RESPONSABILIDADE SOCIAL E SUSTENTABILIDADE: UM ESTUDO SOBRE O GERENCIAMENTO DE PROJETOS NO CERNE DA GOVERNANÇA CORPORATIVA

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1 RESPONSABILIDADE SOCIAL E SUSTENTABILIDADE: UM ESTUDO SOBRE O GERENCIAMENTO DE PROJETOS NO CERNE DA GOVERNANÇA CORPORATIVA Rogério Fernandes da Costa Alessandro Marco Rosini RESUMO Este artigo objetiva investigar e compreender as relações intrínsecas entre gerenciamento de projetos, governança e responsabilidade social corporativa. O método de pesquisa utilizado neste estudo qualitativo-exploratório orienta-se através de um arcabouço teórico formado a partir de duas metodologias: a Teoria dos Stakeholders que permite entender o relacionamento entre as partes interessadas; e o conceito do Triple Bottom Line (TBL) que analisa o desempenho das empresas a partir de parâmetros econômicos, sociais e ambientais. Como principal contribuição, o artigo discute o conceito de inovação em negócios sustentáveis, destaque para o papel do escritório de projetos como interface entre a governança e a responsabilidade social corporativa e os fatores críticos de sucesso para a sustentabilidade empresarial. Palavras-chave: Escritório de Projetos; Governança Corporativa; Teoria dos Stakeholders; Inovação; Competitividade. ABSTRACT This article aims to investigate and understand the intrinsic relationship between project management, governance and corporate social responsibility. The research method used in this exploratory qualitative study is guided by a theoretical framework formed from two methodologies: the Theory of Stakeholders that allows us to understand the relationship between the parties; and the concept of the Triple Bottom Line (TBL) that analyzes the performance of companies from economic, social and environmental parameters. As major contribution, the paper discusses the concept of innovation in sustainable business, highlighting the role of the project office as an interface between governance and corporate social responsibility and the critical success factors for corporate sustainability. Keywords: Project Office; Corporate Governance; Stakeholder Theory; innovation; Competitiveness.

2 1. INTRODUÇÃO A princípio, devemos reconhecer que a concorrência e conflitos por recursos escassos não é um fenômeno novo, historicamente falando. Nas últimas décadas, o desafio para as organizações passou a ser o de garantir o uso racional de recursos durante todo o processo de desenvolvimento de seus produtos e/ou serviços, neste sentido, o conceito de inovação pode ser representado por um ciclo de aprendizado. Este trabalho tem como principal objetivo investigar e compreender as relações entre gerenciamento de projetos, governança e responsabilidade social corporativa, seu enfoque se dá a partir da ótica da Teoria dos stakeholders. A base teórica descreve um framework que examina os processos, conexões e melhores práticas que possam ser adotadas para o atendimento dos interesses das partes envolvidas. Fatores econômicos, sociais e ambientais são levados em consideração. A revisão da literatura a partir de estudos relacionados à governança corporativa e responsabilidade social promove uma visão de mudança na abordagem de maximização da riqueza dos acionistas em direção ao atendimento dos interesses de outras partes interessadas, ainda que a motivação a essa mudança organizacional não se dá apenas em virtude da competição ou pela necessidade de eficiência (POWELL; DIMAGGIO, 1991). O método de pesquisa deste estudo pode ser classificado como sendo qualitativo, pois busca responder questões específicas e trabalha com um nível de realidade que não pode ser totalmente quantificado (DESLANDES, 1994). A coleta de dados foi feita por meio de pesquisa bibliográfica e documental, utilizando técnicas de análise de conteúdo. Inicialmente este artigo correlaciona os princípios da governança corporativa e gerenciamento de projetos, uma breve introdução sobre a influência dos stakeholders no processo de tomada de decisão é feita. A seguir, a temática da responsabilidade social como ferramenta estratégica é explorada, introduzindo-se o conceito do Triple Bottom Line. Por fim, é realizada uma discussão sobre a Teoria dos stakeholders para um maior embasamento dos fatos analisados. A governança corporativa pode estimular mudanças institucionais profundas em lugares onde elas precisam ser feitas (SILVEIRA, 2002). Ao se comprometer com o desenvolvimento sustentável, a empresa deve gerenciar seus programas e projetos tendo em mente suas estratégias. Neste modelo de negócio existe a necessidade de mudança na forma de atuação para, no mínimo, reduzir os impactos sociais e ambientais adversos.

