A ESTRATÉGIA EMPRESARIAL EM EMPRESAS DO CONTEXTO EMPREENDEDOR: O CASO DA INDÚSTRIA LATICÍNIO VILA NOVA

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1 A ESTRATÉGIA EMPRESARIAL EM EMPRESAS DO CONTEXTO EMPREENDEDOR: O CASO DA INDÚSTRIA LATICÍNIO VILA NOVA Rosane Calgaro Festinalli PPA/UEL-UEM Resumo Este texto tem por objetivo fazer uma análise da definição estratégica de uma organização de pequeno porte, a partir da abordagem da configuração exposta por Mintzberg (2001). Neste caso, o enfoque será para o contexto empreendedor que possibilita a identificação de algumas características do funcionamento da organização com a proposta teórica apresenta pelo autor. Para isso, serão abordados inicialmente alguns conceitos básicos sobre estratégia, buscando contemplar uma série de variáveis importantes na compreensão do processo de definição estratégica das organizações. Posteriormente apresenta-se um breve histórico da organização em questão. Na seqüência é mencionada a abordagem da configuração de estrutura, segundo Mintzberg (2001) referindo-se especificamente ao contexto empreendedor, com a identificação do processo da estratégia da referida organização, enfatizando os aspectos de liderança e centralização, formação da estratégia e mecanismo de controle. As considerações finais revelam os riscos presentes na perspectiva adotada para atuação da organização em estudo. INTRODUÇÃO A realização de um estudo que procura descrever a estratégia de uma organização implica ingressar na discussão de uma questão complexa, a compreensão do processo da estratégia. As reflexões feitas por alguns autores (Mintzberg, Ahlstrand & Lampel 2000; Mintzberg & Quinn 2001; Andrews 2001; Porter 1986, 1989) têm trazido à tona uma série de variáveis não consideradas influentes em abordagens anteriores. Além disso, uma importância maior tem sido dada às abordagens mais descritivas, que sirvam de instrumentos para compreensão e análise, sem a preocupação com a prescrição para a definição estratégica das organizações. Por esta razão, há necessidade da exposição breve de alguns conceitos sobre estratégia, tidos como base para compreensão da perspectiva adotada neste trabalho. Os conceitos aqui apresentados procuram ver o processo da estratégia de forma abrangente, para então ingressar na abordagem da configuração do contexto empreendedor. A tentativa da classificação de uma organização inserida em um único contexto representa um risco que não pode ser ignorado neste texto, pois os contextos são apenas uma proposta para compreensão das organizações. Não é objetivo deste trabalho rotular a organização estudada como exclusivamente empreendedora. A proposta é identificar alguns aspectos da sua atuação presentes na literatura sobre a estratégia e o contexto empreendedor. A sistematização do texto prevê, inicialmente a exposição de alguns conceitos básicos sobre a questão da estratégia que serviram de base para a sua estruturação, e que procuram esclarecer a perspectiva de estratégia adotada na efetivação do estudo. Na seqüência, faz-se uma descrição da empresa Laticínios Vila Nova, procurando relacionar algumas de suas características principais aos conceitos teóricos das empresas do contexto empreendedor de acordo com Mintzberg (2001). O texto encerra-se com a identificação de alguns riscos relatados pelos autores e que correspondem também à realidade da empresa.

