LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES

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1 CAMPANHA NACIONAL DE ESCOLAS DA COMUNIDADE FACULDADE CENECISTA DE CAPIVARI FACECAP CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES PAULO FERES Capivari, SP

2 CAMPANHA NACIONAL DAS ESCOLAS DA COMUNIDADE FACULDADE CENECISTA DE CAPIVARI FACECAP CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES Monografia de Conclusão de Curso apresentada ao Curso de Graduação em Administração pela FACECAP/CNEC Capivari, sob a orientação do Professor Marcelo Mader de Melo. PAULO FERES Capivari, SP

3 CAMPANHA NACIONAL DAS ESCOLAS DA COMUNIDADE FACULDADE CENECISTA DE CAPIVARI FACECAP CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO CAMPANHA NACIONAL DE ESCOLAS DA COMUNIDADE (CNEC), FACULDADE CENECISTA DE CAPIVARI (FACECAP), Monografia defendida e aprovada em 06/12/2010, pela banca examinadora constituída pelos professores: Professor Coordenador: Marco Antonio Armelin Professor Orientador: Marcelo Mader de Melo Professor Examinador: Valdir Antonio Vitorino Filho 2

4 FERES, Paulo. Liderança e Motivação nas Organizações. Monografia de Conclusão de Curso de Graduação em Administração pela Faculdade Cenecista de Capivari, 40p., R E S U M O Nessa época repleta de incertezas, restrições, problemas, ameaças e dificuldades, a administração dos recursos organizacionais torna-se cada vez mais complexa e desafiante. Consequentemente, ser um bom profissional, já não é o suficiente para se manter no emprego, é preciso algo mais, o que inclui a própria capacidade de renovar o seu conhecimento. Neste sentido, a figura do líder passou a ser indispensável nas empresas, impulsionando o desejo de fazer o melhor, inovar, criar novas condições e conduzir os imprevistos com tranqüilidade, e acima de tudo, com criatividade. Mas não há que se falar em líder nessas condições citadas acima, sem condicionarmos tal fato à motivação de todos os envolvidos. Portanto, é de perceber que para a empresa, possuir um líder de sucesso é tanto quanto importante possuir uma equipe motivada. Palavras chave: 1. Motivação 2. Liderança 3. Organização 3

5 SUMÁRIO INTRODUÇÃO CAPÍTULO 1 - APRESENTAÇÃO DO TRABALHO Caracterização do Problema Apresentação e Justificativa Relevância do Tema Objetivo Geral Objetivos Específicos Estrutura do Trabalho Metodologia do Trabalho CAPÍTULO 2 - LIDERANÇA Liderança: Contexto Histórico Conceitos de Liderança Estilos de Liderança Poder Bases do Poder Expectativas do Líder Empregabilidade Liderança Carismática CAPÍTULO 3 - MOTIVAÇÃO Teoria de Maslow Necessidades Fisiológicas Necessidades de Segurança Necessidades Sociais Necessidades de "Status" ou de Estima Necessidade de Auto-realização Fatores Higiênicos Fatores Motivacionais

6 CAPÍTULO 4 - ANÁLISE: LIDERANÇA & MOTIVAÇÃO Questões Organizacionais/Operacionais A organização como um Sistema de Decisões Teoria das decisões Etapas do Processo Decisorial Decorrências da Teoria das Decisões Motivação é Sinônimo de Liderança Liderança Situacional Maturidade dos Liderados CAPÍTULO 5 - CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

7 LISTA DE FIGURAS FIGURA 1.:...18 FIGURA 2.:

8 INTRODUÇÃO A intenção do presente trabalho é de ampliar a percepção e a consciência de líderes e gestores no que tange ao papel da liderança, frente aos tempos em que, a única certeza, são as mudanças. Fato que todas as empresas buscam um diferencial que as identifique e as distinga das demais. E, para Botelho (1995), este diferencial necessário e indispensável para o futuro de cada uma é a inteligência existente dentro da própria empresa, qual seja, o capital humano. Ora, sabemos que não há que se falar em capital intelectual sem trazer à tona, o contexto da liderança que, por si só, também já nos remete aos princípios das teorias motivacionais. Cada vez mais as organizações vêm exigindo novas qualidades do trabalhador. Esse homem, considerado como polivalente, além da complexa tarefa de simplesmente viver bem, também tem que enfrentar a necessidade insaciável de acompanhar os avanços tecnológicos e o imenso desafio de manterse atualizado perante o incalculável volume de informações. Nesse sentido, a figura do líder, existente desde o início das civilizações, passou a ser uma competência cada vez mais exigida dos profissionais pelas empresas. Sendo assim, apresentaremos a presente monografia da seguinte forma. A saber: No primeiro capítulo, abordaremos a questão histórica da liderança, os desafios da liderança diante das exigências dos novos tempos, além da necessidade de mudança de alguns paradigmas para que as empresas se tornem competitivas e atuais. Ainda no primeiro capítulo, traremos à tona os diferentes estilos de liderança e os principais aspectos conceituais na ótica de diferentes autores. O segundo capítulo, apresentaremos os principais conceitos relacionados à motivação nas organizações, pois conforme exposto acima, não há que se falar em liderança, sem a Motivação Organizacional, uma vez que trata-se de um processo cíclico, ou seja, que interage diuturnamente no ambiente organizacional. Além disso, traremos também a famosa pirâmide de Maslow, com as definições de cada grupo de necessidades e os fatores higiênicos definidos por Herzeberg. 7

9 Em relação ao terceiro capítulo, iremos vincular a Liderança & Motivação, mostrando que o equilíbrio e a harmonia de ambas, favorecem, em muito, na caminhada para o sucesso empresarial. Quanto ao quarto capítulo, descreveremos qual a metodologia utilizada no presente trabalho e como todo o processo de pesquisa/revisão bibliográfica. Adiante, traremos alguns aspectos conclusivos no que se refere ao tema do presente trabalho e qual a contribuição futura para eventuais trabalhos/pesquisas que desejem também abordar o assunto. 8

