SOCIEDADE DE EDUCAÇÃO E CULTURA DE GOIÁS - SECG FACULDADE PADRÃO III DEPARTAMENTO DE GRADUAÇÃO E PÓS-GRADUAÇÃO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

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1 1 GESTÃO DE PESSOAS: O PROCESSO DE SELEÇÃO, OBJETIVANDO AS ENTREVISTAS COMO FERRAMENTA ORGANIZACIONAL NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO DE PESSOAL NAS ORGANIZAÇÕES 1 Lorena Amorim da Silva RESUMO Este artigo objetiva-se em demonstrar a entrevista como um dos principais fatores de destaque na contratação de pessoal no processo seletivo de uma empresa. Dentro desse contexto, a administração de recursos humanos (ARH), também tem passado por impactos de mudanças, onde até mesmo sua denominação, tem sido substituída por termos como gestão de parceiros ou colaboradores, gestão de talentos humanos, administração do capital intelectual, gestão do capital humano e até Gestão de Pessoas ou Gestão com Pessoas. Toda essa mudança dar-se-á pela valorização das características e diferenças individuais, como também as descrições das pessoas como inteligência, personalidades, conhecimento, atitudes e habilidades. Este estudo define-se pela sua forma qualitativa e descritiva, onde se foram buscados conteúdos em obras literárias que abordassem a temática, bem como pesquisas nas plataformas virtuais de ensino educacional: Scielo, Beremes e Lilacs. Palavras-chave: Entrevista. Organização. Gestão de pessoas. Recursos Humanos. INTRODUÇÃO Em pleno século XXI, as mudanças do cenário mundial, acontecem em uma velocidade surpreendente. O que hoje é de fundamental importância, amanhã 1 Artigo científico apresentado à Faculdade Padrão, - GO, para o curso de Administração, como requisito final para obtenção do grau de bacharel em Administração, sob orientação do Professor Ms. Máximo Edival Rodrigues * Acadêmica do curso de Administração pela Faculdade Padrão, - GO - lorena.amorim01@hotmail.com

2 2 já se torna obsoleto. Isto ocorre, devido às mudanças políticas, econômicas e sociais, dentre outras, que produzem forças devastadoras, trazendo incerteza para as empresas. O processo de recrutamento e seleção visa buscar, no mercado de trabalho, os profissionais que mais se adequam ao perfil requerido pela vaga a ser preenchida na empresa e busca demonstrar habilidades necessárias para lidar com o ambiente competitivo e exigente das empresas, formadas por um mercado dinâmico e disputado. Pode-se observar que as pessoas são a mola propusora na condução dos negócios da empresa, pois, as mesmas, utilizam as informações disponíveis, para tomar decisões que possam servir para objetivar as metas e resultados da organização. Tendo em vista o tema relacionado com recrutamento e seleção, no presente artigo tem-se como problemática responder a seguinte questão: quais as formas que são utilizadas para realizar o processo de recrutamento e seleção de candidatos a uma vaga no mercado de trabalho? As pessoas são importantíssimas para a sobrevivência das organizações, neste sentido, se faz necessário garantir a pessoa certa, no lugar certo. Para tanto, o subsistema agregar pessoas do processo de gestão de pessoas, é o responsável por atender esta necessidade, onde o mesmo seleciona e recruta as pessoas, para satisfazer as necessidades da empresa. O recrutamento ocorre quando a empresa busca profissionais dentro ou fora da organização, podendo este processo ser do tipo interno, externo ou misto. Têm-se como objetivo neste artigo, verificar os métodos e formas de avaliação utilizadas pelo gestor no processo de contratação efetiva de um funcionário se este está tendo resultados satisfatórios; analisar o papel do profissional de gestão de pessoas quanto à discriminação de candidatos e identificar a eficiência dos métodos de seleção e recrutamento. Na seleção de pessoas, faz-se necessário encontrar o melhor candidato que se encaixe dentro do perfil previamente estabelecido pela organização. Nesta etapa, será analisado o conhecimento, habilidades e experiências do prospectivo colaborador, que serão de fundamental importância

