Gestão de Riscos no Programa Diário da Operação do Operador Nacional do Sistema Elétrico

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1 Gestão de Riscos no Programa Diário da Operação do Operador Nacional do Sistema Elétrico Roberval Madeira da Silva Gestão de Projetos em Engenharias e Arquitetura Instituto de Pós-Graduação IPOG Brasília, DF, 27 de dezembro de 2013 Resumo O Operador Nacional do Sistema Elétrico ONS, responsável pela coordenação e controle da operação do Sistema Interligado Nacional produz, ao final da etapa de Programação Diária, o Programa Diário da Operação PDO. Sob a responsabilidade das equipes de Pré- Operação do ONS, o PDO apresenta características de Projeto por ser de natureza temporária e com início e fim estabelecidos. Assim como qualquer projeto, o PDO também está sujeito a riscos internos ou externos, os quais podem ser mitigados (em caso de ameaças) ou potencializados (em caso de oportunidades). Por outro lado, o PDO possui como principal característica seu curto período de duração, uma vez que este é válido apenas para o período entre 00h00min e 23h59min do dia para o qual foi produzido. Por esta razão questiona-se se seria viável a aplicação das boas práticas em Gestão de Projetos do Project Management Institute PMI, de forma a tratar os riscos em um projeto de tão curta duração. Para responder a este questionamento, este trabalho objetiva a aplicação das boas práticas em Gestão de Projetos no Projeto PDO. Para tanto, foi dado ênfase à Gestão de Riscos, identificando e qualificando os riscos e estabelecendo ações para tratamento dos mesmos. Os resultados encontrados indicam que as boas práticas de Gestão de Projetos são válidas mesmo para Projetos com a característica do PDO. Concluiu-se que a metodologia implementada trás ganhos para o Projeto, uma vez que permite identificar e tratar os riscos associados ao PDO. Palavras-chave: Programa Diário da Operação, Gestão de Riscos. 1. Introdução O Operador Nacional do Sistema Elétrico ONS é uma associação civil de direito privado, sem fins lucrativos, instituída em 1998, com funcionamento autorizado pela Agência Nacional de Energia Elétrica ANEEL, sendo responsável pela coordenação e controle da operação das instalações de geração e transmissão de energia elétrica no Sistema Interligado Nacional SIN. As atividades do ONS na cadeia de suprimento de energia elétrica podem ser resumidas da seguinte forma: Na cadeia de suprimento de energia elétrica, visando à produção de energia ao menor custo, com padrões adequados de segurança e continuidade, o ONS desenvolve uma série de atividades, que vão desde o planejamento da operação para os próximos anos, passando pela programação para os próximos dias ou semanas,

2 até o controle da operação do Sistema Elétrico Brasileiro em tempo real, executado nos Centros de Operação do Operador Nacional do Sistema Elétrico. Filho (2007:2). A etapa de Programação Diária da Operação, última antes da operação do sistema em tempo real, é efetuada pelas equipes de Programação e Pré-Operação do ONS. Nesta etapa, consideram-se as disponibilidades do parque gerador hidrotérmico, bem como da malha de transmissão de energia, a qual sofre alterações provenientes dos desligamentos programados ou involuntários dos equipamentos. Com o cenário previsto para o dia seguinte, são analisadas e estabelecidas as restrições operativas, hidráulicas, ambientais e de uso múltiplo da água, além daquelas associadas à malha de transmissão. Ao final desta etapa é produzido, pelas equipes de Pré-Operação do ONS, o Programa Diário de Operação PDO, composto pelo Programa Diário de Produção Consolidado PDPc, Programa Diário de Intervenções Consolidado PDIc, Programa Diário de Defluências Consolidado PDFc, Recomendações Eletroenergéticas RDEc, Programa Diário de Carga e Frequência PDCF, Limitações e Observações e a Validação da Programação Eletroenergética. No PDO é detalhada a operação do sistema elétrico a ser executada pelas equipes de Operação em Tempo Real ao longo do dia de referência. O PDO é produzido diariamente pelas equipes de Pré-Operação do ONS a partir de insumos de etapas anteriores e conforme requisitos dos clientes. O PDO possui validade também para um único dia (dia seguinte ao de sua elaboração). O Project Management Institute PMI (2008) define projeto como sendo [...]um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A sua natureza temporária indica um início e um término definidos. O término é alcançado quando os objetivos tiverem sido atingidos.. Aderente à definição do PMI, o PDO é considerado, no Sistema de Gestão da Qualidade dos Centros de Operação do ONS, como sendo o Projeto da Diretoria de Operação do ONS. Observa-se que o PDO é um projeto de curtíssima duração, sendo esta uma característica peculiar e que, à primeira vista, pode fazer com que o PDO seja qualificado como uma atividade continuada. No entanto, as mudanças de cenários e requisitos eletroenergéticos, considerando ainda a busca do Ótimo Sistêmico, ambos presentes na programação diária da operação, faz com que o PDO produzido a cada dia seja único e diferente daqueles produzidos em outras datas, mesmo que alguns de seus elementos sejam repetitivos, o que não muda a singularidade de cada PDO. Analogamente, pode-se afirmar que o projeto que objetiva a construção de uma edificação não necessariamente será igual ao de outra edificação semelhante. Assim como qualquer outro projeto, o PDO está sujeito à existência de riscos (ameaças e oportunidades) que possam impactar (negativa ou positivamente) sua elaboração. Neste sentido, a aplicação das boas práticas de Gestão de Projetos, descritas no guia PMBOK do PMI, pode contribuir para mitigar as ameaças e potencializar as oportunidades do projeto. Neste trabalho será apresentado o projeto PDO como estudo de caso, ilustrando como se deu a aplicação das boas práticas em Gestão de Projetos, com ênfase para a Gestão de Riscos no PDO.

3 2. Gestão de Riscos em Projetos O PMI propõe, na Gestão do Projeto, a aplicação de práticas reconhecidas mundialmente para aumentar as chances de sucesso do projeto. A Gestão de Projetos, segundo o PMI, compreende o gerenciamento de 10 (dez) áreas de conhecimento, sendo elas: Integração; Escopo; Tempo; Custo; Qualidade; Comunicações; Recursos Humanos; Risco; Aquisições; Stakeholders. Estas dez áreas de conhecimento relacionam-se entre si, de forma que as ações para gerenciamento de uma delas pode afetar pelo menos uma outra. No entanto, esta relação não determina que, para qualquer projeto, seja sempre aplicado o gerenciamento de todas as 10 áreas de conhecimento. Cabe ao gerente e à equipe do projeto definir o que será gerenciado. Para o estudo de caso deste trabalho será aplicada a Gestão de Riscos. Ainda assim, serão observadas algumas características de escopo e cronograma ao longo do desenvolvimento do estudo. Os riscos podem ser divididos em três categorias: Riscos de Projeto: São riscos ligados diretamente ao projeto. Se os riscos de projeto se tornarem reais, o custo e o tempo de projeto podem aumentar drasticamente. Os fatores que estão intimamente ligados a estes riscos são: requisitos, pessoal, recursos, cliente, orçamento e cronograma. Eles podem ameaçar o plano do projeto, atrasar o cronograma e aumentar os custos. Riscos Técnicos: São riscos relacionados à qualidade do produto a ser desenvolvido. Se os riscos técnicos se tornarem reais, a implementação do projeto pode se tornar difícil ou impossível. Riscos técnicos envolvem problemas de design, implementação, interface, verificações e manutenção. Eles ameaçam a qualidade e a pontualidade do projeto. Riscos de Negócios: São riscos relacionados à viabilidade do projeto. Se os riscos de negócios se tornarem reais, o projeto pode ser até cancelado. Entre os riscos de negócios estão: produção de um produto excelente, mas que não tem demanda; troca do gerente do projeto; produção de um produto que não se encaixa no mercado. Nascimento (2003:14).