3 2. RELAÇÃO ENTRE GOVERNANÇA CORPORATIVA E GERENCIAMENTO DE PROJETOS A capacidade de atender e dar sustentação as demandas atuais, deve levar em consideração que a influência da qualidade do projeto sobre a competitividade de um produto/serviço precisa estar presente em todo seu ciclo de vida. Estamos vivenciando uma mudança no comportamento dos consumidores que passam a exigir maior qualidade nos produtos e/ou serviços adquiridos, além de, de certa forma, exigir o comprometimento das empresas com a preservação ambiental. Apostar no desenvolvimento da governança corporativa talvez seja o ápice da profissionalização empresarial, ao optar pelas boas práticas de governança corporativa, a empresa deve adotar princípios como transparência, equidade, prestação de contas (accountability) e responsabilidade corporativa. Um dos principais objetivos da governança é o alinhamento entre os direitos e responsabilidades de cada uma de suas partes interessadas, proporcionando desta forma, a estrutura que define os objetivos da organização. Os quatro princípios básicos da governança corporativa são apresentados no Quadro 1. Quadro 1 Princípios básicos de Governança Corporativa Princípio Definição Transparência Disponibilizar para as partes interessadas as informações que sejam de seu interesse e não apenas aquelas impostas por disposições de leis ou regulamentos. A adequada transparência resulta em um clima de confiança, tanto internamente quanto nas relações da empresa com terceiros. (p. 19). Equidade Caracteriza-se pelo tratamento justo de todos os sócios e demais partes interessadas (stakeholders). Atitudes ou políticas discriminatórias, sob qualquer pretexto, são totalmente inaceitáveis. (p. 19). Prestação de Contas (accountability) Os agentes de governança devem prestar contas de sua atuação, assumindo integralmente as consequências de seus atos e omissões. (p. 19). Responsabilidade Corporativa Os agentes de governança devem zelar pela sustentabilidade das organizações, visando a sua longevidade, incorporando considerações de ordem social e ambiental na definição dos negócios e operações. (p. 19). Fonte: Compilado do Código Brasileiro das Melhores Práticas (IBGC, 2009). As partes interessadas podem ter influência positiva ou negativa no resultado de um projeto, da mesma forma, evidências apontam que a longevidade de uma organização depende

4 da habilidade de seus gestores em criar riqueza, valor e satisfação suficientes para os diferentes grupos de stakeholders (CLARKSON, 1995). A busca por excelência no uso dos recursos pode resultar em conflitos e disputas, normalmente, as decisões de projetos não refletem os objetivos da organização e seus stakeholders. Para Silveira, Yoshinaga e Borba (2005), a teoria dos stakeholders defende que as decisões sejam tomadas para equilibrar e satisfazer os interesses de todos os públicos envolvidos com a corporação. Importante destacar que essa teoria não fornece um critério objetivo para tomada de decisão, sendo assim, em casos conflitantes que tratam de múltiplos interesses, a decisão pode ser tomada baseada em critérios subjetivos, podendo levar a ineficiências. Sobre esse aspecto, o gerenciamento de projetos assume importante papel no processo de tomada de decisão, permitindo a previsão de gargalos e eventuais problemas, possibilitando o estabelecimento de rotas alternativas e a criação de condições para a gestão financeira do projeto (VERZUH, 2000). Para atender as demandas de maneira eficaz em um ambiente caracterizado por constantes mudanças, as empresas devem desenvolver técnicas, mecanismos e ferramentas que as ajudem a superar os obstáculos. Agilidade, flexibilidade, competência profissional, resposta a mudanças, capacidade de inovação e gestão do conhecimento são condições de viabilidade para a sustentabilidade empresarial. A adoção das melhores práticas de gestão de projetos pode oferecer contribuição significativa para a governança corporativa, agregando valor à empresa. Dependendo do nível de maturidade e/ou necessidade da empresa, a implementação de um escritório de projetos (Project Management Office PMO) pode fornecer dois tipos de interface, o Quadro 2 exemplifica estes dois modelos. Quadro 2 Interfaces de um PMO Tipo Interface interna Interface externa Finalidade Seleção de projetos, planejamento, execução, gestão de mudanças (de acordo com critérios de prioridade, maximização dos lucros, crescimento sustentável, etc.). Satisfação do cliente e gestão da comunicação com os stakeholders (de acordo com critérios de transparência). Fonte: Os autores

