GESTÃO DE RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES (SRM): ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DO SETOR AVÍCOLA DO ESTADO DE MATO GROSSO

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1 GESTÃO DE RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES (SRM): ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DO SETOR AVÍCOLA DO ESTADO DE MATO GROSSO Tatiane Cunha Villela (UFSCar ) O OBJETIVO DESTE TRABALHO É ANALISAR A GESTÃO DE RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES (SRM) EM UMA EMPRESA DO SETOR AVÍCOLA LOCALIZADA NO ESTADO DE MATO GROSSO, BUSCANDO VERIFICAR SE AS ATIVIDADES DESENVOLVIDAS SE ASSEMELHAM COM AS ESTABELECIDASS PELO MODELO TEÓRICO DO PROCESSO DE SRM PROPOSTO PELO GLOBAL SUPPLY CHAIN FORUM (GSCF). PARA TANTO, FOI REALIZADO UM ESTUDO DE CASO DE ABORDAGEM QUALITATIVA, ATRAVÉS DA APLICAÇÃO DE UM QUESTIONÁRIO PROPOSTO POR LAMBERT (2008) SOBRE O PROCESSO DE SRM. OS RESULTADOS APONTARAM QUE A EMPRESA EM ESTUDO VEM EVOLUINO EM SUA ESTRATÉGIA DE GESTÃO DE RELACIONAMENTO COM SEUS FORNECEDORES. NO ENTANTO, A EMPRESA NÃO EXECUTA TOTAS AS ATIVIDADES CONFORME O MODELO DE PROCESSO DE SRM PROPOSTO PELO GSCF, E SIM, CONFORME SUAS NECESSIDADES. Palavras-chaves: GESTÃO DE RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES; GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTO, SETOR AVÍCOLA, FORNECEDORES DE FRANGOS

2 1. Introdução A atual competição do mercado, aliada com uma maior demanda pela obtenção de lucro, tem levado empresas a buscarem menores custos, menores tempos de atendimento aos clientes, menor tempo de desenvolvimento de novos produtos e imediata disponibilidade de produtos para atender o consumidor. Este cenário, afeta a atual gestão dos negócios, uma vez que o surgimento desse novo ambiente competitivo faz com que o sucesso destes dependa da capacidade gerencial de uma empresa em se integrar à sua rede de relacionamentos (LAMBERT, 2008). A gestão da cadeia de suprimentos (SCM - Supply Chain Management), que integra processos desde o usuário final até os fornecedores primários gerando produtos, serviços e informações que adicionam valor para os consumidores e outros stakeholders, é de suma importância para as empresas que buscam obter vantagens competitivas frente às outras empresas (CROXTON et al., 2001). Dentre os processos de SCM destaca-se o processo de Gestão do Relacionamento com os Fornecedores (SRM Supplier Relationship Management), que se tornou crítico devido à necessidade de ser competitivo em custos e de desenvolver relacionamentos mais próximos com fornecedores chaves (LAMBERT, 2008). Com a tendência mundial pela busca de alimentos mais saudáveis, o aumento dos preços de outras carnes e uma demanda maior por carnes brancas, a avicultura tem apresentado índices positivos de produção em todo mundo. No Brasil, o setor avícola começou a se desenvolver no final da década de 50, intensificando-se durante os anos 60, quando a produção de frango de corte evoluiu da criação doméstica para a produção industrial (GORDIN, 2003). Paralelo a isso, com a abertura econômica e estabilização da moeda nos anos 90, a cadeia avícola brasileira tornou- se mais competitiva, em virtude da necessidade de reestruturação da administração das empresas (AMORIM FILHO, 2004; HILLETOFTH; ERICSSON; CHRISTOPHER, 2009). Os estados de Santa Catarina e Rio Grande do Sul são os estados que mais se destacam no setor avícola do país. Porém, muitas empresas tradicionais, até então instaladas no Sul e Sudeste do país tem buscado novas regiões com condições melhores de localização, clima e proximidade com as matérias-primas com intuito de aumentar sua produtividade com redução de custos. Paralelamente a isso, as regiões do Centro-Oeste e principalmente do estado de 2