2 2 A ESTRATÉGIA Quinn (2001, p. 20) define estratégia como padrão ou plano que integra as principais metas, políticas e seqüência de ações de uma organização em um todo coerente. A estratégia quando bem formulada auxilia na alocação dos recursos de uma organização levando em conta suas competências e deficiências internas e as possíveis mudanças no ambiente, ou atitudes contingentes realizadas por oponentes. A essência da estratégia é construir uma postura que seja tão forte que a organização possa alcançar suas metas, apesar das maneiras imprevisíveis que os concorrentes possam interagir nos momentos de ascensão. A determinação de uma vantagem competitiva para a empresa está diretamente ligada à definição da sua estratégia genérica. Esta, a estratégia genérica, especifica o método fundamental para a vantagem competitiva que a empresa está buscando e fornece o contexto para as ações em cada área funcional. Assim justifica-se a estruturação de um plano estratégico amparado pela estratégia genérica. O plano estratégico envolve relações de ações articuladas com a vantagem competitiva que a empresa tem ou busca conseguir, sem negligenciar o propósito da estratégia no seu processo de construção (Porter, 1989 p.22). Mintzberg (2001) apresenta cinco definições de estratégia que podem auxiliar a direção de pensamentos em um campo tão complexo quanto este: a) A estratégia como um plano, um curso de ação, um conjunto de diretrizes com duas características essenciais: o planejamento das ações e o desenvolvimento consciente e deliberado das mesmas. Na Administração a estratégia é um plano unificado, abrangente e integrado... com a finalidade de assegurar que os objetivos básicos do empreendimento sejam alcançados (GLUECK apud MINTZBERG, 2001, p. 27). b) A estratégia como pretexto reflete uma manobra específica com a finalidade de iludir a concorrência. A ameaça, sem a efetiva concretização, de expansão da capacidade de produção pode inibir a concorrência que pensa em construir uma nova fábrica. c) A definição da estratégia como padrão implica em uma seqüência de ações integrantes de uma correnteza, com consistência no comportamento. Basicamente, a existência de um padrão de ações que tanto pode ser planejado como também pode surgir sem suspeita, é a marca fundamental deste conceito de estratégia. d) A disposição da organização em uma determinada localização no ambiente externo caracteriza a estratégia como posição. Neste caso passa a ser considerada a existência de vários competidores em um mesmo campo de batalha. e) Conceituar estratégia vai além de olhar para o ambiente externo, por isso, a quinta definição vê a estratégia como perspectiva. Nesta visão, o ponto mais importante é a mente do(s) estrategista(s), que na sua percepção e compreensão do contexto onde está inserida a organização, define as características e traços que molduram a personalidade da mesma. Ao tratar de estratégia competitiva, Porter (1989) a define como a busca de uma posição competitiva favorável em uma indústria. A estratégia competitiva visa estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a concorrência na indústria. Entenda-se indústria como a arena fundamental onde ocorre a

3 concorrência entre empresas de determinado ramo de atividade. Cada empresa que compete em uma indústria possui uma estratégia competitiva, seja ela explícita ou implícita. Esta estratégia tanto pode ter se desenvolvido explicitamente por meio de um processo de planejamento como ter evoluído implicitamente através das atividades dos vários departamentos funcionais da empresa (Porter, 1986 p. 13). A estratégia empresarial é um processo organizacional, de várias maneiras inseparável da estrutura, do comportamento e da cultura da companhia na qual é realizada. A apresentação precisa da estratégia empresarial inclui uma caracterização completa do direcionamento futuro da organização. Prevê a especificação da linha de produtos e serviços oferecidos ou planejados pela empresa, dos mercados e os segmentos de mercado para os quais os produtos e serviços estão sendo formulados ou serão no futuro, assim como os canais através dos quais esses mercados serão atingidos. Além disso, a definição da fonte dos recursos que custearão a operação, os objetivos de lucro e a ênfase a ser dada na segurança do capital versus o nível de retorno. A política principal, nas funções centrais, como marketing, fabricação, pesquisa, aquisição, pesquisa e desenvolvimento, relações trabalhistas e pessoal, será declarada, o que distingue a empresa de outras. Também serão incluídos o tamanho do empreendimento, a forma e o ambiente da organização (Andrews, 2001). A evolução histórica dos estudos sobre a estratégia tem mostrado que são vários