Ações estratégicas na gestão financeira na Fundação de Apoio ao Ensino, Extensão, Pesquisa e Pós-graduação - FUNDEP

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1 Ações estratégicas na gestão financeira na Fundação de Apoio ao Ensino, Extensão, Pesquisa e Pós-graduação - FUNDEP Maria Inês Presrlak (UNIOESTE) mariapresrlak@gmail.com Leandro Scherer (UNIOESTE) leandroscherer@yahoo.com.br Claudio Antônio Rojo (UNIOESTE) rojo_1970@hotmail.com Resumo Este estudo tem por objetivo central descrever a implementação de ações estratégicas na gestão financeira da Fundação de Apoio ao Ensino, Extensão, Pesquisa e Pós-graduação FUNDEP. O estudo foi feito a partir de uma pesquisa documental em relatórios financeiros, contábeis e de gestão do período de janeiro de 2010 a dezembro de 2012, e realização de reuniões com os membros dos Conselhos Curador e Fiscal e da Diretoria, e com os funcionários, com observação participante. O estudo demonstrou um desequilíbrio grande entre receita e despesa, com déficits mensais contínuos desde o início do exercício de A partir desse resultado, foram sugeridas propostas de intervenção com o objetivo de implementar ações para equilibrar o caixa da entidade. Algumas das propostas foram executadas, obtendo-se resultados positivos. Palavras-chave: Estratégia; Gestão Financeira; Terceiro Setor; Fundação. Área Temática: Estratégia e competitividade. 1 Introdução O Estado tem a obrigação de prestar serviços à sociedade, atendendo às necessidades públicas sociais. Sua ampla abrangência muitas vezes é tida como uma justificativa para suas carências. Juntam-se a essas carências, o excesso de burocracia, as dificuldades gerenciais e as políticas inadequadas de gestão pública e tem-se a dificuldade de o Estado executar suas obrigações de forma eficiente para atender às necessidades e direitos sociais da sociedade (SLOMSKI, citado por SILVEIRA; BORBA, 2009). Diante dessa dificuldade, há iniciativas da própria sociedade na busca de soluções e melhorias nos serviços que o Estado deveria fornecer. Segundo Silveira e Borba (2009, p. 43), isso acontece com a organização de entidades sem fins lucrativos, que são criadas para executar atividades específicas, priorizando as atividades sociais e complementando a ação dos governos. Essas entidades são as organizações do Terceiro Setor. 1

2 O Terceiro Setor surgiu para completar as ações públicas e privadas, contribuindo com a construção de um Estado social de direito. Esse setor é composto de organizações sem fins lucrativos que atuam cultivando a participação voluntária (IOSCHPE et al., 2005). É um setor que foi criado para resolver os problemas não resolvidos pelo primeiro e o segundo setor (OLIVEIRA, 2004). Para Hudson (1999), o Terceiro Setor é formado por organizações que tem objetivos sociais criadas por pessoas que buscam mudanças. É um setor influencia muitas das mudanças que ocorrem na sociedade. Este setor, que abrange as entidades sem fins lucrativos de iniciativa privada que desenvolvem atividades com finalidade pública e social, surgiu das necessidades não atendidas pelo Estado. No Brasil, esse setor ficou mais evidente em função do seu crescimento e dos serviços prestados (SILVEIRA; BORBA, 2009). É um Setor que abrange diversos tipos de entidades e, por vezes, enfrenta dificuldade na gestão, pois suas características de não lucratividade e seus objetivos de solucionar problemas sociais exigem a promoção de ações gerenciais compatíveis com essa realidade (VIEGAS; ASSIS; BARRETO, 2014). Por estas organizações se compelirem na prestação de serviços para solucionar problemas sociais, há a necessidade de aperfeiçoamento de seus sistemas de administração e de seu desempenho (SALAMON, 2005). Há diversas organizações, como fundações e associações, que buscam instrumentos para facilitar a direção, liderança, organização e controle de suas rotinas de trabalho (SILVEIRA; CAMPOS; MARCON, 2006). A Fundação de Apoio ao Ensino, Extensão, Pesquisa e Pós-graduação FUNDEP é uma Fundação de direito privado sem fins lucrativos, idealizada por um grupo de professores e pessoal técnico administrativo da Faculdade de Educação, Ciências e Letras de Cascavel FECIVEL, atualmente Universidade Estadual do Oeste do Paraná UNIOESTE campus de Cascavel, para ser instrumento de apoio às atividades acadêmicas, de pesquisa e de extensão da UNIOESTE. Após 21 anos de existência, a FUNDEP entrou em um processo de declínio financeiro em 2012, ano em que o resultado do exercício começou a ser deficitário, o que se repetiu no exercício de O corpo administrativo da FUNDEP, diante do acúmulo de resultados mensais negativos iniciou, em 2012, uma busca por soluções a fim de evitar que a entidade passasse por um processo de extinção. Algumas ações, como a redução do quadro de funcionários, foram implementadas, mas em 2013 o resultado continuou sendo deficitário. 2