3 Mato Grosso tem sido alvo da instalação de unidades produtivas por parte de grandes empresas nacionais nos últimos anos. Diante do aumento da competição em que se encontra o setor avícola, a integração e a coordenação entre empresas e seus fornecedores tem se tornado crucial para a sustentação da competitividade. Assim, visando entender como uma indústria de carne de frango localizada no estado de Mato Grosso está executando o processo de SRM, esse artigo, tem como objetivo identificar os elementos de gestão, presentes neste processo e que se assemelham ao proposto no modelo do Global Supply Chain Forum. Para tanto, este artigo compõe-se de 5 seções, sendo que nesta 1ª seção é apresentada a introdução; na 2ª discutem-se os principais conceitos de SCM, além de uma breve revisão sobre Gestão de Relacionamento com Fornecedores; na 3ª seção tem-se os procedimentos metodológicos; na 4ª seção apresenta-se os resultados e discussões, mediante a apresentação dos resultados obtidos a partir da pesquisa desenvolvida em uma empresa do setor avícola no estado de Mato Grosso, na qual se analisa os resultados obtidos pelo SRM e, por fim, na 5ª seção tem-se as conclusões do estudo. 2. Revisão Bibliográfica Nesta seção faz-se uma breve revisão bibliográfica sobre os conceitos de Gestão da Cadeia de Suprimentos (SCM - Supply Chain Management) e Gestão do Relacionamento com o Fornecedor (SRM - Supplier Relationship Management). 2.1 Gestão da Cadeia de Suprimentos Apesar do termo SCM ser conhecido tanto no meio industrial como no acadêmico, existe uma considerável confusão sobre o seu significado (MENTZER et al., 2001). SCM é considerado por muitos gerentes industriais, consultores e acadêmicos como um sinônimo de logística, no entanto, integrando fornecedores e clientes (SIMCHI-LEVY et al., 2000 apud LAMBERT, 2008, pg. 1), outros o consideram como uma atividade de compras e operações, ou até mesmo a combinação de compras, operações e logística. Ou seja, vários autores têm conceituado o SCM de diferentes maneiras (MENTZER et al., 2001; DONADEL et al., 2007). Essa definição propõe a integração dos principais processos de negócios a partir do usuário final através de fornecedores originais por meio de produtos, serviços e informações que agregam valor para os clientes e outros stakeholders, (LAMBERT et al., 1998). Essa 3

4 concepção pode ser observada na Figura 1, na qual se observa a estrutura da cadeia de suprimentos. Figura 1. Estrutura da cadeia de suprimentos Integrando e administrando processos de negócio através da cadeia de suprimentos Fonte: Lambert et al (1998) O Global Supply Chain Forum identifica oito processos-chave que compreendem a gestão da cadeia de suprimentos, na qual se observa a estrutura da cadeia de suprimentos de uma empresa com duas camadas de clientes e duas camadas de fornecedores, os fluxos de informações e dos produtos, bem como os processos de gestão da cadeia de suprimentos, que devem ser implementados dentro das organizações em toda a cadeia (BOZUTTI et al., 2010). De acordo com Croxton et al. (2001) e Lambert et al. (2008), entre os oito processos, os dois mais críticos são a gestão do relacionamento com o cliente e com o fornecedor. Ambos os processos está baseado na competitividade e na necessidade de alcançar maior eficiência em qualidade e custo, no entanto, cada um possuem características distintas. A gestão do relacionamento com o cliente se torna crítica pelo fato do reconhecimento da diferença entre os clientes com relação à rentabilidade e o conhecimento de que a retenção de clientes afeta 4

