Gestão por processos aplicada em estrutura de contact center

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1 VI ENEGEP - Fortaleza, CE, Brasil, 9 a 11 de Outubro de 2006 Gestão por processos aplicada em estrutura de contact center Adriana Ferreira de Faria (Uniminas) Denner Ribeiro de Sousa (Uniminas) Karina Romeiro Silva (Uniminas) Resumo Processo é um vocabulário amplamente usado no mundo dos negócios, mas quase sempre de forma incorreta. Da maneira mais simples possível, processo é aquilo que gera os resultados que a empresa fornece aos clientes, ou de forma técnica, processo é um grupo organizado de atividades correlatas que, em conjunto, cria um resultado de valor para os clientes. Trabalho em processos é aquele que se concentra no cliente, leva em conta o contexto mais amplo, se orienta para consecução de resultados em vez de ser um fim em si mesmo, segue um projeto disciplinado e repetitivo, e fornece os altos níveis de desempenho, exigidos pelo cliente. Este trabalho apresenta o conceito da gestão orientada por processos e a aplicação desta metodologia no processo de vendas no serviço de telefonia celular do tipo contact center. Verificou-se neste estudo a agregação de valor obtida com a utilização do gerenciamento por processos e seus ganhos diretos como: flexibilidade, dinamismo e aprendizagem coletiva. Palavras chave: Gestão por processos, Contact center, Agregação de valor. 1. Introdução Pessoas e organizações estão sendo convidadas a se ajustar, mudar e buscar dinamismo, flexibilidade e aprendizagem coletiva. A principal estratégia tornou-se a busca pela evolução contínua do empreendimento, com ganhos obtidos através do aumento de competitividade. A adaptação a esta realidade é uma questão de sobrevivência. Vencerá quem tiver maior competência, rapidez e conseguir colocar no mercado produtos e serviços que satisfaçam e mantenham os clientes. Competência se faz com pessoas parceiras no negócio, onde é necessário trocar os modelos centrados e mecanicistas de gerenciamento das organizações e pessoas, por modelos participativos, criativos, inovadores, abertos, globais, sistêmicos e de parceria com clientes, funcionários, fornecedores e acionistas. Esta nova realidade aponta também para a necessidade de desenvolver e aplicar novos métodos de administração. Uma nova maneira de associar o processo de qualidade com o gerenciamento, denominada Gestão por Processos, demonstra a importância do foco nos processos da cadeia de valor das organizações e na melhoria do desempenho, segundo exigências do atual contexto empresarial. De acordo com Almeida (2002), processo é a seqüência de atividades que transforma insumos em produtos finais, ou serviços, de muito maior valor para o cliente final. Campos (1992) define processo como um conjunto de causas que provocam um ou mais efeitos, enfatizando que uma empresa é em si um grande processo constituído por outros e, para ele, desde que existam causas e efeitos, existirão processos. Já para Harrington (1993), processo é qualquer atividade que recebe uma entrada (input), adiciona-lhe valor e fornece uma saída (output) para um cliente interno ou externo. Os processos utilizam os recursos da organização para obter resultados concretos. Não existe um processo sem um produto ou serviço. Da mesma maneira, não existe um produto ou serviço sem que haja um processo. Desta forma, em qualquer processo, deve-se ter a preocupação em garantir que todas as 1