10 C A P Í T U L O 1 - APRESENTAÇÃO DO TRABALHO 1.1 CARACTERIZAÇÃO DO PROBLEMA Registra-se muito sobre a importância da liderança, papel do líder, estilos de liderança, entre outros, mas consideravelmente pouco sobre uma interligação prática da Motivação & Liderança no ambiente organizacional. Não é tão simples de encontrarmos autores que esmiúçam referida relação, tão pouco, de maneira prática e objetiva. 1.2 APRESENTAÇÃO E JUSTIFICATIVA Por este motivo, o presente trabalho tende a desvendar a seguinte questão/problema: Para uma liderança de sucesso, a motivação é imprescindível? Ora, a grosso modo, não parece uma pergunta complexa, no entanto, sua resposta não é tão simples assim, pois para respondermos essa pergunta de maneira taxativa -que é o objetivo do presente estudo- dependemos de todo o estudo e conceitos aqui expostos no decorrer do trabalho. 1.3 RELEVÂNCIA DO TEMA Como já dito anteriormente, as empresas buscam um diferencial competitivo, pois o mudo se tornou dinâmico, rápido e incerto. E, um dos maiores diferenciais são as pessoas, o capital humano de uma organização. Por isso, trataremos da questão da liderança & Motivação com o objetivo de contribuir para o entendimento dessa relação e tornar claro o caminho para obtenção desse diferencial competitivo tão sonhado pelas empresas. 1.4 OBJETIVO GERAL 9

11 - Relacionar os conceitos de Motivação e Liderança e suas aplicabilidades no ambiente organizacional OBJETIVOS ESPECÍFICOS _ Definir os conceitos de Motivação; _ Destacar a importância da motivação no ambiente organizacional e seus aspectos principais; - Definir os conceitos de Liderança; _ Destacar a importância da Liderança no ambiente organizacional e seus aspectos principais; 1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO O presente trabalho possui cinco capítulos. A saber: Neste capítulo, descrevemos algumas características da presente pesquisa, como a caracterização do problema, apresentação e justificativa, relevância do tema, objetivo geral e objetivos específicos, entre outros aspectos relacionados à apresentação do trabalho. No segundo Capítulo iremos abordar e definir os conceitos sobre Liderança e suas aplicabilidades na organização. Apresentaremos ainda, os diferentes estilos de Liderança e breves comentários em relação à Liderança carismática. Já no terceiro Capítulo, trataremos dos conceitos de Motivação, que, assim como no capítulo 2, o principal foco também é no ambiente organizacional. E, quais os tipos de necessidades definidos por Maslow, bem como os fatores motivacionais No que tange ao capítulo quatro, trataremos da relação e vinculação que os dois temas apresentamos nos capítulos anteriores possuem, além de responder a pergunta problema do presente trabalho. Por fim, mas não menos importante, estão as considerações finais da pesquisa, abordando e reiterando os conceitos apresentados no decorrer do 10

12 trabalho, bem como toda a contribuição e enriquecimento acadêmico e profissional a ele relacionado. 1.6 METODOLOGIA DO TRABALHO A metodologia do presente trabalho foi baseado em pesquisa bibliográfica dos mais renomados autores da área, dentre eles, podemos citar: Chiaventato, Bergamini, Vergara, Lacombe, que estão entre os principais escritores e estudiosos do assunto em epígrafe. Importante destacar que infelizmente, quanto ao número de publicações no que tange à relação Liderança & Motivação, ainda fica a desejar. Pois a associação entre os dois temas, aplicados no dia a dia da organização, e, principalmente, com enfoque prático e objetivo, não possui um número elevado de publicações. Sendo assim, o presente trabalho pretende contribuir com o tema, através da reunião dos conceitos aqui registrados, aplicabilidade e comparações práticas, além de disseminar o conhecimento para que novas pesquisas e revisões sejam feitas. 11

13 C A P Í T U L O 2 - LIDERANÇA 2.1 Liderança: Contexto Histórico Segundo Borges (2009), a atitude de liderar já era exercida muito antes de se encontrarem definições a respeito. Durante esse processo de definições, vários modelos de liderança foram desenhados pela sociedade. Borges (2009) descreve que por aproximadamente três milhões de anos, o perfil de liderança era o do líder sábio, místico e intuitivo. Nesta época, as civilizações não se fixavam à terra, somente a religião os mantinha mais estáveis. Na sociedade agrícola, o líder era o dono de fazenda, detentor de terras que geria seus funcionários com repreensões, dando origem aos líderes feudais. No período marcado pela Revolução Industrial, surge um novo perfil de liderança baseado no gerente pensante e analítico, mas que concentravam em suas mãos as decisões, sem a interferência do conhecimento ou criatividade de seus funcionários. Neste contexto histórico é possível verificar que liderar era exercer um papel de imposição: eu mando e você obedece. Não era possível visualizar o desenvolvimento de liderança enquanto processo de mudança, de aprimoramento e de ação transformadora. Com o aparecimento de novas demandas da sociedade, outros modelos de trabalho se fizeram necessários e as organizações tiveram que quebrar paradigmas. Hoje, fala-se em modelo de liderança, em líderes de líderes, em equilíbrio entre os enfoques para resultados e desenvolvimento do homem, bem como nas vantagens encontradas em comportamentos democráticos. O trabalhador deixou de ser executor e maquinário, para se tornar um profissional que se sinta livre e desimpedido para agir profissionalmente, de forma autônoma, responsável e que obviamente produza resultados. Assim, torna-se necessária uma visão empreendedora tanto para líderes quanto para liderados. Peter Drucker, visionário e respeitado homem do mundo do management destaca uma mudança extraordinária no contexto das organizações modernas: 12