3 3 para organização. Para tanto, o prospectivo colaborador passará por entrevista, dinâmica de grupo, testes psicológicos e de conhecimento, dinâmica situacional, além de exames admissionais, etapas que são muito utilizadas pelas organizações, para justamente escolher a pessoa certa, para o lugar certo. Embora a responsabilidade de seleção seja responsabilidade do gerente do setor que abriu a vaga, o selecionador, com sua função de staff, contribui para a decisão do gerente a fim de encontrar o capital humano que atenda às expectativas da empresa, por já ter previamente analisado todas as variáveis necessárias para que a pessoa possa ocupar a vaga disponível. Este estudo realizado para elaboração de Trabalho de Conclusão de Curso tentará demonstrar que uma vez selecionado, a empresa tem a responsabilidade de integrar o colaborador à sua função. Neste momento, ele conhecerá o negócio, cultura, o comportamento ético, a missão, visão, valores, e as políticas internas da empresa. Portanto, vislumbrasse neste artigo que é fundamental que o processo de recrutamento e seleção da organização, seja eficiente e eficaz, a fim de contratar os melhores profissionais. GESTÃO DE PESSOAS Segundo Almeida (2004), gestão de pessoas é representado pelas pessoas e organizações, sendo que, se não houver pessoas e organizações, não há necessidade de existir Gestão de Pessoas. Isto acontece, porque as organizações são compostas de pessoas e precisam delas para atingir suas metas e cumprir sua missão. Da mesma forma, as pessoas necessitam das organizações para alcançar seus objetivos individuais. Segundo Chiavenato (2006, p. 10), gestão de pessoas é a função que permite a colaboração eficaz das pessoas para alcançar os objetivos organizacionais e individuais. Contar com talentos exige recrutamento eficaz, uma seleção bem feita e acompanhamento contínuo do desempenho obtido. Mas também uma cultura organizacional que estimule a colaboração, o compartilhamento de conhecimento. E tendo em vista a importância que as pessoas são para a

4 4 organização, é de fundamental importância que as mesmas sejam administradas, diferentemente do que ocorria no passado, quando o foco recaía apenas na tecnologia, produto ou processo, mercados protegidos ou regulamentados, isto é, no acesso a recursos financeiros e economias de escala. Segundo Araújo (2006) as pessoas são os únicos elementos diferenciados de uma organização. Pessoas excepcionais podem fazer funcionar bem uma organização precária. Pessoas desmotivadas ou incompetentes podem anular a mais perfeita organização. O desempenho que se espera das pessoas no trabalho e o modelo de gestão correspondente são determinados por fatores internos e externos ao contexto organizacional. Dentre os fatores internos, destacam-se o produto ou serviço oferecido, a tecnologia adotada, a estratégia de organização do trabalho, a cultura e a estrutura organizacional (FISCHER; FRANÇA, 2002, p. 13). Tendo em vista a necessidade de se gerir as pessoas de uma forma que elas possam estar motivadas e consequentemente, contribuírem para o crescimento da organização, o sistema de Gestão de Pessoas deve ser capaz de integrar os processos de agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar as pessoas na organização, que sem dúvida, é uma incumbência bastante complexa. Para isso, o planejamento do sistema deve basear-se em objetivos sólidos e concretos, que possam servir como padrões de balizamento para a avaliação dos resultados. E, estes objetivos devem servir como critérios para se medir e avaliar a eficiência e eficácia que o sistema apresenta em todos os seus processos. Exige-se dos gestores reflexão bom senso, sensibilidade e consciência para saber lidar com seres humanos e as sutilezas de suas relações num ambiente socioeconômico cada vez mais permeado pela complexidade, pela fragilidade, pela efemeridade e por contradições (DAVEL, 2009, p. 33).

5 5 Assim, faz-se necessário o RH acompanhar essas mudanças, para auxiliar a organização no processo de gestão de pessoas e na gestão do conhecimento. É preciso que ele seja ativo e participante, competente e estratégico com relação à gestão de pessoas. Para tanto, ele deverá investir em desenvolvimento das lideranças, trabalhar mudanças culturais e organizacionais, bem como comunicação interna, bom recrutamento e seleção, dentre outras atribuições de sua competência. Portanto, é imprescindível que o RH seja ativo na organização, justamente porque o sucesso empresarial assenta-se cada vez mais no recrutamento, na formação e na retenção dos melhores profissionais. Devido a isso, veremos a seguir, o que é recrutamento e qual a importância deste no processo de colocar a pessoa certa no lugar certo. RECRUTAMENTO INTERNO E RECRUTAMENTO EXTERNO A organização precisa analisar, inicialmente, quais são as exigências que o cargo requer, como funções a serem desenvolvidas e o perfil necessário para o mesmo. Logo após, é preciso verificar, como será feito o recrutamento, isto é, interno ou externo, sempre objetivando contratar pessoas que possam contribuir para o sucesso da organização. Na concepção de Davel (2009), tem-se como vantagens e desvantagens: Vantagens Aproveita melhor o potencial humano da organização; Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionários; Incentiva a permanência do funcionário e a sua fidelidade; Ideal para situações de estabilidade e pouca mudança ambiental; Não requer socialização organizacional de novos membros; Probabilidade de uma melhor seleção, pois os candidatos são bem conhecidos; Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo;