5 significantemente a rentabilidade. E a gestão do relacionamento com o fornecedor tem seu ponto crítico pela necessidade de se desenvolver relações mais estreitas com fornecedoreschave que detêm o conhecimento para o desenvolvimento de novos produtos e sucesso futuro no mercado. Gestão de Relacionamento com Fornecedor Gestão do Relacionamento com os Fornecedores (Supplier Relationship Management, SRM) teve suas origens no final dos anos 80 baseado nos trabalhos de Dwyer et al. (1987) e Davenport e Short (1990) sobre teoria do relacionamento e re-design de processo, respectivamente (POWER; 2005; METTLER; ROHNER, 2009). SRM refere-se ao processo responsável por fornecer a estrutura de como o relacionamento com o fornecedor deve ser desenvolvido e mantido (CROXTON et al., 2001). A partir do momento que se escolhe um fornecedor adequado é possível produzir resultados positivos na cadeia de suprimentos, bem como impactar no sucesso da organização (LAMBERT, 2008). Dyer et al. (1998) consideram que na gestão do relacionamento com os fornecedores a empresa deve estabelecer relações mais estreitas com um pequeno subconjunto de fornecedores, os fornecedores-chave, enquanto mantém relações mais tradicionais com os demais. Como todos os oito processos de negócios, o SRM é composto de processos estratégicos e operacionais que por sua vez são subdivididos em sub-processos. No processo estratégico é fornecida a estrutura de como a relação com os fornecedores será desenvolvida e administrada. No processo operacional mostra-se como lidar com o desenvolvimento e implementação dos PSA s (Product and Service Agreements) (CROXTON et al., 2001). Os PSA s são acordos de produtos e serviços que buscam satisfazer as necessidades de segmentação entre fornecedores-chave e outros fornecedores, são compostos por vários critérios usados para categorizar potenciais fornecedores e promover diretrizes para determinar quais deles se qualificam segundo as exigências da empresa (LAMBERT, 2008). O processo estratégico do SRM é composto de cinco sub-processos e o processo operacional é composto de sete sub-processos. Tanto os processos estratégicos como os operacionais, devem ser coordenados por equipes multifuncionais que incluem membros da cadeia de suprimentos que podem contribuir com conhecimento, habilidades e recursos para aumentar a 5

6 eficiência e eficácia das atividades de atendimento de pedidos (SAMPAIO, 2010). Lambert (2008) divide o processo estratégico em cinco subprocessos, são eles: 1ª Revisão das estratégias corporativas, de marketing, manufatura e suprimentos: o time administrativo inter-funcional identifica segmentos de fornecedores que são críticos para o sucesso da empresa atualmente e no futuro, para que se possa com eles estabelecer relações de longo prazo. 2º Identificação dos critérios para a segmentação de fornecedores: O time administrativo inter-funcional identifica quais critérios (volume de compras, tecnologia, capacidade, inovação, etc) serão utilizados para segmentar os fornecedores. Os fornecedores considerados chaves são agrupados e oferecidos PSAs customizados e os não chaves são agrupados e oferecidos PSAs padronizados. 3º Promoção de orientações para os níveis de customização nos PSAs: O time administrativo inter-funcional considera as implicações na qualidade e nos custos de diferentes alternativas de customização e cria limites para o grau de diferenciação dos PSAs. 4º Desenvolvimento de um quadro de métricas: O time administrativo inter-funcional desenvolve métricas para medir o desempenho dos fornecedores. Com essas métricas, pode-se relacionar os impactos dos fornecedores na lucratividade da firma e os impactos da firma na lucratividade dos fornecedores. 5º Desenvolvimento de orientações para divisão dos benefícios de melhorias de processo com os fornecedores: O time administrativo inter-funcional deve quantificar, em termos financeiros, os benefícios advindos da melhoria do processo, sendo que essas melhorias devem ser do tipo ganha-ganha para a firma e para os fornecedores. Determinados os critérios de segmentação de fornecedores e a customização dos PSA s em nível estratégico, é necessário, em nível operacional, o desenvolvimento e gestão dos mesmos (CROXTON et al., 2001). Lambert (2008) divide o processo operacional em sete subprocessos, são eles: 1º Segmentação dos fornecedores: O time administrativo inter-funcional segmenta os fornecedores utilizando os critérios estabelecidos no nível estratégico. São realizadas análises de lucratividade e custo total, além de potencial de crescimento, valor estratégico e direcionadores. 6