4 Ainda é possível qualificar os riscos como internos e externos. O risco interno é inerente ao projeto, é mais fácil de ser controlado e, via de regra, está associado a tempo, custo e equipe. Por outro lado, o risco externo não está sob controle da equipe do projeto, mesmo que estes riscos sejam previsíveis. Na existência de riscos externos, a equipe do projeto fica dependente da colaboração de terceiros. A partir destas definições, podemos identificar alguns riscos que poderão estar presentes no projeto PDO, quais sejam: Riscos de Projeto (internos e externos): Prazo, Escopo. Riscos Técnicos (internos e externos): Tecnologia. Segundo Vargas (2009:43) a Gestão de Riscos deve compreender os seguintes processos: Planejar o gerenciamento de riscos; Identificar os riscos; Realizar a análise qualitativa dos riscos; Realizar a análise quantitativa dos riscos; Planejar as respostas aos riscos; Monitorar e controlar os riscos. A Tabela 1 a seguir ilustra os processos de Gestão de Riscos distribuídos pelas fases do projeto, os quais são detalhados em seguida. INICIAÇÃO PLANEJAMENTO EXECUÇÃO CONTROLE ENCERRAMENTO Planejar o Gerenciamento de Riscos Monitorar e Controlar os Riscos Identificar os Riscos Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos Planejar as Respostas aos Riscos 2.1. Planejar o gerenciamento de riscos Tabela 1 Processos de Gestão de Riscos Neste processo é definida a condução das atividades de gerenciamento de riscos no projeto. O principal produto deste processo é o Plano de Gerenciamento de Riscos, no qual estarão documentadas as principais informações do projeto e os procedimentos a serem utilizados no gerenciamento dos riscos do projeto.

5 2.2. Identificar os riscos A determinação inicial dos riscos que poderão afetar o projeto é realizada dentro deste processo. Os riscos identificados devem ser registrados em documento específico, podendo ser desde uma simples planilha até um relatório melhor elaborado. Através da identificação dos riscos iniciais é possível obter uma percepção das dificuldades esperadas no projeto. É natural que, durante o projeto, novos riscos sejam identificados, o que levará à necessidade de atualização dos registros. Os riscos identificados inicialmente devem constar no Termo de Abertura e na Declaração de Escopo do Projeto. A partir de outras informações contidas nestes dois documentos é também possível identificar alguns riscos. As premissas, o cronograma e os objetivos do projeto, por exemplo, devem ser considerados na matriz de riscos do projeto. Segundo a ABNT, a identificação de riscos deve ser da forma mais completa possível: Convém que a identificação inclua todos os riscos, estando suas fontes sobre o controle da organização, ou não, mesmo que as fontes ou causa dos riscos possam não ser evidentes. Convém que a identificação de riscos inclua o exame de reações em cadeia provocadas por consequências específicas, incluindo os efeitos cumulativos e em cascata. Convém que também seja considerada uma ampla gama de consequências, ainda que a fonte ou causa do risco não esteja evidente. Além de identificar o que pode acontecer, é necessário considerar possíveis causas e cenários que mostrem quais consequências podem ocorrer. Convém que todas as causas e consequências significativas sejam consideradas. ABNT (2009:17). É importante diferenciar riscos de fatores de riscos e consequências. O risco está geralmente associado a uma causa (fator de risco) e pode ainda gerar um evento (consequência) que irá impactar no projeto Realizar a análise qualitativa dos riscos No processo de análise qualitativa, os riscos são priorizados em função de sua probabilidade de ocorrência e do impacto no projeto, avaliados de forma subjetiva. Via de regra, usa-se a matriz de tratamento de eventos, representada na Figura 1, a partir da qual avalia-se o risco simultaneamente por sua probabilidade e impacto. Figura 1 Matriz de Tratamento de Eventos

6 Os riscos com maior probabilidade e impacto (Quadrante IV) são aqueles que requerem ação imediata, focando primeiramente sua probabilidade de ocorrência. São aqueles que devem provocar alteração na linha base do projeto. Os riscos localizados nos quadrantes II e III possuem foco de atuação bem definidos, sendo a probabilidade (Quadrante III) ou o impacto (Quadrante II). Estes riscos podem ainda ser priorizados através da análise quantitativa dos riscos. Por último, os riscos do quadrante I são os de menor prioridade, sendo muitas vezes assumidos pela equipe do projeto, sem a adoção de medidas mitigadoras (no caso de ameaças) Realizar a análise quantitativa dos riscos Na análise quantitativa dos riscos, a probabilidade e o impacto são avaliados de forma numérica, estabelecendo valores (muitas vezes monetários). O PDO possui características muito específicas, entre elas a curtíssima duração e o não envolvimento de custos. Em função destas duas características optou-se por não considerar a análise quantitativa dos riscos Planejar as respostas aos riscos Neste processo são estabelecidas ações para tratamento dos riscos, ou seja, aumentar as oportunidades e minimizar as ameaças ao projeto. A escolha da estratégia para tratamento do risco é fundamental para o sucesso do projeto. Uma ameaça que venha a se confirmar pode trazer impactos que comprometam os resultados esperados no projeto. Para os riscos principais (Quadrante IV) deve-se adotar ações proativas, reduzindo a probabilidade e/ou o impacto das ameaças e, por outro lado, aumentando estas mesmas variáveis para as oportunidades. Utiliza-se os denominados planos de contenção. Para os riscos residuais (de menor relevância) pode-se adotar ações reativas, atuando apenas na ocorrência do risco, através da utilização de planos de contingência. Outra ação reativa é o monitoramento dos fatores de risco Monitorar e controlar os riscos No último processo são implementadas as ações de respostas aos riscos e efetuado o acompanhamento dos planos de ação. Neste processo também costumam ser identificados novos riscos ao projeto, os quais também devem ser considerados. 3. O Operador Nacional do Sistema Elétrico e as equipes de Pré-Operação O ONS é uma associação civil de direito privado, sem fins lucrativos, instituída em 1998, com funcionamento autorizado pela Agência Nacional de Energia Elétrica ANEEL, sendo responsável pela coordenação e controle da operação das instalações de geração e transmissão de energia elétrica no sistema interligado brasileiro com os objetivos básicos de:

7 Promover a otimização da operação do sistema eletroenergético, visando o menor custo para o sistema, observados os padrões técnicos, os critérios de confiabilidade e as Regras do Mercado; Garantir que todos os agentes do setor elétrico tenham acesso à rede de transmissão de forma não discriminatória; Contribuir, de acordo com a natureza de suas atividades, para que a expansão do sistema eletroenergético se faça ao menor custo e vise as melhores condições operacionais futuras. A Figura 2 apresenta parte do organograma do Operador Nacional do Sistema Elétrico, ilustrando as Diretorias da empresa. Diretoria Geral DGL Diretoria de Administração dos Serviços da Transmissão DAT Diretoria de Planejamento e Programação da Operação DPP Diretoria de Operação DOP Diretoria de Assuntos Corporativos DAC Figura 2 Organograma do ONS (Diretorias) A Diretoria de Operação do ONS, à qual são subordinadas as equipes de Pré-Operação, responsáveis pela produção do PDO, é constituída por cinco Centros de Operação: A Diretoria de Operação tem como objetivo principal garantir a confiabilidade e eficácia da operação do SIN, operando esse sistema de forma otimizada e padronizada com ênfase nas atividades de Pré-Operação, Tempo Real, Pós- Operação e Normatização, melhorando continuamente os processos operacionais, os recursos disponibilizados para a realização das suas atribuições e promovendo o desenvolvimento profissional e pessoal das equipes. A Diretoria de Operação do ONS está estruturada por áreas, atuando por meio de seus Centros de Operação, constituídos pelo Centro Nacional de Operação do Sistema e seus quatros centros regionais distribuídos da seguinte forma: CNOS/COSR-NCO Centro Nacional de Operação do Sistema e Centro Regional de Operação Norte/Centro Oeste, localizados em Brasília; COSR-NE Centro Regional de Operação Nordeste, localizado em Recife; COSR-S Centro Regional de Operação Sul, localizado em Florianópolis; COSR-SE Centro Regional de Operação Sudeste, localizado no Rio de Janeiro. Os Centros de Operação do ONS coordenam, controlam e supervisionam a operação do SIN a cada instante, diariamente. Suas equipes fazem o monitoramento e a adequação das condições operativas, em função das metas definidas nas atividades de planejamento e programação da operação, das variações de consumo e das condições de funcionamento dos equipamentos que compõem o SIN. Os resultados da operação são disponibilizados aos agentes (geradoras, transmissoras, distribuidoras e consumidores de energia elétrica), à Agência Reguladora - ANEEL e à sociedade. ONS (2013:6).

8 Cada Centro de Operação possui sua equipe de Pré-Operação, as quais são responsáveis, em conjunto, pela produção do PDO. Cabe observar que todas as atividades de Pré-operação do CNOS e do COSR-NCO são executadas simultaneamente por uma única equipe, garantindo assim a otimização dos recursos locais e os ganhos de escala que se almejou com a implantação de dois Centros de Operação em um único local físico (Brasília-DF). A Figura 3 apresenta o organograma da Diretoria de Operação do ONS, com ênfase na Gerência de Pré-Operação do CNOS e COSR-NCO, responsável pela coordenação do PDO. Diretoria de Operação DOP COSR-SE COSR-NE CNOS e COSR-NCO COSR-S Gerência Executiva de Pré-Operação e Tempo Real Gerência Executiva de Normatização, Análise e Estatística Gerência Executiva de Suporte à Operação Gerência de Pré- Operação Gerência de Operação em Tempo Real do CNOS Gerência de Operação em Tempo Real do COSR- NCO Figura 3 Organograma da Diretoria de Operação do ONS com ênfase na Gerência de Pré-Operação do CNOS e COSR-NCO As equipes de Pré-Operação dos Centros de Operação do ONS são responsáveis pelo último processo antes da execução da operação em Tempo Real. Estas equipes recebem os insumos da área de Programação Diária da Operação, consolidam-nos, cancelam ou agregam novas intervenções (trabalhos efetuados pelas empresas de geração e transmissão em seus equipamentos) no SIN, alterações da disponibilidade de geração e novas restrições elétricas ou energéticas, e disponibilizam para a operação em Tempo Real. São atribuições das equipes de Pré-Operação do ONS: Elaborar o PDO realizando, para isto, as seguintes atividades: Analisar e atualizar, quando necessário, os diversos insumos recebidos na Pré- Operação, oriundos da fase de programação; Elaborar, em conjunto com os demais Centros de Operação do ONS, a programação do Controle Automático de Geração das usinas hidroelétricas; Analisar e aprovar as solicitações de intervenção na rede elétrica.

9 Documentar e preparar as equipes de operação em Tempo Real para, no dia seguinte, atenderem ao que foi estabelecido para as metas energéticas, os quesitos de segurança associados e decorrentes das intervenções na rede elétrica, a utilização dos recursos de controle automático de geração e a operação de reservatórios das usinas hidroeléricas, mormente no período de controle de cheias das bacias hidrográficas do Brasil; Atuar complementarmente em apoio à tomada de decisão das equipes de Tempo Real, para questões imprevistas que necessitem de simulações mais complexas do comportamento do sistema elétrico, visando obter soluções seguras para a operação em Tempo Real. 4. O Programa Diário da Operação PDO O Programa Diário de Operação PDO, produzido e disponibilizado pelas equipes de Pré- Operação do ONS, tem por finalidade fornecer às equipes de operação em Tempo Real dos Centros de Operação do ONS e das empresas que compõem o SIN a programação prevista para o dia de referência do PDO. O PDO é produzido diariamente pelas equipes de Pré-Operação do ONS a partir de insumos de etapas anteriores, conforme ilustrado na Figura 4 a seguir. Insumos Processos para produção do PDO PDO Dados da Programação Eletroenergética Documentos Normativos Estudos de análise de desligamentos Estudos de Previsão de Carga Programa Mensal de Operação Estudos Periódicos Condições operativas do SIN no dia anterior ao do Projeto Analisar e atualizar, quando necessário, os diversos insumos recebidos na Pré- Operação, oriundos da fase de programação Elaborar, em conjunto com os demais Centros de Operação do ONS, a programação do Controle Automático de Geração das usinas hidroelétricas Analisar e aprovar as solicitações de intervenção na rede elétrica Programa Diário de Produção Consolidado Programa Diário de Intervenções Consolidado Programa Diário de Carga e Freqüência Programa Diário de Defluências Consolidado Recomendações e Diretrizes Eletroenergéticas Consolidadas Informações Meteorológias Validação da Programação Eletroenergética Figura 4 Processo de produção do PDO O PDO é composto pelos seguintes produtos: Programa Diário de Produção Consolidado PDPc Elaborado a partir do Programa Diário de Produção PDP e considerando novas informações referentes à previsões de carga, disponibilidade de geração, intercâmbios internacionais, condições de tempo, cancelamentos de intervenções e intervenções de urgência. Programa Diário de Intervenções Consolidado PDIc

