Administrar com o Coração. (Daniel Goleman Inteligência Emocional)

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1 Administrando com Competência_CRC/ ADMINISTRAÇÃO E ADMINISTRAR O que é administração? Administração é uma ciência, onde se coordena todos os recursos de uma empresa, através dos processos de planejar, organizar, dirigir e controlar no sentido de alcançar objetivos comuns, previamente estabelecidos. Administrar é implementar estratégia no dia-a-dia, com liderança e motivação para gerar resultados positivos. Liderar não é dominar, mas, sim, a arte de convencer as pessoas a trabalharem em vistas a um objetivo comum. Texto para reflexão: Administrar com o Coração. (Daniel Goleman Inteligência Emocional) Melbum McBroom era um chefe autoritário, cujo mau gênio intimidava os que tarbalhavam com ele. Essa faceta de sua personalidade não seria tão significativa caso ele trabalhasse num escritório ou fábrica. Mas acontece que McBroom era piloto de uma companhia aérea. Em 1978,o avião de McBroom aproximava-se de Portland, Oregon, quando ele percebeu que havia um problema no trem de aterrissagem. Executou um procedimento padrão, circulando o campo de pouso em grande altitude, enquanto tentava resolver o problema do mecanismo. Enquanto se fixava no trem de aterrissagem, os medidores de combustível andavam rapidamente para o nível zero. Como os co-pilotos tinham muito medo das reações dele, mesmo antevendo a tragédia, ficaram calados. O avião caiu, matando dez pessoas. A história desse acidente hoje é contada, à guisa de advertência, em treinamento de segurança dado a pilotos de companhias aéreas. Oitenta por cento (80%) dos acidentes aéreos são devidos a erros que poderiam ter sido evitados se a tripulação trabalhasse de forma mais harmônica. O trabalho em equipe, a existência de canais abertos de comunicação, a cooperatividade, o saber escutar e dizer o que se pensa rudimentos de inteligência social são agora, enfatizados aos pilotos em treinamento, juntamente com as habilidades técnicas que deles são exigidas. A cabine de um avião é um microssomo de qualquer organização de trabalho. Mas, não afora a dramática constatação da realidade de um acidente aéreo, os efeitos destrutivos causados por um péssimo temperamento, trabalhadores intimidados ou chefes arrogantes ou qualquer das dezenas de outras variedades de deficiências emocionais encontráveis no local de trabalho, passariam em grande parte despercebidos por aqueles que estão de fora do ambiente. Os custos dessa deficiência, porém, podem ser constatados através do decréscimo no nível de produtividade, no aumento das perdas de prazo, em

2 Administrando com Competência_CRC/ erros e acidentes, e no êxodo de funcionários para ambientes em que se sintam melhor. Há, nos baixos níveis de inteligência emocional no trabalho, inevitavelmente, um custo para o balanço final. Quando isso se generaliza, as empresas desabam e vão à ruína. Características de um ADMINISTRADOR! A crítica é tarefa número um e representa uma das mais importantes ações de um administrador (Teoria dos Sistemas Feedback);! Motivação: A pior maneira de motivar alguém. Criticar em forma de ataque pessoal.! Criticar com habilidade: Pensem na alternativa. A crítica feita de forma hábil concentra-se no que a pessoa fez e pode fazer, em vez de identificar um traço do caráter da pessoa num trabalho malfeito. - Um ataque ao caráter... chamar alguém de idiota ou incompetente... é erro de alvo. Agente põe logo o sujeito na defensiva, de modo que ele não fica mais receptivo ao que temos a lhe dizer para melhorar as coisas. - Seja específico; - Faça a crítica ou elogio pessoalmente; - Seja sensível; - Desnuda-se dos preconceitos; - Não tolere a intolerância.

