novos desafios. Hoje, é preciso gerenciar com competência todos os recursos financeiros disponíveis na empresa. Porém só será possível, se for realizado com a participação e integração de todos os responsáveis pela empresa. O fluxo de caixa constitui-se em instrumento essencial para que a empresa possa ter agilidade e segurança em suas atividades financeiras. Logo, o fluxo de caixa deverá refletir com precisão a situação econômica da empresa, em termos financeiros de futuro. No processo de elaboração do fluxo de caixa deverão ser utilizadas técnicas gerenciais para se projetar as vendas e os custos da empresa, de forma que não existam desperdícios para os seus caixas. Para análise dos dados optou-se por uma abordagem qualitativa que constituirá em entrevistas com os representantes da empresa envolvida no estudo e aplicação de questionário estruturado. Com isto, o desenvolvimento deste trabalho se justifica por apresentar um tema contemporâneo que trata da preocupação atual das empresas de Contact Center com a utilização da ferramenta fluxo de caixa como fator decisivo de crescimento acelerado e a rentabilidade gerada pelo setor. 2. REVISÃO DA LITERATURA BREVE CARACTERIZAÇÃO DO SEGUIMENTO DE CONTACT CENTER NO MERCADO BRASILEIRO Desde a década de 1950 o telefone já era utilizado com finalidades de marketing e de vendas. A partir de meados da década de 1970 a modalidade de Telemarketing ganhou impulso em função da maior utilização de processos computadorizados, criação de grandes listas de nomes e a ampliação da variedade de serviços via telefone. No Brasil, o Telemarketing tornou-se um canal de vendas mais competitivo a partir dos anos 90, como consequência das privatizações, da concorrência entre as companhias telefônicas e aumento do parque instalado de linhas fixas e móveis de telefonia. Veja mais DO TELEMARKETING AO CONTACT CENTER Enquanto as antigas empresas ou centrais de Telemarketing dedicavam-se principalmente à venda de produtos pelo telefone, usando tecnologias mais simples e pouco informatizadas, a evolução deste mercado para o Contact Center significou uma enorme ampliação da capacidade técnica em softwares e hardwares e fornecimento de serviços cada

2 vez mais sofisticados. Neste conceito, está incluído o uso intensivo de tecnologias informatizadas por profissionais cada vez mais qualificados para servir a empresas que gerenciam, de maneira ampla e moderna, seus relacionamentos com clientes, parceiros, fornecedores ou quaisquer outros públicos de seu interesse. O mercado de Contact Center no Brasil tem registrado crescimento ano após ano e se mostrado um segmento promissor tanto para as prestadoras de serviços como para as empresas clientes, que cada vez mais podem contar com um serviço de atendimento de melhor qualidade. Figura 1- Crescimento de Posições de Atendimento no Brasil O setor de Contact Center já responde hoje por 68% do PIB (Produto Interno Bruto) de serviços brasileiro, o que coloca o país como o 7º maior PIB de serviços no mundo. Segundo projeção da LCA Consultores, em 2020, essa participação deve chegar a 69,6% do PIB de serviços. De acordo com dados da Associação Brasileira de Teleserviços (ABT), o setor de relacionamento com clientes cresce a taxa de 10% e movimenta mais de R$ 10 bilhões ao ano. Dados da entidade apontam que o setor gera cerca de 500 mil empregos formais diretos, sendo que os gastos com salários e encargos representam 75% do custo total das empresas de Contact Center TELEMARKETING No início o Telemarketing era conhecido apenas como vendas por telefone. Segundo dados do site da Associação Brasileira de Telesserviços (ABT), "Telemarketing é toda e qualquer atividade desenvolvida através de sistemas de telemáticas e múltiplas mídias, objetivando ações padronizadas e contínuas de marketing". Conforme a necessidade da empresa, os objetivos do Telemarketing podem variar, pode ser utilizado para realização da venda direta, para pesquisas de marketing, para oferecer suporte aos clientes (SAC), etc. Conforme Dantas (1994), o termo Telemarketing só passou a ser utilizado no início dos anos 80. Desde então tem caracterizado as operações que utilizam os meios de