3 No mesmo período a FUNDEP iniciou um processo de monitoramento da situação das Fundações de Apoio de todas as Instituições de Ensino Superior IES do Estado do Paraná. Nos primeiros contatos observou que todas as Fundações apresentavam problemas financeiros. Isso levou a Diretoria a iniciar um estudo sobre as causas do problema e possíveis soluções. Sendo assim, este estudo é relevante por buscar a origem do problema e possíveis soluções. O estudo na FUNDEP iniciou em fevereiro de 2013, com levantamento das possíveis causas do problema de resultado deficitário a partir de pesquisa documental em relatórios financeiros e contábeis da entidade; em Resoluções da UNIOESTE, parceira de cooperação técnica e científica da FUNDEP, que regram os convênios; e realização de reuniões com membros dos Conselhos Curador e Fiscal, da Diretoria e funcionários, com observação participante. O diagnóstico apresentou um desequilíbrio de caixa crescente, necessitando de ações emergenciais para iniciar um processo de recuperação da saúde financeira da entidade. Após a apresentação do diagnóstico, foram feitas sugestões de ações para restaurar o equilíbrio financeiro, o qual é essencial para manter a Fundação em funcionamento, pois resultados negativos contínuos levam à sua extinção, uma vez que a entidade não é mantida pelo Estado e depende tão somente de recursos próprios. O resultado do estudo demonstrou quais ações estratégicas deveriam ser aplicadas imediatamente na gestão financeira, pois o risco de extinção era real. A Diretoria, junto com o Conselho Curador, órgão deliberativo da FUNDEP, decidiu implementar as sugestões, que estão sendo executadas desde Com a execução de algumas ações foi possível restaurar o equilíbrio financeiro da entidade, e algumas ações a serem implementadas objetivam um resultado de superávit nos próximos exercícios. Este trabalho está dividido em seis seções, incluindo esta introdução. Na segunda seção apresenta-se um breve referencial teórico sobre a gestão financeira no terceiro setor. Na terceira seção é apresentado o método adotado neste estudo. A quarta seção apresenta o contexto da situação-problema; a intervenção proposta e os resultados já alcançados. Por fim, na quinta e última seção, estão as considerações finais. 2 Fundamentação Teórica É fato que organizações mudam constantemente, ora em busca de crescimento, ora em busca de permanência no mercado. Embora tenham uma concepção diferente do segundo 3

4 setor, organizações do terceiro setor também lutam pela sobrevivência no mercado, buscando cumprir sua finalidade e objetivos estatutários. Por vezes necessitam de ações estratégicas imediatas para solucionar problemas administrativos e financeiros, que ocorrem com frequência no setor, muitas vezes por falta de profissionalização. Um dos problemas que mais afetam o terceiro setor é a ineficiência na gestão financeira, cujo objetivo principal é conseguir manter um caixa para executar suas atividades principais sem afetar o cumprimento de seus objetivos institucionais. Neste sentido, a gestão financeira no terceiro setor é um dos setores que necessita de maior atenção dos gestores, que, por vezes, precisam agir estrategicamente, de forma rápida, para solucionar problemas imediatos e estabelecer um plano de ação de médio/longo prazo. 2.1 Gestão financeira no terceiro setor As mudanças que acontecem rotineiramente na economia, local e global, fazem com que decisões sejam tomadas em curto espaço de tempo, especialmente decisões voltadas à gestão financeira, que é uma das maiores preocupações de empresas privadas e públicas. A administração financeira, nas empresas privadas, objetiva maximizar os lucros e o seu valor de mercado, gerando riqueza aos sócios. Já nas empresas públicas, a geração de lucro e caixa tem o objetivo de utilizar o recurso para reinvestimento, melhorar e expansão dos serviços e cumprir suas funções sociais (HOJI, 2010), assim como nas organizações do terceiro setor. Franco (1996) define resultado financeiro da atividade empresarial como a diferença entre custos/despesas em relação aos ingressos/receitas, sendo este favorável, caracterizandose no lucro, ou desfavorável, denominando-se de prejuízo. Diferentemente das instituições com fins lucrativos, numa entidade sem fins lucrativos a receita é caracterizada pelo recebimento de recursos, fundos e recebimentos diversos, que são utilizados nas despesas dessa entidade (FRANCO, 1996). O autor ainda orienta que essas entidades determinam, primeiramente, suas despesas para realização de suas atividades, depois recorrendo às fontes de receita. Para que um negócio cresça continuamente e de forma sustentável é necessário um gerenciamento voltado para a otimização do uso dos recursos para obtenção de resultados positivos, evitando riscos de interromper a sua continuidade (NASCIMENTO; REGINATO, 2009). E como o objetivo não será o resultado econômico positivo ou negativo, a entidade deve buscar o equilíbrio entre suas despesas e receitas (FRANCO, 1999). 4

