A EXPERIÊNCIA DA IMPLANTAÇÃO DO BANCO DE TALENTOS NA GESTÃO DE PESSOAS NA SECRETARIA DE ESTADO DE GOVERNO DE MINAS GERAIS

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1 ISSN A EXPERIÊNCIA DA IMPLANTAÇÃO DO BANCO DE TALENTOS NA GESTÃO DE PESSOAS NA SECRETARIA DE ESTADO DE GOVERNO DE MINAS GERAIS Carolina Rocha Vespúcio, Diogo de Vasconcelos Teixeira (Secretaria de Estado de Governo de Minas Gerais) Resumo: A gestão de recursos humanos tem se mostrado fundamental para a sobrevivência e sucesso das organizações. Por esse motivo, tem ganhado papel estratégico. No setor público não é diferente, com uma realidade complexa devido às particularidades e restrições impostas pela legislação para contratação, desenvolvimento e desligamento de servidores, bem como diversos vínculos de trabalho. O presente trabalho apresenta um projeto estratégico desenvolvido na Secretaria de Estado de Governo de Minas Gerais que buscou otimizar a gestão de pessoal. O Banco de Talentos implementado nos anos de 2012 e 2013 levantou o perfil ideal das equipes que as chefias desejam, assim como o perfil profissional de todos os servidores do órgão através de um sistema informatizado. Os resultados encontrados mostram que de forma geral o quadro de servidores atende às necessidades e anseios. O projeto mostrou-se uma iniciativa de baixo custo porém de grande valia, pois atingiu os objetivos esperados ao permitir uma melhor tomada de decisão na gestão de recursos humanos da Secretaria. Palavras-chaves: Gestão Estratégica de Recursos Humanos; Governo de Minas Gerais; Banco de Talentos

2 1. INTRODUÇÃO Um dos grandes problemas das grandes organizações atuais, em especial na Administração Pública dos Estados e Municípios consiste na gestão de pessoas. A retenção de talentos, a dificuldade de ser ter uma política de remuneração e avaliação eficiente, além da necessidade de se manter a motivação constante dos funcionários se tornam desafios ainda maiores na esfera pública. O problema da gestão de pessoas é estudado por diversos autores, que demonstram em seus estudos como a gestão de pessoal eficiente pode ser um fator chave para o sucesso da organização, seja ela privada ou pública. Souza, (2009, p.9) elucida de forma clara em seu texto a questão: Num mundo cada vez mais competitivo, onde os mercados não estão mais restritos por fronteiras geográficas, as organizações passaram a se preocupar não só com o fator técnico da qualidade, mas também com o potencial humano, criativo e inovador de seus colaboradores. E a cada dia estão conscientizando-se da importância do fator humano como ferramenta estratégica que agrega valores. Com tudo isso, dá para se analisar como o fator humano pode influenciar o fator técnico nos processos em se tratando de gestão de pessoas na administração pública.. Até poucos anos atrás a gestão de pessoas na esfera pública restringia suas atividades a folha de pagamento, aposentadoria, licenças e concursos. Não existia preocupação em reter talentos, alocar servidores de forma eficiente ou proporcionar um crescimento técnico e pessoal no ambiente de trabalho. No Governo de Minas essa realidade não era diferente. O elevado número de servidores, as diferentes carreiras e as limitações orçamentárias e legais tornaram a gestão de pessoas um desafio constante para alta direção. O perfil dos servidores vem mudando ao longo dos anos, junto com as mudanças no mundo. Hoje o servidor não se contenta com um plano de carreira estabelecido e a estabilidade no trabalho. Ele quer um trabalho que o desafie, proporcione crescimento profissional e traga satisfação tanto salarial quanto pessoal. As pessoas são muito mais propensas hoje a pedirem exoneração de seus cargos públicos e buscarem novas oportunidades no mercado em busca de satisfação pessoal. A saída desses servidores gera custos, seja pela necessidade de se realizar novos concursos, seja pela necessidade de capacitar novos profissionais, além da perda da experiência pelo tempo de serviço. No mundo de hoje o corpo técnico é um ativo importante da organização e a DRH é a responsável por gerir de forma eficiente esse capital. 2