3 telecomunicações e, mais recentemente também a informática, para vender produtos, serviços e ideias, realizando pesquisas etc. O Telemarketing atualmente tem sido visto como uma das mais importantes variantes do marketing. É cada vez maior a sua utilização e a quantidade de profissionais que vêm se especializando nesta área. Nos EUA, o uso disciplinado do Telemarketing representou em 1993, mais de 280 bilhões de dólares. (Dantas, 1994, p. 45). De acordo com Stone e Wyman (1992), o Telemarketing compreende a aplicação integrada e sistêmica de tecnologias de telecomunicações e processamento de dados, com sistemas administrativos, com o propósito de otimizar o mix das comunicações de marketing usado por uma companhia para atingir seus clientes. Em outras palavras, o Telemarketing é uma nova disciplina do marketing que utiliza a tecnologia da telecomunicação como parte de um programa de marketing bem planejado, organizado e administrado que desenvolve vendas pessoais com o uso de contatos não pessoais. Para Dantas (1994) o fato é indiscutível, portanto, que o consumidor brasileiro já não precise necessariamente sair de casa para adquirir bens e serviços de qualidade, basta para isso ter um telefone à mão. E considera que com a utilização planejada das telecomunicações e informática podem-se promover até 30 vezes mais contatos em comparação com outros meios convencionais (Dantas 1994, p. 50) CONTACT CENTER O Call Center envolve um conjunto de recursos (computadores, equipamentos de telecomunicação e agentes) que permitirão o fornecimento de serviços via telefone, onde o Custumer Service Representative, ou operador interage com os clientes. Com necessidade de aumentar a capacidade de respostas das organizações e o surgimento de outros canais de relacionamento e interação com o cliente (chat, , web, entre outros) os Call Center passaram a serem chamados de Contact Centers. A utilização de outras ferramentas de comunicação como , fax e web, trouxe a necessidade de adaptação do conceito, passando a ser chamado de Contact Center. Os Contact Centers são mais do que operadores com fones de ouvido, trabalhando em volta de uma central telefônica. O Contact Center moderno administra chamadas telefônicas, s e comunicações on-line, incluindo mensagens instantâneas. Tradicionalmente, os Telemarketings foram chamados de call centers. O nome mais moderno, Contact Center, reflete o fato de que se administra muito mais do que simples chamadas telefônicas. Muitos call centers evoluíram durante os últimos anos para fazer muito mais do que apenas atender telefones. Algumas empresas escolhem optar por um uso diferenciado dos contatos com os seus clientes através de diferentes meios. Por exemplo, uma empresa pode estabelecer um

4 departamento de chamadas entrantes, outro para chamadas de saída, e um grupo para s. Algumas empresas, especialmente as menores, optam pela criação de agentes universais que administram qualquer tipo de contato. As empresas geram agentes de contato universais por razões de eficiência e serviço, e com frequência, porque é mais fácil para eles capacitar os agentes em múltiplos métodos de comunicação do que capacitar múltiplos agentes em informação sobre produtos ou serviços. Partindo do crescimento continuo do setor, surgiu à necessidade e o desenvolvimento do planejamento financeiro dentro das organizações PLANEJAMENTO FINANCEIRO A expressão planejamento tem em seu significado literal o ato ou efeito de planejar; trabalho de preparação para qualquer empreendimento, segundo roteiro e métodos determinados; planificação, processo que leva ao estabelecimento de um conjunto coordenado de ações (pelo governo, pela direção de uma empresa, etc.) visando à consecução de determinados objetivos; elaboração de planos ou programas governamentais, especialmente na área econômica e social. Já financeiro significa, relativo às finanças, à circulação e gestão do dinheiro e de outros recursos líquidos. Contudo, o conceito de planejamento financeiro tem-se a junção desses dois conceitos levados para um plano empresarial. O planejamento é uma ferramenta administrativa, que possibilita perceber a realidade, avaliar os caminhos, construir um referencial futuro, que organiza e define as ações a serem utilizadas. Sendo, portanto, o lado racional da ação. É uma maneira de antecipar (por suposições e/ou análises estatísticas) os resultados esperados e a possibilidade de concretização dos mesmos. A intenção do planejamento dentro de uma organização é buscar racionalmente o melhor caminho para se chegar ao lugar esperado. Para Herckert (2000) Um plano financeiro eficaz deve dar à luz no momento de expor as ligações das diferentes propostas de investimento ligadas às várias atividades operacionais da empresa e as ações de financiamento disponíveis a ela no mercado. De modo paralelo, um plano financeiro atribui a empresa à chance de desenvolver, analisar e comparar muitos cenários de diferentes ângulos, permitindo assim, que questões relativas às linhas futuras de negócios da empresa e os melhores esquemas de financiamento se necessários, sejam analisados. Segundo Ross (1998, p.82), Planejamento Financeiro formaliza a maneira pelo qual os objetivos financeiros podem ser alcançados. Em visão mais sintetizada, um plano financeiro significa uma declaração do que a empresa deve realizar no futuro. O planejamento dá a empresa subsídios, para que não seja surpreendida e possa ter uma alternativa já prevista, caso tenha que tomar uma decisão Para Braga (1992), o planejamento financeiro compreende a programação avançada de todos os planos da administração financeira e a integração e coordenação desses planos com os planos operacionais de todas as áreas da empresa.

