PROCEDIMENTOS DE CONTROLADORIA APLICADOS EM UMA EMPRESA DE AUTOMAÇÃO COMERCIAL COM FOCO EM SUPERMERCADOS

Transcrição

1 UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS E ENGENHARIAS CURSO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS ALINE TAFFAREL GHELLER PROCEDIMENTOS DE CONTROLADORIA APLICADOS EM UMA EMPRESA DE AUTOMAÇÃO COMERCIAL COM FOCO EM SUPERMERCADOS TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO PATO BRANCO 2010

2 ALINE TAFFAREL GHELLER PROCEDIMENTOS DE CONTROLADORIA APLICADOS EM UMA EMPRESA DE AUTOMAÇÃO COMERCIAL COM FOCO EM SUPERMERCADOS Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel do Curso de Ciências Contábeis, do Departamento de Ciências Contábeis e Engenharia, da Universidade Tecnológica Federal do Paraná UTFPR, Campus de Pato Branco. Orientador: Msc. Professor Oldair Roberto Giasson PATO BRANCO 2010

3 TERMO DE APROVAÇÃO ALINE TAFFAREL GHELLER PROCEDIMENTOS DE CONTROLADORIA APLICADOS EM UMA EMPRESA DE AUTOMAÇÃO COMERCIAL COM FOCO EM SUPERMERCADOS Esta monografia foi julgada e aprovada para a obtenção do grau de Bacharel em Ciências Contábeis da Universidade Tecnológica Federal do Paraná. Pato Branco, 23 de setembro de Msc. Prof. Antônio Cecílio Silvério Coordenador do Curso de Ciências Contábeis BANCA EXAMINADORA Professor Oldair Roberto Giasson Orientador UTFPR Campus Pato Branco Professor Osni Hoss UTFPR Campus Pato Branco Professora Larissa de Lima Trindade UTFPR Campus Pato Branco

4 Dedico este trabalho aos meus pais, Antonio e Neusa e aos meus irmãos, Giovana e Tobias, fontes de compreensão, dedicação e amor inabalável. Ao meu namorado, Guilherme, grande amor, que há anos proporciona mais alegria e tranquilidade aos meus dias.

5 AGRADECIMENTOS Agradeço primeiramente a Deus por sempre iluminar meu caminho e por nunca me deixar desanimar perante as dificuldades. Aos meus pais, Antonio e Neusa, e aos meus irmãos, Giovana e Tobias, pelo amor, pela compreensão e por sempre darem total apoio aos meus estudos. Ao meu namorado, Guilherme, por ter contribuído muito neste momento com seus conselhos, compreensão e amor. Às minhas grandes amigas que conquistei nesse período, Camila, Dâmaris, Jordana, Kassiana, Lidiane e Marília, por todos os momentos que passamos juntas. Ao meu orientador, Msc. Oldair Roberto Giasson, pela dedicação e compreensão durante a elaboração deste trabalho, por sempre me auxiliar nos momentos de dúvidas. Aos colegas e professores pelo companheirismo e por terem compartilhado ensinamentos e experiências ao longo desses quatro anos. Enfim, agradeço a todas as pessoas que, de alguma maneira, contribuíram para o desenvolvimento deste trabalho.

6 RESUMO GHELLER, Aline Taffarel. Procedimentos de controladoria aplicados em uma empresa de automação comercial com foco em supermercados f. Monografia (Bacharel em Ciências Contábeis) Universidade Tecnológica Federal do Paraná UTFPR. Pato Branco, O atual panorama de negócios se apresenta desafiante às empresas, devido a isso, cada vez mais são necessárias informações que dêem subsídios à gestão empresarial. É nesse contexto que se encontra a controladoria como órgão de fundamental importância para as empresas, pois auxilia os gestores com informações úteis para o processo de tomada de decisão, visando sempre a otimização de resultados. Assim, o presente trabalho fundamenta-se num estudo de caso com observações e análises que demonstram a importância do departamento de controladoria na estrutura organizacional e, através dela, quais os procedimentos que podem ser aplicados para darem suporte ao processo de gestão. Os procedimentos e interpretações apresentados neste trabalho foram satisfatórios para demonstrar a situação atual da empresa estudada e o que pode ser feito para melhorar este cenário. Palavras-chave: Controladoria. Informação. Procedimento. Processo de Gestão.

7 ABSTRACT GHELLER, Aline Taffarel. Procedures for controlling applied in a business automation company focused on supermarkets f. Monografia (Bacharel em Ciências Contábeis) Universidade Tecnológica Federal do Paraná UTFPR. Pato Branco, The current business outlook appears challenging for companies, because of this, more information is needed to give subsidies to business management. In this context, as is the controlling body of fundamental importance for enterprises by helping managers with useful information for decision-making process, always seeking to optimize results. Thus, this work is based on a case study with comments and analysis that demonstrate the importance of controlling the department's organizational structure and, through it, what procedures should be implemented to give support to the management process. The procedures and interpretations presented in this study were satisfactory for demonstrating the company's current situation and study what can be done to improve this scenario. Keywords: Controller. Information. Procedure. Process Management.

8 LISTA DE QUADROS Quadro 1 - Posicionamento estratégico da empresa estudada Quadro 2 - Modelo de gestão da empresa estudada Quadro 3 - Principais níveis do organograma da empresa analisada Quadro 4 - Variáveis internas: pontos fortes e fracos da empresa Quadro 5 - Variáveis externas: oportunidades e ameaças da empresa Quadro 6 - Diretrizes estratégicas propostas Quadro 7 - Plano de ação sugerido Quadro 8 - Cronograma de reuniões ordinárias

9 LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Funções de um sistema de informação Figura 2 - Organograma da empresa estudada

10 LISTA DE TABELAS Tabela 1 - Indicador de Faturamento de Vendas de 2009 e Tabela 2 - Indicador das Despesas Operacionais de 2009 e Tabela 3 - Indicador de Resultados de 2009 e