5 Ao contextualizarmos a função do PMO a partir estruturas de governança corporativa, ele assume a função de desempenhar a governança de projetos nas organizações, otimizando recursos e desburocratizando os processos para que possam produzir de forma repetível (SILVEIRA, 2008). Seguindo esta linha de raciocínio, a implantação de um PMO é a principal forma de aumentar a maturidade em gerenciamento de projetos. Segundo o Guia PMBOK (PMI, 2008), O PMO pode oferecer, mas não se limita a: a) Serviços de suporte administrativo, como políticas, metodologias e modelos; b) Treinamento, aconselhamento e orientação de gerentes de projeto; c) Suporte, orientação e treinamento em relação a como gerenciar projetos e usar as ferramentas; d) Alinhamento dos recursos humanos dos projetos e/ou e) Comunicação centralizada entre gerentes de projetos, patrocinadores, gestores de negócio e outros stakeholders. Organizações eficazes além de reconhecerem a necessidade do gerenciamento de projetos, programas e portfólio em tudo que fazem, dão ao PMO sua devida credibilidade como autoridade gerencial, suporte e ferramenta dentro da estrutura operacional do negócio. É vital que executivos da alta administração entendam o PMO e a melhor maneira de empregá-lo e suportá-lo. 3. PROJETOS DE RESPONSABILIDADE SOCIAL COMO FERRAMENTA ESTRATÉGICA A responsabilidade social surge na fronteira da inovação em modelos de negócios, neste novo modelo, a premissa básica é de que a lucratividade e a responsabilidade são compatíveis. Sendo assim, o enfoque de um projeto é dito como social ou econômico quando o avaliamos sob o ponto de vista da sociedade como um todo (CONTADOR, 1988). Elkington e Zollinger (2004 apud COIMBRA, 2011) ressaltam que governança corporativa, responsabilidade social e sustentabilidade são temas intrinsecamente relacionados, na medida em que qualquer negócio enfrenta, cada vez mais, um número crescente de riscos não financeiros. Atualmente, parece que estamos caminhando para um consenso que a inovação constitui a base para a sustentabilidade e o crescimento das empresas. Isso é perceptível ao

6 observarmos a crescente valorização de questões ambientais no segmento empresarial. O termo mais usado para descrever o papel das empresas com o desenvolvimento sustentável é sustentabilidade empresarial (BM&F BOVESPA, 2010). Vários estudos realizados a partir da década de 90 abordam o conceito de sustentabilidade, como por exemplo, Triple Bottom Line (ELKINGTON, 1998), Capitalismo Natural (HAWKEN et al., 1999), The Natural Step (2000) e Teoria dos Capitais (PORRITT, 2001; DYLLICK e HOCKERTS, 2002). Entre esses modelos, o TBL é o mais popular. Em se tratando de um campo de estudo interdisciplinar, o conceito do Triple Bottom Line vem sendo constantemente aperfeiçoado desde 1998, sua abordagem envolve a avaliação de elementos ambientais, sociais e econômico-financeiros de forma integrada. A sustentabilidade é como um guia de orientação para inovação em modelos de negócios, indicando novas maneiras de proteger a empresa contra riscos ambientais, financeiros e sociais, conforme apresentados no Quadro 3. Quadro 3 Curva de aprendizagem da estratégia de Responsabilidade Corporativa Etapa O que fazem as empresas? Porque fazem? Defensiva Conformidade Gestão Estratégia Integrativa Desconhecem responsabilidades e não têm práticas ruins. Adotam políticas e medidas que permitam cumprir com normas vigentes. Investimentos são considerados custos necessários para operar. Inclui elementos de responsabilidade nos processos e sistemas de gestão. Integra variáveis sociais/ambientais dentro do core das estratégias do negócio. Promover mudanças na sociedade, além do controle direto da empresa. Defender contra ataques à reputação que possam afetar os resultados em curto prazo. Controlar riscos para não perder valor econômico no médio prazo. Controlar riscos para não perder valor econômico no médio prazo, aproveitando as oportunidades em longo prazo. Apontar a geração de valor econômico no longo prazo, gerar vantagem de liderança e impulsionar inovação do negócio. Visar à geração de valor econômico no longo prazo, mudar regras e gerar lucros através de ações coletivas. Fonte: Zadek (2004); Correa (et al. 2010). Ao relacionarmos os princípios de governança com a curva de aprendizagem da responsabilidade corporativa, percebemos uma convergência de ideias ao integrar questões de ordem social e ambiental na definição dos negócios e operações (planejamento estratégico), provavelmente esta é a maior contribuição da responsabilidade social para as melhores práticas de governança corporativa se considerar à longevidade da empresa como objetivo principal.