2 VI ENEGEP - Fortaleza, CE, Brasil, 9 a 11 de Outubro de 2006 entradas, em todas as atividades que o compõem, estejam condizentes com os objetivos esperados. Segundo Almeida (2002), se o insumo (input) for lixo, o produto final (output) será lixo, ou seja, a característica de interdependência entre as distintas atividades que compõem um processo tem como requisito a necessidade de aferição de sua qualidade, desde o início do processo. A organização deve concentrar os esforços em seus processos chaves, considerando os fatores críticos de sucesso diante o cliente. Orientar-se por processos é como reger uma orquestra, é necessária uma comunicação harmoniosa e eficiente entre seus diversos componentes.a gestão orientada por processos organizacionais difere da gestão por funções tradicionais em pelo menos três pontos básicos, a saber: Utiliza objetivos externos, ou seja, o foco principal é o cliente; Os empregados e recursos são agrupados para produzir um trabalho completo; A informação segue para onde é necessário, sem o filtro da hierarquia. Este trabalho tem por objetivo apresentar a aplicação da gestão por processo, centralizada nos esforços da melhoria contínua das atividades que efetivamente agregam valor aos produtos e serviços, na venda de serviço de telefonia celular do tipo contact center. Tal gestão busca eliminar ou reduzir as operações que apenas geram custos aos produtos e que não contribuem para a satisfação do cliente, conforme demonstrado nos resultados obtidos. 2. Fundamentação teórica Conforme Harrington (1993), os processos devem apresentar pelo menos três objetivos de aperfeiçoamento, possibilitando ao cliente: percepção de valor agregado (eficiência), eliminação de retrabalho e desperdício de insumos (eficácia), e flexibilização dos processos conforme as necessidades dos clientes internos e externos. Todos os processos bem definidos e gerenciados possuem características semelhantes: Alguém responsável pelo desempenho do processo, o dono do processo ; Limites bem definidos, interações internas e responsabilidades claramente identificadas; Procedimentos, tarefas e especificações de treinamentos descritos em documentos de apoio; Sistemas de controle e feedback próximo ao ponto em que a atividade é executada; Controles e metas orientados às exigências do cliente; Prazos de execução conhecidos; Disposição de procedimentos para mudanças e certeza de o quanto podem ser bons. Os processos apresentam estrutura organizacional através de hierarquia e nível de detalhamento. Segundo Rados (2000) e Almeida (2002), os processos podem ser classificados e organizados em: Macroprocesso é aquele que normalmente envolve mais de uma função na organização, possuindo impacto significativo nas demais atividades. Dependendo da complexidade, o processo é dividido em subprocessos; Subprocesso divisões do macroprocesso com objetivos específicos, organizadas seguindo linhas funcionais. Os subprocessos recebem entradas e geram saídas em um único departamento e podem ser divididos nas diversas atividades que os compõem; Atividades são procedimentos que ocorrem dentro do processo ou subprocesso, geralmente desempenhadas por uma pessoa ou departamento, para produzir um resultado particular. Elas constituem a maior parte dos fluxogramas; 2

3 VI ENEGEP - Fortaleza, CE, Brasil, 9 a 11 de Outubro de 2006 Tarefa é uma parte específica do trabalho, ou melhor, o menor microenfoque do processo, podendo ser um único elemento e/ou um subconjunto de uma atividade. De acordo com Rados (2000), a metodologia do Gerenciamento de Processos (GP) exige que os processos e subprocessos passem a ser orientados com base nos requisitos do cliente, tanto externo quanto interno. Os processos e suas melhorias são orientados pelos clientes externos e cada subprocesso é orientado de acordo com os requisitos do cliente interno, que recebe a saída desse subprocesso. Tudo aquilo que for realizado e que não seja necessidade do cliente não tem valor agregado ao processo. Conforme Almeida (2002) e Colenghi (2003), o mapeamento do processo pode ser desenvolvido em sete etapas, numa seqüência de fases inter-relacionadas, dentro de um modelo sistemático, lógico e racional: Etapa 1 - Priorização de processos: A partir da estratégia da empresa, identificar os processos chaves, ou seja aqueles que influenciam a vantagem competitiva sob a ótica do mercado, ou é responsável pela maior parcela da geração de valor para o cliente. Etapa 2 Definição do Projeto de Melhoria: Através de exames iniciais, é possível ter uma visão abrangente e geral