3 Administrando com Competência_CRC/ A V A L I A N D O NOSSA EXPERIÊNCIA FINANCEIRA 1) Em 2004, a loja Emoções reajustou suas tarifas em 13,06%. O IGP-M foi de 8,71%. O aumento real dos preços, em relação à variação do IGP-M foi de: A) 4,35% B) 4% C) 5% 2) A empresa CAB LTDA comercializa seus produtos com Mark Up (taxa de ganho em relação ao custo) de 25%. Conseqüentemente a relação entre custo e preço de venda é: A) Igual a 20% B) Igual a 80% C) Igual a 75% 3) Na atual conjuntura, econômico-financeira, como as empresas tendem a realizar seus ganhos? A) Com prazos longos e estoques altos B) Com menores margens e aumentando o giro dos ativos C) Com maiores preços para obter maiores margens 4) No início do Plano Real, as empresas decidiram incrementar suas vendas concedendo prazo aos clientes. Quando a estratégia visa aumentar os prazos médios concedidos nas vendas? A) Aumenta a necessidade de capital de giro B) Diminui o capital de giro investido C) Aumenta o giro do ciclo de caixa 5) O Brasil viveu um longo período de inflação crescente, mas uma lição foi bem aprendida pelos empresários no que se refere a administração do Capital de Giro: A) Administrar melhor o estoque B) Administrar melhor o contas a receber C) Administrar melhor o caixa

4 Administrando com Competência_CRC/ ) Com a mudança no modelo econômico, a partir do Plano Real, na administração do capital de giro, o mais importante é: A) Administrar bem o estoque B) Administrar bem o contas a receber C) Administrar bem o caixa 7) Para uma administração adequada do estoque, devemos considerar: A) Custos de estocagem, inflação e curva ABC B) Lote econômico de compra (LEC) e sazonalidade C) As alternativas A e B estão corretas 8) Quando a negociação de venda é acima do Ponto de Equilíbrio break even point, mesmo com margem menor, obtém-se: A) Menor relação entre despesas fixas e lucro bruto B) Maior relação entre despesas fixas e lucro bruto C) Mantém-se a relação entre despesas fixas e lucro bruto 9) Quando as vendas caem, para recuperar a taxa de retorno, na administração do giro deve-se: A) Diminuir as despesas mais do que a queda das vendas B) Diminuir os ativos mais do que a queda das vendas C) Aumentar as despesas mais do que a queda das vendas 10) A administração inadequada do capital de giro resulta normalmente em sérios problemas financeiros, contribuindo efetivamente para a formação de uma situação de: A) Inadimplência B) Insolvência C) Solvência

5 Administrando com Competência_CRC/ MARK UP & MARGEM MARK UP: Taxa de ganho sobre o custo MARGEM: Taxa de ganho sobre o preço de venda O custo unitário de um pneu é de R$ 40,00 O preço de venda unitário é de: R$ 48,80 Lucro unitário: 48,80-40,00 = R$ 8,80 Custo Preço de Unitário: Venda: R$ 40,00 R$ 48,80 Mark Up: 8,80 x 100 = 22,00 % Margem: 40,00 8,80 x 100 = 18,03% 48,80

6 Administrando com Competência_CRC/ LIQUIDEZ X RENTABILIDADE A DISTRIBUIDORA GUIMARÃES DE TINTAS tem margem de ganho sobre vendas de 25% e efetua suas compras à vista, mantendo a política de comprar a cada mês a quantidade prevista para as vendas do mês seguinte. As vendas são todas a prazo (30 dias). Mês Janeiro Fevereiro Março Abril ESTIMATIVA DE VENDAS R$ , , , ,00 CAPITAL DE GIRO EM 1º / JANEIRO Conta Valor (R$) Caixa ,00 Estoque ,00 Contas a Receber ,00 MÊS VENDAS (R$) LUCRO DO MÊS (R$) JAN , X 25% = ,00 FEV , X 25% = ,00 MAR , X 25% = ,00 ABR , X 25% = ,00 CONTA 1/jan 1/fev 1/mar 1/abr Caixa % x % x % x = = = 0 Estoque % x % x % x % x % x % x = = = Contas a Receber

