T E X T O C O M P L E M E N T A R

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1 GESTÃO DE ATIVOS INTANGÍVEIS Processos de Gestão de Clientes (*) T E X T O C O M P L E M E N T A R A gestão de clientes reflete boa parte do que é novo na moderna estratégia de negócios. Na Era Industrial, as estratégias eram orientadas a produtos: "Se produzirmos, os clientes comprarão" era a filosofia básica. As empresas alcançavam o sucesso por meio de processos eficientes de gestão operacional e com base na inovação dos produtos. Os processos operacionais, focados no gerenciamento dos custos, nas economias de escala e na qualidade, criavam condições para que os produtos fossem entregues a preços que geravam margens de lucro atraentes, embora ainda acessíveis aos clientes. Os processos de inovação produziam um fluxo contínuo de novos produtos que ajudavam a promover o crescimento da participação de mercado e a impulsionar as receitas. A gestão de clientes concentrava-se nas transações - promover e vender os produtos da empresa. A construção de relacionamentos com os clientes não era prioridade. A nova economia realçou a importância dos relacionamentos com os clientes. Embora os processos de gestão da inovação e operacional continuem importantes para o sucesso estratégico, a evolução do computador e da tecnologia das comunicações, em especial a Internet e os aplicativos de bancos de dados, deslocaram o equilíbrio do poder dos produtores para os clientes. Agora, estes últimos lançam as transações. Tomam as iniciativas, em vez de reagir às campanhas de marketing e às promoções de vendas. Por exemplo, os clientes da Dell e da Levi Strauss podem desenhar a configuração de seus próprios produtos, usando os sites das empresas na Internet-Dell.com e IC3D.com (para blue jeans). As compras dos clientes, registradas nos terminais dos pontos-de-venda da Wal-Mart, disparam o processo de produção dos fornecedores. Os clientes podem encontrar informações válidas sobre os produtos das empresas, como preço, disponibilidade, características e prazo de entrega, na web. Salas de bate-papo fornecem testemunhos de clientes satisfeitos e insatisfeitos. Frequentemente, a proximidade física dos clientes em relação à empresa já não é fator crítico. Empresas de entrega expressa, como FedEx, DHL e UPS, criam condições para que os produtos cheguem à residência ou ao negócio dos clientes de um dia para o outro, em pontos de produção espalhados por todo o mundo. As organizações já não podem mais definir o sucesso de seus processos de gestão de clientes como meramente gerar uma transação, uma venda. Os processos de gestão de clientes devem ajudar a empresa a conquistar, sustentar e cultivar relacionamentos rentáveis e duradouros com os clientes-alvo. Quatro Processos de Gestão de Clientes A gestão de clientes consiste em quatro processos genéricos: 1. Selecionar clientes: Identificar segmentos de clientes atraentes para a empresa, elaborar proposições de valor específicas a esses segmentos e criar uma imagem de marca que atraia clientes desses segmentos para os produtos e serviços da empresa. 2. Conquistar clientes: Comunicar a mensagem ao mercado, atrair clientes potenciais e converter os clientes potenciais em clientes efetivos. 3. Reter clientes: Garantir a qualidade, corrigir os problemas e transformar os clientes em "fãs ardorosos", altamente satisfeitos. 4. Cultivar relacionamentos com os clientes: Conhecer os clientes, construir relacionamentos com eles, aumentar a participação da empresa nas atividades de compra dos clientes-alvo.

