Ensino Superior no Século XXI: Mudanças, Desafios e Competências. José Roberto Gomes da Silva. 30/8/2002 Conferência

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1 Ensino Superior no Século XXI: Mudanças, Desafios e Competências 30/8/2002 Conferência

2 Ensino Superior no Século XXI: Mudanças, Desafios e Competências Ao longo das últimas décadas, todas as mais importantes idéias desenvolvidas no campo da Administração têm apontado para a necessidade de que as organizações aprendam a construir um tipo de atuação fundamentada em um foco verdadeiramente estratégico. Essa realidade não é diferente para as universidades brasileiras, como demonstram as significativas mudanças que elas vem sendo levadas a implementar, em função da complexidade do contexto no qual elas estão inseridas, sobretudo nos últimos anos. Em uma visão mais tradicional, o conceito de estratégia tem sido tratado como uma espécie de sinônimo de planejamento, como uma forma de a organização se programar para atuar de modo único, tentando projetar um caminho de sucesso. Muitos consideram, portanto, que a estratégia é algo que depende principalmente da capacidade de análise e da criatividade de líderes visionários que sejam capazes de mobilizar toda a organização em torno da realização de objetivos. Essa visão essencialmente focalizada no planejamento pode ser bem sucedida em um contexto estável, relativamente previsível, mas torna-se cada vez mais evidente que ela parece ser insuficiente para lidar com a complexidade do mundo atual. Se há algo com que dificilmente podemos contar em nossos dias, é com a noção de previsibilidade. Nesse sentido, a idéia de que uma organização que tem chance de sucesso é aquela que é projetada de modo preciso, como uma máquina bem elaborada e bem controlada, vai sendo substituída pela percepção de que o sucesso, em um mundo de maior complexidade e incerteza, parece estar muito mais associado ao desenvolvimento de uma forte capacidade de inovação e de integração de toda a ação organizacional. Torna-se, portanto, cada vez mais evidente que a estratégia de uma organização não é somente um problema dos líderes, mas de cada pessoa que dela participa e que, com seu esforço, constrói cada parte do que ela realiza. Por isso mesmo, temos assistido, nos últimos anos, ao crescimento de um discurso que procura acentuar a importância da construção de uma visão de autêntica parceria da organização com seus empregados, de valorização do que alguns ideólogos desse discurso têm classificado como a principal riqueza de uma organização: as pessoas.

3 Mas é preciso que se tenha o cuidado de não tratar esse discurso apenas no nível das idéias, já que ele é, sem dúvida, atrativo, no sentido de que ele resgata um pouco da importância do ser humano na vida organizacional, o que, muitas vezes, parece ter sido relegado a um segundo plano pela visão mais gerencialista da Administração. No entanto, sabemos que as práticas de Gestão de Pessoas nas organizações nem sempre tem correspondido, de fato, à construção de uma visão de parceria. São muitas as dificuldades de se mudar toda um conjunto de crenças e práticas historicamente constituídas. São muitos os erros e acertos com os quais as organizações vêm se deparando, na tentativa de tornar concreto esse novo discurso (se é que podemos chamá-lo realmente de novo ). A seguir, propõe-se, então, uma reflexão acerca das principais questões que têm sido consideradas, em termos dessa tentativa de mudança de foco na Gestão de Pessoas, bem como analisam-se, em linhas gerais, algumas das principais tendências observadas nas práticas que organizações de diferentes setores vêm procurando implementar nessa direção. Acredita-se que esse tipo de reflexão pode ser de grande valia para que também as universidade brasileiras possam repensar o seu modelo de gestão, por meio do fortalecimento de uma visão de parceria na relação com as suas diferentes categorias de empregados ou, como algumas pessoas têm preferido chamar, de colaboradores. Gestão de Pessoas é uma questão estratégica tão importante quanto todas os demais aspectos envolvidos na estratégia da organização Nos mais diversos setores, as organizações têm investido grandes quantias em elaborados planos de marketing e projetos de mudanças que visam à melhoria da infra-estrutura de suporte à sua estratégia, sobretudo no que tange à qualidade dos processos e ao desenvolvimento de soluções baseadas na tecnologia da informação. Entretanto, as inúmeras dificuldades que enfrentam na gestão dessas mudanças demonstram que nenhum tipo de melhoria é possível sem a participação ativa das pessoas, sem o engajamento de toda a organização.