os elementos constituintes da organização, influenciadores da definição estratégica empresarial. Aspectos como estrutura, processos, pessoas, orçamentos, ideologia, políticas e perspectivas ambientais externas fazem parte da operação mais abrangente que envolve a definição dos rumos da organização. Não existe uma melhor maneira de administrar o processo de estratégia. Uma série de fracassos tem mostrado que as organizações diferem e que, por exemplo, sistemas de planejamento a longo prazo ou programas de desenvolvimento organizacional funcionam para algumas empresas mas não para outras. Em virtude disso, a teoria da administração propõe uma abordagem que defende que o processo estratégico de uma organização depende da sua configuração (Mintzberg, 2001p. 140,141). Os elementos (estrutura, processos, pessoas, orçamentos, ideologia, políticas e perspectivas ambientais externas) devem ser integrados para formar uma figura consistente que represente a organização. Para compreender a abordagem da configuração é necessário conhecer o design organizacional que envolve as seis partes básicas da organização. São elas: a) a essência operacional, responsável pela produção ou prestação de serviços; b) o ápice estratégico, ocupado por um gerente que coordena todo o sistema; c) a linha intermediária, que compõe uma hierarquia de autoridade entre a essência operacional e o ápice estratégico; d) a tecnoestrutura, composta por um grupo de analistas, especialistas que têm posição de staff, que planejam e controlam formalmente o desempenho dos outros; e) staff de suporte, responsáveis por serviços internos de lanchonete, seção de malotes e/ou escritório de relações públicas; f) a ideologia, que abrange as tradições e as crenças que diferenciam as organizações umas das outras. A configuração tende a ir constituindo-se, compondo assim a estrutura organizacional, de acordo com o crescimento da organização. O potencial de expansão da organização é que determina a necessidade de acréscimos em sua estrutura (Mintzberg, 2001). 3

4 4 Ápice estratégico Tecno estrutu ra Linha Intermediária Staff Staff de de suporte Essência Operacional Ideologia FIGURA 1 AS SEIS PARTES BÁSICAS DE UMA ORGANIZAÇÃO FONTE: Adaptação de Henry Mintzberg, O Processo da Estratégia (2001, p. 141). Esta breve compreensão da abordagem da configuração de estrutura permite perceber que, conforme a organização evolui o seu design ganha novos componentes. Além disso, a cada estágio de desenvolvimento o sistema encontra-se inserido em um determinado contexto. A classificação das organizações por contexto é uma proposta de análise do processo da estratégia, em algumas situações onde são encontradas determinadas estruturas, relacionamentos de poder e cenários competitivos. Caracteriza-se por contexto uma situação particular que indica comportamentos específicos de aspectos como: estrutura, mercado alvo, pessoas, ideologia, sistema de gestão, produtos e processos (Mintzberg, 2001). UMA ORGANIZAÇÃO DO CONTEXTO EMPREENDEDOR: A EMPRESA LATICÍNIOS VILA NOVA A compreensão do contexto que envolve as organizações empreendedoras implica, inevitavelmente, mencionar a figura do empreendedor. O empreendedor é o agente do processo de destruição criativa, o impulso fundamental que aciona e mantém o motor capitalista, constantemente criando novos produtos, novos métodos de produção, novos mercados sobrepondo-se aos antigos métodos menos eficientes e mais caros (Schumpeter apud Degen, 1989). A palavra empreendedor é utilizada para identificar as atividades de quem se dedica à geração de riquezas, na transformação de conhecimentos em produtos ou serviços, na geração do próprio conhecimento ou na inovação em diversas áreas. Contempla tanto o empreendedor da área de negócios como o empreendedor na área de pesquisa e ensino. O empreendedor é alguém capaz de desenvolver uma visão e persuadir terceiros de que ela poderá levar todos a uma situação confortável no futuro (Dolabela, 1999). Freqüentemente as organizações empreendedoras foram fundadas por indivíduos insatisfeitos com a situação de trabalho em que se encontravam em empresas maiores, com grandes estruturas e um considerável nível de burocracia. Outro caso, não tão assíduo, é o de profissionais que iniciam uma pequena empresa e a partir da sua consolidação como um negócio rentável, passam a participar de outras empresas, até mesmo em ramos de atividades diferenciados. Assim tornam-se empresários envolvidos em vários negócios ao