2 Gestão de Ativos Intangíveis 2 de 7 As estratégias de gestão de clientes devem enfatizar a execução ao longo dos quatro processos. A maioria das organizações, atuando sem uma estratégia explícita de gestão de clientes, são ineficientes nos processos de seleção e retenção (números 1 e 3). Por exemplo, a Mobil perseguiu uma estratégia de preços confusa durante tantos anos por não ter segmentado e mirado seu vasto mercado de clientes potenciais. O Chemical Bank (hoje parte do J. P. Morgan Chase) também carecia do direcionamento de uma estratégia nítida de segmentação de mercado. Em consequência, cultivava relacionamentos com muitos clientes não lucrativos. Várias outras empresas ainda dedicam pouca atenção à retenção de clientes. Tratam as vendas como eventos transacionais, evitam contatos com os clientes depois da venda e não verificam se os retiveram para futuros negócios. 1. Seleção de Cliente O processo de seleção de clientes começa com a segmentação do mercado em nichos, cada um com características e preferências distintas. A equipe executiva seleciona os segmentos-alvo em que a empresa é capaz de desenvolver proposição de valor singular e defensável. Seleção de clientes não é o mesmo que seleção e precificação de pedidos ("Será que devemos aceitar esse pedido?"; "A que preço?"). Os clientes são muito diferentes quanto à rentabilidade e as empresas quase sempre gastam muito dinheiro na construção e preservação de relacionamentos duradouros com os clientes. Para garantir que seus investimentos em marketing e vendas sejam direcionados para as oportunidades mais lucrativas, os executivos devem dedicar à seleção de clientes-alvo e aos investimentos neles tanto tempo e esforço quanto direcionam à análise dos investimentos em ativos tangíveis. Sobretudo, devem evitar a armadilha de tentar ser o melhor fornecedor para todos os clientes possíveis. Idealmente, a seleção de clientes deve basear-se na proposição de valor para os clientes, ou seja, os benefícios que os clientes almejam alcançar por meio do produto ou serviço. É possível segmentar os clientes com base nos benefícios que procuram e em seus relacionamentos com a empresa, tais como: Intensidade do uso: intenso, leve, moderado. Benefícios almejados: preço, serviço, desempenho, relacionamento, identidade da marca. Fidelidade: nenhuma, moderada, forte, comprometido. Atitude: insatisfeito, satisfeito, encantado. Na prática, especialmente nos mercados de consumo de massa, às vezes é difícil observar diretamente a preferência dos clientes, razão por que a segmentação não raro baseia-se em características mais facilmente observáveis. Por exemplo, os segmentos de clientes podem ser definidos por: Fatores demográficos: idade, renda, riqueza, gênero, ocupação ou identidade étnica. Fatores geográficos: país, região, contexto urbano ou rural. Fatores de estilo de vida: orientado para o valor, orientado para o luxo. Evidentemente, a segmentação com base em características observáveis é valiosa apenas se tais peculiaridades correlacionarem-se com as preferências básicas dos clientes. Técnicas estatísticas avançadas podem ser usadas para desenvolver a segmentação de uma população heterogênea. Aí se incluem análise de agrupamentos, para a identificação de segmentos de clientes homogêneos; análise conjunta, para a mensuração das preferências e das necessidades dos clientes, e análise discriminante, para segregar os clientes em segmentos distintos. Depois de identificarem os possíveis segmentos de clientes, as empresas selecionam os segmentos-alvo. A escolha dos clientes pela empresa pode influenciar suas capacidades e, no sentido inverso, os recursos, as capacidades e a estratégia da empresa podem determinar os melhores clientes. Por exemplo, os fabricantes de peças e componentes automotivos para as "três grandes" empresas automobilísticas americanas, que em seguida tornaram-se os primeiros fornecedores de empresas japonesas (Honda, Toyota e Nissan), foram treinados em processos de qualidade total e de produção just-in-time. Em breve, transformaram-se em fornecedores diferenciados, aptos a competir com base