4 Estamos cada vez mais distantes do tempo em que se acreditava que a estratégia é algo que pode ser determinado verticalmente, por meio de um simples decreto da cúpula organizacional. Isso não significa dizer que a escolha de uma posição única diante da sociedade ou o planejamento tenham deixado de ser importantes. Mas desenvolve-se uma consciência cada vez maior de que a verdadeira estratégia é aquela que a organização consegue implementar no dia-a-dia, a partir de cada atitude, de cada ação realizada, desde a mais simples rotina até as mais complexas decisões. O recepcionista que recebe o público com simpatia, está realizando estratégia, assim como o diretor que decide pela compra de um novo computador de última geração. O servente preocupado com a limpeza e a arrumação das salas de aula de uma universidade está realizando estratégia tanto quanto o comitê que decide pelas diretrizes dos cursos de pós-graduação. Em um mundo no qual os recursos disponíveis tornam-se cada vez mais escassos, no qual a informação torna-se cada vez mais acessível e no qual eleva-se sobremaneira o nível de competitividade, o diferencial de uma organização pode estar no jeito atencioso com o qual tratamos aqueles que nos procuram, na prontidão e boa-vontade com as quais atendemos as suas necessidades. E nisso, não há tecnologia que seja capaz de substituir um ser humano competente, motivado e engajado. Gestão de Pessoas não é sinônimo de Rotinas de Pessoal Em um passado não muito remoto, quando se falava em gestão de pessoas fazia-se, em geral, uma mera associação com as rotinas de manutenção de um contrato de trabalho: recrutamento, seleção, remuneração, planos de cargos e salários, benefícios, entre outros. Do mesmo modo, era comum falar-se em mecanismos de motivação como um conjunto de ações direcionadas a gerar conformidade nas pessoas, de modo a que elas não criassem obstáculos para o gerenciamento da organização e cumprissem a sua parte no contrato de trabalho. A Gestão de Pessoas era vista, enfim, como uma relação de toma lá, dá cá ou eu cumpro minha parte do contrato, provendo o que você precisa, e você cumpre a sua parte trabalhando, sem criar problemas. Mas quando falamos de uma organização que busca construir uma estratégia integrada e inovadora, estamos nos referindo a uma organização na qual as pessoas deixam de ser vistas simplesmente como fornecedoras de força de trabalho, com as quais se mantém uma mera relação contratual, para serem vistas como parceiras, com as quais é preciso contar de modo autêntico.

5 Mais do que a gestão de um contrato, a Gestão de Pessoas precisa ser vista, então, como a gestão de uma relação, de uma história construída em comum, de um processo contínuo de criação de valores, de negociação de significado e compartilhamento de responsabilidades. As rotinas de pessoal continuam sendo importantes, mas são só uma parte formal dessa relação. Uma parte, aliás, que precisa ser tratada com muita coerência para que, ao invés de contribuir para reforçar a relação, não venha a destruir a sua credibilidade. Gestão de Pessoas não é problema do Departamento de Recursos Humanos: é, antes de tudo, um problema das próprias pessoas e dos gerentes de equipes Na visão mais tradicional da gestão, fortemente baseada na divisão funcional e na concepção dos empregados como recursos, o Departamento de Recursos Humanos (ou o Departamento Pessoal) era visto como a única área responsável pela aquisição e manutenção dos recursos da força de trabalho, assim como o Departamento Financeiro era a única área responsável pela captação e manutenção dos recursos financeiros e o Departamento de Compras era a única área responsável pela aquisição e manutenção de recursos materiais. Quando era preciso treinar um funcionário, repassava-se o problema para o RH, para que ele aplicasse a melhor solução e devolvesse um funcionário preparado de acordo com as necessidades de um dado setor. Quando era preciso rever os mecanismos de remuneração de cada indivíduo, mandava-se um memorando para o RH para que ele revisse o reenquadramento desse indivíduo no plano de cargos e salários, acerca do qual, por sinal, os gerentes das outras equipes tinham pouco ou nenhum conhecimento. Entretanto, em uma organização que visa a construção de uma visão de parceria, na qual a tônica é a participação das pessoas, torna-se inconcebível pensar que elas são um simples recurso a ser tratado por um departamento especializado. Ninguém conhece melhor as necessidades e dificuldades das pessoas de uma equipe do que elas mesmas e quem, no dia-a-dia, interage com elas ou quem é responsável por construir, junto com elas, uma ação estratégica. Na organização voltada para a integração e a inovação, é preciso que cada indivíduo sinta-se coresponsável não apenas pela ação estratégica, mas também pela própria gestão de suas