5 Desta forma, o planejamento financeiro é realizado e desenvolvido em duas etapas, a curto prazo e a longo prazo, acompanhando a execução do planejamento financeiro global, mediante as investigações das variações orçamentárias, onde as principais correspondem a previsão de vendas e orçamento de caixa. Com relação ao planejamento financeiro, Gitman (1997, p.588) discorre, o processo de planejamento financeiro se inicia com a projeção de planos financeiros a longo prazo, ou estratégicos, que por sua vez direcionam a formulação de planos e orçamentos operacionais a curto prazo. Para que se desenvolva completamente o planejamento financeiro dentro da organização, faz-se necessário uma boa gestão financeira como ponto inicial para a estrutura do projeto GESTÃO FINANCEIRA A gestão financeira é fundamental para que as empresas sejam bem sucedidas e sustentáveis buscando a perpetuidade. Ao longo do tempo os estudos sobre gestão financeira evoluíram bastante, com o crescimento das empresas, e a expansão do mundo corporativo, os empresários passaram a sentir a necessidade de compreender e controlar melhor as finanças empresariais, Assaf Neto (2008, p. 34) diz que: [...] a partir dos anos 20 do século XX, já entendida como uma área independente de estudo, as finanças das empresas são motivadas a evoluir de maneira a atender à crescente complexidade assumida pelos negócios e operações de mercado. A gestão financeira busca resultados pragmáticos para os negócios, retorno para o capital investido através do lucro das empresas, e esse retorno deve remunerar adequadamente o risco assumido pelo investidor. O vocabulário de um bom gestor financeiro, e de qualquer investidor sério deve possuir termos essenciais como retorno do investimento, custo de capital, gestão de risco. Esses termos são vitais para a gestão adequada de qualquer negócio. Para isso, o gestor financeiro moderno precisa de uma boa formação generalista, visão sistêmica e integrativa de todo o negócio, e estar em contato permanente com todas as áreas da empresa, controlando e fomentando o negócio com informações estratégicas. Para Assaf Neto (2008) A crescente complexidade do mundo dos negócios determinou, ainda, que o responsável pela área financeira desenvolvesse uma visão mais integrativa da empresa e de seu relacionamento com o ambiente externo [...] Nos dias atuais, a área financeira passou de uma postura mais conservadora e de absoluta aceitação dos fatos para uma posição bem mais questionadora e reveladora dos fenômenos financeiros. Esses termos são fundamentais para garantir que as empresas atinjam seu objetivo, que é o lucro e o retorno para os sócios. Toda empresa deve ser encarada como um investimento, e os empresários como investidores, pois somente o lucro garantirá a longevidade dos empreendimentos, e a continuidade dos investimentos realizados pelos sócios. Hoji (2004) afirma que:

6 Para a Administração Financeira, o objetivo econômico das empresas é a maximização de seu valor de mercado, pois dessa forma estará sendo aumentada a riqueza de seus proprietários. [...] Os proprietários de empresas privadas esperam que seu investimento produza um retorno compatível com o risco assumido, por meio de geração de resultados econômicos e financeiros (lucro e caixa) adequados por longo prazo [...] HOJI (2004, pg. 21). Nesse contexto, é importante a participação de um gestor financeiro, ou ao menos que os empresários tenham uma visão financeira e econômica de seus negócios. A partir da gestão financeira, são tomadas as decisões que cercam a analise, planejamento e controle financeiro, para que assim sejam tomadas as decisões de investimento e financiamento que influenciam diretamente o fluxo de caixa da empresa FLUXO DE CAIXA Fluxo de caixa, (do inglês cash flow), refere-se à movimentação financeira de um estabelecimento ou de uma conta, em que se consideram os valores somados e os debitados. Sendo assim, denomina-se fluxo de caixa de uma empresa o conjunto de ingressos e desembolsos de numerário ao longo de um período determinado (Zdanowicz, 2000). O Fluxo de caixa é a principal ferramenta da gestão financeira que planeja, controla e analisa as receitas, as despesas e investimentos. É uma representação gráfica e cronológica de entradas (ingressos) e saídas (desembolsos) de recursos financeiros da empresa. A partir da elaboração do fluxo de caixa é possível verificar e planejar eventuais escassezes de caixa para cobrir obrigações, ou o excesso de dinheiro parado, sem render nada à organização. Um dos principais objetivos do fluxo de caixa é possuir uma visão geral das entradas e saídas diárias de recursos financeiros. É partir disto que a empresa poderá planejar as necessidades de captação e verificar as melhores fontes de crédito para não arcar com problemas de ordem de liquidez por pagar juros altos, quitar obrigações dentro do prazo de vencimento e ainda aplicar os recursos disponíveis de sobra de caixa, trazendo retorno financeiro para a organização. Segundo Zdanowicz, (2000), além do objetivo básico de projetar as entradas e saídas dos recursos financeiros em um determinado período, visando antecipar as necessidades de captação de empréstimos, ou aplicações de excedentes de caixa em operações mais rentáveis para a empresa, outros objetivos podem ser considerados para a elaboração do fluxo de caixa na empresa, são eles:

7 Proporcionar o levantamento de recursos financeiros necessários para a execução do plano geral de operações, bem como na realização das transações econômico financeiras da empresa; Empregar, da melhor forma possível, os recursos financeiros disponíveis na empresa, evitando que fiquem ociosos e estudando antecipadamente a melhor forma de aplicação, tempo e segurança. Planejar e controlar os recursos financeiros da empresa, em termos de ingressos e desembolsos de caixa, através das informações constantes nas projeções de vendas, produção e despesas operacionais, assim como de dados relativos aos índices de atividades; prazos médios de rotação de estoque, de valor a receber e de valores pagar. Saldar as obrigações da empresa na data de vencimento; Buscar o perfeito equilíbrio entre ingressos e desembolsos de caixa da empresa; Analisar as fontes de crédito que oferecem empréstimos menos onerosos, em caso de necessidade de recursos pela empresa. Evitar desembolsos vultuosos pela empresa, em épocas de baixo encaixe; Desenvolver o controle dos saldos de caixa e dos créditos a receber pela empresa; Permitir a coordenação entre os recursos que serão alocados em ativo circulante, vendas, investimentos e débitos. Face ao exposto, conclui-se que o que determina a capacidade de investimento da empresa, financiamento e divisão de lucros da empresa é o seu fluxo de caixa e não o lucro. Nota-se ainda que existem fatores internos e externos que afetam o fluxo de caixa, tornando o desequilíbrio entre ingressos e desembolsos frequentes, que, segundo Silva (2008), ocasiona diferenças acentuadas entre o previsto e o realizado, comprometendo a eficácia do sistema, bem como a sua liquidez, são eles: FATORES INTERNOS: Aumento dos prazos de recebimento das vendas, para aumentar a competitividade maior que o prazo médio de pagamento; Compras sem necessidades; Descompasso entre os prazos de pagamento e os prazos de recebimento; Política salarial incompatível com as receitas; Excesso de imobilização; Custo financeiro devido a endividamentos; FATORES EXTERNOS: Inadimplência elevada; Recessão econômica; Concorrentes; Mudanças de políticas tributárias; Inflação e elevação da taxa de juros.

8 Ross; Westerfielde Jordan, (2002), indicam alguns fatores que aumentam e diminuem os saldos de caixa e são exatamente o oposto uma da outra, como por exemplo, o aumento do passivo não circulante, que seria um empréstimo a longo prazo. Já uma diminuição deste passivo ocasionaria uma diminuição do saldo de caixa, devido ao pagamento de um empréstimo de longo prazo. Para cada empresa e situação deve-se estudar quais serão as melhores alternativas para utilizar os saldos de caixa. Segundo Zdanowics, (2000), o controle do fluxo de caixa é tão essencial à empresa como seu processo de planejamento, pois, um dependente de outro para que ambos possam ser úteis e práticos. 3 - METODOLOGIA DE PESQUISA Como procedimento metodológico foi adotado face aos objetivos expostos uma pesquisa exploratória com caráter descritivo e qualitativo. As pesquisas exploratórias, segundo Gil (1995), são desenvolvidas com objetivo de proporcionar visão geral, de tipo aproximativo, acerca de determinado fato. De acordo com Vergara (2004) uma investigação exploratória é realizada em área na qual há pouco conhecimento acumulado e sistematizado. Andrade (2001) complementa dizendo que esta configura-se como a fase preliminar, que busca proporcionar maiores informações sobre o assunto que vai se investigar. Referente a pesquisa descritiva que segundo Alyrio (2008) busca essencialmente a enumeração e a ordenação de dados, sem o objetivo de comprovar ou refutar hipóteses exploratórias, abrindo espaço para uma nova pesquisa explicativa, fundamentada na experimentação. Para Barros e Lehfeld (1986) e Cervo e Bervian (1983), a Pesquisa descritiva é aquela com que o pesquisador observa, registra, analisa e correlaciona fatos ou fenômenos. Neste tipo de pesquisa, não há interferência do pesquisador, isto é, ele não manipula o objeto da pesquisa. Procura descobrir a freqüência com que um fenômeno ocorre, sua natureza, característica, causas, relações e conexões com outros fenômenos. Para análise dos dados optou-se por uma abordagem qualitativa que constituirá em entrevistas com os representantes das empresas envolvidas no estudo e aplicação de questionários semi-estruturados que segundo Triviños (1987) tem como característica questionamentos básicos que são apoiados em teorias e hipóteses que se relacionam ao tema da pesquisa. 4 - DELIMITAÇÃO DO UNIVERSO, AMOSTRA E SUJEITOS O universo contemplado nesta pesquisa refere-se aos 50 Contact Center geradores de valor e oficialmente atuantes no Brasil conforme dados da ABT (2013). Dentre esse universo,