7 Administrando com Competência_CRC/ CONTA 1/jan 1/fev 1/mar 1/abr Caixa Estoque Contas a Receber VAMOS ANALISAR E COMENTAR A SITUAÇÃO DA GUIMARÃES TINTAS: Se você fosse o gestor da Guimarães, quais as medidas que você poderia tomar ao chegar na empresa no dia 1º de abril, às 7 h e 01 min? Quais as causas do problema da falta de liquidez? Identifique no quadro acima, as conseqüências das condições atuais da empresa IMPORTANTE:

8 Administrando com Competência_CRC/ O B J E T I V O S DA ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA Planejar e providenciar recursos para manter a liquidez & Aplicar os recursos para maximizar a rentabilidade A ÁREA FINANCEIRA É RESPONSÁVEL POR: PLANEJAMENTO DIRECIONAMENTO CONTROLE O Planejamento Financeiro deve incluir as projeções de: Fluxo de Caixa Lucro Operacional e Patrimônio Líquido da empresa. Obtenção de Recursos Aplicação de Recursos Próprios Terceiros EMPRESA Em capital de giro Em capital fixo

9 Administrando com Competência_CRC/ C I C L O O P E R A C I O N A L COMO GERENCIAR? O CICLO OPERACIONAL de uma empresa industrial é o período de tempo entre o desembolso para a compra da matéria-prima até o recebimento do dinheiro da venda do produto acabado. Na empresa comercial, do momento da compra do produto até o recebimento da venda. Analisando esse Ciclo, temos uma noção exata dos recursos que formam o Capital de Giro. # CICLO OPERACIONAL DE EMRESA INDUSTRIAL COBRANÇA COMPRA CAIXA ESTOQUE DE MATÉRIA PRIMA CONTAS A RECEBER PRODUÇÃO VENDA ESTOQUE DE PRODUTO ACABADO O CO de uma empresa industrial merece especial atenção, pois sua principal diferença em relação aos demais é que o produto ainda será fabricado. E por este motivo que esse ciclo torna-se maior que o C O Comercial e C O de Serviços. Na fabricação, devemos considerar o estudo do cálculo e análise de custos, fator de fundamental importância para a administração financeira da indústria.

10 Administrando com Competência_CRC/ # CO DE EMPRESA COMERCIAL PRODUTO CONTAS A CAIXA ACABADO RECEBER CAIXA COMPRA VENDA COBRANÇA O CO de uma empresa comercial não é tão complexo como o industrial, aqui não existe processo de fabricação e sim de revenda. # CO DE EMPRESA PRESTADORA DE SERVIÇOS CAIXA COBRANÇA Na empresa de serviços, o CO acontece praticamente em duas fases: caixa e cobrança. Aqui, o produto de revenda é a mão-de-obra. Nesse ciclo, a administração do capital é o principal cuidado, o pagamento do produto, na maioria das vezes acontece antes de o entregarmos ao cliente, isso gera a falsa idéia de dinheiro sobrando. Com o objetivo de melhor administrar uma empresa de serviços, analisar Custo de Oportunidade para a formação de preços é uma boa alternativa.? Quanto esse serviço estará valendo quando nós o entregarmos ao cliente.

11 Administrando com Competência_CRC/ A IMPORTÂNCIA DO CICLO DE CAIXA O CICLO DE CAIXA é o período medido entre a saída dos recursos para pagamento das compras e as entradas pelos recebimentos das vendas. À medida que esse ciclo diminui, o Giro aumenta, conseqüentemente, a necessidade de Caixa operacional diminui. Se o ciclo é negativo, a empresa está financiada por capitais de terceiros. As decisões, enfim, se resumem em: # Tentar empurrar saídas para longe ou # puxar entradas para perto ou # aumentar as entradas ou # diminuir as saídas. SÃO ESSAS AS QUATRO ESTRATÉGIAS QUE NORTEIAM O MUNDO DOS NEGÓCIOS! compra vendas recebimento prazo médio de estoque prazo médio de cobrança pagamento CICLO DE CAIXA