6 6 Introduz sangue novo na organização: talentos, habilidades, e expectativas; Enriquece o patrimônio humano pelo aporte de novos talentos e habilidades; Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas; Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspirações; Incentiva a interação da organização com o mercado de Recursos Humanos; Indicado para enriquecer intensa e rapidamente o capital intelectual. Desvantagens Pode bloquear a entrada de novas ideias, experiências e expectativas; Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual; Mantém quase inalterado o atual patrimônio humano da organização; Ideal para empresas burocráticas e mecanicistas; Mantém e conserva a cultura organizacional existente; Funciona como um sistema fechado de reciclagem continua; Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da organização; Reduz a fidelidade dos funcionários ao ferecer oportunidades a estranhos; Requer a aplicação de técnicas seletivas para escolha dos candidatos externos. Isto significa custos operacionais; Exige esquema de socialização organizacional para os novos funcionários; É mais custoso, oneroso, demorado, e inseguro que o recrutamento externo. Mais, além do recrutamento interno e externo, existe um outro tipo de recrutamento, o recrutamento misto, que na visão de Chiavenato (2006), o recrutamento é misto quando a organização utiliza tanto as fontes do recrutamento interno como do externo. Ele surgiu justamente em função das vantagens e desvantagens dos recrutamentos internos e externos. O importante é que a organização tenha uma gama de opções para melhor poder encontrar a pessoa certa para o lugar certo, uma pessoa realmente que possa se encaixar perfeitamente no cargo disponível e contribua para o crescimento e desenvolvimento da organização.

7 7 Seleção Segundo Chiavenato (2005), "a seleção de pessoas funciona como um filtro que permite que apenas as pessoas que apresentem características desejáveis a organização, possam ingressar na mesma". É deveras, uma importante ferramenta da gestão de pessoas, com a finalidade de identificar as pessoas que possuam o perfil desejado pela análise e descrição de cargo. Na visão de França (2007) a seleção de pessoas realizada na organização faz parte do processo de agregar pessoas dentro das organizações. Portanto, o que difere a seleção do recrutamento é que, enquanto o objetivo do recrutamento é atrair o máximo de pessoas que possuam as especificações básicas descritas para o preenchimento dos cargos das empresas, a seleção faz a triagem dos melhores candidatos atraídos pelo recrutamento, funcionando como uma espécie de filtro, onde apenas aqueles que estiverem o perfil adequado para o cargo disponível que poderá ingressar na organização. A seleção busca, dentre os vários candidatos recrutados, aqueles que são mais adequados aos cargos existentes na organização, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização. No fundo, está em jogo o capital intelectual da organização que a seleção deve preservar e enriquecer (CHIAVENATO, 2005, p.31). Segundo Chiavenato (2005) para que o processo de seleção seja eficaz, ele precisa se basear em dados e informações sobre o cargo a ser preenchido, como também em função das competências desejadas pela organização. Assim, é fundamental que se tenha uma clara definição das características do cargo, pois a seleção é feita justamente com o objetivo de preencher uma vaga que irá ocupar este cargo e desempenhar suas funções. Sendo assim, conforme Chiavenato (2009, p. 114), as informações sobre o que o cargo necessita podem ser colhidas por meio de algumas maneiras, tais como:

8 8 Descrição e análise do cargo - consiste na descrição escrita do que o ocupante do cargo faz, como ele faz e porque ele faz. Estabelecendo-se os conhecimentos, as habilidades e as capacidades que o ocupante do cargo precisa ter para desempenhar o cargo adequadamente; Técnicas dos índices críticos - é a forma pela qual os gerentes e suas respectivas equipes escrevem de forma sistemática todas as características desejáveis e indesejáveis dos ocupantes de determinado cargo a ser preenchido, para que os selecionadores possam investigar quais candidatos possuem os respectivos atributos descritos. É importante observar que, por tratar-se de sugestões dos gerentes e sua equipe, esse tipo de coleta de informações torna-se um tanto subjetiva; Análise do cargo no mercado - a análise de cargo no mercado é feita quando a empresa institui um novo cargo ou precisa atualizar os processos dos cargos já existentes, ou seja, ambos necessitam de uma pesquisa, pois internamente a empresa não dispõe de requisitos e característica atuais do cargo. Uma vez que todas as informações necessárias sobre o cargo pretendido foram selecionadas, é feita uma ficha de especificações do cargo, que contém de forma detalhada todas as características do mesmo, servindo de base para o selecionador identificar quais dos candidatos possuem as características mais próximas das exigências do cargo. Com a ficha de especificações do cargo em mãos o selecionador parte para última decisão a ser tomada, que é a técnica de seleção, onde na visão de Chiavenato (2005, p.138), a partir das informações sobre o cargo a ser preenchido ou das competências a serem agregadas, o passo seguinte é a escolha das técnicas de seleção para conhecer, comparar e escolher os candidatos adequados. Conforme Chiavenato (2006), as técnicas de seleção podem ser classificadas em cinco grupos: Entrevistas; Provas de conhecimentos ou de capacidades; Testes psicológicos;

9 9 Testes de personalidades; Técnicas de simulação. Outra técnica ainda utilizada são os exames admissionais, onde são testadas as aptidões físicas do candidato. Portanto, para que a seleção possa alcançar o sucesso esperado, fazse necessário que o mesmo possua conhecimento e habilidades a fim de melhor escolher qual técnica irá utilizar para averiguar os conhecimentos, habilidades, interesses e, além disso, características da personalidade de acordo com o perfil do cargo solicitado. Para isso, ele poderá aplicar testes situacionais para verificar atitudes, comportamentos e situações que possam ocorrer no exercício da função, como também, deverá estar atento para as novas exigências do mercado de trabalho, a fim de não permitir que esses valores humanos passem despercebidos. É importante ressaltar ainda, que o selecionador não pode se esquecer do legado principal da organização: sua cultura. Pois ela tem uma importância fundamental na seleção de um candidato em potencial. Aspectos intangíveis devem ser considerados sempre que se trata de pessoas, uma vida em equilíbrio tem diferentes áreas a serem buscadas: sucesso profissional, saúde física, relacionamentos, lazer, espiritualidade, financeira, legado e realização pessoal, a pirâmide de Maslow, apresentada em Motivation and Personality (1970) classificou as necessidades humanas em níveis de importância e influenciação da seguinte forma: necessidade de autorrealização, necessidade de estima, necessidades sociais, necessidade de segurança e necessidades fisiológicas. Na busca da satisfação mútua, traçando objetivos comuns aos colaboradores e a empresa atua a Gestão de Pessoas. Quando a organização vê as pessoas como parceiros de seu desenvolvimento e as pessoas pensam o mesmo em relação à empresa, a relação muda do controle para o desenvolvimento. A ação e a cooperação das pessoas são fundamentais para mudar a forma de administrar e como reflexo desta atitude, é preciso reconhecer o papel da cultura organizacional, percebendo os indivíduos como atores que participam e

10 10 influenciam as mudanças. Desenvolver uma cultura organizacional na qual as pessoas, vistas como responsáveis pela imagem da empresa precisam ser motivadas e não controladas, e entendam que mudança é uma constante, pode ser facilitada com a correta visão de liderança, ou seja, o que caracteriza a liderança é a capacidade efetiva de gerar resultados por intermédio das pessoas, ou de influenciá-las. É preciso não somente prever problemas, mas corrigi-los e um dos melhores instrumentos de que dispõem as empresas para antecipar-se ao curso dos acontecimentos é investir nas pessoas. Portanto faz-se necessário que as empresas apresentem uma proposta transparente de intenções através de uma cultura organizacional que dissemine o que se espera dos colaboradores. Investir em pessoas dá retorno líquido e certo, como prova a pesquisa feita pelo Great Place to Work Institute Brasil, em parceria com o Centro de Estudos Financeiros da Fundação Getulio Vargas, que em um levantamento sobre o desempenho das ações das empresas que estão na Bovespa e que foram eleitas como as melhores para se trabalhar (OLIVEIRA, 2010). Se um indivíduo comprasse as ações delas, teria, no período de 2000 a 2005, duas vezes mais rentabilidade do que quem optasse por ações de outras empresas. De fato a Gestão de Pessoas pode facilitar ou dificultar a evolução do processo de mudança nas organizações, pois a atenção devida às redes informais sociais e de poder dentro da organização tem fundamental importância no sucesso de programas de mudança organizacional. Para Dutra (2004) a transição do modelo sócio-econômico industrial para o pós-industrial, fez com que a Gestão de Pessoas esteja profundamente associada ao tema Gestão de Mudanças. O RECRUTAMENTO E A SELEÇÃO Devido à dinâmica que o mercado tem vindo a apresentar, o papel do colaborador mudou bastante. Como já foi referido, o acesso dos consumidores à informação e o desenvolvimento das tecnologias de informação e de comunicação,