9 optou-se por prospectar como amostra a maior empresa de Contact Center no Brasil: Identificada nesta pesquisa como XPTO. O critério de seleção deveu-se à representatividade desse Contact Center no contexto nacional, que detêm 57% do mercado brasileiro. Tratando-se de uma pesquisa qualitativa, baseada em roteiro de pesquisa estruturada (apêndice A), os sujeitos pesquisados na amostra de Contact Center selecionados foram gerente e analistas da área financeira (tesouraria) com poder de tomada de decisão a cerca do fluxo de caixa e gestor comercial, área possivelmente afetada pelas decisões tomadas. Foram entrevistados uma gerente financeira, três analistas financeiro sênior e um gestor comercial, conforme as seguintes caracterizações: A) Gerente Financeira - PTO Cargo: Gerente de Planejamento Financeiro Tempo no Cargo: 3 anos Tempo de Atuação na Indústria de Contact Center: 8 anos Tempo de Atuação na XPTO: 8 anos Tempo de Atuação em questões voltadas ao fluxo de caixa: 3 anos B) Analistas Financeiros - PTA 1 Cargo: Analista Financeiro Sênior Tempo no Cargo: 2 anos Tempo de Atuação na Indústria de Contact Center: 8 anos Tempo de Atuação na XPTO: 8 anos Tempo de Atuação em questões voltadas ao fluxo de caixa: 4 anos - PTA 2 Cargo: Analista Financeiro Sênior Tempo no Cargo: 1 ano e 7 meses Tempo de Atuação na Indústria de Contact Center: 4 anos Tempo de Atuação na XPTO: 1 ano e 7 meses Tempo de Atuação em questões voltadas ao fluxo de caixa: 15 anos - PTA 3 Cargo: Analista Financeiro Sênior Tempo no Cargo: 2 anos Tempo de Atuação na Indústria de Contact Center: 10 anos Tempo de Atuação na XPTO: 4 anos Tempo de Atuação em questões voltadas ao fluxo de caixa: 3 anos C) Gestor Comercial - PTG Cargo: Gestor Comercial Tempo no Cargo: 4 anos Tempo de Atuação na Indústria de Contact Center: 15 anos Tempo de Atuação na XPTO: 15 anos

10 Tempo de Atuação em questões voltadas ao fluxo de caixa: 0 anos APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS Neste capítulo são apresentadas as análises dos dados primários coletados na pesquisa de campo, culminando com a exposição dos principais resultados auferidos pela pesquisa. Os dados primários foram analisados a partir do conteúdo das entrevistas realizadas com a gerente de planejamento financeiro, analistas financeiro sênior e gestor comercial quanto a utilização da ferramenta fluxo de caixa na empresa de Contact Center. Subdividimos o questionário em três estruturas: (F) Ferramenta; (G) Gestão e (M) Mercado. 6.1 Argumentos relacionados Otimização dos Lucros através da ferramenta fluxo de caixa (F). O Fluxo de caixa é a principal ferramenta da gestão financeira que planeja, controla e analisa as receitas, as despesas e investimentos. Conforme afirma PTA3 sobre a finalidade do fluxo de caixa: Bom, a função dessa ferramenta é a de informar a diretoria sobre a situação da movimentação diária dos recursos financeiros, disponibilizando as informações pertinentes aos pagamentos, recebimentos e ao saldo, realizados e a se realizarem de forma diária e acumulada (PTA3). A ferramenta supre de forma completa os usuários e, principalmente, os habilitam à avaliação nas mudanças de ativos líquidos de uma empresa e sua estrutura financeira, que podem ser exemplificadas nas questões de liquidez e solvência. E não obstante a esse fato, observa-se a melhora significativa no conhecimento dos prazos inerentes aos fluxos de caixa, proporcionando adaptação às circunstâncias e às oportunidades. Conforme afirma PTA1 sobre os objetivos da ferramenta. Olha, outro objetivo do fluxo de caixa é a aplicação de recursos próprios em investimentos e recursos mais rentáveis, melhorando a vida financeira da empresa. Com isso, ele nos facilita em analises mais precisas de empréstimos e investimento, financiar valores em prazos mistos, estabelecendo maior segurança e liquidez para a empresa (PTA1). 6.2 Argumentos relacionados a Gestão Financeira voltada para a utilização da ferramenta (G). Uma correta gestão financeira permite que se visualize a atual situação da empresa. Registros adequados permitem análises e colaboram com o planejamento para otimizar resultados. Conforme fundamenta PTA2. Então, as empresas de modo geral, precisão estar atentas as mudanças que acontece, sabemos que o objetivo econômico das empresas é a maximização de seu valor de mercado e ter um fluxo