12 Administrando com Competência_CRC/ CAPITAL DE GIRO COMO MENSURAR O NECESSÁRIO PARA A ATIVIDADE? O POSTO DE COMBUSTÍVEIS CCM, atualmente, opera nas seguintes condições:! Prazo médio de pagamento à Distribuidora: 7 dias! As vendas se apresentam da seguinte forma: 40% em dinheiro (à vista); 50% em cartões, para recebimento com 30 dias; 10% em cheques pré, para 40 dias.! Período médio de estoques: 3 dias,! Desembolsos mensais de caixa: R$ ,00 DADOS Condições das vendas (% /prazo dias) Prazo médio de contas a receber Prazo médio de estoques Prazo médio de contas a pagar CICLO DE CAIXA GIRO DO CAIXA Desembolsos mensais CAPITAL DE GIRO NECESSÁRIO compra vendas recebimento período médio de estoque 3 dias período médio de recebimento 22 dias período médio de CICLO DE CAIXA pagamento 7 dias 15 dias

13 Administrando com Competência_CRC/ VARIAÇÃO PATRIMONIAL! Como elaborar?! Entendendo suas informações! A diferença entre DRE e FLUXO DE CAIXA Receita Bruta - Custo da Mercadoria Vendida = Lucro Bruto - Despesas Operacionais = Lucro Operacional + / - Receitas/Despesas Financeiras = A DVP também pode ser chamada de Demonstração de Resultados DRE. OBJETIVO: Mostrar num determinado período de tempo, o desempenho operacional e financeiro da empresa. ANALISANDO a variação patrimonial, temos: Receitas > Despesas = DVP Positiva ou Lucro; Receitas < Despesas = DVP Negativa ou Prejuízo. Encontramos na Variação Patrimonial as seguintes figuras: Lucro tributável - Imposto de Renda # # # As Receitas e as Despesas, O Custo da Mercadoria ou Serviços, E o Resultado: Lucro ou Prejuízo. = Lucro/Prejuízo Líquido LUCRO BRUTO: Ao ser calculado, nos dá uma visão do desempenho do produto.! A diferença entre DRE e FLUXO DE CAIXA A Demonstração de Resultados é elaborada, segundo o regime de COMPETÊNCIA; já o Fluxo de Caixa, é segundo o regime de CAIXA. A diferença é tempo-conjuntural, se dá em relação ao momento do reconhecimento dos fatos que alteram a estrutura patrimonial. Esses momentos podem ser iguais ou diferentes.

14 Administrando com Competência_CRC/ No regime de competência: 1. Consideramos os eventos operacionais e financeiros de acordo com seu fato gerador. 2. Independe de pagamentos ou recebimentos. No regime de caixa: 1. Consideramos apenas os eventos operacionais e financeiros efetivamente pagos ou recebidos. Exemplo 1: No mês de março, tivemos uma receita de ,00 e a comissão de vendas à vista é de 3%.Vale ressaltar que o pagamento das comissões sobre vendas se dá no dia 05 do mês seguinte. DRE MAR FLUXO DE CAIXA ABR Despesas com Comissões Despesas com Comissões sobre vendas 3.000,00 sobre vendas 3.000,00 Supondo que a comissão é paga no mesmo mês, temos: DRE MAR FLUXO DE CAIXA MAR Despesas com Comissões Despesas com Comissões sobre vendas 3.000,00 sobre vendas 3.000,00 Exemplo 2: Em julho de 2004, fizemos um seguro patrimonial de R$ ,00 que nos beneficiará nos próximos 12 meses.sendo o pagamento de 40% á vista e o restante de 6 vezes. DRE jul/04 ago/04 set/04 out/04 nov/04 dez/04 jan/05 Despesas com SEGUROS 0, , , , , , , fev/05 mar/05 abr/05 mai/05 jun/05 jul/ , , , , , ,67 0, FLUXO DE CAIXA jul/04 ago/04 set/04 out/04 nov/04 dez/04 jan/05 Despesas com Seguros , , , , , , ,00