11 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO PROBLEMA DE PESQUISA DELIMITAÇÃO DO PROBLEMA JUSTIFICATIVA OBJETIVO GERAL OBJETIVOS ESPECÍFICOS REFERENCIAL TEÓRICO A CONTROLADORIA E SUA ORIGEM Conceito de Controladoria Profissional da Controladoria Posição e Estrutura da Controladoria Missão da Controladoria Funções da Controladoria Aplicação das Funções da Controladoria Processo de Gestão Planejamento Planejamento Estratégico Planejamento Operacional Execução Controle POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO Missão Organizacional Visão Organizacional Princípios e Valores Política de Qualidade MODELO DE GESTÃO SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS RESULTADOS E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS A EMPRESA POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO MODELO DE GESTÃO Sistema Organizacional PROCESSO DE GESTÃO Variáveis Internas e Externas Diretrizes Estratégicas Indicadores Financeiros Faturamento com Vendas Despesas Operacionais Resultado Mensal Plano de Ação Controle CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS... 56

12 11 1. INTRODUÇÃO Atualmente as organizações vêm experimentando pressões competitivas constantemente, sendo necessária a criação de métodos que as diferenciem das demais. Estas mudanças decorrentes da globalização têm transformado as empresas em estruturas complexas, sendo necessárias informações internas e externas mais completas que dêem subsídios aos gestores. Dentro desse panorama, encontra-se a Contabilidade, tendo como principal objetivo o fornecimento de informações úteis para que os usuários possam analisar as tendências futuras de seus negócios, porém, a grande maioria das pessoas a enxergam como um objeto para o registro de eventos passados e, principalmente, para atender às obrigações fiscais. Sabe-se que apenas informações do passado não são suficientes para uma empresa que tem o objetivo de continuar suas atividades e obter posições futuras desejadas. Por isso, muitas decisões a serem tomadas no presente necessitam de dados que simulem estados futuros. É possível projetar alguns dados através da alienação do planejamento, implantação e manutenção de um sistema de informação que permita agregar as várias funções existentes dentro de uma empresa, e para que isso ocorra é necessária a intervenção da controladoria, ferramenta de extrema importância para os gestores no processo de tomada de decisão. O papel da controladoria é descrito por Oliveira, Perez e Silva (2005, p. 18), como sendo de assessorar diversas gestões da empresa, fornecendo mensurações das alternativas econômicas e, por meio da visão sistêmica, integrar informações e reportá-las para facilitar o processo decisório. Diante do exposto, percebe-se que a controladoria passa a desempenhar um papel fundamental no processo administrativo, fornecendo dados que auxiliam na gestão de todos os departamentos de uma empresa. Dentro desse contexto, o presente trabalho caracteriza-se como um estudo de caso que visa concentrar os conhecimentos do curso de Ciências Contábeis na área de Controladoria, por meio da análise da estrutura da empresa estudada e posteriormente pela aplicação de alguns procedimentos de controladoria na mesma. Esse processo, de modo geral, tem o intuito de aprimorar o desempenho

13 12 das atividades do departamento de controladoria da empresa, bem como mostrar a importância deste no sistema organizacional. Assim, no próximo capítulo, são descritos os principais embasamentos teóricos, em seguida apresenta-se a metodologia deste estudo, posteriormente os principais resultados, por fim as considerações finais e as referências que fundamentaram este trabalho. 1.1 PROBLEMA DE PESQUISA Considerando os conceitos sobre controladoria foi levantada a seguinte problemática: Quais são os procedimentos adequados para um sistema de controladoria aplicado em uma empresa de automação comercial, que sejam capazes de proporcionar melhorias nos processos, bem como, a otimização do resultado? 1.2 DELIMITAÇÃO DO PROBLEMA Verificar a realidade de uma empresa de automação comercial com foco em supermercados, assim como identificar os conceitos e procedimentos de controladoria, visando à aplicação de métodos nessa empresa a fim de proporcionar melhorias no processo de gestão. 1.3 JUSTIFICATIVA Acredita-se que este estudo será de grande importância para o meio acadêmico, pelo fato de que em muitas universidades o tema Controladoria é explanado apenas de maneira breve e sem embasamento prático.

14 13 Este assunto é relevante, visto que atualmente as empresas encontramse num ambiente extremamente competitivo e com alterações contínuas, deste modo torna-se necessária a aplicação de meios que possibilitem um amplo assessoramento aos seus gestores. É nesse ponto que se mostra de extrema importância a atuação da controladoria nas empresas, uma vez que seu objetivo principal é contribuir no controle das operações e da gestão através do fornecimento de informações úteis e precisas para que seus gestores possam tomar decisões seguras. 1.4 OBJETIVO GERAL Diante do problema apresentado, pretende-se caracterizar os procedimentos de controladoria que possam ser aplicados numa empresa de automação comercial para que assim, seja possível disponibilizar informações úteis que contribuam para a melhoria dos resultados. 1.5 OBJETIVOS ESPECÍFICOS a) Identificar os processos operacionais e as principais atividades realizadas na empresa; b) Definir os procedimentos de controladoria necessários para empresa estudada; c) Analisar os principais benefícios e melhorias que podem ser conseguidos com a implantação de novos procedimentos na controladoria da empresa.