3 A ARH é uma das áreas mais afetadas pelas recentes mudanças que estão acontecendo no mundo moderno. As empresas perceberam que as pessoas constituem o elemento do seu sistema nervoso que introduz a inteligência nos negócios e a racionalidade nas decisões. (CHIAVENATO, 2004, p. 34). No mercado globalizado, as organizações competem para ser o melhor lugar para se trabalhar, oferecem altos salários, remuneração variável, oportunidades para auto-realização, desenvolvimento profissional e pessoal, rede social, benefícios estendidos à família, enfim, fatores que visam aumentar qualidade de vida, além da simples remuneração. Mesmo com as restrições impostas pela lei, o setor público deve buscar de alguma forma proporcionar um ambiente de trabalho que motive seus servidores, oferecendo remuneração adequada, capacitação compatível com o mercado e oportunidades de crescimento. A política de RH no Governo de Minas tem tido constantes progressos no percorrer dos anos, tais como a implantação da avaliação por competências 1 e plano de gestão do desenvolvimento individual 2. Todavia, essas ferramentas não são suficientes para a gestão de pessoas, em especial no que tange as atividades ligadas a chefia imediata e alocação de pessoal. A Secretaria de Estado de Governo (Segov) apresenta um quadro de servidores composto por diversas carreiras, cargos comissionados de recrutamento amplo e restrito e terceirizados. Essa diversidade de seu corpo técnico dificulta o gerenciamento efetivo desses profissionais. Além disso, existem limitações orçamentárias que dificultam a contratação de capacitação para os profissionais e de aumento de salário. Outro grande problema na gestão de pessoas na Segov, está relacionada ao fato da maioria das carreiras serem ligadas à Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão (Seplag). É essa a responsável por lançar projetos, diretrizes e demais ações relacionadas à gestão de pessoas. A forma de avaliar, os cursos centrais e outras ações que a Segov executa são formatadas pela Seplag. Por um lado esse cenário é positivo, pois traz uniformidade para todos os órgãos e cria oportunidades além das existentes no órgão. Por outro lado, existe uma dificuldade em adequar as ações à realidade do órgão. Por vezes são ofertados cursos que não tem relação com as atividades desenvolvidas pela Segov e calendários de atividades que dificultam a realização dessas devido aos trabalhos desenvolvidos pela Secretaria. 1 Avaliação por competências: é uma ferramenta gerencial que permite a identificação dos pontos fortes e pontos de melhoria de cada servidor, para que se trabalhe no desenvolvimento de suas competências, gerando um retorno em termos profissionais, bem como estimulando a reflexão e a conscientização sobre seu papel no contexto organizacional. 2 Plano de Gestão do Desempenho Individual (PGDI) define as entregas previstas para o ano para cada servidor. 3