10 Elaborado a partir do Programa Diário de Intervenções PDI, agregando-se as intervenções de urgência recebidas até as 15h00min do último dia útil anterior à data pretendida para a realização, as diretrizes elétricas para subsidiar a operação, face às condições operacionais especiais do SIN e outras informações e dados que alterem o que foi considerado na elaboração do PDI. Programa Diário de Defluências Consolidado PDFc Elaborado a partir do Programa Diário de Defluências PDF, agregando-se o atendimento a restrições temporárias verificadas após a emissão do PDF, novas previsões de níveis de reservatórios e vazões de rios, novos valores de geração das usinas e outras informações e dados que alterem o que foi considerado na elaboração do PDF. Recomendações e Diretrizes Eletroenergéticas Consolidadas RDEc Elaborada a partir das diretrizes eletroenergéticas semanais e suas revisões diárias, agregando-se eventuais restrições hidráulicas e elétricas surgidas até às 15h00 do último dia útil anterior à data da programação. Programa Diário de Carga e Frequência PDCF Estabelece as condições de operação do Controle Automático de Geração CAG e informa sobre indisponibilidade de usinas para operação no CAG. Informações Meteorológicas INFMET Apresenta as previsão das condições de tempo e temperaturas nas capitais brasileiras e as precipitações (mm) previstas nas principais bacias hidrográficas. Validação da Programação Eletroenergética Compatibilização do programa de carga e geração com os desligamentos programados no sistema de transmissão e com as restrições energéticas. O PDO caracteriza-se por ser único, embora seja produzido diariamente, uma vez que as mudanças de cenários e requisitos eletroenergéticos, faz com que cada dia possua sua própria programação eletroenergética. O PDO possui ainda um início e término definidos, sendo válido no intervalo entre 00h00min e 23h59min do dia para o qual foi produzido. Em função das características apresentadas, o PDO é considerado como sendo o Projeto da Diretoria de Operação do ONS e será objeto do estudo de caso a ser apresentado neste trabalho. 5. Estudo de Caso: Gestão de Riscos na produção do PDO Em função de sua importância para a operação do SIN, a produção do PDO deve ser cercada de cuidados, de forma a mitigar a possibilidade de entrega de um produto fora dos prazos e/ou com baixa qualidade. A utilização das boas práticas para Gestão de Projetos, recomendadas pelo PMI, tem se mostrado eficaz em projetos das mais diversas características e propósitos. Conforme já

11 abordado neste trabalho, o PDO é um projeto de característica bastante distinta, uma vez que o prazo para sua produção, bem como seu prazo de validade, são extremamente curtos. A utilização do PDO como estudo de caso nos permitirá avaliar a aplicação das práticas do PMI em mais este projeto, podendo comprovar a eficácia destas práticas. Para atender o objetivo deste trabalho focaremos na Gestão de Riscos no PDO. No entanto, para chegarmos aos processos de Gestão de Riscos, será inevitável abordarmos outras áreas de conhecimento e processos do PMI, a exemplo da Definição do Escopo e Elaboração da Estrutura Analítica do Projeto EAP. A Tabela 2 a seguir ilustra os processos de Gestão de Projetos que serão utilizados neste trabalho, distribuídos pelas fases do projeto. PLANEJAMENTO ESCOPO: Definir o Escopo Criar a EAP TEMPO: Definir as Atividades Sequenciar as Atividades RISCOS: Planejar o Gerenciamento de Riscos Identificar os Riscos Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos Planejar as Respostas aos Riscos CONTROLE RISCOS: Monitorar e Controlar os Riscos Tabela 2 Processos de Gestão de Projetos aplicados ao Projeto PDO Como se pode observar na Tabela 2, além dos processos relacionados à Gestão de Riscos serão também abordados outros quatro processos, relacionados à Gestão de Escopo e Tempo. A partir das informações contidas nos documentos de saída destes processos será possível uma melhor ilustração do Projeto PDO, bem como identificação de riscos. Uma vez que o Projeto PDO possui duração de apenas um dia, tanto em sua produção como em sua validade, mas, por outro lado, a cada dia se produz um PDO (distinto daqueles produzidos nos dias anteriores), a aplicação das práticas de Gestão de Projetos deve ser de forma continuada. Neste contexto se destaca a importância do processo Monitorar e Controlar os Riscos, dado que, para o PDO de um dia específico, pode haver riscos não identificados anteriormente. A seguir serão abordados os processos da Tabela 2, sob o contexto do Projeto PDO. A título de ilustração, os processos serão apresentados na forma de Mapas Mentais (Mindmaps), padrão mundial para comunicação de ideias.

12 5.1. Processo Definir o Escopo Neste processo são detalhados o Projeto e o Produto. Esta etapa é fundamental para o sucesso do Projeto, uma vez que o Produto resultante deve ser fundamentado nas descrições contidas no Escopo, tais como: Entregas, premissas e restrições. Na Figura 5 a seguir apresenta-se, na forma de Mapa Mental, o Processo Definir o Escopo para o Projeto PDO. Documentação dos requisitos Opinião especializada Ferramentas Definir o Escopo Entradas Ativos dos processos organizacionais Análise do produto Saídas Declaração de escopo do projeto Atualização dos documentos do projeto Figura 5 Mapa Mental do Processo Definir o Escopo do Projeto PDO Os ativos de processos organizacionais, insumos na definição do Escopo e de outros processos relacionados à produção do PDO, incluem as políticas, procedimentos e diretrizes do ONS. A saída principal deste processo é a Declaração de Escopo do Projeto, a qual pode ser visualizada no Anexo 1 deste trabalho Processo Criar a EAP A EAP Estrutura Analítica do Projeto é a principal ferramenta para gestão do escopo de qualquer projeto, uma vez que facilita a visualização geral do projeto. A EAP é uma decomposição hierárquica do projeto, contemplando todas as entregas e pacotes de trabalho a serem executados. Na Figura 6 a seguir apresenta-se o Mapa Mental do Processo Criar a EAP para o Projeto PDO.

13 Declaração de escopo do Projeto Decomposição Ferramentas Criar a EAP Entradas Ativos dos processos organizacionais Saídas EAP Atualização dos documentos do projeto Figura 6 Mapa Mental do Processo Criar a EAP do Projeto PDO Na Figura 7 a seguir apresenta-se a EAP do Projeto PDO. PDO Consolidação Elaboração Implantação Disponibilização Execução Consolidar o PDI Elaborar o PDIc Apresentar e esclarecer o PDO às equipes de Tempo Real Publicar o PDO no site do ONS Prestar apoio na execução do PDO Consolidar o PDP Consolidar o PDF Elaborar o PDPc Elaborar o PDFc Notificar os Centros de Operação do ONS e dos Agentes sobre a disponibilização do PDO Elaborar o RDEc Elaborar o PDCF Validar a Programação Eletroenergética 5.3. Processo Definir as Atividades Figura 7 EAP do Projeto PDO Neste processo são identificadas as ações específicas para produção do PDO. A principal saída deste processo é a lista de atividades. Na Figura 8 apresenta-se o Mapa Mental do Processo Definir as Atividades para o Projeto PDO.