3 Gestão de Ativos Intangíveis 3 de 7 em capacidades, em vez de apenas em função do preço. Como outro exemplo, um produtor de especialidades, com baixos volumes, pode receber o pedido de um cliente para fabricar um produto padronizado, em altos volumes. Esse pedido do cliente iniciaria a transformação da empresa, de produtor de nicho para produtor de massa, com uma estrutura de custos muito diferente. Na situação mais típica, a estratégia da empresa influencia sua escolha de clientes. A Cigna Property and Casualty, como parte de sua virada estratégica para converter-se em provedor especializado, apresentava propostas de negócios apenas quando considerava que seus conhecimentos sobre os riscos específicos eram superiores à média do setor. A Dell Computer concentrou-se de início em clientes empresariais sofisticados, capazes de fornecer apoio técnico local à sua base instalada de computadores pessoais. Esse foco em clientes empresariais educados permitiu que a Dell vendesse e entregasse o produto diretamente ao usuário final, sem necessidade de canais de distribuição varejistas ou atacadistas. A Dell também evitou a necessidade de dispor de ampla base de assistência técnica aos clientes. Dessa maneira tornou-se o fornecedor de computadores pessoais de mais baixo custo do setor e em breve assumiria a posição de líder setorial. A Harrah's Entertainment, operadora de cassinos de jogo em todo o território americano, mira os "low rollers", ou seja, os jogadores que arriscam pouco, bem à semelhança da Southwest e outras empresas de aviação de desconto, que miram os clientes sensíveis ao preço. A Harrah's quer ser o cassino preferido de casais em suas noites de lazer, ansiosos por experimentar os "sentimentos de antecipação e exuberância" oriundos dos jogos com cacifes baixos, que lhes oferecem "alívio momentâneo para os problemas e pressões do cotidiano". A empresa estima que 26% dos jogadores fornecem 82% da receita, com os jogadores mais ansiosos gastando até US$2.000 por ano. Esses "ávidos jogadores experientes", dispostos a visitar o cassino da Harrah's em várias localidades, converteram-se nos clientesalvo da empresa, que procurou afastá-los da competição direta com os cassinos de luxo de alto custo, operados pela Mirage Resorts and Circus Enterprises. A nova estratégia da Marine Engineering diminuiu a ênfase sobre um grande segmento de clientes altamente sensíveis ao preço. Como principal fonte de crescimento e rentabilidade no futuro, identificou um segmento de mercado de clientes que (1) valorizava as parcerias a longo prazo com os fornecedores, (2) queria terceirizar os serviços que não são foco da empresa e (3) pedia aos fornecedores que participassem dos riscos e recompensas dos grandes projetos. A Marine Engineering receberia maior remuneração se seus projetos rendessem retornos mais elevados para os clientes; mas seus honorários seriam reduzidos, em caso de atraso ou de custo efetivo acima do orçado. A Marine Engineering escolheu como objetivo em seleção de clientes "concentrar-se apenas em clientes estratégicos", aqueles cujos negócios podiam ser conquistados mediante a oferta de serviços que agregam valor superior ao dos oferecidos pelos concorrentes. Um dos indicadores de sucesso nesse objetivo era o número de clientes estratégicos, ou seja, aqueles mais interessados na qualidade dos serviços e dos relacionamentos do que no preço baixo. Além disso, também se media a frequência com que não se buscavam todos os negócios potenciais, em especial os dos clientes que se importavam apenas com as propostas de preço mais baixo. Assim, o segundo indicador desse objetivo era o número de ausências em concorrências, sinalizando com clareza que nem todas as oportunidades de vendas deviam ser perseguidas. Algumas empresas, sobretudo as que operam em setores maduros, do tipo commodities, não veem oportunidades significativas de crescimento por meio de serviços que agregam valor. Nessas empresas, o processo de seleção de clientes concentra-se em evitar clientes não lucrativos, ou seja, aqueles que custam mais do que os honorários e receitas por eles gerados. O MetroBank e a Acme Chemicals detinham participações de mercado significativas, mas estáveis. Adotaram como objetivo "identificar e melhorar ou eliminar os clientes não lucrativos". Usando o custeio baseado em atividades para mensurar a rentabilidade de cada cliente, também mediam o sucesso na redução da porcentagem de clientes não lucrativos. Apresentamos abaixo alguns objetivos e indicadores típicos dos processos de seleção de clientes:

4 Gestão de Ativos Intangíveis 4 de 7 Objetivos de seleção de clientes Compreender os segmentos de clientes Excluir clientes não lucrativos Mirar clientes de alto valor Gerenciar a marca Lucro por segmento Participação de mercado nos segmentos-alvo Porcentagem de clientes não lucrativos Número de clientes estratégicos Pesquisa entre os clientes sobre conhecimento e preferência pela marca 2. Conquista de Clientes A aquisição de novos clientes é o processo de gestão de clientes mais difícil e mais dispendioso. As empresas devem comunicar suas proposições de valor aos novos clientes nos segmentos almejados, conforme definidos pelos processos de seleção de clientes. O relacionamento com os clientes pode começar com um primeiro produto especial, talvez um loss leader, oferecido ao custo ou abaixo do custo, de modo a atrair clientes para a empresa e para outros produtos. Idealmente, esse produto em nível de entrada deve ser pouco dispendioso, para que a percepção de risco dos clientes não seja muito alta. O produto deve oferecer uma importante solução para os usuários, de modo a causar forte impressão nos clientes. Também é importante que a qualidade do produto seja perfeita, de modo que os clientes não experimentem defeitos ou falhas logo na primeira compra. Além disso, deve ser possível melhorar ou complementar seu desempenho, por meio de novos produtos e serviços a serem vendidos aos clientes no futuro, mediante o uso de processos que promovam o crescimento nos clientes. Para uma empresa de serviços financeiros, por exemplo, uma conta corrente ou um cartão de crédito talvez represente esse produto inicial, com todas as suas características. Para uma empresa seguradora, o fornecimento de seguro referente a sinistros mais frequentes, embora envolvendo valores mais baixos, permite que os clientes experimentem com rapidez os processos de liquidação de sinistros e adquiram confiança na empresa como excelente provedora de serviços de seguro. A Harrah's identificou seus clientes "que arriscam pouco, mas são leais" por meio de um amplo sistema de banco de dados de marketing. Enviou ofertas especiais - como US$60 em fichas - que atraíssem seus clientes-alvo para uma primeira visita a um de seus cassinos. A Marine Engineering, que lida com um número relativamente pequeno de clientes potenciais (vinte a trinta), desenvolveu um programa de educação que mostrasse aos clientes potenciais os benefícios de parcerias de compartilhamento dos ganhos, medindo o índice de sucesso das novas propostas a esses clientes. O Metro Bank lançou importante campanha de vendas direcionada ao segmento de clientes de alto valor (CAV), medindo o número de leads gerados pelo programa e sua eficácia na conversão desses leads em clientes ativos (taxa de conversão de leads). A Acme Chemicals efetuava cerca de metade de suas vendas por meio de distribuidores, monitorando o desempenho de cada revendedor na conquista de clientes através de um boletim periódico. Também recebia pesquisas com o feedback dos revendedores, que avaliavam entre outros atributos a qualidade dos processos da Acme em construção da marca, propaganda e criação de leads. Os objetivos e indicadores típicos do processo de conquista de clientes constam do quadro a seguir: Objetivos de conquista de clientes Divulgar a proposição de valor Personalizar o marketing de massa Conquista de novos clientes Desenvolver relacionamentos com revendedores e distribuidores Consciência da marca (pesquisa) Taxa de resposta dos clientes às campanhas Número de clientes que usam promoções para experimentar o produto Porcentagem de conversão de leads Custo por cliente conquistado Valor vitalício (Lifetime value - LTV) (estimado) dos novos clientes Scorecard do revendedor Pesquisa de feedback do revendedor

5 Gestão de Ativos Intangíveis 5 de 7 3. Retenção de Clientes As empresas reconhecem que é muito menos dispendioso reter clientes do que continuamente conquistar novos clientes para substituir os desertores. Os clientes leais valorizam a qualidade e os serviços dos produtos da empresa e quase sempre estão dispostos a pagar preços um pouco mais altos pelo valor fornecido. Além disso, como é menos provável que busquem alternativas, forçam aumentos significativos nos descontos oferecidos pelos concorrentes para atrair a atenção de clientes potenciais. Retêm-se os clientes, em parte, cumprindo de maneira consistente a proposição de valor básica, mas também garantindo a qualidade dos serviços. Raramente, os clientes são fiéis a organizações que não são sensíveis a seus pedidos de informação e de solução de problemas. Assim, as organizações devem desenvolver capacidades para responder a perguntas sobre pedidos, entregas e problemas, por meio de unidades de serviços aos clientes e através de call centers. Essas unidades reforçam a fidelidade e reduzem a probabilidade de perda do cliente. Mede-se a fidelidade dos clientes verificando se é crescente a participação na carteira do cliente (share of wallet) destinada a gastos com compras repetitivas na empresa. A chave do sucesso da Harrah's é seu programa de fidelização dos clientes. Um de seus ingredientes é a emissão de cartões de fidelidade para os clientes, chamados Total Gold, que permitem à empresa acompanhar as preferências