4 Diante do exposto, a gestão de pessoas atual do Governo de Minas, apesar de ter sofrido grande melhoria ao longo dos anos não atende totalmente a necessidade da Segov. Tal problema fica evidenciado quando no período de elaboração e revisão do planejamento estratégico 3 do órgão os diferentes atores apontavam a necessidade de se criar/manter um objetivo estratégico referente a dispor de equipes capacitadas, valorizadas, motivadas e em aprendizagem constante. A permanência dessa lacuna pode ser confirmada ainda pela dificuldade do DRH em alocar pessoas de forma adequada, sejam os novos servidores, sejam aqueles que estão insatisfeitos na área de atuação. Nesse contexto, a Segov buscou no ano de 2012 implantar uma política de RH que pudesse ser utilizada tanto pela Diretoria de Recursos Humanos, quanto pelos gerentes, e que não dependesse de recursos orçamentários ou ações de outras Secretarias. Diante do cenário supracitado, nasceu o Banco de Talentos da Segov, um sistema que visa identificar o perfil dos servidores independentemente do vínculo de trabalho, suas forças e fraquezas, além de levantar as áreas que necessitem de pessoal, podendo ser utilizado seja pelo dirigente máximo, seja pelo dirigente direto do servidor, além do DRH. A implantação desse sistema é objeto de estudo do trabalho que se segue. 2. OBJETIVOS O presente trabalho tem como objetivo geral identificar se as finalidades pretendidas com a iniciativa do Banco de Talentos foram de fato alcançadas e quais ações podem decorrer em caso de sucesso. Para cada um dos atores envolvidos, as finalidades pretendidas com o Banco foram: 2.1. Diretoria de Recursos Humanos: Identificar o perfil dos servidores da casa; Traçar as principais lacunas de conhecimento; Alocar os novos servidores de acordo com a demanda de cada setor e o perfil do candidato; Realocar pessoas de forma a possibilitar um melhor aproveitamento de pessoal; Possibilitar que seja feito uma política de capacitações na Secretaria mesmo com restrição orçamentária; 2.2. Gestores: Conhecer de forma efetiva sua equipe; 3 Planejamento Estratégico é o processo de analisar uma organização sob vários ângulos, definindo seus rumos por meio de um direcionamento que possa ser monitorado nas suas ações concretas. 4

5 Conhecer as atividades desenvolvidas no setor; Dimensionar as atividades e o número de funcionários; Verificar as lacunas de conhecimento da sua equipe; Realizar uma gestão de pessoas mais próxima; Distribuir melhor as atividades entre os servidores Servidores: Valorização; Possibilidade de trocar para áreas de maior interesse; Auto conhecimento; Realização de capacitações. Ao verificar se os pontos acima foram alcançados, é possível concluir se o projeto de implantação do Banco de Talentos foi eficaz. Os demais objetivos do trabalho consistem em analisar se existem distorções na alocação de pessoas, se o perfil desejado pela chefia condiz com a sua equipe de trabalho, qual o perfil da força de trabalho da Segov, suas principais características, forças e fraquezas. Essa avaliação utilizou como fonte os dados obtidos por meio do Banco de Talentos. 3. METODOLOGIA DE PESQUISA 3.1. Estudo de caso A pesquisa consiste em um estudo de caso. Segundo Laia (2009) tal permite lidar com evidências como documentos, entrevistas e questionários, podendo ser definido como uma técnica capaz de permitir a compreensão em profundidade de uma realidade. Sendo assim, pode ser descrita como um método de pesquisa que tem por finalidade analisar um problema limitado dentro de um contexto específico. Babbie (1999), afirma que tal método procura fundamentar a descrição, de forma ampla, de uma determinada comunidade, avaliando as relações de seus componentes estudados. Sendo assim, a pesquisa se propôs a estudar a implantação do Banco de talentos, verificando se houve alguma melhoria na gestão de pessoas a partir no inicio do funcionamento do mesmo na Secretaria de Estado de Governo. O trabalho se deu a partir do estudo dos relatórios produzidos a partir da implantação do sistema do Banco de Talentos. São analisados os seguintes aspetos: 1- Características do Sistema; 5