15 14 2. REFERENCIAL TEÓRICO A fundamentação teórica se refere à pesquisa bibliográfica de suporte ao presente estudo, criando assim uma sequência lógica que possibilite um entendimento a respeito do tema. Assim, neste capítulo serão apresentados os principais conceitos e definições sobre a controladoria. 2.1 A CONTROLADORIA E SUA ORIGEM A Contabilidade pode ser entendida como uma ciência que estuda os acontecimentos patrimoniais, preocupando-se com o controle, registro e análise dos mesmos. Porém, nesse período em que as organizações estão sofrendo pressões competitivas e sendo forçadas a criar mecanismos para aumentar sua capacidade de concorrência, é preciso além de um adequado controle patrimonial, identificar os fatores que estão contribuindo, ou não, para a eficácia das operações, de modo que se garanta a continuidade do negócio através da geração contínua de bons resultados econômicos. Neste contexto, Figueiredo e Caggiano (2004) defendem que este papel deve ser desempenhado pela controladoria, que precisa estar fortemente envolvida na busca da eficácia organizacional considerando o estilo de gestão e as atividades desenvolvidas na empresa, visando alcançar objetivos determinados e resultados específicos. O surgimento da controladoria se deu no início do século XX a partir da necessidade de um controle rigoroso nas grandes corporações norte-americanas. Com a diversificação e expansão dessas empresas, fez-se necessário um controle central de todos os negócios, relacionando as filias com sua matriz. No Brasil, estima-se que a controladoria surgiu juntamente com a chegada das multinacionais norte-americanas no país, onde seus profissionais ensinavam procedimentos que visavam o desenvolvimento e execução de um sistema capaz de realizar um controle adequado das empresas e que atendesse a todos os usuários da contabilidade (BEUREN, 2002).

16 15 Devido à grande complexidade encontrada na disposição das empresas contemporâneas, o executivo passou a ter responsabilidades cada vez maiores que ocasionaram a divisão da função contábil e da função financeira. Essa mudança impulsionou o surgimento e o desenvolvimento de uma controladoria com funções diferenciadas das existentes no início da sua aplicação. Ainda relacionado ao surgimento da controladoria, Mambrini, Beuren e Colauto (2002, p. 45) apresentam a seguinte informação: a controladoria surgiu para ampliar e disseminar o entendimento do processo de gestão. Identifica a razão de ser de uma organização e quais fatores estão contribuindo, ou não, para a eficiência e eficácia de suas operações, de forma que se assegure a continuidade do negócio pela geração contínua de resultados econômicos favoráveis. Diante desse quadro, percebe-se que devido à necessidade constante de informações que o empresário precisa para a tomada de decisões, os contadores que não participavam do processo de decisão, passaram a participar por meio da contabilidade gerencial e na função de controller Conceito de Controladoria A controladoria é conceituada de diferentes maneiras entre vários autores, não existe um consenso entre todos. Alguns a definem como um órgão administrativo, tendo suas funções centralizadas em planejamento, controle e suporte às decisões dos gestores; enquanto que outros a classificam como área do conhecimento humano ou ciência. Segundo Catelli (2001) a controladoria não pode ser vista como uma ferramenta destinada a como fazer, mas pode ser apresentada de duas maneiras: na primeira como unidade administrativa encarregada pela disseminação de conhecimento, modelagem e implantação de sistemas de informações, e na segunda como ramo do conhecimento responsável pelo estabelecimento da base conceitual. Diante do exposto, é possível apresentar uma explicação através de Mosimann e Fisch (1999) que consideram estas duas visões da seguinte forma: a) como unidade administrativa a controladoria representa um setor ou um órgão

17 16 definido na estrutura da empresa, com funções estabelecidas, obedece a determinados princípios ou normas. b) como ramo do conhecimento a controladoria pode ser considerada como um conjunto de princípios e métodos das Ciências da Administração, Economia, Psicologia, Estatística, e principalmente da Contabilidade, que objetivam orientar para eficácia. Pode-se entender no primeiro caso, que a controladoria é vista como um departamento igual aos demais existentes numa empresa; já no segundo, ela é percebida como unificadora do conhecimento oriundo de diversas áreas das ciências. Outra definição foi apresentada por Borinelli (2006, p. 198) que definiu a controladoria como órgão do sistema formal da organização responsável pelo controle do processo de gestão e pela geração e fornecimento de informações de ordens operacional, econômica, financeira e patrimonial. Segundo o autor essas informações são utilizadas para assistir as demais unidades organizacionais na gestão e na obtenção de um resultado organizacional otimizado, assim como pelos agentes externos à empresa para suas tomadas de decisões. A controladoria é considerada por muitos autores como a evolução da contabilidade tradicional e segundo Oliveira, Perez Junior e Silva (2005) é possível percebê-la como o setor responsável pelo projeto, elaboração, implementação e conservação do sistema integrado de informações do tipo operacionais, financeiras e contábeis de uma empresa. Assim, entende-se que a controladoria pode determinar alguns procedimentos a serem utilizados e também pode organizar um sistema que leve as empresas na direção do cumprimento da missão e que forneça informações para auxiliarem no processo de gestão das organizações O Profissional da Controladoria O profissional da controladoria é conhecido através do título de controller e é considerado o encarregado por este departamento. É o profissional da informação por excelência e representa para organização a continuidade dos negócios, tendo o papel de zelar pela empresa.

18 17 Para atuar neste novo campo é indispensável que os profissionais da contabilidade adquiram conhecimento e o domínio de conceitos de certas disciplinas, como administração, informática, economia, estatística, entre outras. (FIGUEIREDO E CAGGIANO, 2008). Reforçando o comentário apresentado inicialmente sobre o profissional da controladoria, Müller e Beuren (2010, p. 109) fizeram uma abordagem geral quanto à função do controller. Suas funções e suas práticas não são restritas somente à contabilidade; espera-se que ele tenha conhecimento e visão ampla em relação à contabilidade gerencial, que participe no desenvolvimento de atividades como planejamento, controle, informações, e da própria contabilidade, dentre outras funções voltadas para administração e supervisão de cada atividade que tenha impacto no desempenho da empresa. Assim, o responsável pela controladoria pode ser visto como alguém que pode proporcionar visões críticas à empresa, pelo fato de ter uma visão ampla de todos os setores da organização e também das operações realizadas por cada um. Martin (2002), afirma que este profissional precisa conhecer profundamente a empresa e o mercado onde atua, sendo necessário também entender e avaliar os métodos por ela utilizados, os objetos de pesquisa e de análise. Através do conteúdo apresentado, percebe-se que o controller tem papel fundamental na elaboração e no controle do planejamento das empresas, pois fornece aos gestores os dados essenciais da companhia e sua atuação no setor, possibilitando a avaliação e o assessorando na formulação das estratégias de desenvolvimento Posição e Estrutura da Controladoria Dentro da estrutura organizacional é necessário haver o controle das atividades, para que seja possível apresentar uma comparação entre desempenho atual de determinada ação com o que havia sido planejado, ou seja, manter sempre dados atualizados sobre o andamento da empresa.