11 11 reforça a necessidade de encontrar colaboradores com mais capacidades. O reconhecimento da importância do papel do colaborador tem conduzido, por um lado, a um perfil de qualificações cada vez mais exigente para desempenhar as funções de vendas e, por outro, a uma seleção mais apurada e criteriosa dos candidatos. É importante esta etapa, pois se não se começar por escolher a pessoa adequada à exigência do lugar, dificilmente a adoção de qualquer sistema de motivação e de avaliação o transformará num colaborador com desempenho saliente (MARRAS, 2004). O colaborador deve, pois, possuir determinadas características adequadas ao exercício da função. Segundo Almeida (2004), o processo de recrutamento e seleção passa por: Análise da função - Determinação das tarefas a desempenhar, das responsabilidades a assumir e das características requeridas aos colaboradores. Nesta fase deve-se ter em conta não só as funções a desempenhar de imediato, mas também a sua evolução previsível, para que o perfil seja adequado; Recrutamento Este pode ser feito diretamente pela organização interessada em contratar elementos da força de vendas, ou através de adjudicação a empresa especializada. Devido à crescente importância atribuída aos profissionais das vendas, as empresas utilizam, cada vez mais, estratégias exploratórias de acompanhamento e de aliciamento de potenciais interessados com as qualidades exigidas. A este propósito refere-se em capítulo próprio, e a título de exemplo, o caso concreto do assédio a que estão a ser sujeitos alguns elementos da força de vendas de empresas do grupo PT por parte da concorrência. Os bons colaboradores fazem-se pagar cada vez melhor, (à semelhança do que já acontecia com outras profissões) na medida em que sabem que são responsáveis pela entrada de receitas significativas nas empresas onde se trabalham; Seleção Desta fase fazem parte a análise curricular, os testes (psicológicos, assesssments, etc.) e as entrevistas destinadas a avaliar os candidatos em termos das variáveis que têm valor preditivo do seu desempenho no posto de trabalho.

12 12 Variáveis de seleção Características demográficas e físicas (idade, sexo, apresentação, etc.); Antecedentes e experiência (habilitações, empregos anteriores e experiência de vendas); Status e estilo de vida (estado civil e se o cônjuge exerce a mesma atividade). Características de personalidade, atitudes e aptidões Variáveis da personalidade (necessidade de reconhecimento, motivação intrínseca, necessidade de poder, necessidade de recompensas extrínsecas); Atitudes extroversão, locus de controlo externo, ou locus de controlo interno, boa assertividade, etc.; Variável aptidão (tendência vocacional, ou grau de preferência pelas tarefas associadas com postos de trabalho de vendas). Depois da análise curricular, dos testes e entrevistas, faz-se a escolha. A decisão de escolha do colaborador assume particular importância, pois vão ter reflexos mais ou menos duradouros no desempenho da organização. Se a possibilidade de escolha for limitada, quer por razões externas, quer por razões internas (como em certos casos na PT), em que há necessidade de aproveitar e reciclar excedentes de recursos humanos de outras áreas, o sucesso futuro da equipa de vendas e dos departamentos onde se inserem, pode ficar mais comprometido (DUTRA, 2009 p. 122). Uma seleção total ou maioritariamente assente no universo dos trabalhadores internos, à partida pode restringir bastante mais a qualidade dos elementos selecionados e limita a atuação do gestor na fixação e/ou obtenção de resultados.

