Maracatu: Proposta de uma Metodologia para Avaliação de Sistemas de Informação com Foco nos Processos Empresariais

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1 Maracatu: Proposta de uma Metodologia para Avaliação de Sistemas de Informação com Foco nos Processos Empresariais Erico Diniz Annes e Silva 1, Walter Travassos Sarinho 2 1 Faculdade de Tecnologia e Ciência de Pernambuco (Fatec PE) Recife Pernambuco Brasil dinizannes@outlook.com 2 Centro de Informática (CIn) Universidade Federal de Pernambuco (UFPE) Recife Pernambuco Brasil wts@cin.ufpe.br Resumo. As empresas acompanham a evolução na forma de fazer negócios. Com o volume das operações buscam-se os sistemas de informação para adequar-se às cobranças do mercado. Neste contexto, os sistemas ERP colaboram no controle e manutenção das organizações e suas tomadas de decisões. Para tanto, escolher uma solução adequada pode ser um fator complexo tanto pelos os altos custos quanto pelos erros na escolha de um ERP. Este artigo propõe uma metodologia que utiliza os processos de negócio da própria empresa como critérios avaliadores para escolha de um ERP. Palavras-chave: Processos de negócio, ERP, Sistemas de informação 1. Introdução e Motivação Nos últimos anos os sistemas de informação tornaram-se parte integrante das organizações. A disseminação da evolução tecnológica pode levar a uma equivocada afirmativa que a tecnologia da informação é a única força motriz definidora das organizações e empresas. No decorrer da história constata-se que as experiências acumuladas e a cultura das empresas são fatores primordiais que determinam como a tecnologia é, e deve ser utilizada (LAUNDON, 2011). Laudon et al (2007, p.6) afirma que as empresas estão sempre tentando melhorar a eficiência de suas operações, a fim de conseguir maior lucratividade. Das ferramentas que os administradores dispõem, as tecnologias e os sistemas de informação estão entre as mais importantes para atingir altos níveis de eficiência e produtividade nas operações, principalmente quando combinadas com mudanças no comportamento da administração e nas práticas de negócio. O senso comum leva a crer que toda organização visa o crescimento efetivo e uma maior eficiência no processo de tomada de decisão. Buscando cada vez mais aproximar-se dessa realidade, os líderes de organizações devem investir de forma assertiva em ferramentas para otimização de processos e aumento da produção. O ITGI TM (2009, p.15) defende a ideia que para a área de TI entregar de maneira bem sucedida os serviços que suportam as estratégias de negócio, deve existir uma clara definição das responsabilidades e direcionamento dos requisitos pela área de negócios (o cliente) e um claro entendimento sobre o que precisa ser entregue pela TI (o fornecedor). A criação de um sistema de informação exclusivo para a empresa é uma alternativa de alto custo financeiro e demandam um tempo considerável. Como possível 126 XV Encoinfo Encontro de Computação e Informática do Tocantins

2 solução a essa situação temos a utilização de sistemas de informação em execução e comercialização no mercado. Neste contexto, este trabalho propõe uma metodologia focada no levantamento dos processos de negócio de uma empresa como principais critérios para avaliação e posterior escolha de seu sistema ERP (Enterprise Resource Planning). Para validar a metodologia proposta será utilizado um estudo de caso de uma empresa no segmento de tratamento ambiental. O levantamento dos processos de negócio mostra-se relevante na escolha do ERP e tornou-se parte integrante dos princípios orientadores para cálculo do nível percentual de aderência dos sistemas avaliados às regras de negócio da empresa. Até o presente momento não foi encontrado na literatura nenhuma abordagem que faça uma avaliação comparativa entre os processos empresariais e as atividades englobadas pelo software, com foco na classificação de qual ERP mais se aproxima da realidade da empresa. Este trabalho está organizado da seguinte forma: a Seção 2 apresenta a fundamentação teórica; a Seção 3 descreve o processo de coleta de dados que servirão de entrada para a metodologia utilizada neste trabalho; a Seção 4 mostra a metodologia de avaliação utilizando um estudo de caso, e por fim, temos as considerações finais e indicação de trabalhos futuros. 