7 2º Preparação do time de gestão de fornecedores/segmentos: São formados times administrativos inter-funcionais para cada fornecedor chave e times para cada segmento de fornecedores (não chaves). 3º Revisão do fornecedor/segmento internamente: Os times administrativos interfuncionais fazem uma análise crítica para determinar qual o papel que cada fornecedor ou segmento de fornecedores tem na cadeia de suprimentos e tentam identificar oportunidades de melhoria. 4º Identificação das oportunidades com os fornecedores: Os times administrativos interfuncionais trabalham com cada fornecedor ou segmento de fornecedores para desenvolver oportunidades de melhorias (de vendas, redução de custos, serviços, etc). 5º Desenvolvimento dos PSA s e planos de comunicação: Os times administrativos interfuncionais dos fornecedores chaves desenvolvem PSAs mutuamente benéficos que contém um plano de comunicação e melhoria continua, já os times dos segmentos de fornecedores desenvolvem PSAs padronizados que representam os requerimentos mínimos para ser fornecedor e não são negociáveis. 6º Implementação dos PSA s: Com os fornecedores chaves são feitas reuniões regulares. Os times administrativos inter-funcionais do SRM fornecem informações para todos os outros times dos outros sete processos de negócios que são afetados pela customização feita nos PSAs. 7º Monitoramento do desempenho e geração dos relatórios custos/lucro: Os times administrativos inter-funcionais elaboram relatórios de custo/lucratividade através das medições de desempenho feitas com as métricas desenvolvidas para o SRM e para os outros sete processos. 3. Método de Pesquisa O presente estudo se caracteriza como uma pesquisa exploratória, na qual o estudo de caso foi utilizado por ainda serem raros os estudos envolvendo a gestão da cadeia de suprimentos no setor avícola, principalmente quando diz respeito à gestão de relacionamento com fornecedores. Assim, para a obtenção das informações necessárias, optou-se pela utilização de um questionário semi-estruturado proposto por Lambert (2008), composto por 29 questões, dividas em 12 áreas, cinco referentes aos processos estratégicos e sete aos processos operacionais da gestão do relacionamento com o fornecedor. Este questionário foi então 7

8 aplicado à equipe de gestão da empresa em questão, a saber, 12 responsáveis, e cada respondente foi responsável pela pontuação, importância e justificativa para cada tópico do questionário. 4. Resultados e Discussões Essa seção traz os principais resultados em relação ao processo de Gestão de Relacionamento com Fornecedores, conforme as etapas estratégicas e operacionais da Gestão de Relacionamento com Fornecedores proposta pelo Global Supply Chain Forum Caracterização da Empresa A empresa alvo deste estudo é um frigorífico do segmento de carne de frango localizado no estado de Mato Grosso. Atualmente, possui mais de quatro plantas no estado, totalizando uma capacidade de produção de cerca de mil aves dias e mantém parceria com aproximadamente 600 fornecedores de frangos. Ao se tratar do destino da produção das unidades produtivas da empresa, tem-se que grande parte é destinada ao mercado externo, enquanto somente 10% da produção são voltadas para o mercado nacional. O principal destino da exportação é para o Oriente Médio, exportando apenas frango inteiro 50% e cortes 50%. 4.2 Componentes estratégicos do SRM 1º Sub-processo: rever as estratégias corporativas, de marketing, de produção e de sourcing: A identificação dos produtos que são estratégicos para a empresa é feita na área comercial da matriz que é composta por cerca de 70 funcionários, que são gerenciados por seis líderes que tem contado com todas as áreas funcionais da empresa. Os funcionários são divididos em dois grupos, um grupo que negociam os preços dos produtos junto aos fornecedores e o segundo grupo que fazem e acompanham os pedidos feitos pelo primeiro grupo e também coordenam os funcionários que recebem e organizam os produtos em cada empresa localizada no Estado de Mato Grosso. Existe uma preocupação em oferecer produtos que estejam de acordo com os requisitos estabelecidas pela empresa. 2 Sub-processo: identificar critérios para segmentar os fornecedores: A empresa entrevistada trabalha com aproximadamente 340 fornecedores de frangos. Durante a entrevista o consenso foi que a identificação de critérios para a segmentação de fornecedores é necessária, no entanto, atualmente, a empresa não apresenta critérios de segmentação dos 8