5 mesmo tempo, todos de pequeno porte, enxutos e flexíveis, que podem ser administrados por um único gestor. Todavia, não são apenas as pequenas empresas que podem ser classificadas como empreendedoras, na verdade todas as novas indústrias, que iniciam suas atividades com uma estrutura simples e um reduzido volume de recursos, podem fazer parte deste contexto. Mintzberg, Ahlstrand & Lampel (2000, p. 101) afirmam que, dependendo do ponto de vista da pessoa, um empreendedor pode ser: a) o fundador de uma organização (seja ou não um ato de inovação e seja ele ou não um oportunista ou estrategista), b) o gerente da sua própria empresa, ou c) o líder inovativo de uma organização de propriedade de outros. O Laticínio Vila Nova é uma pequena empresa que trabalha na fabricação de produtos à base de leite, especificamente queijos. Está no mercado à aproximadamente dois anos, sendo administrada desde o início das atividades por um gestor que possui também um outro negócio, em diferente ramo de atividade. A história desta organização pode ser assim descrita. Em 1995 iniciou o processo de criação da Associação de Produtores Rurais de Leite de Mangueirinha. A possibilidade de união dos produtores foi percebida por um pequeno agricultor que tinha a produção de leite como complemento da renda familiar. Baseado em um diagnóstico obtido em conversas informais com outros produtores da redondeza, este percebeu a existência de um problema comum entre eles, o baixo preço de venda do produto. A partir daí iniciou-se a divulgação da idéia de criação de uma associação, seguida de reuniões com a participação de alguns produtores. A efetivação da Associação de Produtores Rurais do Município de Mangueirinha trouxe benefícios tanto para os produtores como para o comprador do produto (leite). Para o grupo de produtores, a concentração de maior volume de produto melhorou o preço de venda, além disso, abriu a possibilidade de compra de equipamentos necessários ao processo produtivo, para pagamento em produto, com descontos mensais programados. Aliada à concentração de maior volume de produto está a vantagem percebida sobre o pagamento do frete, que passou a ser menor, sendo repassado o valor da diferença, diretamente ao produtor. Já a empresa compradora ganhou na garantia de uma quantidade mínima de produto, comprada a um preço padrão. Durante aproximadamente dois anos, não houve registros da atuação da organização. As primeiras atas foram elaboradas a partir de A formalização da Associação dos Produtores Rurais de Leite do Município de Mangueirinha ocorreu em 15/12/1997 com a participação de 26 sócios. A primeira diretoria foi eleita em Agosto/97, por aclamação, sendo composta por um grupo de quatro sócios que se dispuseram para o trabalho. Em 1999 houve eleição para uma nova diretoria, assumindo o cargo de presidente da Associação um sócio que já era empresário e participante da antiga diretoria. Os outros cargos foram redistribuídos também por alguns membros da diretoria anterior. Isto ocorreu pela falta de interesse dos demais sócios em assumir a responsabilidade pela organização. Este grupo permanece como a diretoria atual, tendo acompanhado toda a estruturação do empreendimento que se encontra em funcionamento. Para facilitar a compreensão dos fatos, é necessário fazer um breve comentário a respeito da situação das empresas que poderiam adquirir o produto oferecido pela associação de produtores naquela época. Um diagnóstico informal sobre o assunto revelou que havia cinco empresas como potenciais clientes da associação. Porém, todas elas apresentavam várias dificuldades de atuação, pois de acordo com argumentos dos seus proprietários relatados aos dirigentes da associação, o ramo de laticínios é muito instável e sazonal. Os principais problemas detectados estavam presentes nas deficiências de estrutura física, máquinas e equipamentos, altos custos de produção, falta de capital de giro, baixo faturamento e conseqüentemente, atraso no pagamento dos fornecedores 1. Tal situação encontra-se, inclusive, registrada na ata de reunião da associação ocorrida em 27/02/98. 5

6 6 Percebe-se assim, que o grupo de associados recebia um reflexo direto da má atuação das empresas do ramo. Em função desta situação, os dirigentes da associação, analisando as dificuldades apresentadas, buscaram uma tentativa de negociação com algumas empresas de grande porte para fornecimento do produto. Mas, o contato foi apenas inicial, já que as empresas procuradas não mostraram interesse por considerar pequeno o volume de produto oferecido pela associação. A partir disso, o grupo visualizou a oportunidade de um empreendimento, uma indústria de produtos à base de leite, própria da associação de produtores. A idéia ganhou dimensão pela percepção de que a associação, mesmo com pouco tempo de atuação, passou a ser levada em conta no meio político e social. Segundo a visão dos dirigentes, a união do grupo de produtores facilitaria a disponibilização de