19 18 A atual controladoria precisa estar preparada para atender a necessidades de controles sobre atividades rotineiras, assim como para ser utilizada no monitoramento das etapas do processo de gerenciamento da empresa, ou seja, deve estar conectada aos sistemas de informações necessários à gestão (OLIVEIRA; PEREZ JUNIOR; SILVA, 2005). A investigação da posição da controladoria na estrutura organizacional foi feita por Borinelli (2006) que considerou duas abordagens: a quem a controladoria está ou deve estar subordinada no organograma da empresa e se ela exerce autoridade de linha ou se é um órgão de staff. O órgão de linha é caracterizado pela autoridade linear e pelo princípio escalar, tem ação de comando, enquanto o órgão de staff é visto como a unidade de trabalho que desempenha a função de suporte e assessoria. O tratamento da controladoria como um órgão de staff foi abordado por Mosimann & Fisch (1999, p. 89): a controladoria é um órgão de staff, já que cada gestor tem autoridade para controlar sua área e se responsabiliza por seus resultados. Estes autores ressaltaram que a controladoria assessora no controle, dando informações à administração sobre os resultados de outras áreas, porém não pode controlá-las. Diante disso, percebe-se que diversos autores não têm um consenso quanto ao lugar que a controladoria deve ocupar dentro da estrutura da empresa. É possível compreender que este setor pode ser encontrado em diferentes posições, estando situado de acordo com a visão dos proprietários em relação às funções por ela desempenhadas. A idéia de que a controladoria precisa de uma nova posição organizacional para que exista o exercício concreto da direção, foi defendida por Cano (2002, Apud MARTIN, SANTOS E DIAS FILHO, 2004, p. 20, grifo do autor): esse novo modelo desvincula hierarquicamente a Controladoria da gestão e estabelece uma dupla ligação estrutural. De um lado, a ligação do Controller com os principais executivos da empresa seria puramente informacional: eles sempre teriam o direito de receber todas as informações geradas pelo sistema de controle de custódia e do desempenho. Do outro lado, o Controller ficaria subordinado diretamente ao Conselho de Administração. Acredita-se que com essa reestruturação, a controladoria poderia proporcionar sistemas de controles com qualidade informativa útil para a tomada de decisão e livre de uma possível influência pela promoção, pois a controladoria teria o

20 19 dever de responder somente ao conselho administrativo e não a diversas pessoas da empresa Missão da Controladoria Assim como os demais departamentos que compõem a estrutura de uma empresa, a controladoria também possui uma missão específica que garante a percepção da sua existência. Para Figueiredo e Caggiano (2008, p. 10) a missão da empresa significa finalidade, objetivo ou propósito básico e permanente da existência de uma empresa, ao passo que a missão da controladoria é zelar pela continuidade da empresa, assegurando a otimização do resultado global. É necessário lembrar neste caso, que apesar da otimização do resultado global compor especificamente a missão da controladoria, esta só será alcançada por meio da integração dos departamentos organizacionais e da contribuição individualizada dos mesmos. Catelli (2001, p. 346) também compartilha deste pensamento, pois afirma que a missão da controladoria é assegurar a otimização do resultado econômico da organização e para que isso seja cumprido, o autor estabeleceu como objetivos da mesma: promoção da eficácia organizacional; viabilização da gestão econômica; e promoção da integração das áreas de responsabilidade. Mambrini, Beuren e Colauto (2002, p. 45) colocaram que para ser eficaz em sua missão, a controladoria é profundamente dependente da cultura organizacional vigente e cabe a ela servir como indutora da evolução da cultura organizacional como um todo, a fim de promover a melhoria da qualidade das decisões [...]. Diante disso, entende-se que a missão e os objetivos da controladoria precisam estar relacionados à realização da missão e continuidade da empresa, e para isso é necessária a colaboração de todos os dirigentes que formam a estrutura organizacional.

21 Funções da Controladoria A controladoria é um assunto considerado relativamente atual para diversas empresas, e devido a isso, existem muitas dúvidas referentes às suas funções que acabam explicando o fato de muitas empresas não a implantarem e preferirem manter métodos mais antigos. Uma determinada área de responsabilidade desempenha uma função ou um grupo de funções, sendo que na controladoria elas estão relacionadas ao conjunto de objetivos existentes em consequência da missão da entidade, e quando colocadas em prática tornam possível o processo de gestão econômica (CATELLI, 2001). As funções da controladoria dentro de uma empresa, de acordo Kanitz (1977, apud OLIVEIRA; PEREZ JUNIOR; SILVA, 2005) consistem em administrar e implantar sistemas de: a) Informação: compreende os sistemas contábeis e financeiros da empresa; b) Motivação: atribui-se aos efeitos dos sistemas de controle sobre o comportamento das pessoas diretamente afetadas; c) Coordenação: assessoria e proposta de soluções que o controller presta à direção da empresa diante de eventuais inconsistências; d) Avaliação: interpretação e avaliação dos resultados por área; e) Planejamento: auxilia na determinação dos planos e objetivos, verificando se são coerentes e viáveis; f) Acompanhamento: verifica a evolução dos planos traçados com o intuito de corrigir falhas. Isto mostra que a controladoria abrange uma sequência de processos que vão desde a identificação das ações necessárias, até o momento do acompanhamento da evolução obtida. De acordo com Roehl-Anderson e Bragg (1996, apud MÜLLER, 2007) a controladoria agregou novas funções relacionadas a outras áreas de conhecimento e que são fundamentais para o desempenho de sua atividade. Neste sentido, nota-se que devido a essa alteração de foco a controladoria deixou de ser uma área que verifica papéis, e passou a trabalhar com