6 oportunidades e de sua motivação. Do mesmo modo, cabe ao gerente de cada equipe, como um líder autêntico (e não simplesmente como um supervisor de tarefas), a nobre (porém difícil) missão de ajudar a construir a competência e a motivação de seu grupo. Isso não significa dizer que o Departamento de Recursos Humanos perde a sua finalidade. Pelo contrário, ele assume uma posição muito mais relevante para a estratégia da organização: a de projetar os melhores programas de Gestão de Pessoas e assumir o papel de um departamento de consultores internos que deverá apoiar os gerentes de equipe e os próprios empregados na implementação e na prática rotineira de tais programas. Algumas das principais tendências, em termos das práticas de Gestão de Pessoas No esforço de desenvolverem um novo foco estratégico voltado para a integração e a inovação, as organizações têm buscado, de modo criativo, alternativas aos programas tradicionais de Gestão de Pessoas, amparadas por um conjunto de teorias de Administração que, cada vez mais, enfatizam a importância da construção de uma visão de parceria entre as organizações e seus empregados. Algumas das mais importantes idéias que têm se fortalecido nos últimos tempos são apresentadas a seguir. a) A promoção de um maior nível de abertura às idéias É preciso distinguir dois tipos diferentes de abertura que devem ser oferecidos pela organização para que as pessoas possam contribuir de modo autêntico e efetivo para a construção de uma estratégia integrada e inovadora. O primeiro deles é a abertura à participação, por meio da criação de canais apropriados e mecanismos de estímulo para que os indivíduos possam fazer fluir as suas idéias pela organização, bem como para que possam engajar-se ativamente nas conversações importantes sobre as definições e as ações da estratégia. O segundo é a abertura à reflexão, por meio de mecanismos de gestão que estimulem os indivíduos ao constante questionamento quanto à validade dos padrões existentes, que assegurem o seu direito de pensar, sem o temor de serem punidos ou qualificados como rebeldes e pretenciosos pelo simples fato de discordarem das definições vigentes ou de enxergarem (sabiamente, em geral) as falhas, limitações, impropriedades ou dificuldades de aplicação dessas definições. Não existe inovação