recursos para a efetivação do empreendimento. Em 1998 iniciaram os projetos de criação da indústria. Houve uma grande preocupação por parte dos dirigentes, para que os pontos fracos das outras empresas do ramo fossem transformados em pontos fortes neste novo empreendimento. A preparação da estrutura e das máquinas e equipamentos necessários para a industrialização estiveram condicionadas, parcialmente, à liberação de recursos de uma linha de crédito PRONAF 2. O início das atividades ocorreu em 06/11/2000. Atualmente, o Laticínio Vila Nova conta com dez funcionários e atua basicamente na produção de queijo, com uma linha de cinco produtos. A distribuição abrange as regiões Leste e Sudoeste do Paraná. A RELAÇÃO ENTRE CONFIGURAÇÃO DO CONTEXTO EMPREENDOR E A ORGANIZAÇÃO EM ESTUDO Mintzberg (2001) caracteriza a organização empreendedora como uma estrutura simples, com poucas divisões e quase nenhuma hierarquia administrativa. A formalização e o uso de planejamento e treinamento também são reduzidos. As decisões concentram-se no executivo principal, que age de acordo com o seu perfil pessoal. Estes traços possibilitam a classificação destas organizações como flexíveis e enxutas que atuam em um contexto externo simples e dinâmico. Quanto à configuração destas organizações, geralmente apresentam um design de fácil compreensão, composto basicamente pela essência operacional, a linha intermediária e o ápice estratégico, ainda sem a presença formal da tecnoestrutura e do staff de suporte, e com a ideologia em construção. Ápice estratégico Linha Interm. Essência Operacional FIGURA 2 A CONFIGURAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO EMPREENDEDORA FONTE: Adaptado de Henry Mintzberg, O Processo da Estratégia (2001, p. 231).

7 7 A estruturação da empresa em estudo identifica-se com o contexto empreendedor por se tratar de uma organização simplificada, voltada principalmente para a essência operacional, onde se concentra a maior parte dos funcionários e também a alocação de grande parte dos recursos. A linha intermediária é ocupada por um gerente local, que possui a responsabilidade pelas atividades de produção, sendo incluídas as atribuições de controle de material, qualidade do produto, custo geral e unitário de produção, fornecimento de instruções aos funcionários, seleção, contratação e demissão de pessoal e demais atividades de suporte que se fazem necessárias para a efetivação da parte operacional da empresa. A atenção especial dada à essência operacional caracteriza-se por, além da empresa fazer parte do contexto empreendedor tendo uma estrutura simplificada, estar numa fase de inserção no mercado de queijos. O tempo de atuação, cerca de dois anos, exige um esforço concentrado na produção para garantir a continuidade equilibrada e eficiente de produto. Há uma busca pelo alcance de um produto que atenda às principais características exigidas pelo mercado consumidor que são: consistência, aparência, sabor e preço competitivo. LIDERANÇA E CENTRALIZAÇÃO O contexto empreendedor é identificado na observação de situações em que um único indivíduo, com uma visão clara e distinta de propósitos, administra uma organização estruturada para atingir os seus desejos. Normalmente são organizações jovens, especialmente indústrias novas ou emergentes lideradas por personalidade forte e visionária. A formulação da estratégia, neste contexto, é um processo bastante informal, que independe de negociações em grupos ou áreas da organização, não há burocracia e a sua definição fica a cargo do empreendedor (Mintzberg & Quinn, 2001). Liderança visionária é uma das principais características das organizações deste contexto. O processo de liderança ocorre por uma seqüência de ações que podem ser descritas como repetição, representação e assistência. A repetição é o resultado de um profundo conhecimento do ramo em que o profissional atua, construindo assim uma experiência sólida, que lhe serve de inspiração para visualizar o lugar que deseja ser ocupado pela sua organização. A habilidade de expressar através de palavras e atitudes, a visão formulada na intuição, reflete a capacidade de representação do líder. Esta fase implica na compreensão, por parte das outras pessoas da organização, do que se espera deles para a efetivação da situação desejada. A partir disso, inicia-se a etapa de persuasão e atração, só alcançada pelo líder, que convence os aliados a trabalharem em prol da sua visão, concretizando-se a assistência. Este momento também envolve um certo risco, pela alta concentração de todos os envolvidos em torno de uma única direção (Mintzberg 2001 p. 234). A visualização da possibilidade de estruturação do empreendimento, Laticínios Vila Nova, teve influência fundamental