22 21 outras áreas da empresa, tendo como principal objetivo gerar e fornecer informações úteis à gestão da empresa Aplicação das Funções da Controladoria O processo de gestão serve de apoio ao processo de tomada de decisões dentro de uma empresa. Deve garantir que as decisões visem o cumprimento da sua missão e de suas premissas de gestão. As funções da controladoria têm seus objetivos e suas atribuições específicos nos processos da organização. Para que ocorra o envolvimento da controladoria na empresa, são definidas suas funções, que, para serem realizadas, precisam de instrumentos (MÜLLER; BEUREN, 2010, p. 110). Segundo Catelli (2001, p. 351, grifo do autor) a controladoria, na execução de suas atividades, deve utilizar-se de dois instrumentos fundamentais: Processo de Gestão e Sistemas de Informações. O primeiro é composto por três etapas: a) planejamento estratégico, operacional e programação; b) execução; e, c) controle. Já o segundo é formado pelos seguintes subsistemas: a) simulações; b) orçamentos; c) padrões; e, d) realizado. Compreende-se que é necessário o envolvimento da área de controladoria no processo de gestão da empresa, pretendendo melhorar a tomada de decisões, bem como, propor o aperfeiçoamento dos instrumentos de planejamento e de controle gerencial Processo de Gestão O planejamento dentro de uma empresa pode ser compreendido como a determinação do que deve ser feito para se atingir um resultado desejado e quais ações serão necessárias para isso. De acordo com Catelli (2001, p. 351) os gestores de uma empresa precisam planejar suas ações, aplicar planos e realizar avaliações do desempenho

23 22 obtido com estes planos. Ainda reforça que para isso o desempenho de suas funções será em conformidade com um Processo de Gestão estruturado. Assim, entende-se que este processo visa dar suporte aos administradores, indicando quais os procedimentos necessários para que os objetivos esperados sejam alcançados de maneira eficiente. Então, pode-se dizer que o processo de gestão é composto basicamente pelas fases de planejamento, execução e controle Planejamento O planejamento pode ser considerado uma ferramenta para a administração da organização, pois procura estabelecer a situação futura desejada e os possíveis meios para alcançá-la. Segundo Figueiredo e Caggiano (2008, p. 27) o planejamento pode ser definido como o processo de reflexão que precede a ação e é dirigido para a tomada de decisão agora com vistas no futuro. Estes autores ainda consideram a função do planejamento como: um aperfeiçoamento na qualidade do processo decisório por uma cuidadosa consideração de todos os fatores relevantes, antes de a decisão ser tomada em conformidade com uma estratégia racional, segundo a qual o futuro da empresa deve ser orientado. A seguir será feita uma breve apresentação sobre o planejamento estratégico e o planejamento operacional Planejamento Estratégico O planejamento é essencial para a prática de diversas funções, pois somente após a sua implantação é que as ações serão realizadas e através dele será possível acompanhar o desempenho obtido em relação ao planejado. De acordo com Catelli (2001) nesta fase é realizada a identificação dos seguintes dados na empresa:

24 23 Variáveis do ambiente interno: englobam a verificação dos pontos fortes e fracos nesse ambiente; e Variáveis do ambiente externo: quais são as oportunidades e ameaças existentes nesse ambiente. Através desses dados são determinadas as diretrizes estratégicas que objetivam proporcionar melhorias nos ambientes identificados Planejamento Operacional Nesta etapa é feita a aplicação dos dados identificados no planejamento estratégico e considerando o objetivo de alcançar as diretrizes estratégicas propostas, deve ser elaborado um programa de ação a ser implementado na empresa. Catelli (2001, p. 140), apresenta as etapas do processo de planejamento operacional da seguinte maneira: Definição dos objetivos operacionais; Estabelecimento dos meios e recursos; Estabelecimento das alternativas de ação; Simulação das alternativas identificadas; Escolha das alternativas e incorporação ao plano; Estruturação e quantificação do plano; e Aceitação e exposição do plano. O planejamento operacional ainda pode ser dividido em três fases: préplanejamento operacional, planejamento operacional de médio e longo prazos, e planejamento operacional de curto prazo.

25 Execução Nesta fase, como o próprio título deixa a entender, ocorre a escolha e a fixação das ações determinadas no plano de ação e procura-se realizar as metas estabelecidas. Dentro desse contexto, Catelli (2001, p. 61), explica que é precisamente na etapa de execução que as operações são implementadas e surgem as transações realizadas. Nessa etapa, procura-se alcançar os objetivos e metas estabelecidos no planejamento operacional de curto prazo, de forma a otimizar cada negócio/evento. Assim, para que a implementação da operação seja eficaz, a execução do processo necessita de comando e de sistemas que direcionem todos os envolvidos ao comprometimento e à constante busca pelos objetivos Controle Esta etapa consiste em verificar e dar o feedback sobre as ações planejadas em relação ao real desempenho obtido. Tem como objetivo aplicar ações corretivas para que o planejado seja verdadeiramente realizado. Nessa linha, Figueiredo e Caggiano (2008, p. 30) afirmam que o controle é um sistema de feedback que possibilita aos desempenhos serem comparados com os objetivos planejados [...]. Assim, compreende-se a importância que esta fase tem no processo de gestão, pois atua como fiscalizadora de todos os procedimentos realizados. O controle deve ocorrer em todas as fases do processo e deve ser feito pelo gestor de cada atividade, acompanhado pela controladoria para lhe dar suporte nas ações a serem realizadas.