14 Até cerca de 50 anos atrás, cerca de 90% da força de trabalho era classificada como obrigada a comparecer ao evento da empresa, sorrindo durante todo o tempo e mostrando o resultado da pesquisa. Esta força de trabalho acabou (Pereira apud Catho, 2009). De acordo com Borges (2009, p. 7) no Brasil, felizmente, já existem pesquisas específicas que avaliam o comportamento das lideranças corporativas e para sobreviver a tantas adversidades as empresas passaram a buscar diferenciais, focando na gestão de pessoas e concentrando atenção especial no desenvolvimento de suas lideranças, tendo em vista o poder de influência do líder e sua capacidade de impulsionar resultados no ambiente organizacional. Por isso, Borges explica que ao longo do tempo é possível verificar que o empregado, quando tem confiança e é comprometido com a empresa, obtém mais e melhores resultados do que o empregado vigiado e mandado, ou seja, tem autonomia. A liderança, dentro de uma visão moderna, está sendo buscada pelos simples fato da estrutura clássica se apresentar cada vez mais ineficaz: controlar empregados custa caro e não obtém a produtividade esperada da organização. Mais ainda, devemos entender alguns princípios ligados à liderança, principalmente por tratar-se de um assunto que, conforme citado acima, é pesquisado há anos, e existem algumas abordagens a serem entendidas na evolução destes estudos. O período que se segue após a Segunda Guerra Mundial, denominado de guerra fria, caracterizou-se por grande competitividade entre Estados Unidos da América (EUA) e pela União das Repúblicas Socialistas e Soviéticas (URSS), principalmente na questão bélica, para mostrar ao mundo qual o melhor sistema deveria prevalecer. Para acompanhar estas transformações derivadas da crise pós-1930, a atuação do Estado se altera, ao criar a figura do Welfare State (Estado do Bem Estar Social), responsabilizando-se por áreas como saúde, habitação e educação baseado no modelo de gestão burocrático. Este modelo burocrático adotado tanto pelo Estado quanto pelas empresas mostrar-se-á incapaz de oferecer um 13

15 ambiente criativo e renovador em virtude das mudanças vividas pela sociedade moderna no mundo dos negócios. A burocracia aplicada, tanto na gestão do Estado quanto nas empresas, vem para adequar normas e regulamentos em face de dois ambientes: o formalismo, cuja ênfase recai nas tarefas organizadas pela rigidez da burocracia, e nas relações humanas, reconhecendo-se a importância das pessoas no processo de industrialização. Este modelo burocrático era passível de erros ou disfunções, denominados de descaminhos da burocracia, por pautar-se no controle rígido das ações empresariais, incentivarem práticas contrárias à boa gestão empresarial e não refletir um posicionamento moderno. Diante deste quadro de falência da burocracia, abre-se espaço para estudos científicos sobre motivações e valorização do ser humano, focados no perfil dos líderes por significar a sobrevivência empresarial em épocas de turbulência. A partir daí, foram formuladas novas teorias sobre liderança, com o objetivo de estudar e traçar o perfil de um líder em um ambiente de negócios. 2.2 CONCEITOS DE LIDERANÇA Segundo Gardner (1990, p. 17), a liderança é o processo de persuasão, ou de exemplo, através do qual o indivíduo (ou equipes de lideranças) induz um grupo a dedicar-se aos objetivos pelo líder, ou partilhado pelo líder e seus seguidores. A liderança não tem uma receita exata, pois ela é muito complexa e possui vários pontos a serem abordados. Chiavenato (1994) diz que a liderança é dirigida através do processo da comunicação humana, ela é definida como a arte de induzir as pessoas a cumprirem suas obrigações com zelo e correção. É a capacidade de influenciar as pessoas a fazerem aquilo que devem fazer. Todas as pessoas em algum momento da vida será um líder. 14

16 Uma organização para dar resultados e atingir os seus objetivos precisa ter uma ótima liderança, um exemplo claro sobre isso seria de uma orquestra sem um maestro, a orquestra seria um fracasso, mesmo assim é na organização, é imprescindível para que ela atinja seus objetivos. Chiavenato (1994) ainda estabelece que: A liderança é um tipo de influenciação entre pessoas, uma pessoa influencia a outra em função de relacionamento existentes entre elas. (Chiavenato, 1994). Para ser um bom líder em uma organização, não é tão simples, ele vai precisar de muita influência e para que isso aconteça o líder terá que convencer o seu superior que a sua idéia é eficaz, ou seja, que sua idéia irá funcionar. Já para Hunter (2006), liderança é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente, visando atingir objetivos comuns, inspirando confiança por meio da força do caráter. Conforme Yuki, citado por Bergamini (1994), é possível realizarmos uma listagem dos conceitos de liderança, dos mais diversos pontos de vista. A saber: Liderança é o comportamento de um indivíduo quando está dirigindo as atividades de um grupo em direção a um objetivo comum. (Hemphill & Coons, 1957, p.7) Liderança é um tipo especial de relacionamento de poder caracterizado pela percepção dos membros do grupo no sentido de que outro membro do grupo tem o direito de prescrever padrões de comportamento na posição daquele que dirige, no que diz respeito a sua atividade na qualidade de membro do grupo (Janda, 1960, p.35). Liderança é influência pessoal, exercida em uma situação e dirigida através do processo de comunicação, no sentido de atingir objetivo específico (Tannenbauns, Weschler & Massarik, 1961, p.24). Liderança é uma interação entre pessoas na qual uma apresenta informações de um tipo e de tal maneira que os outros se tornem convencidos de 15

17 que seus resultados serão melhorados, caso se comporte da maneira sugerida ou desejada (Jacobs, 1970, p.232). Liderança é o inicio e a manutenção da estrutura em termos de expectativa e interação (Stogdill, 1974, p.411). Diante dos conceitos acima expostos, podemos afirmar que a liderança é um aspecto da administração, que pode ser capaz de harmonizar as necessidades dos indivíduos com relação às exigências da organização. Constitui-se num processo abrangente que ocorre praticamente em todos os segmentos da sociedade: na família, na escola, na organização e em todas as integrações sociais. Mais ainda, as inúmeras abordagens teóricas da liderança representam tentativas de entender sua natureza. Cada teoria é constituída por uma combinação de posições dentro dessas dimensões, os rótulos específicos são de menos importância do que a compreensão das escolhas que os lideres têm no desempenho de suas funções. De acordo com Marins (2006), é um tema que vem sendo discutido desde os mais remotos tempos pelo homem. Ser líder e formar líderes, parece ser um desafio constante do homem e das organizações. Liderança para Chiavenato (2005, p. 183), é definida como uma influência interpessoal, na qual um a pessoa age no sentido de modificar ou provocar o comportamento de uma outra pessoa de maneira intencional, exercida em uma dada situação e dirigida pelo processo de comunicação humana para consecução de um ou mais objetivos específicos. Verifica-se então, que a liderança é uma qualidade que faz com que alguém seja capaz de influenciar e conduzir o grupo para um objetivo. Já para Lacombe (2005, p.214) demonstra que um bom líder, além de motivar, deve possuir as seguintes características: Confiança em si; Crença no que faz; 16