9 fornecedores bem elaborados. Atualmente, existe uma lista de fornecedores em ordem de importância com base no valor total gasto com cada um deles para a compra de matériasprimas e componentes, considerando volume x preço. O critério melhoria de qualidade, é um exemplo que permitem aos fornecedores a criação de frangos que podem ser o diferencial do restante do mercado, obtendo vantagem competitiva frente a seus concorrentes e, consequentemente, transferindo tais vantagens aos seus clientes, o que os torna mais competitivos em seu setor. 3º Sub-processo: prover guias para o grau de diferenciação nos PSAs: Atualmente existe apenas um contrato de fornecimento escrito e padrão para todos os fornecedores e a determinação de níveis para o desenvolvimento de PSA s customizados é importante. Na empresa entrevistada, existe um maior contato com aqueles fornecedores que fornecem maior volume de frangos por dia, sendo que alguns desses fornecedores são exclusivos, pois fornecem aves diferenciadas dos demais fornecedores, atendendo exigências especificas do mercado externo. 4º Sub-processo: desenvolver um quadro de métricas/indicadores: As medidas, tanto do impacto do fornecedor na lucratividade da empresa, quanto o inverso permite verificar a evolução dos benefícios que o relacionamento está gerando, sendo considerado importante pela empresa em estudo. A empresa possui apenas métricas de monitoramento para os fornecedores com relação a custos diretos, nível de serviço e qualidade, buscando ações que podem causar melhorias quando alguma dessas métricas é afetada de modo negativo. Como quando ocorrem problemas repetidos de qualidade, objetivando principalmente o voltar ao cenário existente e, se possível, a busca por otimização que resultem em melhorias de qualidades e desempenho. A empresa não possui informações de como suas ações e decisões afetam o processo de gestão de relacionamento com fornecedores em si, bem como é desconhecido o impacto que possui na lucratividade dos seus fornecedores. 5º Sub-processo: desenvolver guias para compartilhamento dos benefícios, oriundos das melhorias do processo, com os fornecedores: A empresa entrevistada não desenvolve guias para compartilhar os benefícios gerados pelo seu relacionamento com os fornecedores, pois 9

10 ainda não houve projetos em conjuntos que justificassem a divisão de benefícios entre a empresa e seus fornecedores. No entanto, atualmente a empresa vem discutindo, junto aos fornecedores, diretrizes para compartilhamento dos benefícios obtidos em cada um dos diferentes projetos de melhorias que estão planejados para ocorrer. 4.3 Componentes operacional do SRM 1º Sub-processo: segmentar os fornecedores: Depois que os critérios de segmentação no processo estratégico for determinado, a equipe responsável por implementa-los deve ter definido quais são os fornecedores que possuem maior impacto na lucratividade da empresa e quais fornecedores podem ser agrupados em grupos com características semelhantes Como dito anteriormente, a empresa, segmenta seus fornecedores por volume e preço, baseado em uma classificação conforme ordem de importância que é baseado no valor total gasto com cada um deles para a compra de matérias-primas. 2º Sub-processo: Preparar os times administrativos inter-funcionais responsáveis pelos fornecedores ou segmento de fornecedores: Atualmente, não existe nenhum tipo de fórum ou atividade com fornecedores dentro da empresa que tenha como objetivo trabalhar na identificação de oportunidades de melhoria de processo. A empresa não possui equipes multifuncionais para lidar com os fornecedores 3º Sub-processo: rever internamente os fornecedores e segmentos de fornecedores: Existe grande preocupação em verificar constantemente os fornecedores contratados. Antes da realização das compras é analisada a qualidade dos frangos, se algum animal apresentar algum sintoma de doença, não é permitido à aquisição do lote de animais. 4º Sub-processo: identificar oportunidades com os fornecedores: A empresa em estudo considera que trabalhar com os fornecedores para identificar oportunidades de melhorias de processo é importante. A Empresa realiza a compra de frangos diariamente e com volume variável, havendo um contato com os fornecedores contratados. Assim, são verificadas oportunidades de negociação e comercialização dos produtos que sejam vantajosas para ambas às partes. 5º Sub-processo: desenvolver os PSAs e planos de comunicação: A empresa considera que o desenvolvimento de contratos customizados com fornecedores é necessário. A comunicação 10