da problemática vivenciada no processo. Então, define-se: comitê de decisão, equipe do projeto e de facilitadores, enfoque do projeto. Etapa 3 Análise dos Processos Situação Atual: Deverão ser apontadas todas as atividades do processo, associando-as aos seus responsáveis e objetivos. Ao elaborar o mapa de processos é necessário identificar a existência de disfunções e os indicadores estabelecidos para controle dos pocessos. Etapa 4 Planejamento e Implantação de Melhorias: Deve-se desenvolver um plano de ação que ataque as causas mais significativas. A implantação deverá ser realizada mediante acompanhamento da execução do plano, monitoramento do comportamento dos indicadores e comparação dos resultados obtidos com os esperados. Etapa 5 Formalização dos Processos: A garantia da qualidade dos processos está no planejamento, na sistematização e formalização dos mesmos. A documentação permite a comunicação do objetivo do processo e a consistência da ação. Seu uso contribui para atingir a conformidade com os requisitos do cliente e a melhoria da qualidade. Etapa 6 Implantação dos Processos: Deve-se transferir ao nível operacional as melhorias identificadas e documentadas, cujas atividades incluem a formalização dos processos, o planejamento e o treinamento do pessoal; focando sua divulgação e conscientização de todos. Etapa 7 Gerência dos Processos: Cabe ao dono do processo elaborar e liderar um sistema gerencial (de objetivos, desempenho, recursos e interfaces) que provoque a permanente atenção e ação dos membros da equipe e melhorias, bem como, envolva a linha hierárquica superior no apoio e acompanhamento dos resultados obtidos. 3. Aplicação da Gestão por Processos no Contact Center O estudo de caso, apresentado neste trabalho, tem como objetivo destacar a aplicação prática da abordagem conceitual descrita, bem como, evidenciar a importância da gestão por processos, em uma organização, na implementação de melhorias. O estudo foi realizado através da metodologia PGP (Programa de Gestão de Processos), instituída como metodologia oficial de melhoria de processos nas empresas do Grupo ALGAR. A estrutura de um projeto 3

4 VI ENEGEP - Fortaleza, CE, Brasil, 9 a 11 de Outubro de 2006 desenvolvido através do PGP consiste na aplicação de cinco etapas: 1- Identifica; 2- Mede; 3- Analisa; 4- Implementa; 5- Avalia. A necessidade de desenvolvimento do projeto de melhoria foi identificada através do processo de venda de aparelho celular da empresa cliente, aqui denominada Alfa, em uma operação de contact center. Ao analisar tal processo, o Grupo ALGAR percebeu a importância da agregação de valor à empresa cliente, como também, da satisfação do consumidor final e do aumento da lucratividade do negócio. Em virtude da abrangência desse projeto e a concentração de esforços focados no cliente, o mesmo foi denominado SIT (Soluções Integradas Televendas). A seguir, é apresentado o desenvolvimento das atividades conforme metodologia PGP. 1ª Etapa: Identifica Oportunidade: Inexistência de metodologia e ferramentas para o segmento de televendas de aparelhos celulares, impossibilitando agregação de valor à empresa cliente e usuário final. Situação atual: baixo aproveitamento de mailing (20%); dificuldades na gestão de estoque de aparelhos; input manual de vendas, com ineficiência de 30%; inexistência de ferramenta de tecnologia da informação (TI) para input de vendas; política inadequada de comissionamento dos televendedores. Situação desejada: definir metodologia para o negócio televendas; criar ferramentas de TI para o registro de vendas, a rastreabilidade do pedido e o controle e acompanhamento dos resultados de vendas; criar ferramenta para controle do estoque de aparelho celular; definir processo de degustação para aumentar a produtividade para 40%; otimizar o processo de venda e revisar política de comissionamento da operação e conseqüente aumento de vendas; extinção da utilização do papel no registro de vendas, eliminando re-trabalho para o registro em meio eletrônico; reduzir em pelo menos 50% o ciclo do processo; eliminar 100% das atividades sem valor agregado; aumentar o valor percebido pelo cliente, possibilitando diferenciação em relação aos demais fornecedores, como também, gerar novas oportunidades de negócio. 