14 Declaração de escopo do Projeto Decomposição Planejamento em ondas sucessivas Ferramentas Definir as atividades Entradas Ativos dos processos organizacionais Opinião especializada Saídas Lista das atividades Atualização dos documentos do projeto Figura 8 Mapa Mental do Processo Definir as Atividades do Projeto PDO As atividades relacionadas à produção do PDO estão apresentadas na EAP do Projeto PDO, na seção Processo Sequenciar as Atividades No sequenciamento das atividades pode-se identificar e documentar o relacionamento entre as diversas atividades do projeto. A Figura 9 apresenta o Mapa Mental do Processo Sequenciar as Atividades para o Projeto PDO. Lista das atividades Método do diagrama de precedência Modelo do diagrama de rede de cronograma Ferramentas Sequenciar as atividades Entradas Saídas Declaração de escopo do Projeto Ativos dos processos organizacionais Diagrama de rede do cronograma Atualização dos documentos do projeto Figura 9 Mapa Mental do Processo Sequenciar as Atividades do Projeto PDO A Figura 10 a seguir apresenta o Fluxo de Atividades para o Projeto PDO, tomando como referência as atividades constantes da EAP do Projeto PDO.

15 Etapas do Projeto PDO Gestão de Riscos no Programa Diário da Operação do Operador Nacional do Sistema Elétrico Fluxo de Atividades do Projeto PDO Iniciação Consolidação Elaboração Implantação Disponibilização Execução Término Consolidar o PDI Elaborar o PDIc Consolidar o PDP Elaborar o PDPc Publicar o PDO no site do ONS Consolidar o PDF Elaborar o PDFc Início Apresentar e esclarecer o PDO às equipes de Tempo Real Prestar apoio na execução do PDO Término Elaborar o RDEc Notificar os Centros de Operação sobre a disponibilização do PDO Elaborar o PDCF Validar a Programação Eletroenergética Figura 10 Fluxo de Atividades do Projeto PDO 5.5. Processo Planejar o Gerenciamento de Riscos O primeiro processo na Gestão de Riscos é responsável pela definição e documentação das atividades de gerenciamento de riscos do projeto. A principal saída deste processo é o Plano de Gerenciamento dos Riscos, conforme pode ser verificado no Mapa Mental da Figura 11. Reuniões Análises de planejamento Ferramentas Planejar o gerenciamento de riscos Entradas Saídas Declaração de escopo do Projeto Ativos dos processos organizacionais Plano de gerenciamento de riscos

16 Figura 11 Mapa Mental do Processo Planejar o Gerenciamento de Riscos do Projeto PDO No Anexo 2 encontra-se o Plano de Gerenciamento de Riscos do Projeto PDO no qual são documentados todos os demais processos relacionados à Gestão de Riscos do PDO Processo Identificar os Riscos A identificação dos riscos é iniciada ainda na fase de planejamento do projeto, quando são determinados os riscos iniciais. No entanto, novos riscos podem surgir ao longo do projeto, devendo-se registrar todos os riscos identificados. Na Figura 12 apresenta-se o Mapa Mental referente ao processo de identificação de riscos no PDO. Documentos do projeto Processo de identificação de vulnerabilidades Técnicas de coleta de informações Opinião especializada Análise de premissas do projeto Ferramentas Identificar os riscos Entradas Saídas Declaração de escopo do Projeto Plano de gerenciamento de riscos Registro dos riscos Figura 12 Mapa Mental do Processo Identificar os Riscos do Projeto PDO Uma das principais entradas para o processo de identificação de riscos em projetos são suas premissas, constantes da Declaração de Escopo do Projeto. Via de regra, as premissas de um projeto devem ser tratadas em sua Matriz de Riscos. A partir das premissas do Projeto PDO, registradas no Anexo I, foi possível identificar os riscos apresentados a seguir: Risco 01: Não conclusão do PDIc até as 16h00min do dia de produção do PDO. Risco 02: Não recebimento do PDP e PDF até as 14h00min do dia de produção do PDO. Risco 03: Não recebimento das recomendações e diretrizes eletroenergéticas até as 12h00min do dia de produção do PDO. Risco 04: PDO não ser disponibilizado aos Centros de Operação até 16h30min. No ano de 2011 foi realizado, pela área responsável pelo aprimoramento dos processos do ONS, trabalho para identificação e tratamento das vulnerabilidades existentes nos processos da equipe responsável pelo projeto PDO. Esta atividade envolveu as seguintes etapas: a) Análise Crítica Identificar vulnerabilidades e oportunidades de melhorias em seus processos.

17 b) Programa de Melhorias e Controle (PMC) Conjunto de ações propostas para o tratamento das vulnerabilidades identificadas nos processos. Para gerenciamento de riscos no PDO, as vulnerabilidades foram revisitadas, objetivando identificar aquelas que ainda persistam e que possam ser qualificadas como risco (ou fator de risco) para o PDO. A partir desta atividade foram identificados os riscos relacionados a seguir: Risco 05: Possibilidade de divergência de dados entre a base do SGI Sistema de Gestão de Intervenções e a base de dados do CISE Controle de Intervenções no Sistema Elétrico. Risco 06: Não encerramento do PDI às 9h pela equipe da fase anterior ao projeto. Risco 07: Não disponibilização do PDPc pela equipe do projeto no horário previsto. Risco 08: O processo de consolidação do PDP não abranger todas as verificações necessárias para excluir as divergências possíveis de existirem no PDP. Risco 09: O PDFc apresentar informações que não possibilitem operação hidráulica otimizada e/ou que não atendam às restrições das bacias hidrográficas. Risco 10: Programa de geração do PDPc não ser compatível com informações hidráulicas apresentadas no PDFc. Risco 11: Programa de geração do PDPc não contemplar reserva de potência girante e modalidade de operação do CAG Controle Automático de Geração. Conforme apresentado na seção 2.2 deste trabalho, o risco está geralmente associado a um Fator de Risco e pode ainda gerar uma consequência que irá impactar no projeto. De forma a diferenciar e registrar os Riscos, Fatores de Riscos e Consequências, foram realizadas reuniões de brainstorms com a equipe do Projeto, obtendo a Matriz de Riscos apresentada no Plano de Gerenciamento de Riscos (Anexo 2) Processo Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos No processo de análise qualitativa os riscos foram avaliados em função de sua probabilidade de ocorrência e impacto. Desta forma, foi possível priorizar os riscos e visualizar a linha de ações a serem adotadas, mitigando a probabilidade ou o impacto do risco. Na Figura 13 apresenta-se o Mapa Mental referente ao processo de análise qualitativa dos riscos no PDO.