11 com os fornecedores é feita por telefone diariamente e visitas de veterinários pertencentes à empresa para inspeção das aves. 6º Sub-processo: implementar os PSAs: A empresa considera que o desenvolvimento de contratos customizados com fornecedores é importante. Aproximadamente 85% do time de suprimentos têm seus esforços focados em garantir o bom andamento dos processos atuais e resolver situações de emergência; e 15% trabalham na busca e implementação de projetos de melhoria. 7º Sub-processo: medir o desempenho e gerar relatórios de custo/lucratividade dos fornecedores: A empresa acredita que a mensuração de melhorias de desempenho dos fornecedores pode ser melhorada, bem como o compartilhamento destes resultados com os fornecedores. Atualmente, a empresa entrevistada avalia o desempenho dos fornecedores em relação à qualidade, pontualidade de entrega e custos, no entanto, esses são abordados quando essas medidas são afetadas de modo negativo. 4.4 Avaliação dos Resultados Através dos resultados obtidos com a aplicação do modelo teórico do processo de SRM proposto pelo GSCF numa empresa do setor avícola, observa-se que a empresa alvo deste estudo vem crescendo em sua estratégia de gestão de relacionamento com seus fornecedores, bem como pode perceber que a empresa está cada vez mais trabalhando na gestão de sua cadeia de suprimento. Essas ações visa ampliar a integração da empresa com todos os outros elos da cadeia, especialmente no que se diz respeito à gestão de relacionamento com seus fornecedores, trazendo benefícios econômicos tanto para a empresa quando para os outros elos da cadeia, fortalecendo, assim, a economia da região. De acordo com a avaliação do processo de Gestão de Relacionamento com Fornecedores, verificou-se, que a empresa alvo deste estudo está procurando desenvolver projetos e realizar suas atividades com maior preocupação sobre os impactos das mesmas nas atividades dos fornecedores. Sendo assim, a empresa em estudo localizada no estado de Mato Grosso vem executando o processo de SRM de acordo com a suas necessidades e estrutura financeira. Ou seja, a empresa não executa o SRM do mesmo modo proposto pelo modelo teórico de 11

12 processo de SRM do GSCF. Desta maneira, a seguir, é possível verificar ações que a empresa alvo deste estudo pode tomar para realizar o SRM com sucesso. No nível estratégico, a empresa pode discutir e definir todos os critérios que julga importantes para segmentação de seus fornecedores. Baseada na avaliação das características de fornecedor-chave, identificar a quantidade de PSA s customizados que devem ser desenvolvidos para a otimização dos resultados. Discutir e detalhar objetivos de desempenho para cada segmento de fornecedores e fornecedores-chave. Desenvolver ferramentas que possibilite a obtenção desta informação junto aos segmentos de fornecedores e fornecedores-chave. Discutir junto aos fornecedores, diretrizes para compartilhamento dos benefícios obtidos em cada um dos diferentes projetos de melhorias que estão planejados para ocorrer. Por sua vez, no nível operacional a empresa pode criar parâmetros para cada critério estratégico e segmentá-los em grupos de características semelhantes. A empresa pode contratar novos colaboradores responsáveis pela etapa de desenvolvimento e implementação dos PSA s e realizar de reuniões frequentemente para acompanhar o andamento das ações. 5. Considerações Finais A partir da realização do estudo de caso em uma empresa do setor avícola do estado de Mato Grosso, foi possível verificar a relevância da gestão da cadeia de suprimento da cadeia de produção avícola é fundamental para que as empresas possam desempenhar suas atividades de forma organizada e eficiente. Por meio do estudo realizado, pode-se concluir que a empresa do setor avícola realiza o SRM com seus fornecedores de frangos, no entanto, a empresa alvo deste estudo tem realizado o SRM de acordo com suas necessidades e não do mesmo modo que o modelo teórico proposto pelo Global Supply Chain Forum. No entanto, vale ressaltar devido o estado de Mato Grosso ser destaque mundial na produção de grãos, a principal matéria-prima para engorda dos pintainhos farelo de soja e milho, a empresa em questão está a cada dia desenvolvendo relações com fornecedores de frangos, obtendo assim, vantagem competitiva frente às outras empresas. A maior dificuldade enfrentada no desenvolvimento do estudo foi demonstrar a importância e todos os benefícios que a empresa poderia obter com a dedicação de um tempo para a 12