18 Visão clara de onde quer chegar; Boa capacidade de comunicação; Tomar decisões e ter calma em momentos de crise; Visualizar o sistema como um todo; Entender que a diversidade das pessoas traz força para a equipe; Avaliar as pessoas e fazer com que as pessoas certas ocupem os lugares certos em momentos certos; Motivar os seus liderados; Segundo Chiavenato (1994, p. 137), liderança é "uma influência interpessoal exercida em uma dada situação e dirigida através do processo de comunicação humana, para consecução de um ou mais objetivos" e pode ser dividida em: liderança como influência: uma pessoa pode influenciar outra em função do relacionamento existente entre elas; liderança que ocorre em determinada situação: ocorre em dada estrutura social decorrente da atribuição de autoridade para a tomada de decisão; liderança dirigida pelo processo de comunicação humana, capacidade de induzir o grupo a cumprir as obrigações atribuídas a cada um com zelo e correção; liderança visando à concepção de um ou de diversos objetivos específicos: o líder como meio para atribuir seus objetivos ou necessidades; Portanto, a liderança não deve ser confundida com direção ou gerência, que deve ser conduzida por um bom líder que nem sempre ocupa o papel de diretor ou gerente dentro de uma organização. O líder deve estar presente em todos os níveis hierárquicos e em todas as áreas de atuação. 17

19 2.3 Estilos de Liderança Determinar Dá instruções especificas e supervisiona estritamente o desempenho. Persuadir Explica suas decisões e oferece oportunidade para esclarecimento. Compartilhar Troca idéias e ajuda na tomada de decisões. Delegar Delega a responsabilidade das decisões e suas execuções. 2.4 Poder Existem dezenas de definições de poder, Coda (1905) tentou por fim a essa confusão terminológica definindo o poder como "potencial de influência". Portanto, o poder é um recurso que pode ser utilizado ou não Bases de poder Poder de coerção Baseado no medo de receber alguma punição. Poder de legitimidade Posição formal exercido na hierarquia organizacional. 18

20 Poder de competência Emana da qualificação, do conhecimento e da experiência do indivíduo. Poder de recompensa - Baseado na expectativa de receber um elogio, reconhecimento ou dinheiro. Poder de referência Baseia-se nas características pessoais de um indivíduo. Um líder com alto poder de referencia geralmente é estimado e admirado por causa de sua personalidade. Poder de informação baseia-se na posse ou acesso a informações consideradas importantes pelos outros. Poder de conexão Baseia-se nas conexões com pessoas importantes ou influentes dentro ou fora da organização. Parece existir uma relação direta entre o grau de maturidade dos indivíduos ou grupos e o tipo de bases de poder com alta probabilidade de conseguir o cumprimento de metas. 2.5 Expectativas do Líder As pesquisas científicas baseadas nas obras de Bergamini (1997) revelam que uma característica exclusiva de gerentes superiores é a capacidade de criar expectativas de alto desempenho que os subordinados cumprem. Aquilo que o gerente espera de seus subordinados e a maneira como os trata determina em grande parte seu progresso na carreira. Deve-se evitar "rotular" as pessoas. Como muitas vezes isso acontece de forma inconsciente, convém refletir sobre nossos conceitos sobre os outros. Mais frequentemente do que parece, os subordinados fazem aquilo que julgam ser esperado deles. 2.6 Empregabilidade 40 19

21 Empregabilidade é a capacidade de ter trabalho e remuneração sempre. Ter empregabilidade traz segurança e segurança é um dos principais componentes da liderança. As Bases da Empregabilidade; Adequação Vocacional; Competência Profissional; Idoneidade; Saúde Física e Mental; Reserva Financeira e Fontes Alternativas; Relacionamentos; Comprometa-se a fazer anualmente o seu "Diagnóstico de empregabilidade", que é a base do gerenciamento de carreira. Competências da Liderança; Sincero Respeito ao indivíduo; Elevada auto-estima; Liderança Servidora; Entender que liderar é servir e não dominar. O líder facilita o pleno desenvolvimento do potencial criativo de seus liderados. 2.7 LIDERANÇA CARISMÁTICA Conforme descreve Conger (1991, p. 4), os líderes carismáticos são, por vocação, agentes da mudança. Percebem as imperfeições de qualquer situação. Crêem que tudo pode ser feito melhor. As pessoas nunca estão contribuindo com o melhor de suas capacidades. Há sempre novas oportunidades, modos de contribuir mais. Para Cavalcanti (2006, p. 112), um dos princípios básicos do comportamento humano relaciona-se ao fato de que as pessoas agem em função de suas percepções. 20

22 Esse sentimento de insatisfação provém de uma energia irrequieta que domina o líder carismático. Tais líderes parecem estar eternamente descontentes e em busca de novas oportunidades. São empreendedores, quer chefiem sua própria empresa quer façam parte de uma grande organização. São também impacientes, as coisas têm de mudar, e hoje mesmo. Conforme Cavalcanti (2006, p. 114): o sucesso desse tipo de liderança, na maioria das vezes, está associado a situações de mudança. Talvez seja por isso que os líderes carismáticos surjam quando a empresa está lançando um produto radicalmente novo ou enfrentando uma crise que ameaça sua sobrevivência (Cavalcanti, 2006, p. 114). Os líderes carismáticos percebem as imperfeições de uma situação e buscam incansavelmente mudar estas imperfeições, esse sentimento de total insatisfação com a realidade vigente provém de uma energia que domina o líder carismático em busca de novas oportunidades. Outra característica de líder carismático, que está diretamente vinculada ao seu senso de oportunismo, é a capacidade de sanar falhas e motivar mudanças por meio de sua visão estratégica. Esta visão vem clarear os caminhos obscuros que vivemos em certas ocasiões. O líder não introduz apenas uma forma de visualizar o futuro, mas ensinam novas maneiras de agir, de abordar e de tratar os problemas. Isto traz à tona, outra característica do líder carismático que é a quebra constante do convencionalismo. Tradições, valores e normas são desafiadas para que mudanças possam ser implantadas a todo instante. 21