2. Fundamentação Teórica De acordo com o PMBoK (2009), O guia PMBoK serve como orientador de passos e políticas para o gerenciamento de projetos individuais. Neste guia são definidos conceitos relacionados e descrição do ciclo de vida do gerenciamento de projetos e seus processos relacionados (PMBoK, 2009). De acordo com Champlin (2006 apud BPM CBoK, 2009), BPM é uma convergência de tecnologias de fluxo de trabalho, integração de aplicações corporativas (EAI Enterprise Application Integration), gerenciamento de documentos e conteúdos, gerenciamento de regras de negócio, gerenciamento de desempenho e lógica, entre outras. Di Sordi (2008) enfatiza que a gestão por processos de negócios é um tema bastante relevante para as organizações, sejam elas privadas, entidades governamentais ou ONGs sem fins lucrativos. Ele afirma que todas as organizações estão na busca incessante e continua por melhoria de desempenho, pois é na arquitetura empresarial que se pode obter um dos diferenciais competitivos mais difíceis de serem copiados. Segundo BPM CBoK (2009) existem três tipos de processos: (i) processos primários são ponto-a-ponto, interfuncionais e que entregam valor diretamente ao cliente. Representam as atividades essenciais da organização para cumprir sua missão. Geralmente fazem parte da Cadeia de Valor da organização. Os processos primários também são chamados de processos de negócio; (ii) processos de suporte dão suporte aos processos primários, geralmente são recursos, infraestrutura e/ou requeridos pelos processos primários. Não gera valor direto ao negócio, mas eles são importantes para a organização; (iii) processos de gerenciamento usados para medir, monitorar e controlar as atividades. Não adicionam valor ao cliente, mas garantem que a organização opere com efetividade e eficiência. Scherr (2006, p.22) optou em dividir os processos em outras três categorias: (i) processos de governança envolvem processos como gerenciamento de conformidades, gerenciamento de riscos, Business Intelligence, processos de BPM, desenvolvimento de estratégia, desenvolvimento de negócios e arquitetura empresarial; XV Encoinfo Encontro de Computação e Informática do Tocantins 127

3 (ii) processos de gerenciamento - garantem as atividades diárias e mais comuns de gerenciamento da organização como: gerenciamento financeiro, controladoria, gerenciamento de informação, o BPM, gerenciamento da qualidade, gerenciamento de recursos humanos, gerenciamento de ativos, entre outros; (iii) destinados a desenvolver a atividade final da empresa: CRM, logística, desenvolvimento de produto, PCP, gestão de material, entre outros. Silva e Fernandes (2005), afirmam que o ERP é um sistema de informação empresarial que auxilia a empresa em seu planejamento, ao qual este é dedicado ao controle da maioria das transações de uma empresa. Na perspectiva de Araújo et al.(2005), o ERP é um sistema que controla e fornece o suporte a todos os processos operacionais, produtivos, administrativos e comerciais da empresa que facilita o fluxo de informações único, contínuo e consistente por toda a empresa. 3. Amostra da Pesquisa Os dados deste trabalho foram coletados e analisados qualitativamente e quantitativamente, tanto no contexto dos processos de negócio, como seus atributos objetivando sempre a aderência destes processos aos sistemas ERP pesquisados e avaliados. Os dados utilizados foram posteriormente formatados utilizando ferramentas do Microsoft Office, como o Word, Excel e Visio. As informações da pesquisa foram levantadas através de entrevistas divididas em duas fases: (i) entrevistas com os colaboradores e stakeholders da organização e (ii) pesquisa com os fornecedores de sistemas de informação. Durante a primeira fase foram entrevistados profissionais de cada departamento da organização, independentemente de cargo ocupado. A entrevista tentou identificar o funcionamento dos processos do negócio, quem está envolvido em cada atividade, quais os documentos necessários, como também a descrição de cada fase dos respectivos processos. O objetivo foi mapear todos os processos de negócio da organização. A segunda fase realizou pesquisas no mercado local e nacional em busca de fornecedores de software candidatos que possuíam sistemas ERP que atendam de forma plena e integral as necessidades de negócios da empresa. Para isto, foram analisadas as tecnologias de desenvolvimento dos softwares ERP, nível do suporte técnico para a solução, grau de especialidade