18 Registro dos riscos Avaliação de probabilidade e impacto Matriz de probabilidade e impacto Avaliação de urgência dos riscos Ferramentas Realizar a análise qualitativa dos riscos Entradas Saídas Ativos de processos organizacionais Declaração de escopo do Projeto Plano de gerenciamento de riscos Atualização do registro dos riscos Figura 13 Mapa Mental do Processo Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos do Projeto PDO A partir de reuniões de brainstorms os riscos foram avaliados conforme a Matriz de Tratamento de Eventos apresentada na Figura 1, obtendo as graduações apresentadas na Tabela 3 a seguir, onde P, I e Q representam, respectivamente, Probabilidade, Impacto e Quadrante do risco. ID RISCO P I Q 1 Não conclusão do PDIc até as 16h00min do dia de produção do PDO 2 4 II 2 Não recebimento do PDP e PDF até as 14h00min do dia de produção do PDO 4 4 IV 3 Não recebimento das recomendações e diretrizes eletroenergéticas até as 12h00min do dia de produção do PDO 4 4 IV 4 PDO não ser disponibilizado aos agentes até 16h30min 1 2 I 5 Possibilidade de divergência de dados entre a base do SGI e a base do CISE. 3 4 IV 6 Não encerramento do Programa Diário de Intervenções - PDI às 9h pela equipe da fase anterior ao projeto. 4 3 IV 7 Não disponibilização do PDPc pela equipe do projeto no horário previsto. 4 3 IV O processo de consolidação do PDP não abranger todas as verificações necessárias para excluir as divergências possíveis de existirem no PDP. O PDFc apresentar informações que não possibilitem operação hidráulica otimizada e/ou que não atendam às restrições das bacias hidrográficas. Programa de geração do PDPc não ser compatível com informações hidráulicas apresentadas no PDFc. Programa de geração do PDPc não contemplar reserva de potência girante e modalidade de operação do CAG. 3 4 IV 4 4 IV 4 4 IV 2 3 II Tabela 3 Classificação dos Riscos do Projeto PDO Como se pode observar na Tabela 3, a maior parte dos riscos está localizada no Quadrante IV, ou seja, possuem alta probabilidade de ocorrência e alto impacto, devendo ser estabelecidas

19 ações mitigadoras para estes riscos. As ações estabelecidas para cada risco serão apresentadas no processo seguinte Processo Planejar as Respostas aos Riscos Neste processo foram estabelecidas ações mitigadoras para reduzir as ameaças identificadas. Na Figura 14 apresenta-se o Mapa Mental referente ao processo Planejar as Respostas aos Riscos no PDO. Registro dos riscos Estratégia para ameaças Opinião especializada Ferramentas Planejar as respostas aos riscos Entradas Saídas Ativos de processos organizacionais Plano de gerenciamento de riscos Atualização do registro dos riscos Figura 14 Mapa Mental do Processo Planejar as Respostas aos Riscos do Projeto PDO O planejamento das respostas aos riscos envolveu a definição de ações que necessariamente deveriam estar aderentes ao Planejamento Estratégico do ONS. Desta forma, fez-se necessário que determinadas ações sugeridas pela equipe do projeto fossem aprovadas pela diretoria da empresa. As ações estabelecidas para os riscos do Projeto PDO estão apresentadas no Plano de Gerenciamento de Riscos (Anexo 2) Processo Monitorar e Controlar os Riscos Neste processo são implementados os planos de respostas aos riscos. Faz-se necessário também que sejam monitorados os riscos identificados anteriormente, bem como observar o possível surgimento de novos riscos. A Figura 15 a seguir apresenta o Mapa Mental referente ao processo Monitorar e Controlar os Riscos no PDO. Reavaliação de riscos Registro dos riscos Reuniões de andamento Controle de mudança de riscos Ferramentas Monitorar e controlar os riscos Entradas Saídas Atualização do registro dos riscos Atualização dos documentos do projeto Figura 15 Mapa Mental do Processo Monitorar e Controlar os Riscos do Projeto PDO

20 Para o Projeto PDO foi proposto que a identificação de novos riscos e a alteração dos riscos identificados anteriormente atendam ao Sistema de Controle de Mudanças de Riscos apresentado na Figura 16 a seguir, proposto por Vargas (2009:210). INICIO Estabelecer sistema de identificação de riscos Atualizar a identificação dos riscos Atualizar a avaliação dos novos riscos Atualizar a avaliação dos riscos anteriores Atualizar estratégias de respostas aos riscos Rever e atualizar o plano do projeto FIM 6. Conclusão Figura 16 Controle de Mudança de Riscos do Projeto PDO A Gestão de Projetos através das boas práticas estabelecidas pelo PMI tem se mostrado, nas mais diversas áreas, uma forma eficiente de melhorar resultados e aumentar as chances de sucesso em projetos. Neste trabalho foi possível verificar que mesmo projetos de característica bastante específica, a exemplo do PDO Programa Diário da Operação, estão sujeitos a riscos (no presente estudo de caso, ameaças) que necessitam ser mitigados. Neste sentido, o gerenciamento de riscos é

21 de fundamental importância para reduzir a probabilidade e/ou o impacto das ameaças identificadas, evitando o comprometimento do resultado do projeto. Através da Gestão de Riscos no PDO foi possível estabelecer ações internas e externas à equipe do projeto, gerando também novos projetos, a exemplo do desenvolvimento do novo módulo de gestão de intervenções pelos Centros de Operação. Outro ganho obtido pela Gestão do Projeto PDO foi a documentação dos processos apresentados neste trabalho, entre eles a Declaração de Escopo, a EAP e o Fluxo de Atividades, o que permite um melhor entendimento do Projeto pelas demais equipes do ONS e pelas empresas que compõem o Sistema Interligado Nacional. Por fim, fica claro que mesmo Projetos de curtíssima duração, como é o caso do PDO, com apenas 01 dia de validade, podem ter seus resultados melhorados através da aplicação de práticas de Gestão de Projetos. Referências FILHO, Plínio de Oliveira. Sistema de Gestão da Operação A Evolução na Gestão dos Processos, como estratégia de Gestão do Conhecimento. Brasília, PMI. Um guia do conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK ) Quarta Edição. Pennsylvania, VARGAS, Ricardo. Manual prático do Plano de Projeto Quarta Edição. Rio de Janeiro, NASCIMENTO, Valéria Moura. Gerenciamento de Risco em Projetos: Como Transformar Riscos em Vantagem Competitiva. Rio de Janeiro, ABNT, ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 31000:2009. Gestão de Riscos Princípios e Diretrizes. Rio de Janeiro, ONS, OPERADOR NACIONAL DO SISTEMA ELÉTRICO. Manual de Gestão da Qualidade dos Centros de Operação do ONS. Brasília, 2013.