23 C A P Í T U L O 3 - MOTIVAÇÃO 3.1 Teoria de Maslow Abraham Maslow, na década de 50, desenvolveu uma teoria, tomando como eixo a questão das necessidades humanas. Para ele, tais necessidades estão organizadas hierarquicamente e a busca de satisfazê-las é o que nos motiva a tomar alguma decisão. Distingue dois tipos de necessidades: primárias e secundárias. As primárias formam a base da hierarquia. Vergara (2000, p. 44) explica que as necessidades primárias são as fisiológicas e as de segurança. Sendo que as necessidades fisiológicas dizem respeito à sobrevivência das pessoas. Exemplo: fome, sede, sono, sexo. São necessidades mais baixas na hierarquia. As segundas estão relacionadas à necessidade de proteção contra alguma ameaça real ou imaginária. Exemplo: salário, casa própria, seguro-saúde, aposentadoria e até emprego. Necessidades secundárias são as afeto sociais, as de estima e as de auto realização, estas últimas constituindo o topo da hierarquia. As necessidades afeto sociais falam do desejo de amar e de ser amado, de pertencer a um grupo. Essas necessidades de auto estima relacionam-se à auto estima, desejo de ser reconhecido, prestígio, status. Já as necessidades de auto realização dizem respeito à realização de nosso próprio potencial. Exemplo: tarefas desafiadoras. Para Maslow, à medida que as necessidades mais baixas da hierarquia vão sendo satisfeitas, dão lugar às mais altas. Entretanto, isso não é, engessado. Para ele, as pessoas podem subir e descer na hierarquia. Por exemplo: se o indivíduo está com muita fome, não ficará preso ou desejando a realização do seu próprio potencial. 22

24 Conforme exposto na figura acima, segundo Maslow, as necessidades humanas podem ser agrupadas em cinco níveis: 3.2 Necessidades Fisiológicas Estas são as necessidades mais básicas, mais físicas (água, comida, ar, sexo, etc.). Quando não temos estas necessidades satisfeitas ficamos mal, com desconforto, irritação, medo, doentes. Estes sentimentos e emoções nos conduzem à ação na tentativa de diminuí-las ou aliviá-las rapidamente para estabelecer o nosso equilíbrio interno. Uma vez satisfeitas estas necessidades nós abandonamos estas preocupações e passamos a nos preocupar com outras coisas. As necessidades fisiológicas são bem óbvias e geralmente, se referem a requisitos para a sobrevivência do indivíduo ou da sua espécie. Alguns exemplos desta categoria são: Alimentação (água e comida) Respiração Reprodução Descanso 23

25 Abrigo Vestimenta Homeostase 3.3 Necessidades de Segurança No mundo conturbado em que vivemos procuramos fugir dos perigos, buscamos por abrigo, segurança, proteção, estabilidade e continuidade. A busca da religião, de uma crença deve ser colocada neste nível da hierarquia. As necessidades de segurança referem-se à estabilidade ou manutenção do que se tem. Dentre as necessidades de segurança podemos exemplificar: Segurança física pessoal Segurança financeira Saúde e bem-estar Rede de proteção contra imprevistos 3.4 Necessidades Sociais O ser humano precisa amar e pertencer. O ser humano tem a necessidade de ser amado, querido por outros, de ser aceito por outros. Nós queremos nos sentir necessários a outras pessoas ou grupos de pessoas. Esse agrupamento de pessoas pode ser a antiga tribo, ou a tribo (grupo) atual, no seu local de trabalho, na sua igreja, na sua família, no seu clube ou na sua torcida. Todos estes agrupamentos fazem com que tenhamos a sensação de pertencer a um grupo, ou a uma "tribo". Política, religião e torcida são as tribos modernas. Depois que as necessidades fisiológicas e de segurança são atendidas, a terceira camada da pirâmide de Maslow fala de das necessidades de associação, que se referem às necessidades do indivíduo em termos sociais. 24

26 As necessidades de associação incluem aspectos que envolvem relacionamentos baseados na emoção, pois seres humanos precisam sentir-se aceitos e fazendo parte de algo. Alguns exemplos destas necessidades são: Amizade Intimidade (amigos íntimos, mentores, confidentes) Convivência social (círculos de convivência variados) Família Organizações (clubes, entidades de classe, torcidas, gangues); A ausência destes elementos torna as pessoas suscetíveis à solidão, ansiedade e depressão. Muitas vezes a necessidade destes elementos pode, através da pressão dos pares (peer pressure), sobrepor às necessidades psicológicas e de segurança. Um exemplo disse seria alguém que se expõe de maneira perigosa financeiramente, buscando justamente a aprovação afetiva de seus pares. 3.5 Necessidades de "Status" ou de Estima O ser humano busca ser competente, alcançar objetivos, obter aprovação e ganhar reconhecimento. Há dois tipos de estima: a auto-estima e a hetero-estima. A auto-estima é derivada da proficiência e competência em ser a pessoa que se é, é gostar de si, é acreditar em si e dar valor a si próprio. Já a hetero-estima é o reconhecimento e a atenção que se recebe das outras pessoas. Após alcançar as necessidades fisiológicas, de segurança e de associação, o ser humano passa a perseguir a necessidade de estima, ou de ser respeitado em busca de auto-estima e auto-respeito. A estima é um desejo humano de ser aceito e valorizado por si e pelos outros. Note que neste caso não é apenas a busca de uma aceitação de um grupo e sim do reconhecimento pessoal e do grupo da sua contribuição e importância dentro dele. Quando não se consegue atingir esta necessidade, aparece a baixa estima e o complexo de inferioridade. 25