7 A introdução de sustentabilidade no ambiente empresarial requer mudança na cultura organizacional, uma empresa socialmente responsável gerencia seus programas e projetos tendo em mente suas estratégias de negócio. Neste sentido, não basta apenas à criação de políticas e processos, a utilização de parâmetros que forneçam informações para projetar estratégias de competição é fundamental, em outras palavras, é necessário à implementação de projetos e diretrizes que fomentem a promoção da sustentabilidade através da preservação do meio ambiente e melhoria social. 4. DISCUSSÃO SOBRE A PERSPECTIVA DA TEORIA DOS STAKEHOLDERS Nos debates da literatura organizacional, o lucro como objetivo do negócio é a temática central. Numa sociedade livre [...] há uma e somente uma responsabilidade social de negócio usar seus recursos e empenhar-se em atividades projetadas para aumentar seus lucros (FRIEDMAN, 1970, p. 126). A Teoria dos stakeholders surgiu como uma abordagem alternativa à teoria da maximização da riqueza dos acionistas (shareholders), no seu bojo, propõe o equilíbrio dos interesses das partes envolvidas. Para Mitchell, Agle e Wood (1997), nem todos os stakeholders exercem o mesmo nível de influência sobre a organização. Na perspectiva da governança corporativa, devemos considerar os interesses dos acionistas, do conselho de administração, dos administradores e além desses, dos colaboradores, dos fornecedores, dos clientes, da comunidade, dos agentes financeiros e do governo. Em seu estudo, Freeman (1984) definiu que um stakeholder constitui qualquer grupo ou indivíduo que pode afetar ou é afetado pela realização dos objetivos da empresa. Na visão de alguns autores, o papel e influência dos stakeholders estão relacionados aos critérios adotados para se medir o desempenho socioambiental; normalmente são usados quatro grupos de classificação: relações com os empregados, inovação e segurança dos produtos, proteção do meio ambiente e relações com a comunidade (AGLE et al., 1999; HILLMAN e KEIM, 2001). Alguns estudos apontam que a importância dos stakeholders é determinada pelo grau de sua contribuição para com a performance organizacional (ATKINSON e WATERHOUSE, 1997; SHANKMAN, 1999; BERMAN, WICKS, KOTHA e JONES, 1999). Por outro lado, uma visão diferente é defendida em alguns trabalhos, (DONALDSON e PRESTON, 1995; JONES, 1995; FREEMAN, 1998) concordam que o principal objetivo da organização é atender aos interesses e necessidades dos stakeholders.