6 2- Percentual de adesão dos funcionários e gerentes; 3- Relatórios produzidos a partir da extração de informações do Banco 4. DETALHAMENTO DA IMPLANTAÇÃO DO BANCO DE TALENTOS O Banco de Talentos consiste em um projeto desenvolvido ao longo dos anos de 2012 e O mesmo foi uma parceria entre a Diretoria de Recursos Humanos e a Assessoria de Gestão Estratégica e Inovação (AGEI). Essa última é responsável por conduzir o processo de formulação, monitoramento e revisão do planejamento estratégico do órgão, bem como acompanhar, projetar, implantar melhorias gerenciais e prestar suporte metodológico e operacional aos projetos. Cabe ainda à AGEI a gestão das Tecnologias de Informação e Comunicação da Segov. O projeto foi dividido em 7 fases, conforme apresentadas: 1ª Fase: Diagnóstico das necessidades e perfil de cada setor Nessa primeira fase cada gestor foi convidado a refletir sobre a real necessidade de funcionários e qual a capacitação necessária para exercer as funções da área. Uma planilha eletrônica padronizada foi disponibilizada para todos os gestores do órgão. Nela, o gestor deveria imaginar que estava montando sua equipe a partir do zero, como se ainda não tivesse nenhum servidor no setor. Deveriam ser elencados pelo dirigente da área todos os cargos necessários, as funções desempenhadas por esses, bem como a formação, conhecimentos técnicos, habilidades e atitudes desejadas. A planilha foi estruturada de forma a evitar que o gestor escolhesse habilidades e atitudes contraditórias como, por exemplo, uma pessoa com perfil de trabalho em equipe, mas que seja reservada, ou alguém que seja criativo e que goste de desenvolver trabalhos rotineiros. Essas informações tinham dois objetivos principais. O primeiro deles era identificar qual a real necessidade de servidores pela casa, e o segundo era diagnosticar as distorções no quantitativo de servidores em cada área. Outro objetivo é que os gestores refletissem sobre as funções desempenhadas no seu setor, dimensionamento do tamanho da sua equipe e até mesmo possibilitar uma divisão mais equânime das atividades. 2ª Fase: Levantamento dos perfis dos servidores e funcionários da secretaria Para execução da 2ª fase foi desenvolvido um sistema em MS Access no qual todos os servidores da Segov deveriam preencher seu perfil. O sistema foi instalado e colocado um atalho no desktop de todos os servidores da Secretaria. Os funcionários preencheram dados que iam desde sua formação acadêmica, passando pelas áreas de interesse de trabalho e de capacitação/aperfeiçoamento. 6

7 O sistema tem como objetivo primordial permitir que em um único banco existam informações sobre todos os servidores, independentemente de seu vínculo de trabalho (terceirizados, servidores efetivos ou cargos comissionados), já que hoje no Estado os sistemas corporativos registram informações tão somente de servidores efetivos ou comissionados. Além disso, foram criados campos que nos sistemas corporativos do Estado não existem, visando conseguir uma análise mais completa do perfil do servidor. Como ele próprio pode atualizar as suas informações a qualquer tempo, espera-se que os dados sejam os mais atuais possíveis. 3ª Fase: Diagnóstico dos multiplicadores internos e dos cursos e capacitações necessárias A última fase do projeto em 2012 consistiu no levantamento dos principais cursos requeridos pelas áreas, bem como possíveis multiplicadores internos. Cada gestor foi orientado a discutir com sua equipe quais cursos e capacitações seriam importantes para o desenvolvimento das atividades por sua equipe. Ademais, identificaram servidores dispostos a oferecer alguma capacitação para os demais membros da Secretaria sobre um assunto que ele dominasse e tivesse bons conhecimentos. Essa etapa teve como finalidades: levantar quais equipes necessitam capacitações e aprimoramentos, elencar quais são os cursos e conteúdos necessários para suprir essa demanda e, identificar servidores capazes de ministrar capacitações necessárias, multiplicando seus conhecimentos e reduzindo os custos requeridos para suprir as demandas. 4ª Fase: Atualização das informações: Decorridos oito meses da conclusão da 2ª fase, todos os servidores foram convidados a atualizar seus dados no sistema e complementar eventuais informações faltantes. O objetivo é que o banco esteja sempre atualizado, podendo servir efetivamente de insumo para as gerências e DRH. 5ª Fase: Produção de relatórios: Com a conclusão dos levantamentos, foram produzidos vários relatórios com as informações obtidas. O primeiro foi elaborado a partir dos dados extraídos na primeira fase, sintetizando os anseios e necessidades vislumbradas pelos gestores, consistindo no perfil desejado para os servidores da Casa, número ideal de funcionários por unidade, capacidades, atitudes e formações ideais. O segundo relatório, produzido após a atualização do perfil dos servidores da Segov, traçou o perfil dos servidores de forma geral e por setor. Pode-se identificar a idade média dos servidores, o sexo, e quais as áreas de interesse em duas vertentes: quais tipos de atividades o servidor desejaria desenvolver e em quais áreas ou temas gostaria de se qualificar e realizar capacitações. Além disso, permite identificar quais as atitudes e habilidades os servidores acreditam possuir. 7