do presidente da associação de produtores, que já possui uma pequena empresa no ramo de comércio de móveis e eletrodomésticos com mais de uma década de atuação. Este é um caso em que o empreendedor dirige mais de um negócio ao mesmo tempo. A experiência como empresário lhe serviu como referência para obter o apoio dos outros produtores participantes da associação na efetivação do novo negócio. Além disso, os contatos que o líder possuía facilitaram a negociação com outras organizações das quais a associação dependia para liberação de recursos e posterior instalação da indústria, principalmente instituições financeiras e órgãos públicos. Desde a fase de estruturação do empreendimento, bem como durante este período de atuação, o líder esteve à frente na determinação dos rumos da organização. Mesmo se tratando de uma associação, com uma diretoria eleita para sua administração e com

8 8 encontros mensais para prestação de contas, as decisões refletem a visão do seu presidente, que tem o apoio de grande parte dos sócios. Quanto aos demais membros da diretoria, têm exercido um papel de acompanhamento das atividades, sendo responsáveis pela verificação de alguns relatórios mensais de controle. As expectativas do líder são transformadas em palavras e ações, repassadas ao gerente intermediário e executadas, resultando na situação atual da organização: Uma pequena empresa, com pouco mais de dois anos de atividade, que no momento não consegue atender a demanda pelos seus produtos, com expectativa de expansão da capacidade de produção para o ano A expansão deverá acontecer tanto pela demanda manifesta pelo mercado quanto pelo aumento no volume de matéria prima (leite) oferecido pelos antigos sócios e por novos integrantes da associação. FORMAÇÃO DA ESTRATÉGIA A concepção de estratégia para as organizações inseridas no contexto empreendedor é caracteristicamente uma questão de visão. Trata-se de uma representação mental de estratégia, criada ou ao menos expressa na mente do líder. É uma visão que serve de inspiração e guia para a busca de uma situação favorável, que ao contrário de um plano formal, é flexível e adaptável às experiências do gestor. A estratégia empreendedora é ao mesmo tempo deliberada e emergente: deliberada em suas linhas amplas e seu senso de direção, emergente em seus detalhes para que estes possam ser adaptados durante o percurso da organização (Mintzberg, Ahlstrand & Lampel, 2000, p. 98). Outra característica importante da estratégia na organização empreendedora é a procura do líder por condições de incerteza, nas quais a organização pode obter ganhos consideráveis. O crescimento é meta dominante, pois atende ao desejo de realização do líder. Geralmente a geração da estratégia representa a busca de novas oportunidades, tratando os problemas como secundários (Mintzberg, Ahlstrand & Lampel, 2000, p. 105, 106). No caso da organização em estudo, as ações realizadas para a sua efetivação priorizaram forte atenção nos pontos fracos percebidos em outras pequenas empresas do ramo, que eram os compradores da matéria prima oferecida pela associação. O presidente, aqui denominado líder do grupo de produtores, concentrou os esforços da empresa, já a partir do início das atividades, na superação das fraquezas da concorrência regional. Faz-se necessário salientar que, por se tratar de uma associação de produtores, a organização dispõe de algumas vantagens que não são acessíveis para outras empresas, principalmente em relação ao levantamento de recursos financeiros e máquinas e equipamentos, através de linhas de crédito específicas. Um fator que auxilia na compreensão da formação da estratégia nesta organização é o fato da comercialização dos produtos ter sido iniciada em parceira com outra empresa da região. Foi uma oportunidade de utilizar o mesmo canal de distribuição, reduzindo custos de transporte para as duas empresas envolvidas. Porém, a partir da constatação sobre a excelente aceitação dos produtos no mercado consumidor, e os primeiros retornos concretos do desempenho da indústria, o líder determinou a independência na comercialização, passando a utilizar um canal exclusivo de distribuição. A parceria previa a abrangência somente da Região Leste do Paraná, enquanto que a autonomia proporcionou a expansão também para as Regiões Oeste e Sudoeste do estado. É perceptível a preocupação do administrador com a construção de uma base forte concentrada nos produtores associados, pois a expansão do empreendimento depende exclusivamente da situação e colaboração destes. A organização recebe o apoio técnico de alguns profissionais da área de produtos à base de leite, um suporte com orientação sobre aspectos técnicos do produto e produção da matéria prima.