27 3.6 Necessidade de Auto-realização O ser humano busca a sua realização como pessoa, a demonstração prática da realização permitida e alavancada pelo seu potencial único. O ser humano pode buscar conhecimento, experiências estéticas e metafísicas, ou mesmo a busca de Deus. Este é o último patamar da pirâmide de Maslow e as pessoas para terem esta motivação é necessário que as outras tenham sido satisfeitas. Esta necessidade se refere à motivação para realizar o potencial máximo do ser, ou seja, o indivíduo procura tornar-se aquilo que ele pode ser, explorando suas possibilidades. Este pode ser considerado a motivação maior e a única verdadeiramente satisfatória para a natureza humana 3.7 Fatores Higiênicos Fatores Higiênicos ou fatores extrínsecos, pois se localizam no ambiente que rodeia as pessoas e abrange as condições dentro das quais elas desempenham seu trabalho. Como essas condições são administradas e decididas pela empresa, os fatores higiênicos são: o salário, os benefícios sociais, o tipo de chefia ou supervisão que as pessoas recebem de seus superiores, as condições físicas e ambientais de trabalho, as políticas e diretrizes da empresa, o clima de relações entre a empresa e as pessoas que nela trabalham, os regulamentos internos, etc. São fatores de contexto e se situam no ambiente externo que cercam o indivíduo. Contudo, de acordo com as pesquisas de Herzberg, quando os fatores higiênicos são ótimos, eles apenas evitam a insatisfação e, quando a elevam, não conseguem sustentá-la elevada por muito tempo. Porém, quando os fatores higiênicos são péssimos ou precários, eles provocam a insatisfação dos empregados. O termo higiênico, segundo Banov & Fidelis (2007, p. 43), remete à idéia de prevenção ou profilaxia. Na medicina, os fatores higiênicos não curam doenças, mas as previnem. O mesmo ocorre na administração. 26

28 Como dita acima, higiênicos são fatores externos que estão sob o controle da empresa e do ambiente de trabalho. A presença desses fatores não traz satisfação, mas a sua ausência gera insatisfação. Para Herzberg, citado por Tolentino (2009), os fatores higiênicos quando comparados às idéias de Maslow, encontram-se nos três primeiros degraus da pirâmide. São aqueles ligados aos benefícios que atendem às necessidades fisiológicas, incluindo a limpeza do ambiente. São higiênicos também: as políticas administrativas, a justiça nos salários e o pagamento de pessoal, a segurança pessoal, emocional e profissional que a empresa oferece, assim como os conflitos decorrentes das relações humanas, a natureza da supervisão direta, o clima entre as pessoas e as condições gerais de trabalho. Portanto, para Banov & Fidelis (2007, p. 44): Os fatores higiênicos, de certa maneira, previnem o baixo desempenho. Assim, a melhora das condições de supervisão, da qualidade das relações humanas, da política da empresa, das condições físicas, dos salários e das práticas administrativas apenas evita que ocorra insatisfação. Um exemplo de fator higiênico é o salário: não motiva, mas a sua ausência ou um salário injusto leva à insatisfação. Enfim e diante de todo o exposto nesse tópico, podemos afirmar, de uma maneira resumida, que os fatores higiênicos são estímulos externos que melhoram o desempenho e a ação dos indivíduos, mas que não consegue motivá-los. 3.8 Fatores Motivacionais Fatores Motivacionais ou fatores intrínsecos, estão relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que o indivíduo executa. Assim sendo, os fatores motivacionais estão sobre controle do indivíduo, pois estão relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Os fatores motivacionais envolvem os sentimentos de crescimento individual, de reconhecimento 27

29 profissional e as necessidades de auto-reavaliação e dependem das tarefas que o indivíduo realiza no seu trabalho. Os estudos de Herzberg levaram a conclusão que os fatores que influíam na produção de satisfação profissional eram desligados e distintos dos fatores que levaram a insatisfação profissional. Assim, os fatores que causavam satisfação estão relacionados à própria tarefa, relações com o que ele faz, reconhecimento pela realização da tarefa, natureza da tarefa, responsabilidade, promoção profissional e capacidade de melhor executá-la. Por outro lado, constatou-se que os fatores causadores de insatisfação são fatores ambientais, isto é, externos à tarefa, tais como: tipo de supervisão recebida no serviço, natureza das relações inter-pessoais, condição do ambiente onde o trabalho executado e finalmente o próprio salário. Para Banov & Fidelis (2007, p. 44), os fatores motivacionais, quando estão ausentes, são neutros, e não geram insatisfação, mas quando presentes garantem a satisfação. São os fatores do próprio trabalho que funcionam como motivacionais e não das condições externas. Herzberg enfatiza que o contrário de satisfação não pode ser chamado de insatisfação e, sim, nenhuma satisfação. Da mesma forma, o contrário de insatisfação não pode ser visto como satisfação, mas sim, como uma situação na qual não ocorre nenhuma insatisfação, pois são escalas diferentes. A maioria das pessoas permanece nas empresas em função do ambiente de trabalho, portanto controladas pelos fatores higiênicos. Não gostam do que fazem, mas o pessoal é legal e a empresa oferece bons benefícios. Segundo Banov & Fidelis (2007, p. 45): As empresas criam ambientes físicos bonitos, limpos, ou criam uma série de programas ditos motivacionais que visam melhorar as relações humanas dentro delas. Na verdade, estão trabalhando com os fatores higiênicos e, ao mesmo tempo, estão desviando a ação dos fatores realmente motivacionais. 28

30 Fatores motivacionais são internos, ou seja, são sentimentos gerados dentro de cada indivíduo a partir do reconhecimento e da auto-realização gerada através de seus atos. 29