8 De posse desse relatório foi produzido um diagnóstico da Secretaria, que consiste no confrontamento do perfil que os gestores acreditam ser o ideal para a sua equipe com o realmente apresentado. Teve por objetivo verificar distorções no perfil das equipes e em seu dimensionamento. Pretendeu-se ainda identificar os servidores com qualificações incoerentes com o atual setor ou com interesse em atuar em outra área e que, se remanejados, poderiam aumentar seu nível de satisfação e produtividade bem como suprir a carência de alguma equipe. 6ª Fase: Implementação de melhorias no sistema: Foram implementados dois novos perfis de acesso para melhor aproveitamento das informações disponíveis no sistema. O primeiro deles consiste num perfil para que a equipe da Diretoria de Recursos Humanos tenha acesso irrestrito ao perfil de todos os servidores usuários do sistema. O segundo é um perfil de acesso para cada gestor de equipe através do qual podem visualizar os dados de todos os servidores de sua equipe. Na primeira versão, apenas a AGEI, administradora dos sistemas de informação, conseguia leitura das informações e extração de relatórios. Os novos perfis tornaram DRH e gestores independentes, permitindo acesso em tempo real e a efetiva utilização do sistema para delineamento de ações e tomada de decisão na gestão dos recursos humanos. 7ª Fase: Provimento de capacitações às equipes A última fase, implementada em 2013, consistiu na estruturação das capacitações demandadas. Em função de restrições orçamentárias naquele ano, apenas foram oferecidas capacitações ministradas pelos multiplicadores identificados na 3ª fase do projeto. Apesar do diagnóstico de quais as necessidades específicas de cada setor, os cursos foram abertos à participação de todos os servidores da Secretaria, tornando o conhecimento acessível a todos e democratizando as ações de capacitação. Além da disponibilidade de multiplicadores, foram elencados os temas cuja demanda apresentou maior incidência no levantamento feito. 5. RESULTADOS OBTIDOS: A primeira fase de implantação teve adesão de 100% dos gestores da Segov. Todos preencheram as planilhas eletrônicas enviadas pela DRH. A análise das respostas à essa 1ª etapa levou aos seguintes resultados. O número ideal de servidores na Segov é de 287. Todavia, atualmente a casa conta com 339 servidores (estagiários, servidores efetivos, recrutamento amplo, terceirizados e jovens aprendizes). Essa diferença pode ser decorrente dos seguintes aspectos: servidores do quadro de pessoal da Secretaria, mas que estão cedidos para outros órgãos; e o não preenchimento pelos gestores das atividades 8

9 desenvolvidas pelos estagiários e jovens aprendizes. Outro aspecto importante são os assessores de Gabinete que não estão listados nesse número de 287 servidores. As principais funções relatadas pelas chefias foram: Função Nº Apoio 34 Assistente Técnico 22 Analista de despesas 18 Secretária 15 Analista de Convênios 10 Assessor de Imprensa 10 Produtor 10 Analista de Prestação de Contas de Convênios 9 Motorista 9 Assessor 8 As funções supracitadas estão direcionadas às atividades desenvolvidas pela Secretaria que envolvem as áreas de Comunicação Social e celebração de convênios com os municípios mineiros. É importante ressaltar que o diagnóstico foi feito no final de 2013, dessa forma não compreende as ações da Subsecretaria de Juventude, que foi incorporada à Segov no princípio de 2014, por meio da Lei nº de 27/12/2013. Os dirigentes das áreas listaram os seguintes cursos técnicos ou superiores como sendo os mais essenciais para o desenvolvimento das atividades da Secretaria: Administração e Administração Pública Arquitetura e Engenharia Auditoria Governamental Biblioteconomia Ciências Contábeis Ciências do Estado Ciências Humanas e Ciências Sociais Comunicação Controladoria e Finanças 9