9 9 De acordo com o levantamento das informações, cabe aqui, relembrando os cinco conceitos de Mintzberg (2001), a tentativa de classificar a formação da estratégia na empresa laticínios Vila Nova, também como uma perspectiva, que depende primordialmente da atuação do líder principal. Os demais integrantes da associação, membros da diretoria ou não, representam um papel passivo na condução da organização, preocupando-se exclusivamente em averiguar com os resultados alcançados. MECANISMO DE COORDENAÇÃO As organizações efetuam a coordenação das atividades através de alguns mecanismos básicos. São eles: a) O ajuste mútuo, que obtém a coordenação do trabalho de maneira simplificada, por um processo informal de comunicação. É utilizado nas organizações mais simples por ser uma forma óbvia de coordenação e, nas organizações mais complexas por ser também uma forma confiável em circunstâncias difíceis; b) A supervisão direta, onde um supervisor coordena quando um grupo de pessoas precisa trabalhar em conjunto. Esta exerce presença mais marcante nas empresas do contexto empreendedor, pela necessidade de um líder que forneça as instruções para o trabalho. c) A padronização, que normalmente ocorre automaticamente, pois as pessoas seguem padrões para execução das atividades. A padronização pode ocorrer de quatro maneiras: nos processos de trabalho, nos resultados, nas habilidades e nas normas (Mintzberg, 2001 p. 141, 142). A supervisão direta é o principal mecanismo de coordenação da empresa Laticínio Vila Nova. É realizada pelo gerente local, que acompanha diariamente o andamento da produção, auxiliando inclusive nas tarefas que requerem maior atenção aos detalhes técnicos, pois ele é o profissional com maior conhecimento técnico na produção de queijos que a empresa dispõe. Neste caso, quem realiza a supervisão não é o executivo principal, porém este acompanha os resultados da produção, (custos, volume, oscilações, qualidade do produto, volume médio de matéria prima recebida, manutenção de máquinas e equipamentos) através de relatórios diários, apresentados mensalmente que também estão disponíveis para todos os sócios da organização. É possível também identificar a presença do ajuste mútuo, através da comunicação informal entre o líder, o gerente local e os demais membros da diretoria. Quanto à padronização, ainda não é uma realidade nesta empresa, pois o único mecanismo estruturado para o estabelecimento de padrões, disponível, é um manual fornecido pela Secretaria Estadual da Saúde. Além disso, a padronização dos resultados depende essencialmente do equilíbrio da qualidade na produção da matéria prima, que exigirá um longo trabalho de orientação e conscientização dos produtores associados. CONSIDERAÇÕES FINAIS Uma discussão com o intuito de descrever a estratégia de uma pequena empresa e relacioná-la a um contexto específico, torna necessária também a exposição de alguns aspectos que colocam a organização do contexto empreendedor em risco, e a sua relação com o empreendimento em questão.