22 Anexo 1 Declaração de Escopo do Projeto PROJETO PDO PROGRAMA DIÁRIO DA OPERAÇÃO DECLARAÇÃO DE ESCOPO 1. Descrição e Objetivos do Projeto: Na cadeia de suprimento de energia elétrica, o Operador Nacional do Sistema Elétrico ONS desenvolve uma série de atividades, que vão desde o planejamento da operação para os próximos anos, passando pela programação para os próximos dias ou semanas, até o controle da operação do Sistema Elétrico Brasileiro em tempo real. A etapa de Programação Diária da Operação, última antes da operação do sistema em tempo real, é efetuada pelas equipes de Programação e Pré-Operação do ONS. Nesta etapa, consideram-se as disponibilidades do parque gerador hidrotérmico, bem como da malha de transmissão de energia, a qual sofre alterações provenientes dos desligamentos programados ou involuntários dos equipamentos. Com o cenário previsto para o dia seguinte, são analisadas e estabelecidas as restrições operativas, hidráulicas, ambientais e de uso múltiplo da água, além daquelas associadas à malha de transmissão. Ao final desta etapa é gerado o Programa Diário de Operação PDO, o qual tem por finalidade fornecer às equipes de tempo real dos Centros de Operação do ONS e dos Agentes, a programação prevista para aquele dia. 2. Escopo do Produto: O PDO deve conter os seguintes tópicos, organizados na seqüência a seguir: 2.1. Programa Diário de Intervenções Consolidado PDIc A parte relativa ao PDIc deve conter a relação das intervenções nas malhas Sistêmica e Regional/Local da Rede de Operação do SIN. A visualização das intervenções poderá ser agrupada de três formas: 1 Todas as intervenções do SIN (Visão SIN). 2 Agrupadas por Centro de Operação (Visão por Centro de Operação). 3 Agrupadas por Agente solicitante (Visão Agente). Para cada uma das visões o PDIc é estruturado da seguinte forma: a) Intervenções com desligamento. b) Recomendações das intervenções com desligamento. c) Intervenções sem desligamento. d) Recomendações das intervenções sem desligamento. e) Intervenções de testes e energizações iniciais. f) Recomendações das intervenções de testes e energizações iniciais. g) Intervenções em CAG. h) Recomendações das intervenções em CAG. i) Intervenções em equipamentos de supervisão e controle. j) Recomendações das intervenções em equipamentos de supervisão e controle. k) Intervenções em equipamentos de telecomunicação. l) Recomendações das intervenções em equipamentos de telecomunicação. m) Restrições operativas.

23 2.2. Programa Diário de Carga e Frequência PDCF A parte relativa ao PDCF deve ter a seguinte estrutura: a) Quadro contendo o desligamento de CAG ou operação em outra modalidade, especificando o período da ocorrência, centros de operação envolvidos, alteração da modalidade de operação do CAG e um item de observações onde pode ser descrito o motivo da operação do CAG em uma modalidade diferente da usual, quando isto não for fruto de uma intervenção. b) Quadro resumo contendo as intervenções em pontos de telemedição, os centros de operação envolvidos, a duração da intervenção, pontos que deverão ser simulados e um item de observações onde pode ser descrito o motivo da intervenção Programa Diário de Produção Consolidado PDPc O PDPc deve conter os itens abaixo: a) Previsão de carga por Agente. b) Programa de geração por usina. c) Configuração das unidades geradoras das usinas, incluindo a indicação das que estiverem operando como compensadores síncronos. d) Intercâmbios líquidos e por modalidades programados entre Agentes e Centro de Operação Regional. e) Transferências de energia e intercâmbios entre Regiões, considerando as restrições associadas às intervenções nos CAGs. f) Restrições operativas das usinas hidráulicas e térmicas. g) Balanço de energia por Agente. h) Vazão Turbinada, Vertida, Afluente e Cota Inicial por empresa. i) Geração por Inflexibilidade (IN), por razão elétrica (EL), por razão energética (EN) e para exportação (EX) para as usinas termelétricas. j) Geração termelétrica para reposição de energia de exportação (ER). k) Geração termelétrica para compensação de Lastro Físico; (LF). l) Geração termelétrica para garantia de suprimento energético (GE). m) Geração termelétrica fora da ordem de mérito de custo (GFOM). n) Geração termelétrica em função da ultrapassagem da curva de aversão ao risco CAR (UC). o) Geração termelétrica para repor as perdas durante o processo de exportação (PE). p) Crédito de energia advinda da geração termelétrica fora da ordem de mérito de custo (CFOM). q) Geração termelétrica por substituição de usina indicada para geração por razão energética (GSUB). r) Motivo de despacho de usinas termelétricas. s) Importação de energia. t) Disponibilidade de geração por usina Programa Diário de Defluências Consolidado PDFc O PDFc deve conter, relativamente aos reservatórios das Bacias hidrográficas, as seguintes informações: a) Condição de operação prevista (operação energética/controle de cheias, situação de operação Normal, de Atenção, de Alerta ou de Emergência).

24 b) Previsão de afluências. c) Programa de defluência turbinada, vertida e vertida turbinável, por aproveitamento hidrelétrico. d) Volumes de espera alocados. e) Restrições hidráulicas temporárias. f) Observações relativas à flexibilização e/ou redefinição de volumes de espera e enchimento de volume morto de reservatórios Recomendações e Diretrizes Eletroenergéticas Consolidadas RDEc Esta parte deve conter as seguintes informações: a) Prioridades na utilização dos recursos energéticos, em tempo real, para os casos de desvios na previsão de carga ou na disponibilidade de geração. b) Diretrizes específicas para a geração hidráulica e para a geração térmica. c) Restrições operativas nas usinas hidráulicas e/ou térmicas, decorrentes de razões elétricas, ambientais, do uso múltiplo das águas e comerciais. d) Recomendações específicas para controle de tensão ou controle de fluxo no SIN, que ainda não constam de instruções de operação ou mensagens operativas ou mesmo em recomendações de intervenções, porém que devem ser observadas pela operação em tempo real Limitações Nesse item devem estar relatadas as limitações de fluxos em linhas de transmissão ou entre áreas, limitações de intercâmbios internacionais ou entre regiões, que ainda não constam de instruções de operação ou mensagens operativas ou mesmo em recomendações de intervenções, porém que devem ser observadas pela operação em tempo real Informações Meteorológicas Neste item é apresentado o boletim meteorológico com previsão de tempo para as regiões do país, com destaque para as capitais brasileiras e a precipitação prevista para as principais bacias hidrográficas Observações Qualquer observação que a Pré-Operação ou a Área de Programação e Desligamentos julgar importante registrar e que não tenha sido previsto campo específico para este fim. Ex: Intervenções em equipamento fora da Rede de Operação, mas com reflexo na Rede de Operação, intervenções em equipamentos, linhas ou instalações de outros países que possam interferir nos intercâmbios internacionais em regime ou em emergência. 3. Entregas do Projeto: As principais entregas do projeto, denominadas pacotes de trabalho, podem ser visualizadas a seguir: 3.1. Consolidação dos insumos do PDO Efetuar a consolidação dos seguintes insumos: a) Programa Diário de Intervenções PDI b) Programa Diário de Produção PDP c) Programa Diário de Defluências PDF 3.2. Elaboração dos produtos do PDO