11 de caixa bem estruturado e bem organizado faz com que possamos ser os melhores no que fazemos e sem duvida alcançar os resultados esperados. Hoje a gestão financeira das empresas são moldadas a partir dos desejos de rentabilidade. Conforme descrição de PTO. A gestão do fluxo de caixa tem uma parte um pouco mais operacional, que é o dia-a-dia. E o mais importante é todo ano você ter este planejamento, você saber se você vai ter a possibilidade de pagar tudo o que você investe, se tá dando retorno financeiro para a empresa, se você "tá tendo" lucratividade ou não, quais os meios de capacitação. Então, no começo do ano você tem todo este cenário do que você vai fazer, que recursos você vai buscar e quais são os melhores financiamentos, como você vai trabalhar com esse dinheiro. E depois trimestralmente você faz este acompanhamento comparando o orçamento, "né", o que você orçou com a realidade da empresa se ele está seguindo essa realidade e diariamente, claro, pra você trabalhar com coisas mais operacionais que é transferência de dinheiro, aplicações, resgates e tudo mais. Eu separaria ai nessas três etapas, anual, trimestral e o diário. Com as mudanças do mercado competitivo é necessário adequar as mudanças no fluxo de caixa conforme os fatores relevantes que podem interferir no resultado esperado. Assim, PTO complementa a necessidade de adequação: Sim, com certeza, porque as vezes, você tem o fator surpresa. Você planeja, aliás, antes de iniciar o ano. Essas revisões trimestrais são exatamente pra isso, pra você ver se aquilo que você apostou realmente está acontecendo, e vivemos no Brasil, onde as leis mudam muito rápido e pode haver impactos na economia ou alguma decisão de impostos do governo, qualquer tipo de decisão dentro do Brasil pode impactar todo seu fluxo "né". Performance, é aquilo que a gente aposta na venda da negociação que a empresa está fazendo, conforme clientes que eles conseguem conquistar, ao longo do ano, e, que no início são apenas prospectos, as vezes eles podem não acontecer, ou as vezes, eles podem acontecer melhor do que o planejado e o custo também pode acontecer diferente porque você tem algumas iniciativas pra redução de custos e aumento de rentabilidade de eficiência que pode ser positivo ou negativo. Assim, entendem-se as mudanças que são propostas pelo cenário econômico ou alto escalão da empresa, afetam diretamente a equipe que faz a gestão do fluxo de caixa acontecer. Sendo assim, a divulgação destas decisões tornam-se um fator decisivo para o andamento das propostas da empresa. Conforme afirmam PTA3.

12 As informações são mais restritas, a gerente da área divulga os fatos principais e que causam impacto no fluxo, mas não necessariamente todas as informações que são abordadas no comitê e os próximos passos. Geralmente ficamos sabendo apenas no momento das transações mais relevantes. Porém observa-se que o modelo conservador da empresa restringe as informações, conforme colocação do PTG: Ah, geralmente há divulgação para as demais diretorias nos comitês gerais, mas á área comercial não sofre alteração quando há mudanças que não são significativas. Nos apenas fornecemos o inicio da informação, como por exemplo a entrada de um novo cliente, daí em diante é responsabilidade da diretoria de finanças. Geralmente as empresas se preocupam com a qualidade da precisão de informações tomadas a cerca do fluxo de caixa, costumam manter pequenas equipes e centralizar as informações, conforme afirmação da PTO. Hoje a gente tem uma equipe de oito pessoas. É uma equipe bastante reduzida porque nós optamos por ter uma tesouraria focada no negócio de fluxo de caixa, ela não é pagadoria e não tem contas a receber. São áreas apartadas, então, o foco dela é tesouraria, relacionamento bancário e contratações de operações financeiras. Essa estrutura eu que cuido, fora meu diretor. Tem um gestor, um coordenador, dois sênior, dois plenos e uma estagiária. 6.3 Argumentos relacionados visão de mercado e adequação aos modelos dos investidores (M) As empresas de Contact Center tem apresentado um amplo crescimento, com isso várias mudanças ocorrem no setor, como a entrada novos investidores, passagem do telemarketing para Contact Center e adequação aos modelos internacionais. Essas mudanças são positivas para o setor, conforme fundamentações abaixo: Totalmente, porque a empresa aqui ela era muito focada em EBITA né? Que é resultado. Então a área de tesouraria ela não tinha o foco muito grande, quando você tem o papel do investidor, o foco dele é caixa né? Então a mudança foi muito forte, a gente passou a fazer relatórios que até então nós não tínhamos, um deles foi a gente só fazia o caixa direto, hoje a gente tem o foco no caixa direto que ele dá uma visão muito mais global de planejamento, se eu estou realmente fazendo uma boa gestão né? Quanto tempo que eu recebo? Em quanto tempo que eu pago? Se eu estou optando pelos financiamentos certos e tudo, ele meio que concilia o contábil com o financeiro. Ele dá uma visão bastante estratégica do negócio e com as ações, esse investidor que entrou, ele é bastante invasivo, ele entra no negócio, ele é bem agressivo,