2ª Etapa: Mede Verificou-se uma queda considerável nas vendas de celular, abaixo da meta 1 celular/dia por atendente, conforme contratado pela empresa. A permanência dessa situação acarretaria na descontinuidade dos negócios. Outro problema era o custo mensal com papéis (R$ 2000,00) e inexistência de um sistema que permitisse o lançamento eletrônico imediato das vendas. As ferramentas de qualidade foram fundamentais para a tomada de decisão. Foi utilizado o método dos porquês com o objetivo de detalhar as causas da indefinição da metodologia e ferramentas para o segmento televendas. Através dessa análise, Quadro 01, identificou-se: que os esforços estavam concentrados diretamente nas metas de vendas, não existindo foco na deficiência dos processos; a necessidade do detalhamento do processo de venda, identificando os desvios/gargalos existentes. Oportunidade Inexistência de metodologias e ferramentas para o seguimento de televendas de aparelhos celulares impedindo a agregação de valor para a empresa cliente e usuário final Porquê Desconhecimento e interação com a cadeia de valor da empresa cliente Ausência de foco Desatenção aos processos 4

5 VI ENEGEP - Fortaleza, CE, Brasil, 9 a 11 de Outubro de 2006 Falta interação com o cliente na busca conjunta de análise e implantação de oportunidades de melhorias Esforços concentrados apenas na meta de venda, estabelecida pela empresa cliente Quadro 1 - Método dos 5 porquês, elaborado pelo projeto SIT 5

6 VI ENEGEP - Fortaleza, CE, Brasil, 9 a 11 de Outubro de 2006 Outra preocupação relacionada à melhoria do processo foi mensurar o tempo do ciclo do processo. Para isso, todas as atividades foram cronometradas. Essa informação foi o fator decisivo para a implementação das melhorias, haja vista que ficou claro os motivos da insatisfação do consumidor em relação ao prazo de entrega do aparelho celular adquirido. Ao quantificar todas as etapas do processo, verificou-se que todo o ciclo durava 25 dias, conforme Quadro 2. Diante desse levantamento, identificou-se também a necessidade da análise de valor agregado de todas as atividades relacionadas, pois seria possível justificar, com maior segurança, a necessidade de eliminar atividades que não proporcionavam ganhos e aumentavam o ciclo do processo. Através dos resultados apresentados no Quadro 03, percebeu-se que 18% das atividades do processo não agregavam valor. Etapa nro. Descrição da etapa Operação Transporte Inspeção Atraso Armazenamento Total 1 Elabora campanha de vendas / mailing Treina vendedores 3 Importa mailing em banco de dados 0,5 0,5 4 Contacta cliente 0,002 0,002 5 Registra pedido de venda (manual) 0,005 0,005 6 Aguarda registro do pedido eletrônico 0,25 0,25 7 Avalia dados do pedido (manual) 0,04 0,04 8 Registra pedido de venda (eletrônico) 0,02 0,02 9 Arquiva pedido manual 0,003 0, Transfere pedido eletrônico 11 Aguarda avaliação do pedido 12 Aprova pedido 13 Transfere pedido aprovado 14 Aguarda faturamento do pedido 0,5 0,5 15 Fatura pedido 0,5 0,5 16 Transfere pedido faturado 17 Programa/habilita aparelho 18 Emite nota fiscal 0,006 0, Recolhe aparelho para entrega 20 Entrega aparelho ao cliente Apura comissão 22 Paga comissionamento ao vendedor Total do Ciclo do Processo (Dias) 25 Quadro 02 - Tempo de ciclo do processo situação atual Etapas do Processo VRA VEA SVA Elabora campanha de vendas / mailing Treina vendedores Importa mailing em banco de dados Contacta cliente Registra pedido de venda (manual) Aguarda registro do pedido eletrônico Avalia dados do pedido (manual) Registra pedido de venda (eletrônico) Arquiva pedido manual Transfere pedido eletrônico Aguarda avaliação do pedido Aprova pedido Transfere pedido aprovado Aguarda faturamento do pedido Fatura pedido