15 Administrando com Competência_CRC/ ATENÇÃO! Este caso é o da despesa diferida. Supondo um administrador desatento que reconhecesse essa despesa pelo valor total de ,00 sem considerar sua competência, com certeza apresentaria um resultado completamente distorcido, ou seja, poderia evidenciar um prejuízo que não tinha ocorrido. Assim, afetaria toda a decisão e análise sobre o negócio. Exemplo 3: A) Em janeiro de 2004, pagamos IPVA por ocasião da compra de um veículo zero quilômetro. Este IPVA deve ser considerado como, custo do imobilizado ou despesa? Por quê?. B) Como devemos considerar a apropriação deste IPVA?Custo ou despesa operacional? Por quê?. C) A Transportadora Carga Leve Ltda, possui uma frota de 20 caminhões, utilizados para a prestação de serviços de transporte de carga. O IPVA correspondente ao ano de 2004, de toda a frota, é de R$ ,00 e será pago em 3 parcelas mensais, de R$ 6.040,00 cada uma, de janeiro a março. * Pelo reconhecimento do passivo, em janeiro: D- C- R$. * Pelo pagamento das parcelas: D- C- R$. * Apropriação mensal como custo ou despesa: D- C- R$. * Supondo que a empresa venda um veículo de sua propriedade, em 1º de março de 2004, cujo IPVA pago em parcela única em janeiro seja de R$ 900,00. Por qual valor deverá ser a baixa do saldo? E qual o lançamento? D- C- R$.

16 Administrando com Competência_CRC/ ANÁLISE DO LUCRO OPERACIONAL Na administração de uma empresa, dois objetivos definem as estratégias de negociação: A preservação da liquidez & A alavancagem dos resultados Para entender esse segundo, é importante separar alguns aspectos operacionais: a receita de vendas; o custo das mercadorias (despesas e custos variáveis); a contribuição marginal (o lucro bruto); as despesas e custos operacionais fixos e variáveis; o LUCRO OPERACIONAL. OBS: Quanto maior a contribuição marginal, mais se diluem as despesas. O GRANDE DESAFIO: Gerenciar preços, mantendo-se no mercado obtendo lucratividade, sendo capaz de controlar custos e despesas

17 Administrando com Competência_CRC/ CALCULAR O LUCRO OPERACIONAL A empresa Leão tem os seguintes números: > Venda mensal média: 100 aparelhos Nokia > Preço de venda por aparelho: R$ 700,00 > Custo unitário por produto: R$ 553,00 > Despesas operacionais: R$ 6.000,00 Analisando o Lucro Operacional: DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADO Receita de Vendas Custo da Mercadoria Vendida Lucro Bruto Despesas Operacionais Lucro Operacional Lucro unitário = Lucro unit/custo unit Lucro unit/preço de venda unit Mark UP Margem Supondo que as taxas de aplicações financeiras de mercado estão em 2%. Financeiramente, podemos dizer que a Leão fez um excelente negócio investindo nos estoques de celulares Nokia. Por quê? ANÁLISE DO INVESTIMENTO Investimento em estoques Lucro Operacional Ganho Financeiro da operação Investimento em aplicações Lucro com aplicação Ganho Financeiro da aplicação Investimento em estoques em relação a aplicação

18 Administrando com Competência_CRC/ Ao avaliarmos o quadro 3, é correto dizer que a empresa realmente ganhou 786,62% em relação ao mercado? Obs 1: É por todos esses fatores, que necessitamos acompanhar a empresa em todas as áreas: # Estoques como ocorre de fato o giro, fazer inventários, custo de oportunidade para comprar melhor; # Contas a pagar cadastro de fornecedores, analisar fornecedores, fazer cotações, pechinchar prazos, descontos; # Vendas qualidade de atendimento ao cliente, tempo de entrega, cliente oculto para saber a forma que o produto está sendo oferecido com o fim de identificar o treinamento adequado, comissões de vendas, motivação da equipe de vendas; # Contas a receber cadastro de clientes, prazos de recebimentos, controle e acompanhamento de todos os recebíveis: cartões, cheques, vales, nível de inadimplência, forma de cobrança; # Custos identificar o que é fixo e o que é variável, alocar corretamente; # Despesas controle e acompanhamento evidenciando sua evolução, procurar identificar as mais relevantes, ou seja, as que mais influenciam no resultado.