8 Os estudos sobre stakeholders são apresentados sobre ampla gama de enfoques. O presente artigo sugere que para alcançar seus objetivos, a governança corporativa deve adotar um sistema de valores e padrões de comportamento, segundo o qual as empresas e seus projetos serão regidos tanto em relação da estratégia de negócio quanto aos interesses dos diversos stakeholders. Futuros estudos para a próxima versão desse estudo deverão investigar questões envolvendo como a estrutura de poder pode influenciar e/ou ser influenciada pelo PMO. 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS Com o presente trabalho, pretendeu-se traçar um paralelo entre a importância do gerenciamento de projetos e responsabilidade social no cerne da governança corporativa. Neste estudo, o conceito de inovação foi tratado como elemento gerador de mudanças. Com a evolução do comportamento dos consumidores, surge uma crescente imposição em relação aos requisitos do projeto dos produtos e/ou serviços. Cabe, agora, às empresas a preocupação com fatores organizacionais, ambientais e de integração, e não apenas com fatores técnicos. Para atender as atuais e futuras demandas de forma eficaz, o gerenciamento de projetos deve explorar novas oportunidades e condições que promovam o uso racional de recursos durante todo o ciclo de vida de seus produtos e/ou serviços, gerando riqueza e valor numa base sustentável. Os instrumentos para criação da percepção de valor da empresa, quando disponíveis aos investidores, analistas e sociedade em geral, permitem uma maneira eficaz para avaliar a empresa. No modelo de negócio sustentável, as inovações devem gerar resultados econômicos, sociais e ambientais positivos, desta forma, o sucesso da organização passa a depender do alinhamento estratégico entre os planos de negócio e a criação da percepção de valor pela sociedade. REFERÊNCIAS ATKINSON, A. A.; WATERHOUSE, J. H.; WELLS, R. B. A stakeholder approach to strategic performance measurement. Sloan Management Review. Cambridge, Spring BERMAN, S. L.; WICKS, A. C.; KOTHA, S. and JONES, T. M. Does stakeholder orientation matter? The relationship between stakeholder management models and firm financial performance. Academy of Management Journal, Vol. 42, N.5, p , 1999.

9 BM&FBOVESPA. Novo Valor: Sustentabilidade nas empresas como começar, quem envolver e o que priorizar. São Paulo, CLARKSON, Max B. E A stakeholder framework for analyzing and evaluating corporate social performance. The Academy of Management Review, v. 20, n. 1, p , Jan COIMBRA, F.C. Estrutura de governança corporativa e gestão de riscos: um estudo de casos no setor financeiro. Tese (doutorado) apresentada à Faculdade de Economia, administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo, CONTADOR, C. R. Avaliação Social de Projetos. 2ª ed. São Paulo: Atlas, CORREA, M.; VAN HOOF, B.; NÚÑEZ, G. Cambio y oportunidad: la responsabilidad social corporativa como fuente de competitividad en pequeña y medianas empresas en América Latina y el Caribe. CEPAL Comisión Económica para América Latina y el Caribe. Washington, D.C DESLANDES, S. F. A construção do projeto de pesquisa. In: MINAYO, M. C. S. et al. (Orgs.) Pesquisa Social: teoria, método e criatividade. 2.ed. Petrópolis: Vozes, p DIMAGGIO, Paul; POWELL, Walter. The New Institutionalism in Organizational Analysis. Chicago: University of Chicago Press DONALDSON, T.; PRESTON, L. E. The stakeholder theory of the corporation: concepts, evidence and implications. Academy of Management Review, Ohio, v. 20, p , DYLLICK E HOCKERTS. Beyond the business case for corporate sustainability in Business Strategy and Environment, 11(2), EKLINGTON, J. Triple Bottom Line Revolution: Report from the Third Millennium. CPA Australia, vol. 69, p. 75, FREEMAN, E. R. Strategic Management: A Stakeholder Approach. Boston: Ballinger, A stakeholders theory of the modern corporation. In L. P. Hartman (Ed.). Perspectives in business ethics. New York: McGraw-Hill International Editions, FRIEDMAN, M. A Friedman doctrine: the social responsibility of business is to increase its profits. The New York Times Magazine, p. 32, 33, 122, 124, 126, September 13, HAWKEN, P; LOVINS, A; LOVINS, L. H. Capitalismo natural, criando a próxima revolução industrial. 1sted. v.1. São Paulo: Cultrix, HILLMAN, Amy J.; KEIM, Gerald D. Shareholder value, stakeholder management, and social issues: what's the bottom line?. Strategic management journal, v. 22, n. 2, p , 2001.

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