7 em um contexto no qual todos concordam com tudo ou no qual ninguém tem coragem ou direito de dizer o que pensa. Entre os tipos de mecanismos gerenciais que ajudam a promover a abertura às idéias, podem ser citados: a clara e ampla difusão da visão e das definições estratégicas da organização; o fortalecimento da comunicação horizontal; a redução das distâncias hierárquicas, por meio, por exemplo, da criação de uma política de portas abertas que reduza o isolamento entre os líderes e a base da organização; a criação de forças-tarefas, grupos de discussão, círculos de qualidade ou outros mecanismos que reforcem a reflexão conjunta; a disponibilização de canais de acesso da base à cúpula da organização (ex: ouvidoria interna, caixa de sugestões, institucional, etc.) com fornecimento de feedback às opiniões e sugestões apresentadas e reconhecimento pelas contribuições importantes. b) empowerment Essa expressão do inglês, sem tradução para a língua portuguesa, tem ganho um espaço significativo no discurso da moda nas organizações, ao longo da última década. Ao pé da letra, o significado eqüivaleria a dar poder. Muitos associam o sentido dessa expressão ao velho significado da delegação de autoridade. Na prática, o que se observa em muitas organizações é que ela tem sido implementada na forma de delegação de responsabilidade, o que muitas vezes significa apenas uma elevação no nível de cobrança por resultados, sem que os indivíduos que supostamente recebem maior poder recebam o apoio de que necessitam para exercê-lo. O que as organizações freqüentemente esquecem é que, mais do que atribuir responsabilidade, dar poder significa, entre outras coisas: aumento na liberdade de decidir e agir; maior (co)responsabilidade pelas decisões e resultados; amplo conhecimento sobre os limites de seu campo de decisão e ação; maior acesso aos recursos necessários para a melhor decisão e ação (informação, equipamentos, rotinas otimizadas, etc.); possibilidade de diálogo amplo e apoio humano dos superiores, dos pares e dos subordinados; conhecimento e competência para decidir adequadamente; confiança de que suas decisões serão reconhecidas, respeitadas, ou pelo menos questionadas com seriedade e isenção. É relativamente fácil dizer para um indivíduo que, a partir de um dado momento, ele passará a ter responsabilidades novas e mais complexas. O grande desafio do desenvolvimento do verdadeiro empowerment nas organizações é, no entanto, assegurar que, junto com as responsabilidades, os indivíduos encontrem condições que favoreçam a sua motivação, competência e autonomia para melhor decidir e agir.

8 c) A gestão de competências Não há dúvida de que a base do desenvolvimento de uma estratégia integrada e inovadora encontra-se no modo como a organização desenvolve e gerencia as suas competências. Embora isso pareça óbvio, a gestão de competências é talvez uma das grandes dificuldades que a maior parte das organizações de qualquer natureza enfrentam (o que inclui as universidades). Quantas organizações são capazes de identificar com clareza quais são as competências individuais e coletivas presentes nos seus quadros de empregados? Quantas, ao desenvolverem um projeto importante, são capazes de localizar com presteza onde se encontram essas competências? Quantas conseguem se assegurar de que as competências existentes estarão sendo continuamente e adequadamente atualizadas, em função de suas necessidades estratégicas atuais e futuras? Um tipo de solução para esse problema, o qual vem sendo desenvolvido com o apoio da tecnologia da informação em diferentes organizações, é a criação de um banco de competências um sistema de informações baseado em um banco de dados (quantitativos e qualitativos) sobre: o inventário e a classificação das competências (individuais e coletivas) existentes na organização, com identificação do nível de expertise apresentada, descrição de experiências, etc.; o inventário sobre as competências essenciais para a estratégia da organização e para o funcionamento de cada um dos processos importantes. O sistema de informação deve, para tanto, ser construído de tal forma que as competências possam ser facilmente atualizadas e facilmente identificadas, onde forem necessárias e no momento em que forem necessárias. Se bem implementado e suficientemente valorizado por todos na organização (da cúpula até a base), o banco de competências pode tornar-se uma importante ferramenta para a de Gestão de Pessoas, na medida em que provê informações essenciais, por exemplo, para: a identificação das necessidades de recrutamento e seleção; a gestão do treinamento e desenvolvimento; a gestão do desempenho dos indivíduos e equipes; o planejamento e a gestão da remuneração; as decisões de desligamento; o planejamento de composição das equipes de trabalho. Se acessível para toda a organização, essa ferramenta torna-se importante não apenas para a cúpula da organização, em termos da tomada de decisões no nível mais global da estratégia, mas também para cada gerente de equipe e para cada indivíduo (que, desse modo, passa a ter mais condições de planejar e investir no autodesenvolvimento).