de jogo, os padrões de aposta, as comidas mais apreciadas, o uso de instalações de hotelaria, a frequência das visitas e a intensidade de jogo por visita. Além disso, a empresa realiza experimentos para descobrir como aumentar a fidelidade e a intensidade do uso de suas instalações. Também adota programas de marketing direto, como o Total Reward, semelhante aos de milhagem das empresas de aviação, que oferece recompensas com base na totalidade de negócios realizados nas unidades da Harrah's. As recompensas ajudam no marketing cruzado, estimulando os clientes fiéis a receber e a resgatar recompensas em qualquer uma das unidades da empresa em todo o país. Como observou o CEO Gary Loveman, "Quanto mais compreendemos nossos clientes, mais aumentamos os custos de mudança e mais nos distanciamos à frente de nossos concorrentes". Ainda mais valioso do que a fidelidade é o comprometimento dos clientes, que se manifesta quando estes comentam uns com os outros como estão satisfeitos com os produtos e serviços da empresa. Os clientes comprometidos também são mais propensos a fornecer feedback à empresa sobre problemas e oportunidades para melhoria, em vez de desertarem para os concorrentes, quando se sentem insatisfeitos. As empresas podem medir o grau de comprometimento dos clientes pelo número de sugestões apresentadas, pela quantidade de indicações da empresa a novos clientes e pelo número de clientes conquistados com base em tais recomendações. Já os clientes apóstolos são casos especiais de comprometimento, altamente confiáveis e impositivos. Por exemplo, uma declaração do Wal- Mart de que determinado fornecedor é fidedigno, de alta qualidade e responsivo terá muito mais peso do que a mesma afirmação por parte de um varejista local. Ser fornecedor qualificado da Toyota é testemunho inquestionável da capacidade da empresa de fornecer produtos com baixo custo e zero defeitos e de entregar com pontualidade, em prazos muito curtos. A forma mais alta de fidelidade ocorre quando os clientes assumem comportamentos de proprietário em relação aos produtos e serviços da empresa. Os clientes proprietários participam ativamente do projeto de novos produtos e fazem recomendações para a melhoria da prestação de serviços. Por exemplo, a Cisco Systems seguiu recomendações de clientes para adquirir novas capacidades, por meio da compra de outras organizações. Os clientes assíduos da Southwest Airlines podem participar da seleção de novos tripulantes de cabine. Os clientes que atuam como apóstolos ou proprietários geram muito mais valor vitalício do que grande quantidade de clientes fiéis, que mantêm ou mesmo expandem seus volumes de compra, mas não recrutam novos clientes nem fornecem ideias para melhorias nos produtos e serviços. A Marine Engineering mede a força de sua estratégia de parceria com os clientes pelo número de relacionamentos de fornecimento exclusivo, nos quais conquista e retém negócios sem a necessidade de participar de concorrências. O Metro Bank monitora o nível dos serviços (prazo para o atendimento de solicitações ou perguntas) prestados a seus clientes de alto valor. Também realiza pesquisas entre os principais clientes a cada seis meses, como meio de avaliar a satisfação deles com o desempenho do banco na solução dos principais assuntos de seu interesse. A Acme

6 Gestão de Ativos Intangíveis 6 de 7 Chemicals implementou o Boletim dos Clientes para receber feedback dos clientes industriais. Em cada um desses casos, a estratégia de retenção consistia em prestar serviços superiores, pedir e ouvir atentamente o feedback dos clientes e construir relacionamentos que onerem a deserção dos clientes para os concorrentes. Apresentamos a seguir alguns objetivos e indicadores típicos do processo de retenção de clientes: Objetivos de retenção de clientes Oferecer serviços especiais aos clientes Criar parcerias que agregam valor Garantir excelência nos serviços Cultivar clientes altamente fiéis Quantidade de clientes especiais Avaliação da qualidade pelos clientes especiais Tempo dedicado aos clientes para esclarecer dúvidas ou resolver queixas Porcentagem de perguntas dos clientes não esclarecidas pelo primeiro respondente Total em dólar e porcentagem da receita oriunda de contratos de fornecimento exclusivo Nível de serviços por canal Participação nas compras dos clientes (porcentagem retida pela empresa dos gastos dos clientes na categoria) Número de recomendações a novos clientes Número de novos clientes conquistados com base em recomendações dos clientes existentes Número de testemunhos de clientes "apóstolos" Número de sugestões de clientes fiéis para melhorias nos produtos e