26 POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO Para uma organização alcançar seus objetivos é preciso que tenha uma estratégia consistente. Entende-se como posicionamento o ato de disseminar o produto e a imagem da empresa para ocupar uma posição diferenciada na visão do público-alvo. Assim, o posicionamento estratégico compreende qual a imagem que se deseja passar ao mercado e que através dela seja possível obter a diferenciação. No momento da criação de uma empresa é preciso estar claro qual é a razão da sua existência. Assim, Oliveira, Perez Junior e Silva (2005) defenderam que a filosofia de uma empresa é estabelecida através das crenças e dos valores particulares dos sócios e administradores da mesma. Cada empresa é fundada de acordo com a vontade de seus criadores e da percepção deles quanto à necessidade do mercado. Em torno disso há a intenção estratégica da entidade que é a força vital e o acometimento dos fundadores na busca pelo sucesso dos resultados (CHIAVENATO; SAPIRO, 2003). Dentro desse contexto, Costa (2005, p. 35) afirmou que sem um propósito a organização fica instável, pois ele é o impulso que a direciona para os rumos escolhidos. O propósito de uma organização pode ser definido como um conjunto de elementos básicos que caracterizam aquilo que a organização gostaria de ser, no futuro, a sua vontade, seu desejo de ser e de agir. Enfim, o propósito sintetiza sua vontade própria, sua auto-imagem e suas crenças básicas, transcendendo às circunstâncias, não se limitando nem pelo ambiente externo nem pela capacitação atual. Entende-se que é de extrema importância que a filosofia da organização esteja bem definida, pois dessa maneira todos os envolvidos na organização terão clareza do real objetivo da existência da mesma, sabendo qual o rumo a ser seguido para o seu desenvolvimento.

27 Missão Organizacional A missão indica a direção da realização dos potenciais da empresa, é a sua finalidade, é o que a empresa pratica hoje. Segundo Figueiredo e Caggiano (2008, p. 8) significa finalidade, objetivo ou propósito básico e permanente da existência de uma empresa; está sempre ligada ao oferecimento de produtos e serviços para satisfação das necessidades do consumidor. Catelli (2001, p. 51) afirma que qualquer empresa possui uma missão, que pode ou não ter sido explicitada. Mas, devido ao fato da missão compor o papel e o objetivo principal da empresa, é necessário torná-la clara Visão Organizacional A visão demonstra como a empresa espera ser reconhecida futuramente em seu mercado de atuação. De acordo com Costa (2005, p. 36) a visão deve ser definida de maneira, simples, objetiva, compreensiva, tornando-se, assim, útil e funcional para todos envolvidos com a organização. Então, pode-se descrever que a visão faz alusão àquilo que a empresa deseja ser no futuro, onde ela pretende chegar dentro de algum tempo. Isso explica o porquê do esforço e dedicação diária dos envolvidos para o sucesso da empresa (CHIAVENATO; SAPIRO, 2003) Princípios e Valores Os princípios e valores são os preceitos básicos que orientam as atitudes de todos aqueles que estão relacionados à empresa.

28 27 Para Costa (2005) os princípios são pontos que, sob qualquer circunstância, a organização não está disposta a mudar, devem ser inteiramente respeitados. Os valores são características, virtudes que precisam ser conservadas, e qualidades da organização. Nesta mesma concepção Chiavenato e Sapiro (2003, p. 69) apresentam as seguintes definições: os princípios organizacionais referem-se a conceitos dos quais não se está disposto a abrir mão, como ética e honestidade. Os valores organizacionais correspondem aos atributos e às virtudes da organização, como prática de transparências, respeito à diversidade, cultura para qualidade ou respeito ao meio-ambiente. Os ideais servem de orientação para as pessoas que virem a trabalhar na empresa e podem ser considerados permanentes, pois não devem ser mudados de acordo com crescimento da estrutura organizacional Política de Qualidade A empresa precisa saber quais características dos produtos e serviços prestados que são consideradas pelos clientes como adequadas, para que assim, seja possível os satisfazer inteiramente. Segundo Lacombe e Heilborn (2003, p. 459), qualidade pode ser considerada como: todas as propriedades ou características de um produto ou serviço relacionadas à sua capacidade de satisfazer as necessidades explícitas ou implícitas dos que o utilizam, isto é, dos clientes, sem prejudicar os que são afetados pelo uso do produto ou serviço. Neste contexto, a política de qualidade pode ser considerada como o conjunto de afirmações escritas que estão relacionadas às intenções da empresa junto aos clientes, no sentido de proporcionar a qualidade dos produtos e do atendimento oferecidos.

29 MODELO DE GESTÃO Uma gestão de qualidade é vista como um fator de sucesso para as empresas e para que isso ocorra é necessária a instauração de um modelo para sua gestão. Um modelo de gestão é constituído de acordo com os interesses dos gestores, e principalmente dos seus proprietários, diante disso, compreende-se que cada empresa possui um modelo particular que está relacionado às suas crenças e valores. Neste cenário Figueiredo e Caggiano (2008, p. 14) trazem a seguinte definição: um modelo de gestão poderia ser definido como um conjunto de princípios e definições que decorrem de crenças específicas e traduzem o conjunto de idéias, crenças e valores dos principais executivos, impactando assim todos os demais subsistemas empresariais [...]. Pode-se considerar que um modelo de gestão é composto basicamente pela seguinte estrutura: estilo gestão da empresa, premissas da gestão, processo de gestão, critério de avaliação do desempenho, cronograma de avaliação do desempenho, autoridade e responsabilidade dos cargos e também pela hierarquia do sistema organizacional. O modelo de gestão representa os princípios básicos de uma organização e é útil aos gestores nos processos de planejamento, tomada de decisões e controle (OLIVEIRA, PEREZ JUNIOR E SILVA, 2005). É necessário que se tenha um modelo de gestão definido com clareza, caso contrário poderão ocorrer alguns conflitos entre os gestores, o que acarretará em tomadas de decisões contrárias aos objetivos principais da organização. 2.4 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO Atualmente é visível a extrema importância que um sistema de informação tem no processo de gerenciamento das organizações, de como estas necessitam