dos profissionais da empresa. Foram analisados também os bancos de dados, versões de aplicações, infraestrutura necessária (hardware, software, etc.). Também foi solicitado aos candidatos que apresentassem seus softwares ERP por meio de simulação em ambiente de teste, baseando-se nos conteúdos documentados pelo modelo de notação BPM (fluxogramas e mapeamentos de processos) transcritos após a primeira fase do projeto. Ainda como critério de análise, foi realizado contato por telefone com alguns clientes dos fornecedores de ERP. O intuito foi verificar o nível de satisfação destes clientes em relação ao uso do sistema, suporte técnico, pós-venda, etc. Também foram solicitados documentos para comprovar a idoneidade dos fornecedores avaliados e o perfil comercial (relacionamento com o cliente). Após o levantamento destas informações, foi elaborado um documento formal (um artefato), apontando as avaliações realizadas com cada candidato. 4. Metodologia de Avaliação Esta seção descreve a metodologia de avaliação maracatu (Metodologia para Avaliação e RAnqueamento de sistemas de informação CAndidaTos para Utilização empresarial). 128 XV Encoinfo Encontro de Computação e Informática do Tocantins

4 Formalizamos nessa etapa os dados coletados na fase anterior: o levantamento dos processos de negócio e a entrevista com os fornecedores de sistemas ERP. Todas as fases descritas nesta seção foram planejados e documentadas seguindo o guia PMBoK[2009]. O Microsoft Project [2010] foi a ferramenta para desenvolvimento da estrutura analítica do projeto e acompanhamento das atividades, comunicações, aquisições, custos, riscos evidenciados nos subprojetos. De forma a contextualizar e testar a metodologia maracatu, apresentamos a seguir um estudo de caso onde serão realizadas as duas fases da coleta de dados seguido da classificação dos sistemas ERP que mais se aderem a empresa Estudo de Caso A empresa BETA trabalha no ramo de tratamento ambiental realizando atividades de tratamento de resíduos sólidos, líquidos e pastosos, também conhecido como efluentes. Estes resíduos são provenientes de produções industriais de diversos segmentos, como também de ambientes domésticos (caixas de gordura, fossas, esgotos, etc.). O tratamento dos resíduos líquidos permite que a água torne-se limpa novamente e retorne para a natureza, enquanto o sólido tratado (lodo) torna-se um material orgânico, disponível para adubação ou destinado para aterro sanitário. Este estudo de caso foi realizado nas instalações da empresa, localizada nas cidades do Recife, Paulista e Jaboatão dos Guararapes, do estado de Pernambuco Fase I Essa fase é voltada ao mapeamento e gerenciamento dos processos de negócio da empresa, com foco na identificação dos departamentos da empresa, as atividades dos colaboradores, seus responsáveis e documentos necessários nas operações. O objetivo desta fase é ter um registro formal dos processos de negócios estabelecidos atualmente na empresa e correções de possíveis falhas nas atividades atuais. Foram identificados os processos nas áreas administrativa, financeira, departamento pessoal, contábil, fiscal e compras. Foram registradas também atividades nas áreas: comercial, tratamento de resíduos biológicos e físico-químicos e o registro de análises químicas para cada resíduo a ser tratado. Cada processo de negócio mapeado foi analisado para reconhecimento de possíveis retrabalhos, erros de comunicação e atribuição de responsabilidades. Foram sugeridas modificações em processos que possuíam falhas e que poderiam comprometer os princípios orientadores da avaliação do nível de aderência dos sistemas às regras de negócio da empresa. As entrevistas mostraram que em alguns departamentos existiam mais de dois colaboradores que realizavam as mesmas atividades. Nestes casos, foram escolhidos no máximo 2 (dois) usuários chaves, pois um poderia colaborar no levantamento dos processos do outro. Para as entrevistas foram realizadas perguntas como: (i) Quais suas identificações pessoais (nome, sobrenome, telefone, )? (ii) Quais as atividades realizadas por você? Nesta última, foram relacionados os trabalhos executados por cada colaborador. Por se tratar de uma entrevista individual, cada trabalho de um colaborador foi organizado em tópicos, pois a partir de um tópico específico se geraria um processo de negócio. O conjunto dos tópicos são os processos de negócios da empresa. Por exemplo: Entrada de material na estação de tratamento, Manutenção dos equipamentos de tratamento, Tratamento biológico, etc. Para cada tópico ou processo são realizadas as seguintes perguntas: (i) Como se inicia este trabalho? (ii) Qual a descrição do trabalho? (iii) Qual a próxima atividade? (iv) Qual a descrição de cada atividade? (v) Existe alguma condição (se/senão) para que XV Encoinfo Encontro de Computação e Informática do Tocantins 129