9 d) A gestão do desempenho Apesar de todo o discurso atual, acerca da importância da participação das pessoas, são poucas as organizações que mantêm um sistema de gestão do desempenho que leve em conta o nível de contribuição efetiva de cada indivíduo ou grupo para o sucesso da estratégia. Mesmo nas organizações nas quais existe um processo formal de avaliação de desempenho (ainda uma minoria, no universo das organizações brasileiras), observa-se um foco ainda bastante limitado, à medida que tais processos: - tendem a olhar apenas resultados de natureza financeira ou então somente características comportamentais dos indivíduos; - fotografam um instante no tempo, ao invés de olharem o desempenho de modo continuado; - não estão ligados com os objetivos estratégicos da organização; - olham só o desempenho individual e não a equipe ou os processos; - utilizam uma comunicação deficiente; - são desenhados principalmente com a finalidade de levar informação ao topo, com pouco feedback para os indivíduos e equipes; - olham apenas o desempenho passado; - determinam as metas, mas não como atingi-las. No entanto, em uma organização que visa à inovação e à integração, a existência de um bom sistema de gestão do desempenho é um elemento chave para que toda a organização possa avaliar, de modo continuado, o resultado dos esforços individuais e coletivos, identificando as dificuldades e deficiências, bem como as possíveis soluções de melhoria que ajudem a corrigir o curso da ação estratégica. Nesse sentido, têm sido percebidos como requisitos importantes de um sistema adequado de gestão de desempenho: - focalizar resultados, em termos de diferentes dimensões variadas, tais como: os resultados financeiros, a conquista de objetivos de posicionamento no mercado, a satisfação dos clientes e da sociedade, a qualidade dos processos, o nível de inovação, o fortalecimento das competências organizacionais;

10 - ser administrado de modo continuado, e não simplesmente no momento das avaliações formais anuais; - ter metas traçadas em função da estratégia; - focalizar tanto o desempenho individual quanto o desempenho de equipes; - ser amplamente compartilhado por todos os envolvidos na geração do desempenho, e não ser apenas um sistema para atender os interesses de controle da cúpula da organização; - ser a base para que as próprias pessoas, suas equipes e seus gerentes possam planejar o desempenho de cada um; - servir como diagnóstico para as ações preventivas de melhoria. Junto com a gestão de competências, o sistema de gestão do desempenho compõe uma base importante para a administração de diversos outros programas de Gestão de Pessoas, tais como os de remuneração, reconhecimento e recompensa, planejamento de carreiras, desligamento e treinamento e desenvolvimento. e) As oportunidades de carreira Como uma alternativa à visão tradicional, de uma organização na qual as oportunidades profissionais são definidas por meio de um plano de cargos e salários engessado e muitas vezes excessivamente detalhado e na qual o crescimento dos indivíduos dava-se mais pelo tempo de serviço do que pelo seu potencial ou pelo seu nível de contribuição, o foco na integração e na inovação tende a desenvolver uma nova noção de carreira, na qual, entre outros aspectos: - há uma ênfase simultânea na renovação e na preservação do conhecimento organizacional, por meio de uma mescla de práticas de recrutamento interno e externo para as oportunidades oferecidas; - os cargos tendem a ser definidos de modo menos específico, incorporando uma gama mais ampla de competências; - crescimento dos indivíduos se dá pela capacidade de gerar resultados e pela incorporação continuada de competências em uma carreira claramente definida (e não simplesmente baseada em critérios relacionados ao tempo de serviço);