30 29 deles para sobreviver e se desenvolver no competitivo mercado de trabalho. Os sistemas de informação melhoram o fluxo de informação, ajudando a administração na maximização dos recursos relacionados a conhecimento da empresa. Laudon e Laudon (1999, p. 4) fazem a seguinte afirmação: um sistema de informação pode ser definido tecnicamente como um conjunto de componentes inter-relacionados que coleta (ou recupera), processa, armazena e distribui informações para dar suporte à tomada de decisão e ao controle da organização. Estes autores complementam que os sistemas de informação também podem ajudar na análise de problemas, na visualização de assuntos complexos e na criação de novos produtos. Incluem informações sobre pessoas, lugares e outros pontos de interesse da organização ou do ambiente a sua volta. Consumidores AMBIENTE ORGANIZAÇÃO Fornecedores Entrada Processamento Classificar Organizar Calcular Saída Órgãos Reguladores Avaliação (feedback) Concorrentes Acionistas Figura 1 - Funções de um sistema de informação Fonte: Adaptado de Laudon e Laudon (1999, p. 4) Alguns benefícios obtidos através dos sistemas de informação foram apresentados por Rezende (1999): apoio a tomada de decisão; valor agregado ao produto, bens e serviços; vantagem competitiva; oportunidade de negócios; informações mais precisas, com menos erros e mais exatidão; carga de trabalho reduzida; diminuição de custos e perdas; controle das atividades, etc. Dentro desse contexto encontra-se o setor de automação comercial que pode ser visto como um esforço para transformar serviços manuais repetitivos em processos automáticos, realizados por uma máquina. Através dos avanços obtidos com a automação comercial foi possível realizar empreendimentos como grandes redes de lojas, supermercados e outros

31 30 tipos de comércios. Também por meio do seu uso é possível abranger taxas de eficiência mais elevadas, resultando em menores taxas de erros, registros com maior qualidade e redução no tempo desses afazeres (JÚNIOR RABECHINI; MACHADO; MARIOTTO, 1998). Através dos avanços da tecnologia da informação é possível conduzir uma empresa com mais agilidade e segurança, e também operar sobre o seu futuro de maneira eficiente e segura.

32 31 3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS Um conhecimento pode ser considerado científico quando for possível identificar as técnicas utilizadas para a sua elaboração e também determinar o método que o originou. Assim, os procedimentos metodológicos são fundamentais na elaboração de um trabalho científico, pois determinam os métodos a serem utilizados e servem como base para a efetiva realização do trabalho. Demo (Apud SILVA, 2003, p. 25) define que a metodologia é uma preocupação instrumental. Trata das formas de se fazer ciência. Cuida dos procedimentos, das ferramentas, dos caminhos. Percebe-se que a metodologia abrange todos os métodos que podem ser empregados numa pesquisa de cunho científico, e o uso dos mesmos auxilia a estruturação dos objetivos a serem alcançados. O método consiste nos passos dispostos de forma ordenada na investigação do fato que visam chegar a determinado objetivo. De acordo com Silva (2003, p. 39) para desenvolver uma pesquisa, o cientista precisa utilizar-se de um método ou vários métodos para atingir o resultado pretendido. É de grande necessidade a utilização do método numa pesquisa, pois quem está desenvolvendo o estudo precisa de elementos característicos para gerar o conhecimento e apresentá-lo ao público. Diante desse contexto, Fachin (2001, p. 28) relata que o método científico é um traço característico da ciência aplicada. Sem método seria incompreensível falar de ciências, porque não poderia ser colocado em evidência o conjunto de etapas operacionais ocorrido na manipulação para alcançar determinado objetivo científico. Por muito tempo alguns intelectuais científicos queriam apresentar um método que pudesse ser aplicado a todos os estudos, independente do ramo científico, mas hoje esse pensamento já foi abandonado. Perceberam que é necessária a variedade de métodos, visto que estes variam de acordo com tipo do estudo, do que se deseja obter ao final dele e, principalmente, com a área científica em questão. Uma pesquisa é classificada de acordo com seus objetivos, sendo possível apresentá-la como exploratória, descritiva ou explicativa. Quanto aos

33 32 objetivos, a pesquisa desse estudo se enquadra como pesquisa descritiva, que segundo Gil (2002, p. 42) tem como objetivo primordial a descrição das características de determinada população ou fenômeno ou, então, o estabelecimento de relações entre variáveis. Com relação à forma de abordagem de uma pesquisa é possível classificá-la como quantitativa ou qualitativa, sendo que neste caso, a pesquisa é considerada qualitativa, pois envolve o aperfeiçoamento de novas idéias e mostra aspectos subjetivos. Segundo FACHIN (2001, p. 82) uma variável qualitativa [...] relaciona aspectos não somente mensuráveis, mas também definidos descritivamente. Quanto à natureza, esta pesquisa pode ser considerada um estudo de caso por terem sido feitas observações e análises dos fatos ocorridos dentro da empresa estudada. Para Gil (2002, p. 54), o estudo de caso consiste no estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento [...]. Neste caso, também é verificado o embasamento em pesquisa bibliográfica que tem como objetivo o provimento de informações sobre assuntos importantes relacionados ao tema desse trabalho. Silva (2003) acredita que este tipo de pesquisa objetiva explicar um assunto com base em referências de autores de livros, periódicos, revistas etc. A pesquisa documental utiliza materiais de fontes diversificadas e dispersas que podem ser de propriedade de órgãos públicos ou privados como: regulamentos, tabelas estatísticas, relatórios, comunicações informais etc. (SILVA, 2003). Com relação à análise documental desse estudo, foram usados balancetes contábeis com a finalidade de se obterem dados para a estruturação de indicadores relacionados ao faturamento, despesas operacionais e resultados apresentados pela empresa nos anos de 2009 e A coleta de dados para a realização deste trabalho foi feita através de entrevistas informais com as pessoas que trabalham na empresa nos departamentos administrativo/financeiro, recursos humanos e contabilidade com a finalidade de obter informações gerais sobre a história e os processos usados na empresa. Também foi utilizada como técnica a observação da estrutura, características e costumes da organização em assunto.