10 Design Gráfico Direito Economia Engenharia de Sistemas Gestão Gestão de Eventos Publicidade e Jornalismo Relações Públicas e Marketing Fica claro ao analisarmos a listagem acima que a formação elencada versa sobre as mais diferentes áreas. Isso ocorre devido ao fato do órgão executar duas atividades muito distintas: apoio aos municípios e comunicação social. Todavia, é possível verificar que as atividades relacionadas à gestão (administração, economia, e outros) são importantes para atuar tanto na área finalística quanto na área meio da Segov, uma vez que foram as que mais tiveram ocorrência. Outro resultado obtido foi o desejo das chefias de que pelo menos 50% dos servidores tenham curso superior. Já em relação aos conhecimentos técnicos, os considerados mais importantes foram: % de chefias que Conhecimento Técnico consideram o conhecimento necessário Sistema SIAFI 69,90% Sistema SIAD / PORTAL DE COMPRAS 48,10% Sistema SIGED 46,02% Sistema SIGCON-SAÍDA 36,68% MS Word 74,05% MS Excel 40,48% Os conhecimentos técnicos apontados mostram que os sistemas corporativos para execução orçamentária e financeira, gestão de materiais, de compras, tramitação de documentos, e convênios de saída de recursos tem grande peso nas atividades do dia a dia do órgão. Além disso, as ferramentas mais básicas do pacote MS Office também merece atenção e treinamento para permitir que as atividades da Segov sejam desenvolvidas de forma satisfatória. Ao analisarmos o perfil desejado, as características que se seguem foram as mais citadas pelos gerentes: 10

11 Aprendizagem rápida Comunicação escrita Concentração Coordenação / liderança Equilíbrio emocional Habilidade de adaptação/ flexibilidade Negociação Organização Pontualidade Proatividade /iniciativa Trabalhar sob pressão A Segov tem suas instalações na Cidade Administrativa de Minas Gerais. Nesse local não existem baias dividindo as estações de trabalho. Dessa forma, é necessário que o servidor consiga executar suas atividades sem se dispersar facilmente com o que está acontecendo à sua volta. Provavelmente por isso, os gerentes elencaram a característica relacionada como concentração como sendo fundamental para o trabalho. Da mesma forma, é necessária a capacidade de se adaptar, de ser flexível, uma vez que os governos passam por grandes transformações nas suas estruturas orgânicas a cada nova gestão, ou devido a mudanças na legislação. O perfil do servidor ideal deve envolver a capacidade de coordenar equipes, o que envolve ter iniciativa, saber trabalhar sobre pressão e equilíbrio emocional. Ao analisar-se a segunda fase de implantação, que envolveu as respostas dadas por todos os empregados da Segov, pode-se identificar que o vínculo predominante é de servidores efetivos, que representam 47%, conforme gráfico abaixo: 11

12 É importante destacar que o Banco de Talentos foi preenchido pelos servidores e terceirizados da Segov de maneira auto declaratória, não sendo requisitada a comprovação de nenhuma informação lançada. O gráfico a seguir apresenta os resultados referentes à formação acadêmica do quadro de pessoal: É possível perceber que a maioria dos trabalhadores da Segov tem nível superior completo e muitos também fizeram especialização. Entretanto existe um pequeno grupo que tem baixa escolaridade. Para esse trabalho, não foi possível confrontar o tempo de serviço com o nível de escolaridade para verificar se nos últimos concursos públicos houve uma redução no ingresso de servidores com baixa qualificação. Ainda na segunda fase do projeto, foram mapeadas as áreas de interesse dos servidores para realização de capacitações. Foram solicitados os idiomas que há interesse em aprender e cursos para serem ministrados. 12