13 ele interfere em todas as ações, então, ele traçou vários blueprint, durante a implantação dos primeiros trabalhos aqui e hoje a gente já consegue ver uma melhora de caixa impressionante, assim, é bem legal, é bem gostoso ver a mudança que a empresa tá tendo com foco em caixa. (PTO) A adequação do fluxo de caixa está sendo feita com os objetivos traçados pelo investidor. O fluxo de caixa é ajustado de acordo com o Budget anual do grupo, os objetivos traçados e a necessidade de caixa em determinado período. Os objetivos principais da empresa é deixar o mínimo possível disponível em caixa, não deixar a conta descoberta e o saldo excedente, procurar aplicações nos produtos de melhor rentabilidade. O grupo tem preocupação na desvalorização do real, e em decorrência deste fator procurar diversificar as aplicações em Export Notes, além das tradicionais debentures (PTA2). Este mercado tendência um crescimento constante, conforme finaliza PTO: Tende a crescer, porque na verdade, a gente não é só uma empresa que como no início de, a gente chamava de Contact Center, mais ai a gente foi aperfeiçoado o nosso negócio, a gente não oferecia só o simples operador atendendo o consumidor. A gente começou oferecer soluções completas, BackOffice, hoje a gente não gosta nem de ser chamado de Call Center. É Contact Center e um BPO, eu acho que, BPO ainda é um nome muito sofisticado para uma empresa brasileira, eu acho que a gente ainda tá, andando para esse caminho, quando você olha as empresas lá fora, Estados Unidos, Europa, eles também iniciaram, a mesma coisa que nós. É um seguimento novo aqui no Brasil, as empresas, elas têm mais ou menos uns 15 anos só então, de 20 a 15 anos, é um negócio muito novo no Brasil, então, mas, hoje quando a gente olha pra fora, você vê, como que se comportou lá fora, e a gente vai pro mesmo caminho. Então, com certeza agente vai oferecer cada vez mais solução, tem assim, vários campos de atuação ainda, o negócio vem crescendo acima do PIB, então quando o governo anuncia ai o PIB, as indústrias nem estão crescendo, o nosso negócio mesmo em época de recessão a gente vem crescendo de 9 a 10%, então no início, a gente crescia assim anualmente 20%, então é um crescimento bem agressivo tem campo, bastante campo e o mais importante, quando a gente era uma empresa de Conta Center, a nossa lucratividade era pequena, a gente tinha uma energia muito grande de trabalho e a gente tinha um lucro reduzido, então era um grande esforço pra um retorno pequeno. Quando você se transforma numa empresa de BPO, você agrega valor, esse "agregar valor", traduz-se, com rentabilidade e aí a gente vira uma empresa mais rentável e aí é onde tá o ouro né.

14 CONSIDERAÇÕES FINAIS A partir dos resultados verificados na pesquisa de campo, destaca-se a reafirmação do papel cada vez mais importante desempenhado pelas empresas de Contact Center no desenvolvimento da economia contemporânea. O setor de Contact Center já responde hoje por 68% do PIB (Produto Interno Bruto) de serviços brasileiro, o que coloca o país como o 7º maior PIB de serviços no mundo. Em 2020, essa participação deve chegar a 69,6% do PIB de serviços. Nesse sentido, o estudo voltado para a utilização do fluxo de caixa como fator decisivo para a tomada de decisões merece destaque por sua estreita relação com a situação de liquidez da empresa, como pela propriedade de projetar situações futuras. A dificuldade encontrada na gestão dos recursos financeiros de uma empresa, tomando-se por base dados históricos, e projeções futuras, fizeram, com que surgisse o fluxo de caixa, bastante evidenciado e indispensável para a boa gestão das empresas. Para o alcance dos objetivos dessa pesquisa foi elaborado um modelo baseado em Ferramenta, Gestão e Mercado para sustentar a importância da otimização dos lucros das empresas de Contact Center. A seguir serão apresentadas as principais conclusões verificadas: A ferramenta fluxo de caixa é um fator decisivo, a partir destes dados é possível obter informações mais precisas e objetivas auxiliando no processo de otimização dos resultados e lucros. A empresa realiza um planejamento prévio de como serão distribuídos os recursos e adequa a ferramenta de acordo com as necessidades que surgem no decorrer do ano. A partir das decisões tomadas em comitê diretivo cabe a gestão financeira propiciar um ambiente produtivo e eficaz na finalização das operações ligadas a otimização dos resultados de forma transparente e simplificada. A empresa utiliza uma equipe focada em resultados de tesouraria, onde o principal objetivo é o gerenciamento e aplicação da ferramenta fluxo de caixa. Entende-se que as decisões tomadas a cerca do fluxo de caixa são restritivas a gerencia e apresentadas a equipe apenas no momento das transações. Enxergamos isso como um ponto negativo, uma vez que as decisões são tomadas na alta direção e a parte operacional (analistas) não consegue ter voz ativa para realizar questionamentos e entender o motivo estabelecido previamente, ou seja, apenas executam as tarefas. Perde-se opiniões fundamentais de quem acompanha diariamente a movimentação da ferramenta. Quanto as demais áreas da empresa acompanham superficialmente o processo. Vale ressaltar que 100% dos entrevistados concordam que o fluxo de caixa é um fator decisivo e fundamental na tomada de decisões da empresa e apoiam a sua utilização e revisão constante. Em contra partida, 80% dos entrevistados concordam que a informação deveria ser melhor distribuída, o que de fato não ocorre hoje. Ainda sim, os sujeitos entrevistados não tem ampla visão das decisões dos investidores e estão inseguros quanto ao crescimento da empresa após as novas adequações. A empresa é uma das maiores no setor, após a chegada do investidor notou uma grande mudança positiva a cerca da melhora dos resultados, isso por que esse investidor é invasivo e busca lucro constante. Os modelos americanos visam o caixa antes mesmo da melhora dos resultados pois acreditam que é a partir do lucro que a empresa pode crescer. No âmbito da XPTO tende a crescer por que passou a aperfeiçoar o negocio passando de telemarketing para o Contact Center e o cenário econômico atual permite que o ramo da