5 este trabalho seja executado? Se sim, qual? (vi) Existe alguma relação deste trabalho com outro processo da empresa? Se sim, qual? (vii) Além de você, tem mais alguém envolvido neste processo (colaborador, cliente, fornecedor)? Se sim, quem? (viii) Existe algum documento envolvido em cada atividade? Se sim, qual? (ix) Onde se finaliza este processo? (x) Você tem alguma observação a dar sobre alguma atividade levantada? Se sim, qual? Cada informação passada pelos colaboradores foi registrada em passos sequenciais. Por exemplo, o tópico para emissão de notas fiscais: Tópico 1 Processo de Emissão de Nota Fiscal (contas a receber): Gerente Operacional calcula os volumes enviados pelos clientes a partir do recebimento diário de efluentes... Ao registrar os processos de negócios nas entrevistas com cada colaborador, foi identificado seu início e término, assim como seus eventuais inter-relacionamentos com outros processos e possíveis inconsistências no contexto lógico dos passos de cada um. Também foram solicitadas cópias preenchidas dos documentos e formulários relacionados em cada trabalho. Os dados registrados em cada processo de negócio levantado foram formatados por meio de representação gráfica utilizando notação BPM. Esta representação gráfica foi desenvolvida no Microsoft Visio[2010]. Para a construção deste modelo foram definidos critérios que descrevem um processo de negócio existente ou proposto. De acordo com o CBoK (ABPMP, 2009, p.47), os modelos possuem uma série de aplicações que incluem: Organização (estruturação), Heurística (Descoberta, aprendizado), Previsões (predições), Medição (quantificação), Explanação (ensino, demonstração), Verificação (experimentação, validação) e Controle (restrições, objetivos). Foi verificado que o modelo proposto permitia uma visualização completa de cada processo atribuído a empresa, desde os mais complexos até os mais simples. Além disso, caso um determinado processo seja grande suficiente para não caber num único arquivo do modelo proposto, este processo pode ser dividido em várias partes ou arquivos (vários processos menores) que se complementam quando estão agrupados. Primeiro documentou-se a referência ou código do processo identificando sequencialmente o número do processo e quantidade total de processos naquele departamento. Por exemplo, um determinado departamento da empresa possui cinco processos, então pela sequência os processos serão representados de 01/05 a 05/05 respectivamente. Posteriormente seguiram com o nome do departamento, nome da empresa e descrição do processo de negócio. Jeston e Nelis (2006, p.219) destacam alguns benefícios encontrados e definidos na gravação das informações que formalizam o processo, dentre eles: Descrição da situação atual ou desempenho do processo de negócio; O tipo de contribuição para o negócio; Dependências; Suposições; A estratégia da organização e os objetivos alcançados pelo benefício; Como este benefício vai contribuir para a realização dos objetivos estratégicos. Na elaboração do modelo foram utilizadas estruturas de diagrama que contextualizam e descrevem o funcionamento do fluxograma e são utilizadas no modelo proposto para diferenciar a função ou representação de cada passo do processo. A figura 1 mostra como as caixas de texto ajudam na descrição do processo e a figura 2 temos o fluxograma completo: 130 XV Encoinfo Encontro de Computação e Informática do Tocantins