11 - crescimento, em termos de status na organização e em termos de remuneração, não ocorre apenas para aqueles que possuem o perfil para assumir posições gerenciais; os bons técnicos, detentores de conhecimentos estratégicos essenciais, podem ser valorizados e remunerados de modo equiparável aos gerentes e até aos diretores; - consideram-se também as oportunidades de crescimento horizontal, ou seja, as oportunidades oferecidas para que os indivíduos possam expandir as suas experiências, sua competências e, consequentemente, sua empregabilidade no mercado de trabalho; - as pessoas conhecem de modo claro as oportunidades e os critérios para o seu crescimento na organização. f) Os mecanismos de reconhecimento e remuneração Uma das grandes questões das teorias da Administração sempre foi o papel que o salário ocupa na relação entre a organização e o trabalhador. Há quem, como Herzberg, acredite que o salário é apenas um fator higiênico, que pode afetar negativamente a motivação dos indivíduos mas que, se tratado de modo adequado, não necessariamente constrói uma maior motivação para se produzir melhor. Há, por outro lado, quem acredite que o salário é um dos fatores mais motivadores, em função do modelo de relações de trabalho que a sociedade moderna construiu. O fato é, no entanto, que, tradicionalmente, tem-se colocado uma ênfase grande nos mecanismos de remuneração do trabalhador, sem que se levem em conta, de modo significativo, outros fatores de incentivo, reconhecimento e recompensa que podem afetar positivamente a sua motivação. Sejam um fator higiênico ou motivador, a verdade é que o modo como a organização define os mecanismos de remuneração demonstra afetar diretamente a percepção dos indivíduos, no que tange à maneira como ele vê a valorização de seu trabalho, sobretudo quando existe a preocupação de vincular a remuneração a todo um discurso de parceria, de reconhecimento que a organização procura levar às pessoas. Mas hoje parece claro que a remuneração está longe de ser o único mecanismo do qual a organização pode utilizar-se para construir essa visão de parceria. Nesse sentido, tem-se percebido a necessidade de que as organizações desenvolvam modos mais criativos e coerentes de tratar o modo como reconhecem e recompensam as pessoas pelo seu esforço em ajudar a construir e implementar uma estratégia de sucesso. Prêmios para contribuições especiais, estímulos monetários e materiais à apresentação de novas idéias, cerimônias de reconhecimento público e até o velho tapinha nas costas, são apenas algumas das

12 inúmeras alternativas criativas e variadas que podem custar muito pouco para a organização, mas que podem significar muito para quem, no dia-a-dia, dedica uma parte importante de suas energias para ajudá-la a ter sucesso. Uma prática cada vez mais comum nas organizações de hoje, como tentativa de vincular o sistema de remuneração à estratégia, é a utilização de mecanismos de remuneração variável, estabelecida com base no alcance de objetivos previamente negociados (embora saibamos que nem sempre eles são verdadeiramente negociados, o que certamente não é o ideal ). Mas torna-se também cada vez mais claro, para as organizações que assumem esse tipo de prática, que, para que o sistema de remuneração variável tenha um resultado efetivo em termos da motivação dos indivíduos e equipes, ela deve ser nitidamente associada com a geração de resultados e precisa ser tratada com justiça e absoluta coerência com todo o discurso de compromisso defendido pela organização. Mesmo no que tange à parte fixa da remuneração, tradicionalmente definida com base nas responsabilidades de cada cargo, surgem, hoje, alternativas criativas. Uma delas é o sistema de remuneração por habilidades e competências, no qual a parte fixa dos salários, ao invés de ser atribuída exclusivamente pelas funções padronizadas associadas a cada cargo, passa a ser vinculada ao conjunto de habilidades e competências que cada indivíduo consegue desenvolver, comprovadamente, em sua carreira. Nessa modalidade de remuneração, um sistema de pontuação das habilidades e competências certificadas pela organização substitui o sistema de pontos atribuídos a cada tipo de responsabilidade, normalmente utilizado na determinação das faixas salariais nos planos tradicionais de cargos e salários. g) A gestão do clima organizacional Finalmente, se a Gestão de Pessoas refere-se à construção de uma relação, e não simplesmente à manutenção de um contrato, é preciso que essa relação seja continuamente acompanhada, aproveitando-se todas as oportunidades de melhorá-la e impedindo que ela se desgaste em meio à rotina e às dificuldades do dia-a-dia (como em um casamento ). Assim, é cada vez mais comum encontrar organizações que procuram acompanhar o modo como os indivíduos percebem essa relação, por meio de pesquisas periódicas e sistemáticas sobre o clima organizacional. Na maioria dos casos, essas pesquisas limitam-se à aplicação periódica de um questionário ao universo de empregados, cujas respostas são tabuladas e analisadas estatisticamente. Essa visão puramente quantitativa parece não ser suficiente, entretanto, para que se conheça em profundidade a origem dos aspectos satisfatórios ou insatisfatórios do clima