13 Inglês e espanhol são os idiomas que despertam o maior interesse nos servidores. Gestão e Gestão Pública é a área de capacitação que apresenta maior número de incidência entre os servidores da Segov. Tal interesse pode ser justificado porque mesmo nas áreas finalísticas esses conhecimento auxiliam na execução das atividades. Além disso, os conhecimentos 13

14 específicos da área provavelmente já foram explorados durante o curso de graduação e pósgraduação. Após a fase 5, na qual foram extraídos relatórios do sistema, foi possível cruzar as informações entre o que as chefias consideram ideal para os seus setores e o perfil real dos servidores da Secretaria. Em relação ao perfil auto declaratório fornecido pelos servidores do órgão, percebe-se que esses se enxergam como organizados, pontuais, proativos entre outros aspectos até mais do que o desejado pelas chefias. Ao julgarmos pelo gráfico abaixo é possível concluir que o perfil dos servidores atende perfeitamente ao perfil desejado pelas chefias. Já ao analisarmos outros critérios como concentração, habilidade de apresentação e saber trabalhar sobre pressão, percebe-se que os servidores não se veem com essas habilidades. Tendo em vista que os pontos referentes a concentração e trabalho sob pressão foram considerados como importantes para praticamente todas as chefias é possível concluir que a realidade atual do corpo técnico não atende a necessidade do órgão, devendo-se implementar ações para desenvolver esse perfil nos servidores. 14

15 Outro ponto que faz se necessário algum tipo de intervenção por parte do DRH refere-se ao conhecimento dos principais sistemas corporativos. O grau de conhecimento do corpo técnico da Segov nesses sistemas (Sigcon-saída, Siafi, etc) esta muito abaixo do desejado pelas chefias. E como todos esses sistemas são utilizados diariamente na rotina da Segov podemos concluir que há um sub aproveitamento dessas ferramentas, como por exemplo, a extração de relatórios gerenciais dos sistemas, uma vez que nesses casos exige se um grau de conhecimento maior por parte do usuário. Por fim, vemos que o número de empregados com formação técnica esta muito abaixo do desejado. Atualmente o órgão apresenta um número elevado de servidores com formação superior, o que pode justificar a falta de servidores com formação técnica e com ensino médio e fundamental apenas. 15

16 Todavia podemos considerar positivo tal cenário uma vez que a formação do corpo técnico esta superior a desejada pelas chefias. É válido ressaltar, que esse cenário pode proporcionar que muitos servidores fiquem desmotivados, uma vez que apresentam um nível de conhecimento maior do que o necessário para a execução das suas atividades rotineiras. As melhorias do sistema deixaram a interface mais amigável para os usuários. Foram criados botões de acesso as telas facilitando a navegação e entendimento do que deveria ser preenchido. Além disso, a criação de perfis diferenciados para gestores e DRH facilitou o uso da ferramenta uma vez que as chefias passaram a consultar o Banco para extrair informações sobre sua equipe. O dirigente máximo também pode conhecer melhor o perfil de todos os servidores da Segov e o DRH deixou de ser dependente da Assessoria de Gestão Estratégica e Inovação para a extração de relatórios. Já em relação a identificação de multiplicadores, no ano de 2013 apenas dois servidores se voluntariaram para fornecerem capacitação para os colegas de trabalho. No final do ano foram ministrados os cursos de gerenciamento de projetos e outro na área de mídias sócias. Houve uma grande procura pelos dois cursos, sendo o primeiro exclusivo apenas para os servidores da Segov e o segundo aberto para todas as Secretarias. As capacitações ocorreram dentro do próprio órgão utilizando a estrutura já existente, sem nenhum ônus novo. Foram capacitados 15 pessoas em gestão de projetos e 27 em mídias sociais. 6. CONCLUSÕES: Analisando todo o processo de implantação do Banco de Talentos é possível perceber que o projeto sofreu um amadurecimento ao longo do tempo. A ideia por si só já merece reconhecimento 16