31 C A P Í T U L O 4 - ANÁLISE: LIDERANÇA & MOTIVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES 4.1 Questões Organizacionais/Operacionais Primeiramente, importante mencionarmos que para realizarmos a relação entre Liderança e Motivação, torna-se obrigatório, tecermos alguns comentários, no que tange ao aspecto operacional de uma organização, qual sejam, a etapa de decisão, pois tal tema abrange, sem sombra de dúvidas, todos os envolvidos de uma organização, desde os líderes e os seus liderados, motivados ou não, para colocarem a decisão em prática. Portanto a seguir, elucidaremos algumas etapas no que se refere ao processo decisorial de uma organização 4.2 A Organização como um Sistema de Decisões Segundo Chiavenato (2004, p. 348), o comportamento humano nas organizações é visualizado de maneira diferente pelas várias teorias da Administração. Segundo ele, são: _Teoria Clássica da Administração: Considera os indivíduos participantes da organização como instrumentos passivos, cuja produtividade varia e poder elevada mediante incentivos financeiros (remuneração de acordo com a produção) condições físicas ambientais de trabalho favoráveis. É uma posição simplista e mecanicista. _ Teoria das Relações Humanas: Considera os indivíduos participantes da organização como possuidores de necessidades, atitudes, valores e objetivos pessoais que precisam ser identificados, estimulados e compreendidos para obter sua participação na organização, condição básica para sua eficiência. É uma posição limitada. 30

32 _Teoria Comportamental: Os indivíduos participantes da organização percebem, raciocinam, agem racionalmente e decidem a sua participação ou não participação na organização como tomadores de opinião e decisão e solucionadores de problemas. 4.3 Teoria das decisões Decisão é o processo de análise e escolha entre as alternativas disponíveis de cursos de ação que a pessoa deverá seguir. Toda decisão, segundo Chiavenato (2004, p. 348), envolve seis elementos. A saber: 1) Tomador de decisão: É a pessoa que faz uma escolha ou opção entre várias alternativas futuras de ação; 2) Objetivos: São os objetivos que o tomador de decisão pretende alcançar com suas ações; 3) Preferências: São os critérios que o tomador de decisão usa para fazer sua escolha; 4) Estratégica: é o curso de ação que o tomador de decisão escolhe para atingir seus objetivos; O curso de ação é o caminho escolhido e depende dos recursos de que pode dispor; 5) Situação: São os aspectos do ambiente que envolve o tomador de decisão, alguns deles fora do seu controle, conhecimento ou compreensão e que afetam sua escolha; 6) Resultado: É a conseqüência ou resultante de uma dada estratégia; O tomador de decisão, segundo Chiaventato (2004, p. 348) está inserido em uma situação, pretende alcançar objetivos, tem preferências pessoais e segue estratégias (curso de ação) para alcançar resultados. A decisão envolve uma opção. Para a pessoa seguir um curso de ação, ela deve abandonar outros cursos que surjam como alternativas. Há sempre um processo de seleção, isto é, de escolha de alternativas. O processo de seleção pode ser uma ação reflexa condicionada (como digitar as teclas do computador) ou produto de raciocínio, 31

33 planejamento ou projeção para o futuro. Todo curso de ação é orientado no sentido de um objetivo a ser alcançado e segue uma racionalidade. O tomador de decisão escolhe uma alternativa entre outras: se ele escolhe os meios apropriados para alcançar um determinado objetivo, sua decisão é racional. 4.4 Etapas do Processo Decisorial O processo decisorial é complexo e depende das características pessoais do tomador de decisões, da situação em que está envolvido e da maneira como percebe a situação. O processo decisorial exige sete etapas, segundo Chiavenato (2004, p. 349). A saber: 1) Percepção da situação que envolve algum problema; 2) Análise e definição do problema; 3) Definição dos objetivos; 4) Procura de alternativas de solução ou de cursos de ação; 5) Escolha (seleção) da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos; 6) Avaliação e comparação das alternativas; 7) Implementação da alternativa escolhida; Cada etapa influencia as outras e todo o processo. Nem sempre as etapas são seguidas à risca. Se a pressão for muito forte para uma solução imediata, as etapas 3, 5 e 7, podem ser abreviadas ou suprimidas. Quando não há pressão, algumas etapas podem ser ampliadas ou estendidas no tempo. 4.5 Decorrências da Teoria das Decisões O processo decisorial para Chiavenato (2004, p. 349), permite solucionar problemas ou defrontar-se com situações. A subjetividade nas decisões individuais é enorme. 32

34 A) Racionalidade limitada. Ao tomar decisões, a pessoa precisaria de um grande número de informações a respeito da situação para que pudesse analisá-las e avaliá-las. Como isso está além da capacidade individual de coleta e análise, a pessoa tina decisões por meio de pressuposições, isto é, de premissas que ela assume subjetivamente e nas quais baseia a sua escolha. As decisões relacionam-se com uma parte da situação ou com apenas alguns aspectos dela. B) Imperfeição das decisões. Não existem decisões perfeitas: apenas umas são melhores do que outras quanto aos resultados reais que produzem. Para proceder de maneira racional nas suas ações, a pessoa precisa escolher dentre as diferentes alternativas as que se diferenciam pelos seus resultados; esses; por sua vez, devem estar ligados aos objetivos que a organização pretende atingir. O processo decisório racional implica a comparação de caminhos (cursos de ação) por meio de avaliação prévia dos resultados decorrentes de cada um e do confronto entre tais resultados e os objetivos que se deseja atingir. O critério norteador na decisão é a eficiência, isto é, a obtenção de resultados máximos com recursos mínimos. C) Relatividade das decisões. No processo decisorial, a escolha de uma alternativa implica na renúncia das demais alternativas e a criação de uma sequência de novas alternativas em casa decisão dá-se o nome de árvore de decisão. Toda decisão é, até certo ponto, uma acomodação, pois a alternativa escolhida jamais permite a realização completa ou perfeita dos objetivos visados, representando apenas a melhor solução encontrada naquelas circunstâncias. A situação do meio ambiente limita as alternativas disponíveis, estabelecendo o nível que se pode atingir na consecução de um objetivo. Esse nível nunca é ótimo, mas apenas satisfatório. D) Hierarquização das decisões. O comportamento é planejado quando é guiado por objetivos e é racional quando escolhe as alternativas adequadas à consecução dos objetivos. 33