5 Santos et al. (2008) corroboram sobre a importância da geração de caixa em instituições sem fins lucrativos, alegando que muitas vezes esse recursos não são suficientes para a manutenção do seu funcionamento. Estes autores ainda afirmam que uma alternativa é a busca de novos recursos, de outras fontes, para que haja fluxo constante e regular ao funcionamento da entidade. Na busca por outras fontes de receita, organizações do terceiro setor tem dificuldades para a captação de recursos, como a burocracia estatal e a diminuição da disponibilidade de recursos por parte de órgãos de cooperação e fomento, levando essas organizações a reestruturar suas ações, especialmente relacionadas ao quadro de pessoal (OLIVEIRA; BORGES, 2013). Com a escassez de recursos, a reestruturação é feita com diversas ações: redução de custos operacionais, especialmente com a redução do quadro de funcionários; redução de carga horário de trabalho; venda de bens próprios para obter recursos objetivando manter a organização em curto prazo; e encerramento de atendimentos em algumas áreas de atuação (OLIVEIRA; BORGES, 2013). A gestão financeira estratégica é uma ação que poderia contribuir para manter a organizações a médio/longo prazo. Muitas organizações do terceiro setor trabalham com um fluxo de caixa de curto prazo, sem planejamento e avaliação periódica entre a previsão de receita e as despesas executadas. A falta de planejamento e controle periódico leva ao não alcance dos resultados programados, o que necessita de uma análise da causa que motivou a diferença, encarregando o gestor de analisar a causa das dificuldades, para auxiliar decisões futuras (PEREIRA et al., 2013). 3 Método do relato 3.1 Fundamentos metodológicos Este estudo tem uma abordagem qualitativa, um método que enfatiza qualidade, processos e significados na construção social da realidade, tendo uma preocupação com o estudo e a análise do mundo baseado na experiência, valorizando o contato direto entre o pesquisador e a situação pesquisada (GODOY, 1995). Para Malhotra (2008) a pesquisa qualitativa ajuda para uma melhor compreensão da situação pesquisada. 5

6 Quanto a concepção, este estudo foi do tipo exploratório que, segundo Malhotra (2008) é utilizado para maior compreensão de um problema a partir da exploração de dados e informações. A estratégia de pesquisa utilizada foi a pesquisa-ação, um método de pesquisa que possibilita uma investigação profunda da realidade, no seu todo, servindo de instrumento de mudança social e integrando o pesquisador e os atores envolvidos na realidade pesquisada, tirando do pesquisador a autonomia da pesquisa, que passa a ser compartilhada com todos os envolvidos (LIMA, 2005). É um método que utiliza a participação para promover processos de mudança de uma realidade, sendo considerada uma pesquisa reflexiva que possui, entre outras, três características principais: a elaboração do diagnóstico, a identificação de problemas e a solução de problemas (MACKE, 2006). Para a elaboração deste estudo foi feita uma pesquisa documental, com análise dos relatórios contábeis, financeiros e de atividades da entidade do período de janeiro de 2010 a dezembro de 2012, para identificar a evolução do desequilíbrio financeiro e as fontes de receitas que apresentaram diminuição na arrecadação e as possíveis causas. Esses dados foram obtidos de fonte secundária. E, ainda na fase de levantamento de dados secundários, considerando que a Fundação executa convênios com a UNIOESTE, foi feito um estudo das Resoluções nº 065/2009, do Conselho de Ensino, Pesquisa e Extensão, revogada pela Resolução nº 236/2014, que aprova as normas e procedimentos específicos para atividades de extensão na UNIOESTE, e nº 063/2012, do Conselho Universitário da UNIOESTE, que aprova critérios para elaboração, aprovação e execução orçamentária e financeira de projetos de Cursos de Pós-graduação lato sensu, em nível de especialização, da UNIOESTE. Foram realizadas quatro reuniões com a Diretoria e os Conselhos Curador e Fiscal da entidade para discutir possíveis causas e soluções para o problema financeiro. Foram realizadas também cinco reuniões com os funcionários da entidade para levantar informações e dados financeiros e de gestão. Esses encontros foram realizados com observação participante, sendo considerados fontes de dados primários. Na segunda etapa do estudo foi apresentado o diagnóstico e as propostas de intervenção para os gestores, as quais foram aprovadas para implementação. E, com a execução de algumas ações propostas, iniciou-se o monitoramento contínuo dos resultados financeiros, o que ocorre até a data atual. 6