25 Efetuar a elaboração dos seguintes tópicos que irão compor o PDO: a) Programa Diário de Intervenções Consolidado PDIc b) Programa Diário de Produção Consolidado PDPc c) Programa Diário de Defluências Consolidado PDFc d) Recomendações e Diretrizes Eletroenergéticas Consolidadas RDEc e) Programa Diário de Carga e Frequência PDCF f) Validar a Programação Eletroenergética 3.3. Implantação do PDO Apresentar e esclarecer o PDO às equipes de operação em Tempo Real 3.4. Disponibilização do PDO Publicar o PDO no site do ONS Notificar os Centros de Operação do ONS e dos Agentes sobre a disponibilização do PDO 3.4. Execução do PDO Prestar apoio na execução do PDO 4. Estrutura Analítica do Projeto: PDO Consolidação Elaboração Implantação Disponibilização Execução Consolidar o PDI Elaborar o PDIc Apresentar e esclarecer o PDO às equipes de Tempo Real Publicar o PDO no site do ONS Prestar apoio na execução do PDO Consolidar o PDP Consolidar o PDF Elaborar o PDPc Elaborar o PDFc Notificar os Centros de Operação do ONS e dos Agentes sobre a disponibilização do PDO Elaborar o RDEc Elaborar o PDCF Validar a Programação Eletroenergética 5. Premissas do Projeto: a) O PDIc deverá ser concluído até as 16h00min desse mesmo dia.

26 b) O PDI, elaborado pela área de programação e desligamentos e centros de operação do ONS, insumo na elaboração do PDO, estará disponível até as 9h00min do último dia útil anterior à data prevista para a execução da programação. c) O PDP e o PDF, elaborados pela área de programação e desligamentos do ONS, insumos na elaboração do PDO, deverão estar disponíveis até as 14h00min do último dia útil anterior à data prevista para a execução da programação. d) As recomendações e diretrizes eletroenergéticas, elaboradas pela área de programação e desligamentos, insumo na elaboração do PDO, deverão estar disponíveis até as 12h00min do último dia útil anterior à data prevista para a execução da programação. e) O PDO deverá ser disponibilizado aos Centros de Operação do ONS e dos Agentes até às 16h30min do último dia útil anterior à data prevista para a execução da programação. 6. Restrições do Projeto: Restrição Primária: Prazo. a) A disponibilização do PDO deverá ser efetuada até às 16h30min do último dia útil anterior à data prevista para a execução da programação. 7. Critérios de aceitação do produto: Todos os tópicos do PDO deverão atender aos critérios e diretrizes estabelecidos nos submódulos 6.5 e 8.1 dos Procedimentos de Rede.

27 Anexo 2 Plano de Gerenciamento de Riscos do Projeto PROJETO PDO PROGRAMA DIÁRIO DA OPERAÇÃO PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS 1. Descrição dos Processos de Gerenciamento de Riscos: O Gerenciamento de Riscos do Projeto será realizado a partir dos riscos identificados inicialmente. O Projeto PDO possui duração de apenas um dia, tanto em sua produção como em sua validade, mas, por outro lado, a cada dia se produz um PDO (distinto daqueles produzidos nos dias anteriores). Desta forma, o Gerenciamento dos Riscos deve ser de forma continuada, ou seja, os processos estabelecidos neste Plano de Gerenciamento são válidos para todos os PDOs a serem produzidos. Neste contexto se destaca a importância do processo Monitorar e Controlar os Riscos, dado que, para o PDO de um dia específico, pode haver riscos não identificados anteriormente. Os riscos não previstos e que sejam identificados posteriormente serão incorporados ao Projeto a partir do sistema de controle de mudanças de riscos. Todos os riscos identificados serão avaliados de forma qualitativa, observando sua probabilidade de ocorrência e o impacto no produto final. Para todos os riscos deverá haver uma ação (resposta) estabelecida. Nenhum risco poderá ser ignorado ou evitado. 2. Identificação dos Riscos: A identificação dos riscos foi realizada a partir da análise da Declaração de Escopo do Projeto, em especial suas restrições e premissas, e do trabalho para identificação e tratamento das vulnerabilidades existentes nos processos da equipe responsável pelo projeto PDO, realizado pela área responsável pelo aprimoramento dos processos do ONS. Apresentam-se a seguir os riscos identificados no Projeto PDO: Risco 01: Não conclusão do PDIc até as 16h00min do dia de produção do PDO. Risco 02: Não recebimento do PDP e PDF até as 14h00min do dia de produção do PDO. Risco 03: Não recebimento das recomendações e diretrizes eletroenergéticas até as 12h00min do dia de produção do PDO. Risco 04: PDO não ser disponibilizado aos Centros de Operação até 16h30min. Risco 05: Possibilidade de divergência de dados entre a base do SGI Sistema de Gestão de Intervenções e a base de dados do CISE Controle de Intervenções no Sistema Elétrico. Risco 06: Não encerramento do PDI às 9h pela equipe da fase anterior ao projeto. Risco 07: Não disponibilização do PDPc pela equipe do projeto no horário previsto. Risco 08: O processo de consolidação do PDP não abranger todas as verificações necessárias para excluir as divergências possíveis de existirem no PDP. Risco 09: O PDFc apresentar informações que não possibilitem operação hidráulica otimizada e/ou que não atendam às restrições das bacias hidrográficas. Risco 10: Programa de geração do PDPc não ser compatível com informações hidráulicas apresentadas no PDFc. Risco 11: Programa de geração do PDPc não contemplar reserva de potência girante e modalidade de operação do CAG Controle Automático de Geração.

28 3. Análise Qualitativa dos Riscos: Os riscos identificados serão qualificados em função de sua probabilidade de ocorrência e impacto. Tanto a probabilidade quanto o impacto possuem escala que vai de 1 a 4, em ordem crescente de severidade. Desta forma, os riscos foram distribuídos na Matriz de Tratamento de Eventos apresentada a seguir: Observa-se que a maior parte dos riscos está localizada no Quadrante IV, ou seja, possuem alta probabilidade de ocorrência e alto impacto, devendo ser estabelecidas ações mitigadoras para estes riscos. 4. Monitoramento e controle dos Riscos: As modificações necessárias nos riscos já identificados, bem como a inclusão de novos riscos serão efetuadas conforme o fluxo para controle de mudança de riscos, apresentado a seguir.