10 10 A escola empreendedora mostra a formação da estratégia como sendo inteiramente calcada no comportamento de um único indivíduo, mas o processo para esta formação é um segredo inserido na cognição humana. Além disso, não expõe uma solução para os comportamentos descritos como gloriosos e estimulantes. A argumentação de que o líder empreendedor vê e interpreta uma situação de forma mais positiva que outras pessoas não está clara. Como podem surgir soluções brilhantes para problemas complexos, que tem uma considerável dependência do ambiente externo? Será só uma questão de visões diferenciadas entre otimistas e pessimistas? As empresas empreendedoras estão com o futuro na imaginação do seu líder, o que as torna um tanto suscetíveis à diversos problemas como: aposentadoria, morte acidental, transferência de uma organização para outra. Além disso, a centralização das decisões pode afastar o líder das atividades estratégicas em função das operações mais rotineiras. O processo contrário também pode ocorrer, com ênfase excessiva na estratégia genérica e abandono dos detalhes operacionais, tendo reflexo direto no produto final (Mintzberg, Ahlstrand & Lampel, 2000). Para o caso da empresa Vila Nova, vale lembrar que a característica principal é sua constituição como associação de produtores que têm objetivos comuns. Mesmo assim, pode-se perceber durante o texto que há uma identificação com as empresas do contexto empreendedor, principalmente quando se observa o comportamento do executivo principal. Esta constatação revela um ponto positivo importante, pois de acordo com as informações obtidas, o bom desempenho da empresa até o momento se deve em grande parte, à atuação do líder. Todavia, isto também propicia a visualização de algumas ameaças para o futuro da organização. Esta constatação abre a oportunidade para as contribuições de DEMO (1996), acerca do exercício do poder no associativismo. O aspecto da liderança exerce forte influência na continuidade da associação. Por isso, convém esclarecer que o rodízio no poder contribui para um processo democrático de evolução. Mas, a mudança da direção deve proporcionar a evolução da organização, priorizando sempre os interesses dos sócios. Esta transição deve fazer parte das preocupações sobre o futuro, podendo ser abordadas em reuniões programadas para este tipo de discussão. A preparação de pessoas que tenham interesse na direção é um processo um tanto longo que necessita de abertura e disponibilidade dos envolvidos para acontecer. A administração de uma associação é algo especial, já é uma arte construir uma associação dinâmica, mas a arte maior está em mantê-la viva e atuante. Portanto, é possível constatar que a existência de um líder no comando da organização, que atua de acordo com a perspectiva do contexto empreendedor pode proporcionar resultados positivos em um curto período de tempo. Por outro lado, a dependência exclusiva da atuação do empreendedor, principalmente no caso da organização em estudo caracterizada como associação, traz alguns riscos que devem considerados quanto ao planejamento de longo prazo do rumo a ser tomado. A transição do poder no Laticínio Vila Nova não é um assunto presente nas discussões internas da associação. Notas 1 Estas informações foram obtidas no depoimento de um dos fundadores da associação, que atuava diretamente nas negociações com as empresas e, posteriormente passou a atuar como funcionário de uma delas, portanto, viveu na prática o desempenho complicado da empresa. 2 PRONAF é o Programa Nacional de Fortalecimento da Agricultura Familiar do Ministério do Desenvolvimento Agrário.

11 11 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANDREWS, Kenneth. O conceito de estratégia empresarial. In: MINTZBERG, Henry & QUINN, James B. O processo da estratégia. Porto Alegre, Bookman, 3ª ed. 2001, p DEGEN, Ronald. O empreendedor fundamentos da iniciativa empresarial. São Paulo, Makron Books, DEMO, Pedro. Participação é conquista 3ª ed. São Paulo: Cortez, DOLABELA, Fernando. Oficina do empreendedor a metodologia de ensino que ajuda a transformar conhecimento em riqueza. São Paulo, Cultura, MINTZBERG, Henry & QUINN, James B. O processo da estratégia. Porto Alegre, Bookman, 3ª ed MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce & LAMPEL, Joseph. Safári de estratégia um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre, Bookman, PORTER, Michael. Vantagem competitiva criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro, Campus, 12ª ed Estratégia competitiva técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro, Campus, 18ª ed