6 Figura 1. Notação BPM com Fluxograma e descrição do departamento financeiro. Figura 2. Fluxograma completo. Após a criação do fluxograma, a próxima etapa é enriquecer a descrição de cada passo inserindo, utilizando caixas de texto, os documentos necessários e responsáveis por cada passo. Ao final da transcrição do processo de texto para o modelo formal, foram utilizadas quatro perguntas acerca da representação: (i) Entendi todo o processo? (ii) Existe algum ponto falho? (iii) Onde pode ser melhorado? (iv) Quais são as recomendações para o processo? Ao final dessa etapa é elaborado um artefato descritivo contendo o modelo de representação gráfica com as informações e observações referentes aos processos da empresa e quais seriam os próximos trabalhos a serem desenvolvidos pela empresa para avançar na sua organização e aquisição do seu sistema de informação Fase II Esta fase caracteriza-se pela busca, avaliação e escolha de possíveis ERP que atendam aos requisitos da empresa. Estes requisitos foram analisados nos níveis funcionais e não funcionais. Para analisar requisitos funcionais foram utilizados os processos de negócios anteriormente formatados no modelo de notação BPM. E para os requisitos não funcionais foram definidos critérios que avaliaram a estrutura tecnológica do ERP, a nível técnico dos profissionais, além das posturas comerciais e de idoneidade dos candidatos. XV Encoinfo Encontro de Computação e Informática do Tocantins 131

7 Foram consultados cinco candidatos para a empresa BETA. Estes candidatos foram contatados por meio telefônico, e Web. Nestes contatos foi individualmente informado aos candidatos o perfil de negócio em que a empresa BETA se encontra. A tabela 1 descreve os dados obtidos no contato inicial realizado com os candidatos: Fornecedores Contato Inicial Localidade Mostrou interesse no cliente? Agendado reunião para avaliações? Telefônico Web Pernambuco Outros estados Sim Não Sim Não Candidato 01 X x x x Candidato 02 x x x x Candidato 03 x x x x Candidato 04 x x X x Candidato 05 x x x x Tabela 1. Contato inicial com as empresas fornecedoras de ERP. Ao término desta etapa foi finalizada a avaliação com o Candidato 04. Este fornecedor declarou que atualmente o seu ERP não conseguiria atender ao sistema de informação da empresa BETA.O Candidato 03 também teve sua avaliação finalizada porque seus contatos comerciais adiaram os encontros e reuniões, impossibilitando uma aproximação com o candidato e seu ERP. Foram classificados os candidatos 01, 02 e 05. Com eles foram realizados encontros presenciais e por videoconferências. Todos os encontros foram registrados em atas. Estas atas são de grande importância no processo de avaliação de requisitos não funcionais (comercial, técnico e idoneidade) e funcionais (processos de negócio) dos candidatos, pois registram cada passo ou característica positiva e negativa que cada candidato e o seu ERP possuem para atender a empresa BETA. Cada candidato teve que estudar os processos de negócio para posteriormente realizar demonstrações práticas de como cada processo funcionaria no seu respectivo ERP. Assim como os outros encontros, estes foram realizados presencialmente ou por videoconferência e registrados em ata. Para analisar o nível de aderência dos ERP aos processos de cada setor da empresa, foi elaborado um cálculo percentual no qual identifica se os módulos e funções existentes nos ERP podem atender as necessidades existentes nos processos de negócio da empresa BETA. Foram classificados também neste quadro se estes módulos e funções atendem totalmente, parcialmente ou não atendem os processos de negócio da empresa BETA. Cada atributo no quadro possui um valor de peso. Estes pesos foram inseridos em uma função matemática e no final foi dado o percentual de aderência que cada ERP possui aos negócios da empresa BETA. Para esta avaliação, foram definidos os seguintes percentuais de importância: Módulos e funções: 33,33%; Nível de aderência dos módulos e funções ao processo: 66,67%. O objetivo de gerar este percentual de importância é para que o processo de negócio seja atendido plenamente pelo ERP na estrutura atual do sistema, sem qualquer customização, ou seja, independentemente de haver um módulo específico para o processo de negócio em questão. Por exemplo, a empresa BETA possui um processo de nome Emissão de nota fiscal e alguns ERP possui um módulo ou função específica para este processo. 132 XV Encoinfo Encontro de Computação e Informática do Tocantins