Transfere pedido faturado Programa/habilita aparelho Emite nota fiscal Recolhe aparelho para entrega Entrega aparelho ao cliente Apura comissão Paga comissionamento ao vendedor 23% 59% 18% Legenda VRA (Valor Real Agregado) Atividades que precisam ser executadas para atender as exigências do cliente VEA (Valor Empresarial Agregado) Atividades com valor agregado para a organização e imperceptível ao cliente SVA (Sem Valor Agregado) Atividades que não contribuem para o atendimento das exigências dos clientes. Estas atividades poderiam ser eliminadas sem comprometer a funcionalidade do produto/serviço. 6

7 VI ENEGEP - Fortaleza, CE, Brasil, 9 a 11 de Outubro de 2006 Quadro 03 - Análise de valor agregado situação atual A Figura 1 apresenta o Diagrama de Ishikawa, conhecido como espinha de peixe, que proporcionou o estabelecimento de prioridades e o foco nas causas de maior impacto/criticidade. As causas A, B e N foram consideradas fatores críticos, portanto, foco de atenção do projeto, dado o impacto gerado na prestação do serviço à empresa cliente e satisfação ao usuário final. CAUSAS Métodos Mão de Obra Meio Ambiente C A B D E G H F L I J K N M EFEITO Inêxistência de Metodologia de Negócio Televendas Material Equipamentos Medidas A : Ausência de procedimentação de vendas B : Baixo aproveitamento de mailing C : Falta de estoque D : Turn-over em 10% E : Inexistência de campanhas motivacionais F : Perfil inadequado G : Inexistência de relatórios customizados H : In-put de vendas manual I : Falta de sinergia entre as equipes de vendedores J : Falta de decorações temáticas K : Meta de vendas definida sem análise histórica x capacidade de recursos L : Baixa taxa de ocupação M : Falta de relatório diário de vendas N : Política de comissão inadequada Figura 1- Diagrama de Ishikawa, elaborado pelo projeto SIT 3ª Etapa: Analisa Foi realizada a elaboração de propostas e sugestões de soluções potenciais através de mais uma ferramenta de qualidade conhecida como Brainstorming, que auxilia na tomada de decisão mediante a seleção das soluções mais eficazes. As principais idéias sugeridas foram: Identificar solução em tecnologia para o registro da venda; Desenvolver internamente ferramenta para o registro da venda; Contratar consultoria externa para desenho, diagnóstico e identificação das melhorias de processos; Realizar o desenho dos processos através da estrutura interna (gestão de processos) e diagnosticar/implementar as melhorias através do CG (comitê de gestão) Benchmarking para identificar outras soluções aplicadas ao Contact Center; Apresentar situação atual para a empresa cliente avaliando a real necessidade da melhoria do processo pela empresa Alfa em parceria com o cliente Decidiu-se pela implementação das idéias B, D e F, por seremm consideranda melhores práticas. 4ª Etapa: Implementa 7

8 VI ENEGEP - Fortaleza, CE, Brasil, 9 a 11 de Outubro de 2006 Iniciou-se a implementação das soluções, conforme prioridades definidas nas etapas anteriores, mediante a análise dos dados. Através da discussão das melhorias, foi feito o redesenho do processo, eliminando todas as atividades sem valor agregado. Com isso, houve uma redução de 10 dias no ciclo, o que representa um ganho de 60% de redução do tempo, Quadro 04. De acordo com o Quadro 05, as atividades sem valor agregado também deixaram de existir, aumentando o valor percebido pelo cliente. Etapa nro. Descrição da etapa Operação Transporte Inspeção Atraso Armazenamento Total 1 Elabora campanha de vendas / mailing Treina vendedores 3 Importa mailing em banco de dados 0,04 0,04 4 Contacta cliente 0,002 0,002 5 Registra pedido de venda (manual) 0,005 0,005 6 Aguarda registro do pedido eletrônico 0,25 0,25 7 Avalia dados do pedido (manual) 0,04 0,04 8 Registra pedido de venda (eletrônico) 0,003 0,003 9 Arquiva pedido manual 0,003 0, Transfere pedido eletrônico 11 Aguarda avaliação do pedido 12 Aprova pedido 0,003 0, Transfere pedido aprovado 14 Aguarda faturamento do pedido 0,5 0,5 15 Fatura pedido 0,04 0,04 16 