35 4.6 Motivação é Sinônimo de Liderança Superada tais preliminares, passamos a discutir que quando uma empresa possui uma liderança ruim, pode resultar em efeitos negativos em seus colaboradores, sendo assim, qualquer melhora por menor que seja deverá ter um efeito positivo, tal afirmação é realizada por Moraes (2004, p. 38), em sua monografia de MBA. Moraes ainda afirma que se um departamento não for bem gerenciado, não há liderança que possa impedir o caos, com todos os problemas inerentes à má gerência. Quando o gerente não consegue motivar seus subordinados, ele será considerado apenas um gerente que está fazendo o seu trabalho razoável, mas nunca um líder. Liderança não é sinônimo de gerência, embora cada gerente deva ser um líder. Infelizmente, muitos sabem pouco do que a liderança exige. Um líder, entretanto, não precisa necessariamente gerenciar coisa alguma. Motivação é sinônimo de liderança. O sucesso de um líder pode depender quase que exclusivamente de sua capacidade de motivar outras pessoas. O ser humano é motivado por fatores internos e externos, buscando o atendimento de suas necessidades. Com isso o papel do Líder na motivação de seus liderados é de suma importância para o sucesso da empresa. A exemplo disso, podemos citar Cavalcanti (2006) que explica: Os grandes responsáveis pela efetivação de mudança nas organizações são os líderes, cujo compromisso é o de promover a formação de equipes à luz de valores e crenças que orientem as políticas e estratégias empresariais, por meio de um estilo de liderança que conduza à integração, à confiança e ao respeito entre seus membros (Cavalcanti, 2006, 138 p.). Portanto, é necessário que os gestores exerçam também o papel do líder, orientando e despertando a motivação das pessoas em direção ao alcance das metas organizacionais. A partir disso, surge então a seguinte questão: uma pessoa pode motivar a outra? 34

36 Por todo o exposto no decorrer do trabalho, a resposta é de que não se consegue motivar ninguém, mas se consegue facilmente inclinar as pessoas à desmotivação. As pessoas são complexas demais para serem entendidas. A motivação pode ser influenciada por forças ambientais, por simples impulso ou até mesmo por crenças pessoais. Com isso, é de grande valia, que os líderes conheçam as necessidades de seus liderados, procurando atendê-las, para que eles tragam a tona sua motivação interior, beneficiando a si mesmo, a empresa e as pessoas a seu redor. Como se não bastasse, Cavalcanti (2006, p. 101) ainda lembra que alguns indivíduos, ao realizar determinadas atividades, descrevem-se como profundamente envolvidos, com o sentimento de estarem vivos e realizados. Nesse estado, chamado de experiência de fluxo, Cavalcanti explica que as horas parecem passar como minutos, havendo um funcionamento total do corpo e da mente. E ainda cita que no caso do esporte, por exemplo, encontramos com grande freqüência essas experiências, portanto, podemos e devemos estimulá-las no ambiente organizacional. Nesse sentido, Cavalcanti (2006, p. 101) descreve que o exercício da criatividade também se associa a tal busca, pois, quando estamos imersos em atividades criativas, sentimos que estamos vivendo de forma realmente intensa. Assim, os gestores devem estar atentos às atividades que provocam tal estado emocional em seus colaboradores a experiência tendo valor por sie, mais especificamente, estimular a criatividade no ambiente de trabalho. (Cavalcanti, 2006, p. 101). Portanto, podemos observar que a motivação está diretamente ligada à Liderança bem sucedida, uma vez que o Líder é o responsável por identificar e, principalmente, trabalhar as questões individuais de cada um de seus colaboradores/liderados. 4.7 Liderança Situacional 35

37 A Liderança situacional baseia-se na inter-relação entre a quantidade de orientação e direção (comportamento de tarefa) que o líder oferece, e quantidade de apoio sócio emocional (comportamento de relacionamento) dado pelo líder e o nível de prontidão (maturidade) dos subordinados no desempenho de uma tarefa, função ou objetivo especifico. 4.8 Maturidade dos Liderados Na liderança situacional, maturidade é a capacidade e a disposição das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu comportamento. Essas variáveis de maturidade devem ser consideradas somente em relação a uma tarefa específica a ser realizada. Quer dizer, um indivíduo ou um grupo não é maduro ou imaturo num sentido total. O líder trata um grupo pela sua maturidade como grupo, mas deve estar atento as diferenças individuais, assim seu comportamento perante um membro isolado não é necessariamente o mesmo que quando está perante o grupo inteiro. 36

38 CAPÍTULO 5 - CONSIDERAÇÕES FINAIS Cumpre-nos, após todo o exposto no trabalho, mencionar, até por ser notório, que com as mudanças tecnológicas ocorridas desde a Revolução Industrial, as formas de relacionamentos entre as pessoas e entre as empresas também mudaram. Toda a tecnologia desenvolvida transformou o modo de produção nas organizações, interferindo assim no comportamento das pessoas que nelas se relacionavam. Segundo pensadores da Administração, como Drucker (2001), citado por Vendemiatti (2006, p. 29), já vivemos na era agrícola, passamos pela era da industrialização, e encontramo-nos atualmente na era do capital humano intelectual. Ora, se estamos na era do capital humano, tal fato nos remete à seguinte pergunta: de que adianta a organização possuir vários gênios, se os mesmo estiverem ou atuarem com equipes desmotivadas? Daí a importância do presente estudo, uma vez que todas as pessoas buscam meios de atingir seus objetivos e necessidades, sejam elas necessidades fisiológicas, sejam necessidades de segurança ou até mesmo de estima e realização. Assim, a função do líder é reconhecer esses esforços e ajudar e remover as inibições ou dificuldades visando alcançar os benefícios que as metas podem proporcionar. Sob esta perspectiva, entende-se que o capital humano assume-se como fator diferenciador entre as organizações, e, mais profundamente, as lideranças deste cenário podem ser entendidas como os agentes mais ativos dos processos de mudança e crescimento. Um líder motivador promove mudanças por meio de ações criativas, desempenhando seu papel no grupo, atendendo o que os outros esperam e necessitam. E paralelamente, aponta soluções e cria alternativas, agrega pessoas que, motivadas, atingem mais facilmente seus objetivos e os da empresa. 37

39 Sendo assim, conclui-se que, todo líder deve ter sob controle os fatores higiênicos para evitar a insatisfação e estimular os fatores motivacionais por meio do enriquecimento do cargo e das tarefas, promovendo constantes desafios para os seus liderados. 38