8 É importante considerar a quantidade de módulos que serão implementados e o grau de customização que os módulos irão sofrer. Um maior número de módulos e um maior grau de customização aumentam a complexidade do projeto. Por este motivo é preferível a implementação em fases (Souza e Zwicker, 2003 p.18). Na tabela 2 temos a avaliação sobre os processos do setor financeiro. E na tabela 3 temos um resumo do resultado final da avaliação dos requisitos não funcionais. Processos Avaliação ERP Candidato 01 - Departamento Financeiro Módulo ou Função específica no ERP Sim (Peso 1) Não (Peso 0) Totalmente (Peso 2) Atende ao Processo Parcialmente (Peso 1) Não atende (Peso 0) Resultado Cobrança x X 2 Emissão Nota Fiscal Entrada de Resíduos Movimento Financeiro Pagamento Impostos Serviços Externos x X 3 x X 2 x X 2 x X 3 x X 2 PERCENTUAL DE ADERÊNCIA 78% Tabela 2. Avaliação dos processos do setor financeiro pelo Candidato 01. O cálculo do percentual de aderência segue a fórmula: Aderência = Onde temos que Pm é o peso do módulo ou função específico para o processo avaliado com valor 0 ou 1.Pa é o peso do atendimento deste módulo ou função em relação ao processo com valor 0 ou 1 ou 2.n é a quantidade de processos existentes em cada setor da empresa. Max (Pm+Pa) é valor máximo do somatório dos pesos de cada processo de negócio. Para esta avaliação, o valor máximo dado foi a constate de número 3 (três). Avaliação Candidato 01 Candidato 02 Candidato 03 Candidato 04 Candidato 05 Desempenho Global 85,0% 75,0% 41,7% 53,3% 76,7% Desempenho Comercial 100,0% 95,0% 40,0% 60,0% 75,0% Desempenho Técnico 95,8% 87,5% 54,2% 66,7% 95,8% Desempenho Idoneidade 100,0% 62,5% 50,0% 50,0% 100,0% Tabela 3. Avaliação geral de requisitos não funcionais. A tabela 4 mostra o resultado final da avaliação e mostra que o Candidato 01 teve maior índice de aderência aos processos de negócio da empresa Beta e melhor desempenho nos requisitos não funcionais. XV Encoinfo Encontro de Computação e Informática do Tocantins 133

9 Avaliação Global Final ERP Requisitos Candidato 01 Candidato 02 Candidato 05 Funcionais 88% 79% 88% Não Funcionais 85% 63% 77% Valor final de avaliação 87% 74% 84% Tabela 4. Resultado final da avaliação dos candidatos. O cálculo do percentual final segue a fórmula: onde Rf é o percentual final dos requisitos funcionais com peso de 67% e Rnf é o percentual final dos requisitos não funcionais com peso de 33%. Nesta avaliação, os requisitos funcionais tem mais peso por apresentar-se mais relevante da realidade de negócio da empresa BETA. Neste caso, o Candidato 01 foi o que obteve melhor desempenho para atender a Empresa BETA com 87%. 6. Considerações Finais A utilização de um ERP é algo fundamental para o volume de trabalho exercido. No entanto, a complexidade existente para implantar um ERP que atende às necessidades de uma empresa vem de diversos fatores como: o alto custo, o tempo para criar um novo sistema, como também avaliar os sistemas existentes no mercado para verificar o nível de aderência destas aplicações aos processos de negócio da empresa. Este artigo apresentou uma metodologia que traz como um dos critérios importantes na decisão sobre a escolha do ERP, a avaliação da aderência dos recursos existentes de um sistema disponível no mercado e os processos de negócio de uma empresa. A metodologia tratou desde o gerenciamento e mapeamento dos processos de negócio até o cálculo percentual do nível de aderência dos ERP nativamente comercializados e sem customização. A pesquisa avaliou em cada setor ou departamento existente na empresa o nível de aderência do sistema aos seus processos de negócio. Como resultado, verificou-se o nível percentual dos ERP no atendimento a cada processo de negócio em cada setor ou departamento da empresa. Tendo o conhecimento destes critérios, pode-se planejar melhor o processo de avaliação, seleção e utilização de um ERP. O gerenciamento de processos de negócio junto com a tecnologia da informação pretende aumentar a perspectiva de utilização do ERP pelas empresas e faz um chamado para os profissionais responsáveis por este tipo de trabalho, que é de resolver questões e problemas inerentes a uma mudança organizacional, que está implícita, quando se adota um ERP ao negócio. 7. Referências ARAÚJO, A. D. et al. Algumas considerações sobre implantação de sistemas erp nas pme. Revista Científica Eletrônica de Ciências Contábeis, v. 3, n. 6, p. 1-5, out ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS. Guia para o gerenciamento de processos de negócios: corpo comum de conhecimento (Guia ABPMP BPM CBoK ). 2ª ed. Chicago, Illinois, EUA. Association Of Business Process Management Professionals, p. 134 XV Encoinfo Encontro de Computação e Informática do Tocantins

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