34 33 4. RESULTADOS E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS Este capítulo tem como objetivo apresentar o estudo de caso realizado numa empresa de automação comercial com foco em supermercados, visando à aplicação de procedimentos da controladoria. Inicialmente, será feita uma breve exibição da história e dos produtos da empresa, assim como das informações referentes à sua gestão. Posteriormente, através da análise dessas informações, será apresentada uma sequência de procedimentos da controladoria cabíveis neste cenário. 4.1 A EMPRESA Neste capítulo será apresentado o estudo realizado em uma empresa com área de atuação em desenvolvimento e licenciamento de sistemas de automação comercial, a qual tem seu foco voltado principalmente para o setor de supermercados. O nome da empresa estudada e dos sistemas desenvolvidos pela mesma não serão divulgados, pois os responsáveis solicitaram sigilo. Assim, neste capítulo ela será mencionada apenas como empresa. A mesma iniciou suas atividades em 1991 com o desenvolvimento do primeiro sistema que apurava controles financeiros convencionais, contabilizando custos, acompanhando a lucratividade e fornecendo também sugestão de remarcação de preços. A partir de 1994/1995 a empresa iniciou um projeto totalmente novo com o propósito de automação comercial e integração de supermercados de uma mesma rede. Com as inovações surgiu, em sua primeira versão, o sistema A e através de algumas melhorias foi criado uma nova estrutura para esse sistema, trazendo uma filosofia de gestão completamente inovadora, onde todos os procedimentos, desde os lançamentos financeiros até a movimentação de estoques, são geridos por um mesmo plano de contas. Desde então, periodicamente, são realizados aperfeiçoamentos para atender as necessidades dos clientes.

35 34 Já no ano de 1996 a empresa desenvolveu o sistema B visando atender a todas às necessidades da frente de caixa de um supermercado, admitindo que o gestor da loja possa verificar, a qualquer hora do dia, a quantidade de mercadorias vendidas e o montante arrecadado. Reuniu todas as funções dos demais softwares similares e introduziu inovações como a segurança de garantir que o ponto de venda (PDV) nunca pare de comercializar, ou seja, evita os indesejáveis travamentos. Desde o início de suas atividades a empresa tem inovado em relação ao atendimento direto aos clientes, política de preços e implantação/implementação de sistemas, visando trazer sempre os melhores resultados e satisfação aos clientes. Ao longo destes dezenove anos a empresa já atua em dezenove estados brasileiros e visa operar em países do Mercosul, continuando a agregar valor a todos os produtos e serviços oferecidos aos supermercados. Este empenho ao setor possibilitou o desenvolvimento de vários projetos que sempre puderam antever as mudanças e necessidades específicas que surgiram no período, situando seus clientes numa posição privilegiada em relação aos concorrentes. 4.2 POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO Para que uma organização possa alcançar seus objetivos é indispensável que tenha uma estratégia consistente e uma definição clara do seu posicionamento perante o mercado empresarial. Diante disso, percebeu-se a necessidade de organizar o posicionamento estratégico da empresa em estudo, pois, com relação a este assunto, a empresa apresenta informações desprendidas e não possui um modelo estruturado que possa ser usado para a sua divulgação no mercado atuante. Através da análise da área de atuação da empresa, da consulta da sua página na internet e da obtenção de dados com o responsável pela assessoria de recursos humanos, foi possível elaborar o posicionamento estratégico da empresa que será apresentado a seguir:

36 35 Negócio Missão Visão Valores Política de Qualidade Posicionamento Estratégico Desenvolvimento e licenciamento de sistemas de automação comercial, com foco voltado principalmente para o setor supermercadista. Fornecer produtos e serviços especializados para o segmento de supermercado que possibilitem à empresa/supermercado projetar-se no mercado com a fidelização de seus clientes, obtendo lucros crescentes e traduzindo-se numa evolução contínua com resultados otimizados. Ser reconhecida como líder nacional através de seu desempenho no fornecimento de sistemas para supermercados, agregando valor aos produtos e serviços por ela desenvolvidos para atender clientes e demais pessoas ligadas à empresa. Ética Agir com honestidade, integridade, transparência e profissionalismo em todas as nossas relações e atividades, dentro e fora da empresa. Orientação para o Cliente Reconhecer que o cliente é a nossa razão de ser e focar nossas ações para superar suas expectativas. Trabalho em Equipe Atuar, entre áreas e pessoas, de forma integrada e cooperativa, com comunicação clara e transparente, visando à conquista dos objetivos organizacionais. Inovação Incentivar a geração e a implementação de novas idéias, desafiando as práticas atuais e buscando a melhoria contínua, de modo a gerar benefícios ao negócio e às atividades do dia-a-dia. Compromisso com Resultados Atingir as metas assumidas, de acordo com os padrões definidos de qualidade, prazo e custo. Respeito às Pessoas Valorizar os indivíduos, suas diferenças e necessidades, reconhecendo suas contribuições e proporcionando uma relação de trabalho justa, desafiadora e favorável ao desenvolvimento pessoal e profissional. Especialização Todas as áreas que atuam direta ou indiretamente nos processos de desenvolvimento de produtos e serviços participam de diversas atividades relacionadas com o segmente do varejo. Isto faz com que toda a equipe esteja sintonizada com as tendências do mercado e com a realidade supermercadista. Confiabilidade Ao longo da sua história a empresa vem agregando valor a todos os produtos e serviços prestados aos supermercados. Esta dedicação ao setor permitiu o desenvolvimento de vários projetos que sempre puderam antever as mudanças e necessidades específicas que surgiram no período. Atendimento As atividades junto aos clientes são acompanhadas para verificação do nível de satisfação destes e servem como referencial para avaliação dos serviços prestados. Desde o início de suas atividades a empresa tem inovado em relação ao atendimento de clientes, política de preços e implantação/implementação de sistemas. Núcleos Técnicos São partes integrantes da estrutura de atendimento da empresa e consistem em representantes técnicos regionais, situados estrategicamente a fim de atenderem as demandas de clientes e cumprir um cronograma pré-estabelecido de acompanhamento técnico junto a estes. As funções destes núcleos baseiam-se em garantir a eficácia dos softwares e feedback necessário para o contínuo desenvolvimento dos produtos e serviços. Quadro 1 - Posicionamento estratégico da empresa estudada. Fonte: Dados obtidos através do estudo de caso.