19 Administrando com Competência_CRC/ O PONTO DE EQUILÍBRIO A primeira grande preocupação de um empresário (investidor) é ter a noção exata do mercado que pretende atuar. Mais objetivamente, é identificar quanto de receita de vendas é capaz de pagar todos seus custos e despesas. Essa medida é conhecida como PONTO DE EQUILÍBRIO. A DERTEMINAÇÃO DO PONTO DE EQUILÍBRIO PONTO DE EQUILÍBRIO: receita de vendas para qual o lucro operacional é nulo, ou seja, as receitas operacionais são iguais a todos os custos e despesas operacionais. CUSTOS VARIÁVEIS: itens de custos que se alteram em relação direta com as modificações do volume da atividade. Portanto, o custo variável total é variável e o custo unitário é constante. DESPESAS VARIÁVEIS: itens de despesas que se alteram em relação direta com as modificações do volume de atividade. DESPESAS FIXAS: itens de despesas que não variam, em valor total, com o volume de atividade. De acordo com o conceito de Ponto de Equilíbrio, temos: Lucro operacional Igual a zero. Receita (custos + despesas) = 0 Receita = Custos + Despesas

20 Administrando com Competência_CRC/ Calculando o Ponto de equilíbrio: 1) Recordando os dados da Empresa Leão, vamos calcular seu ponto de equilíbrio. DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADO Receita de Vendas ,00 100% Custo da Mercadoria Vendida (55.300,00) 79% Lucro Bruto ,00 21% Despesas Operacionais (6.000,00) 9% Lucro Operacional 8.700,00 12% PONTO DE EQUILIBRIO Receita de Vendas Custo da Mercadoria Vendida Lucro Bruto Despesas Operacionais Lucro Operacional 100 X 2) Com base nos dados do Posto Campeão, que estão relacionados abaixo, responda: a) Qual a margem bruta percentual? ; b) Qual a margem operacional percentual? ; c) Qual a receita no ponto de equilíbrio? ; d) Qual o volume de vendas (litros) no PE? ; Venda mensal média litros Preço de custo: 1,70 litro Preço de venda: 2,00 litro Despesas ,00 DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADO Receita de Vendas Custo da Mercadoria Vendida Lucro Bruto Despesas Operacionais Lucro Operacional PONTO DE EQUILIBRIO Receita de Vendas Custo da Mercadoria Vendida Lucro Bruto Despesas Operacionais Lucro Operacional 100 X

21 Administrando com Competência_CRC/ ) Admita o seguinte balanço patrimonial, em : $. Milhões AC 100 PE 90 AP 75 PL 85 Suponha, agora, as seguintes expectativas para 2004: - Custos e despesas fixos (já com o aumento de preços previstos) = $ 50 Milhões; - Custos e despesas variáveis = 35% das vendas; - Retorno mínimo desejado = 5%; - Alíquota de Imposto de Renda = 30%. Calcule o PEE, após o Imposto de Renda?

22 Administrando com Competência_CRC/ PLANEJAMENTO DO LUCRO OPERACIONAL A atividade comercial define dois caminhos: ou o objetivo é ganhar no Giro, portanto devemos administrar bem o Ativo Circulante (Caixa, Estoques e Contas a Receber) ou se ganha na margem. Nesse caso, gerenciar Custos e Despesas Operacionais é a chave. COMO PLANEJAR E ADMINISTRAR O LUCRO OPERACIONAL? GIRO: Relação entre receita de vendas e ativos GIRO = VENDAS ATIVOS MARGEM: Relação entre lucro e receita de vendas MARGEM = LUCRO VENDAS TAXA DE RETORNO DO INVESTIMENTO TOTAL: Relação entre lucro e ativos TR= LUCRO ATIVOS CONSEQUÊNCIA: TAXA DE RETORNO = GIRO X MARGEM ESTRATÉGIAS PARA ADMINISTRAR A RENTABILIDADE! Como melhorar o GIRO? Aumento das vendas em proporção maior que o aumento do ativo. Diminuição do ativo em proporção maior que a queda das vendas.! Como melhorar a MARGEM? Aumentar a receita de vendas em proporção maior que o aumento dos custos e despesas.