serviços 4. Crescimento nos Clientes Aumentar o valor dos clientes da empresa é o objetivo final de qualquer processo de gestão de clientes. Como já observamos, a conquista de novos clientes é difícil e dispendiosa e faz sentido apenas se a magnitude do relacionamento subsequente superar o custo de aquisição. A conquista de novos clientes com produtos em nível de entrada significa que as empresas podem expandir sua participação nas compras dos clientes fornecendo-lhes outros produtos e serviços de alta margem. As organizações podem gerenciar ativamente o valor vitalício de seus clientes. A empresa capaz de efetuar vendas cruzadas e formar parcerias com os clientes expande sua fatia dos gastos dos clientes na categoria. Aumentar a profundidade e a amplitude dos relacionamentos reforça o valor dos clientes e também eleva o custo de mudança dos clientes para outros fornecedores. Uma das maneiras de expandir o relacionamento e também diferenciar produtos e serviços básicos é oferecer recursos e benefícios adicionais depois da venda, como, por exemplo, serviços de monitoramento remoto de equipamentos dispendiosos nas instalações dos clientes e em outros locais de operação. Esse rastreamento permite que a equipe de assistência técnica de campo detecte com antecedência a probabilidade de defeitos e execute manutenção preventiva que evitará falhas e paralisações repentinas. A monitoração diagnóstica e a manutenção preventiva aumentam substancialmente o valor dos produtos e serviços para os clientes. Além de serem fatores importantes para a retenção dos clientes, também geram atraente fluxo de receita de alta margem para a empresa. Outro exemplo, uma empresa de produtos químicos comoditizados conseguiu diferenciar seus produtos básicos, prestando serviços que consistiam em recolher os produtos químicos usados e reprocessá-los para reutilização ou descarte, num processo eficiente de cumprimento das normas ambientais e de segurança. O serviço atenuou os encargos de muitos pequenos clientes quanto a dispendiosos processos ambientais e de supervisão reguladora. As empresas podem formar parcerias com os clientes, desenvolvendo soluções específicas para os clientes-alvo. Por exemplo, a Marine Engineering tentava "fidelizar" seus principais clientes em parcerias de fornecimento exclusivo, por meio do desenvolvimento conjunto de sistemas gerenciais integrados. O Metro Bank avaliava o sucesso no objetivo de crescimento nos clientes pelo número de clientes de alto valor que usam mais de três serviços bancários. A expectativa era que o desenvolvimento de relacionamentos mais pessoais e transparentes com os clientes,

7 Gestão de Ativos Intangíveis 7 de 7 medidos pelo número de horas gastas com os clientes pelo gerente de relacionamentos, era um vetor ou tendência desse resultado almejado. A Acme Chemicals adotou estratégia de aprisionamento (lock-in) semelhante, por meio da criação do cargo de gerente de contas, preenchido por pessoas experientes e bem informadas, capazes de trabalhar de maneira confiável e integrada com os principais clientes. O indicador no caso era o número de projetos em que se alavancava a expertise da empresa em relacionamentos de aprisionamento. Entre os objetivos e indicadores típicos dos processos de crescimento nos clientes destacam-se os seguintes: Objetivos de crescimento nos clientes Efetuar vendas cruzadas Vender soluções Formar parcerias com os clientes Número de produtos por cliente Receitas de mercados cruzados, receitas geradas por mercados ou produtos que se diferem dos produtos ou mercados de entrada Número de acordos para o desenvolvimento conjunto de serviços Receita/margem decorrente de serviços pós-venda Número de serviços que agregam valor oferecidos aos clientes Número de contratos de fornecimento exclusivo Número de acordos ganha-ganha Caixa gerado por acordos ganha-ganha Número de horas gastas com os clientes Resumo Os processos de gestão de clientes na perspectiva interna do mapa estratégico fornecem recursos para que a organização selecione, conquiste, retenha e aumente o volume de negócios com os clientes-alvo. A compreensão dos clientes e da proposição de valor que os atrai e retém é fundamental em qualquer estratégia. As organizações em que os objetivos dos processos internos concentram-se exclusivamente na qualidade, na redução de custos e na eficiência tendem a negligenciar os processos que as capacitariam a auferir margens mais altas e a promover o crescimento dos negócios. (*) KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Mapas estratégicos: convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis. Rio de Janeiro: Campus, pags