13 13 ENTREVISTA Uma entrevista de má qualidade pode gerar ônus à empresa, pois o funcionário que não teve os devidos esclarecimentos referentes à organização ou não se adaptou as atividades, sairá da empresa e o processo terá que ser refeito. Para o entrevistado o método de entrevista também é viável, pois terá a chance de apresentar-se oficialmente à entidade, pois este precisa trabalhar e está batalhando por um lugar na sociedade. A entrevista não é uma prova de força ou um exercício para o ego. É uma chance para que você encontre alguém com os conhecimentos e as habilidades necessários para ajudar você e sua equipe a apresentarem um desempenho ainda melhor, e para que o candidato escolhido encontre um trabalho que o ajude a pôr em prática seus talentos e os desenvolva. Transmita a ele a sensação de que ele tem um valor pessoal. Pense nesses objetivos e você não vai errar (DAVEL, 2009, p. 33). Atualmente o processo de seleção de uma empresa é mais complexo do que em épocas passadas, pois o número de profissionais vem aumentando dia após dia. Hoje as mulheres também participam do mercado de trabalho, elas reivindicaram seus direitos de cidadãs. Mostrou-se que a mulher tem potencial para lutar ao lado do homem e pode desempenhar qualquer atividade profissional. O número de universidades aumentou e várias pessoas tiveram condições de freqüentar um curso superior, por estes e outros motivos a concorrência está em nossa porta. O conhecimento mais aprofundado sobre o candidato é de muita importância para a organização, pois esta necessita de um profissional competente e comprometido para exercer o cargo disponível. Para Davel (2009), é importante discutir o perfil do cargo com a equipe e verificar a oportunidade de reavaliá-lo, talvez redefinindo as atribuições e agregando as tarefas a outro cargo. As funções devem ser especificadas, deve-se ter um retrato daquilo que o cargo compreende e analisar o que uma pessoa precisa ter para desempenhar eficientemente esse trabalho, ou deve-se imaginar o

14 14 candidato ideal para a vaga. Existem critérios importantes para serem analisados, ou seja, há critérios essenciais e critérios desejáveis de acordo com o cargo a ser ocupado. Alguns critérios que podem ser observados numa entrevista, segundo Oliveira, (2010): Formação; Experiência de trabalho; Habilidades em informática; Habilidades em comunicação; Habilidades em negociação; Viagens. Para marcar a entrevista é necessário definir como será este processo, por quantas entrevistas o candidato terá que passar, quem participará dela e se a entrevista será individual ou coletiva. Ao definir o roteiro é interessante que se preveja a duração e se escolha os entrevistadores. A opinião da futura chefia ou até mesmo dos futuros colega de trabalho poderá ser muito valiosa. Há várias formas diferentes de distribuir os lugares em uma entrevista. Sentar frente a frente é sempre uma opção formal, enquanto sentar lado a lado cria um ambiente mais informal e cooperativo. Se você optar pelo estilo cara a cara, lembre-se de que em geral as pessoas preferem ficar protegidas por algo sólido, como uma mesa sentar com os joelhos expostos provoca sentimento ainda maior de desconforto e vulnerabilidade. A menos que seja parte de sua estratégia, não acomode os candidatos em cadeiras mais baixas do que a sua. Isso pode fazer com que eles se sintam inferiores e constrangidos (DUTRA, 2009, p. 27) Durante a entrevista, fatores como postura, roupas e atitudes também são observadas e ajudam na tomada de decisão. Antes de tomar qualquer decisão precipitada é aconselhável revisar a pontuação de cada candidato, se tiver mais

15 15 pessoas envolvidas na seleção, certificar-se de que todos entenderam e concordaram com a avaliação, principalmente a futura chefia. CONSIDERAÇÕES FINAIS A conversa é uma forma de checar a maneira com que o profissional leva sua vida pessoal e sua carreira. Durante a entrevista o selecionador pode descobrir que nem todas as informações que estão colocadas no currículo condizem com a realidade. Verifica-se que a técnica da entrevista no processo de seleção é bastante usada e muito eficaz, mas não é tão simples. Para realizar uma entrevista precisa-se cuidar de vários detalhes. Existe a fase de preparação onde tudo é observado e organizado desde a sala até a relação de perguntas. Durante a conversa, o entrevistador precisa ser atencioso, prestativo e muito observador. Para analisar os candidatos o selecionador deve estar bem preparado, com anotações de detalhes para tomar a decisão certa. É evidente que não é só a entrevista que conta para o preenchimento de uma vaga; além da entrevista individual, testes psicológicos, há outras técnicas que são importantes para procurar um índice de acerto na contratação do candidato em relação às expectativas e necessidades da empresa, mas a entrevista deverá ter um peso maior no processo de seleção. As diferenças entre uma pessoa e outra é o que realmente importa para uma organização e não residem unicamente no que as pessoas sabem ou fizeram, e sim em seu potencial de aprendizagem e realização. Ao encontrar o funcionário ideal o selecionador deve fazer uma proposta oficial, programar uma data para o início do trabalho, um programa de integração e introduzir o novo funcionário na folha de pagamento. Verificou-se que as formas e métodos de contratação realizados pela maioria das empresas é o recrutamento misto por ser mais eficiente, pois envolve dois métodos de recrutamento, o interno e o externo. Percebeu-se que as formas de avaliação e os processos utilizados pelas empresas e por seus administradores de gestão de pessoas estão sendo eficazes. Percebe-se que o papel do profissional de