Transfere pedido faturado 17 Programa/habilita aparelho 18 Emite nota fiscal 0,006 0, Recolhe aparelho para entrega 20 Entrega aparelho ao cliente Apura comissão 22 Paga comissionamento ao vendedor Total do Ciclo do Processo (Dias) 15 Quadro 04 -Tempo de ciclo do processo situação implantada. Etapas do Processo VRA VEA SVA Elabora campanha de vendas / mailing Treina vendedores Importa mailing em banco de dados Contacta cliente Registra pedido de venda (eletrônico) Transfere pedido eletrônico Aguarda avaliação do pedido Aprova pedido Transfere pedido aprovado Aguarda faturamento do pedido Fatura pedido Transfere pedido faturado Programa/habilita aparelho Emite nota fiscal Recolhe aparelho para entrega Entrega aparelho ao cliente Apura comissão Paga comissionamento ao vendedor 5ª Etapa: Avalia 28% 72% 0% Quadro 05 - Análise de valor agregado situação implementada. Legenda VRA (Valor Real Agregado) Atividades que precisam ser executadas para atender as exigências do cliente VEA (Valor Empresarial Agregado) Atividades com valor agregado para a organização e imperceptível ao cliente SVA (Sem Valor Agregado) Atividades que não contribuem para o atendimento das exigências dos clientes. Estas atividades poderiam ser eliminadas sem comprometer a funcionalidade do produto/serviço. Além desses ganhos demonstrados, houve ganhos econômicos e financeiros obtidos com a implementação do projeto. Os custos com papéis foram extintos e a partir do reconhecimento da agregação de valor pela empresa cliente, novos negócios foram gerados, ou seja, 8

9 VI ENEGEP - Fortaleza, CE, Brasil, 9 a 11 de Outubro de 2006 possibilitou-se a expansão da operação de vendas a partir da contratação de novas posições de atendimento. Outros ganhos qualitativos também foram mensurados, como a maior eficiência nas vendas através da degustação do mailing (aproveitamento de 40 a 60%); garantia da rastreabilidade do pedido de vendas e melhoria do clima organizacional da operação, decorrente da nova política de comissionamento. Além disso, o projeto SIT foi destaque na feira PGP ALGAR 2005 e case de relacionamento com o cliente premiado pela ABT (Associação Brasileira de Telemarketing). 4. Conclusão Este trabalho apresentou uma visão geral sobre o gerenciamento por processos e sua aplicação nas organizações como fator de competitividade. Deve haver uma preocupação para que o produto final seja entregue atendendo os objetivos de desempenho estabelecidos pelo cliente. Uma metodologia estruturada pode incrementar a qualidade por meio da melhoria contínua dos processos, envolvidos na produção de um bem ou serviço, levando em conta todos os aspectos importantes de um negócio. O maior paradigma na gestão das organizações a ser quebrado é o apontamento das falhas humanas diante o não cumprimento de metas ou queda de nível de serviço. A partir do momento que as atenções estiverem mais dedicadas aos processos, os gestores entenderão o quanto às tomadas decisões serão mais fundamentadas e justificadas pelos fatos e dados. Referências ALMEIDA, L.G. Gestão do processo e a gestão estratégica. Rio de Janeiro: Qualitymark, CAMPOS, V. F. TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). Belo Horizonte, MG: Fundação Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG. Rio de Janeiro: Bloch, COLENGHI, V. M. O & M e qualidade total: uma interpretação perfeita. Rio de Janeiro: Qualitymark, Curso de Gestão de Processos. Apostila Gestão de Processos. Uberlândia: UNIALGAR, GONÇALVES, J. E.L. As empresas são grandes coleções de processos. RAE Revista de Administração de Empresas. v.40. n. 1. São Paulo, p. 5-19, HARRINGTON, H.J. Aperfeiçoando processos empresariais: estratégia revolucionária para o aperfeiçoamento da qualidade, produtividade e competitividade. São Paulo: Makron Books, RADOS, G.J. et al. Apostila gerenciamento de processos. Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção e Sistemas Universidade Federal de Santa Catarina,

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