15 empresa permaneça o mesmo, fornecendo serviços de acordo com os avanços teológicos e acompanhado as mudanças culturais. Assim sendo, estudos futuros deverão levantar novas questões proporcionando uma vasta investigação em diferentes variáveis, tais como objetivos, atividades corretivas, preventivas e educativas voltadas a empresas de Contact Center e suas respectivas ações a cerca da otimização de resultados ligadas ao fluxo de caixa. Embora sejam evidentes as limitações inseridas na presente pesquisa, fica clara a contribuição de se estudar o setor de serviços e, mais especificamente, o setor financeiro, destacando-se para tanto a indústria bancária brasileira como um grande campo de estudo para os pesquisadores e profissionais ligados à área serviços. Para as empresas de Contact Center, os resultados da pesquisa podem auxiliar numa visão mais ampla, que identifica a necessidade da utilização da ferramenta como um fator decisivo na tomada de decisões e quando é aprofundado e bem gerido, tende a contribuir com uma melhora significativa de seus resultados. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ALYRIO, R.D. Metodologia Científica. PPGEN: UFRRJ, 2008 ANDRADE, M. M. Como Preparar Trabalhos para Cursos de Pós Graduação. 4 ed. São Paulo: Atlas, BARROS, A. J. P.; LEHFELD N. A. S. Fundamentos de metodologia: um guia para iniciação cientifica. São Paulo: McGraw-Hill, CERVO, A. L.; BERVIAN, P. A. Metodologia Científica: para uso de estudantes universitários. São Paulo: McGraw-Hill, DAMODARAN, Aswath. Finanças corporativas: teoria e prática. 2ª edição Porto Alegre: Bookman, GIL, A. C. Técnicas de pesquisa em economia. 2ª ed. São Paulo: Atlas, GITMAN, Lawrence J. Princípios de administração financeira 7ª edição São Paulo: Harbra, HERCKERT, Werno. Ativo imaterial e força intelectual. IPAT Boletim, Belo Horizonte, HOJI, Masakazu. Administração financeira: uma abordagem prática. 5. ed. São Paulo: Atlas, ROSS, Stephen A., WERTERFIELD, Randolph W., JORDAM, Bradford D., Princípios de administração financeira; tradução Antonio Zoratto Sanvicente. São Paulo: Atlas, ROSS, Stephen A.; Westerfield, Radolf W.; JORDAN, Bradford D. Princípios de Administração Financeira. 2ª edição. São Paulo: Atlas, SILVA, Edson Cordeiro da. Como Administrar o Fluxo de Caixa das Empresas Guia de sobrevivência empresarial. 3ª edição. São Paulo: Atlas, TRIVIÑOS, A.N.S. Introdução à pesquisa em ciências sociais: a pesquisa qualitativa em educação. São Paulo: Atlas, 175 p., VERGARA, S. C. Projetos e relatórios de pesquisa em Administração. São Paulo: Atlas, ZDANOWICS, José Eduardo. Fluxo de caixa: uma decisão de planejamento e controles financeiros. 8ª edição. Porto Alegre: Sagra Luzzatto, 2000.

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