16 16 gestão de pessoas tem suma importância no que tange as suas responsabilidades de recrutamento e seleção dos candidatos para uma vaga na empresa. Conclui-se que as formas de recrutamento que são utilizadas pelas empresas estão dando certo, pois estão suprindo as expectativas dos gestores de pessoas, que a maioria das empresas está optando pela forma de recrutamento misto e a forma de recrutamento que mais é utilizada é o recrutamento próprio, isto é, recrutar pessoas que já estejam dentro da organização. O entrevistador deverá fazer um detalhamento, uma descrição pormenorizada do cargo. É importante saber como o candidato se sentiu durante o processo de seleção, saber o que ele mudaria e se ele achou alguma parte do processo de seleção constrangedora ou confusa. A seleção de novos talentos deve ser encarada com seriedade, pois o capital intelectual de sua equipe deve ser maximizado. A admissão da pessoa errada acarreta uma série de conseqüências negativas para sua área e a empresa. PEOPLE MANAGEMENT : THE SELECTION PROCESS, AIMING INTERVIEWS AS AN ORGANIZATIONAL TOOL IN THE RECRUITMENT PROCESS IN ORGANIZATIONS ABSTRACT The objective of this article is to demonstrate the interview as one of the prominent factors in hiring staff in the selection process of a company. Within this context, human resource management (HRM), has also experienced impacts of changes, where even its name, has been replaced by terms such as partner management or employees, management of human talent, management of intellectual capital, management Human capital and even people management or management with People. All this change, will give the appreciation of the characteristics and individual differences, as well as descriptions of people as intelligence, personality, knowledge, attitudes and skills. This study is defined by its qualitative and descriptive manner, which in themselves were sought contents literary works that addressed the theme,

17 17 as well as research in the virtual platforms of educational teaching: Scielo, and Lilacs Beremes. Keywords: Interview. Organization. People management. Human Resources. REFERÊNCIAS ALMEIDA, Walnice. Captação e seleção de talentos. São Paulo: Atlas, ARAÚJO, L. C. Gestão de pessoas: estratégias e integração organizacional. São Paulo: Atlas, BUENO, Hamilton. Manual do selecionador de pessoas: do planejamento a seleção. 3 ed. São Paulo: LTR, CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. 7 ed. Comp. São Paulo: Atlas, Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8. ed., São Paulo: Atlas, Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3 ed. Rev. Atual. Rio de janeiro: Elsevier, DAVEL, Eduardo. Gestão com pessoas e subjetividade. 3 ed. São Paulo: Atlas, DUTRA, Joel S.; Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, FISCHER, André L; FRANÇA, Ana C. L.; As pessoas na organização. 2 ed. São Paulo: Genti, LACOMBRE, Francisco. Recursos humanos: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2009.

18 18 MARRAS, Lean P.. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 9 ed. São Paulo: Futura, OLIVEIRA, Fábio. Impacto de recrutamento e seleção. São Paulo: Atlas, 2010.

19 19 GESTÃO DE PESSOAS: O PROCESSO DE SELEÇÃO, OBJETIVANDO AS ENTREVISTAS COMO FERRAMENTA ORGANIZACIONAL NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO DE PESSOAL NAS ORGANIZAÇÕES Lorena Amorim da Silva Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Departamento de Administração da Faculdade Padrão - - GO, como requisito final para obtenção do Grau de Bacharel em Administração., de de. BANCA EXAMINADORA Prof. Ms. Maximo Edival Rodrigues (Orientador) Prof. Paulo Germano B. Santiago (Examinador) Prof. Ilton Belchior Cruvinel (Examinador)