17 por se tratar de um projeto sem nenhum aporte financeiro e que os servidores envolvidos executaram concomitante com as demais tarefas desempenhadas. Outro ponto positivo do projeto é que o gerente foi ouvido. Houve um mapeamento das necessidades do gestor, mas não de uma forma que o mesmo pudesse apenas apontar problemas como a falta de pessoal como ocorre normalmente e sim fazendo uma reflexão sobre as atividades executadas pelo setor. O fato de todos os trabalhadores do órgão poderem preencher o sistema é outro ponto relevante. Os terceirizados, apesar de trabalharem junto com os demais servidores tem regras e sistemas totalmente diferentes. Os gestores tem que aprender a acessar dois sistemas e fluxos de processos também diferentes. Não existia na secretaria um retrato de todo o corpo técnico uma vez que as informações estavam fragmentadas e por vezes o que um sistema pedia o outro não. O sistema trouxe benefícios para a Segov, permitindo: que fossem ministradas capacitações utilizando o próprio corpo técnico do órgão; que os novos servidores fossem direcionados de acordo com a demanda da área, mas levando em consideração o perfil desses; e que fosse feito um retrato sobre o cenário ideal e o real da secretaria mostrando os pontos que deveriam receber maior atenção. É necessário avaliar se daqui alguns anos a ferramenta realmente se consolidou, sendo constantemente atualizada pelos os usuários e as chefias utilizando como ferramenta de gestão. Para a Diretoria de Recursos Humanos a ferramenta já é uma realidade na sua rotina, uma vez que são extraídos relatórios, capacitações são pesquisadas e fornecidas de acordo com o que os servidores consideram mais essencial. A recolocação de servidores, ainda é um aspecto pouco abordado pelo sistema e pelo DRH. Atualmente o trabalhador pode cadastrar suas áreas de interesse de trabalho dentro da Segov, todavia não existe de fato mudanças no local de trabalho usando como base o sistema. Essa fragilidade pode ser em decorrência de vários aspectos como a não liberação do profissional pela chefia ou mesmo a dificuldade em se cruzar a necessidade da área com esse cadastro. Todavia, é louvável o projeto desenvolvido pela Secretaria, uma vez que demonstra claramente que é possível realizar mudanças significativas na gestão pública mesmo com restrição orçamentária e de pessoal. 7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS: 17

18 ABRUCIO, Fernando Luiz; PÓ, Marcos Vinícius. Trajetórias da literatura sobre reforma do Estado ( ): transformações e desafios para a pesquisa em administração pública. Brasília: ENAP, ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, BRESSER PEREIRA, Luiz Carlos. Da Administração Pública à gerencial. Revista do Serviço Público. Brasília. Vol 47, n CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: elsevier, 2004 LAIA, Marconi Martins. Políticas de Governo Eletrônico em Estados da Federação Brasileira: uma contribuição para análise segundo a perspectiva institucional, 2009, tese, doutorando, Universidade Federal de Minas Gerais, Belo Horizonte, Minas Gerais. NASCIMENTO, Dinalva Melo do. Metodologia de trabalho científico, teoria e prática, 1. ed. Rio de Janeiro: Forense, 2005, p. 19. SOUZA, Adilson. Gestão de Pessoas na Administração Pública. Teixeira de Freitas: Universidade Norte do Paraná, ULRICH, David. Os campeões de recursos humanos: inovando para obter os melhores resultados. São Paulo: Futura,