13 predominante na organização. Além disso, se a organização mobiliza as pessoas para que dêem sua opinião por meio de uma pesquisa, é importante que elas percebam que há uma intenção clara de que essas opiniões sirvam como base para uma melhoria efetiva de suas vidas na organização. Caso contrário, a pesquisa de clima tende a ser um processo desacreditado. Desse modo, os problemas enfrentados e as experiências bem sucedidas de algumas organizações na aplicação de pesquisas desse tipo, revelam alguns cuidados importantes, para os quais deve-se atentar, tais como: - as pesquisas devem ocorrer de modo periódico e regular, permitindo uma visão evolutiva do clima; - é importante a preservação da integridade dos participantes e do seu direito de proteger a individualidade de suas opiniões; - nenhuma análise estatística ou ação decorrente, determinada pela cúpula da organização ou pelo Departamento de RH, substitui a participação ativa dos níveis gerenciais, tanto no processo de escuta quanto no esforço de melhoria do clima; - levantamento de dados quantitativos por meio de um questionário deve ser complementado com entrevistas em profundidade; - os resultados devem ser discutidos e interpretados com a ajuda dos participantes da pesquisa; - é preciso que haja uma definição clara e sistemática de ações de melhoria para os problemas identificados, bem como de reforço ao que ocorre de modo satisfatório; - os participantes devem receber feedback contínuo sobre os resultados da pesquisa e sobre o acompanhamento das ações implementadas; - deve-se, em qualquer circunstância, evitar uma visão punitiva ou uma atitude de busca de culpados pelos problemas no clima organizacional; mais importante do que descobrir culpados, é conseguir construir um esforço conjunto para melhorar a relação.

14 A título de conclusão As reflexões aqui apresentadas estão longe de representar todas as questões que vêm sendo consideradas, em termos da necessidade de se conceber um novo foco para a Gestão de Pessoas. De qualquer modo, elas demonstram que esse não é um esforço simples, uma vez que ele implica a necessidade de revisão de muitas das crenças e práticas que, ao longo do tempo, vêm caracterizando a relação entre as organizações e seus empregados. Para efeito de continuidade dessa reflexão (já que conclusão parece ser um termo muito forte, para um tema tão complexo), é importante ressaltar que não existe uma fórmula única para se pensar a Gestão de Pessoas. Como todos os tipos de relações humanas, ela precisa ser pensada de modo único, levando-se em conta as particularidades de cada contexto e as crenças e expectativas das partes envolvidas. Mas não resta dúvida de que as experiências bem sucedidas e as dificuldades que outras organizações vêm enfrentando podem nos ajudar a identificar possibilidades de caminhos aplicáveis à nossa própria realidade. Talvez o mais importante seja pensarmos que não estamos falando simplesmente de um novo tipo de tecnologia ou da definição de um novo tipo de processo. Estamos falando de uma relação com seres humanos, com inteligência, personalidade, crenças, vontades e potencialidades próprias. E não estamos falando de um tipo qualquer de relação, mas de uma relação de parceria, o que pressupõe a construção de uma base de respeito, de confiança, de valorização do outro, de desejo de construir algo em comum. Estamos falando de uma relação que não pode ser vista, portanto, de modo unilateral. As experiências de outras organizações podem nos ajudar, assim como as inúmeras idéias interessantes que têm sido apresentadas nos últimos tempos. Mas isso não substitui a necessidade de ouvir as partes interessadas nessa relação. Nesse sentido, talvez a iniciativa mais importante para se repensar a Gestão de Pessoas seja a construção de uma base de diálogo organizacional, no qual as dificuldades e expectativas possam ser depositadas sobre a mesa, negociadas e transformadas em compromissos mútuos e sinceros.

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