23 Administrando com Competência_CRC/ Redução dos custos e despesas em proporção maior que a queda das vendas. ANALISANDO MARGEM, GIRO E TAXA DE RETORNO Voltamos para o exemplo da empresa Leão: > Venda mensal média: 100 aparelhos Nokia > Preço de venda por aparelho: R$ 700,00 > Custo unitário por produto: R$ 553,00 > Despesas operacionais: R$ 6.000,00 DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADO Receita de Vendas ,00 100% Custo da Mercadoria Vendida (55.300,00) 79% Lucro Bruto ,00 21% Despesas Operacionais (6.000,00) 9% Lucro Operacional 8.700,00 12% O ativo se compõe de: Caixa médio mensal de R$ 4.000,00 Estoque médio de 30 aparelhos Contas a receber geradas (cheque + cartão): 60% da receita total Imobilizado de R$ ,00 Caixa 4.000,00 Contas a receber 60% ,00 Estoque ,00 Imobilizado ,00 ATIVO ,00 GIRO 0,90 MARGEM 12% TAXA DE RETORNO 11% Taxa de retorno = Giro x Margem

24 Administrando com Competência_CRC/ INFORMAÇÕES ADICIONAIS INDICADORES DA SITUAÇÃO FINANCEIRA E PATRIMONIAL INDÍCES DE ESTRUTURA PATRIMONIAL! Capital de terceiros / Capital próprio = (Passivo circulante + Exigível a Longo Prazo) / Patrimônio Líquido! Composição de endividamento = Passivo circulante / (Passivo circulante + Exigível a Longo Prazo)! Endividamento geral = (Passivo circulante + Exigível a Longo Prazo) / Ativo total! Imobilização do capital próprio = Ativo permanente / Patrimônio Líquido! Imobilização dos recursos permanentes = Ativo permanente / (Exigível a Longo Prazo) + Patrimônio Líquido) INDÍCES DE SOLVÊNCIA! Liquidez geral = (Ativo circulante + Realizável a Longo Prazo)/ (Passivo circulante + Exigível a Longo Prazo)! Liquidez corrente = Ativo circulante / Passivo circulante! Liquidez seca = (Ativo circulante Estoques Despesas do Exercício Seguinte) / Passivo circulante INDÍCE DE COBERTURA! Cobertura dos encargos financeiros = (Lucro Oper. + Receitas financeiras + Outras receitas) / Despesas financeiras INDICADORES DA GESTÃO DE RECURSOS INDÍCES DE ROTAÇÃO DOS RECURSOS! Giro dos estoques totais = Custo das vendas / Saldo médio dos Estoques! Giro das duplicatas a receber = (Receita Oper. Bruta Devol. Abat.) / Saldo médio das Duplicatas a Receber! Giro do ativo circulante = Receita Operacional Líquida / Saldo médio do Ativo Circulante! Giro do ativo fixo = Receita Operacional Líquida / Saldo médio do Imobilizado! Giro do ativo operacional = Receita Operacional Líquida / Saldo médio do Ativo Total INDÍCES DE PRAZOS MÉDIOS! Prazo médio de estocagem = Saldo médio dos Estoques / (Custo das vendas / 360 dias)! Prazo médio de cobrança = Saldo médio de Duplicatas/{ (Receita Oper. Bruta Devol. Abat.) / 360 dias) }! Prazo médio de pagamento de fornecedores = Saldo médio de Fornecedores/ (Compras brutas / 360 dias) INDICADORES DE RENTABILIDADE MARGENS DE LUCRATIVIDADE DAS VENDAS! Margem bruta = Lucro bruto / Receita operacional líquida! Margem operacional = Lucro operacional / Receita operacional líquida! Margem líquida = Lucro líquido / Receita operacional líquida! Mark-up global = Lucro bruto/ Custo das vendas TAXAS DE RETORNO! Retorno sobre o ativo operacional = Lucro operacional/ Saldo médio do Ativo Operacional! Retorno sobre investimento total = Lucro líquido/ Saldo médio do Ativo Total! Retorno sobre o capital próprio = Lucro líquido/ Saldo médio ajustado do Patrimônio Líquido