13 realização das visitas na empresa e reuniões com os gerentes da cadeia de suprimento, além da explicação teórica do processo de Gestão de relacionamento com Fornecedores para os gerentes, pois alguns dos conceitos apresentados os gerentes não conheciam. No entanto, os mesmo reconheceram que mudanças poderiam ser feitas nas áreas pelas quais eles são responsáveis, para poder superar os problemas que enfrentavam e assim melhorar o processo de SRM. Referências AMORIM FILHO, A. S. Cadeia Produtiva da Avicultura: Perspectivas e Tendências Disponível em: <http://www.abz.org.br >. Acesso em: 19 dezembro BOZUTTI, D.F., BUENO-da-COSTA, M.A., RUGGERI, R.; Logística: Visão Global e Picking. Série Apontamentos, São Carlos: EDUFSCAR, CROXTON, K.L.; GARCÍA-DASTUGUE, S.J.; LAMBERT, D.M.; ROGERS, D.S.; The supply chain management processes. International Journal of Logistics Management. Vol.12, No.02, 2001, pp DWYER, F. R.; SCHURR, P. H.; OH, S. Developing Buyer-Seller Relationships. Journal of Marketing, Vol. 15, n 2, pp , DONADEL, C.M.; LORANDI, J.A.; KIECKBUSCH, R.E.; RODRIGUEZ, C.M.T. Comparação do Modelo de Supply Chain Operations Reference (Scor) e o Modelo do Global Supply Chain. XXVII Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Foz do Iguaçu PR GORDIN, M. H. O. Cadeia Produtiva da Carne de Frango em Mato Grosso do Sul: Instrumento para desenvolvimento local. 98f. Dissertação apresentada como pré-requisito para conclusão do Curso de Desenvolvimento Local (Mestrado Acadêmico). Universidade Católica Dom Bosco, Campo Grande, HILLETOFTH, P.; ERICSSON, D.; CHRISTOPHER, M. Demand chain management: a Swedish industrial case study. Industrial Management & Data Systems. v. 109, n. 9, p , LAMBERT, D.M.; COOPER, M.C.; PAGH, J.D.; Supply Chain Management: implementation issues and research opportunities. The International Journal of Logistics Management. Vol.09, No.2, 1998, pp LAMBERT, D. M. Supply Chain Management: processes, partnerships, performance. 3 ed, Supply Chain Management Institute, Sarasota, Florida, p. MENTZER, J.T.; DEWITT, W.; KEEBLER, J.S.; MIN, S.; NIX, N.W.; SMITH, C.D.; ZACHARIA, Z.G.; Deffining Supply Chain Management. Journal of Business Logistics. Vol. 22, No.2, 2001, pp

14 METTLER, T.; ROHNER, P. Supplier Relationship Management: A Case Study in the Context of Health Care. Journal of Theoretical and Applied Electronic Commerce Research, Vol. 4, Issue 3, December, 2009, pp PIRES, S.R.I.; Gestão da Cadeia de Suprimentos: conceitos, estratégias, práticas e casos. 2.ed. São Paulo: Atlas, POWER, D. Supply chain management integration and implementation: a literature review. Supply Chain Management: An International Journal. v.10, n.4, p , SAMPAIO, M.; Processo da administração da cadeia de suprimentos. CELOG Centro de Excelência em Logística e Cadeias de Abastecimento FGV EAESP,

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