7 Para realização do estudo, foi importante o conhecimento que um dos autores possui da entidade, e sua atuação na Fundação facilitou a coleta dos dados, além da obtenção de informações adicionais sobre a organização. 3.2 Situação-problema Caracterização da entidade A FUNDEP é uma Fundação privada sem fins lucrativos, com autonomia administrativa e financeira, criada por professores e técnicos administrativos da UNIOESTE campus de Cascavel para dar apoio às atividades acadêmicas, de pesquisa e de extensão da Instituição. Está localizada no Município de Cascavel, Estado do Paraná, na Rua Universitária, nº 2069, no Jardim Universitário. Foi fundada em outubro de Entre os serviços prestados pela FUNDEP destacam-se: a) Gerenciamento administrativo e financeiro de convênios assinados com Universidades, órgãos municipais, estaduais e federais e iniciativa privada, em diversas áreas, abrangendo: cursos de pós-graduação lato e stricto sensu, eventos científicos, projetos de pesquisa e extensão com prazos determinados e permanentes, atividades de prestação de serviços; b) Gerenciamento de contratos de prestação de serviços em diversas áreas; c) Prestação de serviços técnicos de consultoria e gestão, científicos e administrativos, para instituições públicas e privadas. Desses serviços, o que gera a maior fonte de receita da FUNDEP é a gestão de convênios de cursos de pós-graduação lato sensu, seguido de projetos de pesquisa e extensão de caráter permanente. A Fundação é administrada pelos Conselhos Curador (órgão Deliberativo) e Fiscal, e pela Diretoria Executiva. O Conselho Curador é composto por sete membros, sendo cinco docentes e dois técnicos administrativos, com mandato de três anos. P Conselho Fiscal é composto de três membros efetivos e três membros suplentes, com mandato de três anos, designados dentre os professores e pessoal técnico administrativo, que sejam membros efetivos do quadro de carreira da UNIOESTE campus Cascavel. A Diretoria é composta por três membros: Diretor Presidente, Diretor Executivo e Diretor Financeiro. Os Diretores Presidente e Executivo são escolhidos pelo Conselho Curador. O Diretor Financeiro é escolhido, de comum acordo, pelos Diretores Presidente e Executivo, com seu nome 7

8 submetido á homologação do Conselho Curador. Quando este estudo foi iniciado, a FUNDEP possuía três funcionárias registradas. Neste momento, a FUNDEP não possui funcionário registrado, mas possui terceirização Caracterização do problema Em 2012 a FUNDEP começou o seu declínio financeiro, fechando o exercício com déficit. Durante o ano, com os resultados mensais se apresentando negativos, a Diretoria precisou agir para tentar conter a sequencia de resultados negativos. Iniciou-se um processo de estudos para identificar os motivos da queda na arrecadação e para buscar soluções para o problema. O estudo foi feito em conjunto com a Diretoria e os funcionários da entidade, com a interlocução de um dos autores. Com a análise dos relatórios contábeis, balanço patrimonial e demonstração de resultado, e dos relatórios financeiros a partir do exercício de 2010, e com a realização de reuniões com os Conselheiros, Diretores e funcionários, observou-se que: a) Em 2011 a receita de convênios de gerenciamento de cursos de pós-graduação lato sensu começou a cair; b) A partir de 2011 não teve mais receita de convênios de gerenciamento de curso de pós-graduação stricto sensu e eventos; c) Não ocorreram mudanças no valor das despesas; d) A partir de 2012 foram utilizados recursos de reserva financeira para cobrir as despesas; e) Inexistência de dívida com fornecedores ou órgãos públicos; f) Existência de passivo trabalhista; g) Férias dos funcionários vencidas; h) Projeção de falta de recursos a partir do segundo semestre de 2013; i) A FUNDEP possui três terrenos avaliados em R$ ,00 (quinhentos mil reais). A partir desses elementos, buscaram-se informações a respeito dos cursos de pósgraduação lato e stricto sensu e também sobre os eventos da UNIOESTE. Levantou-se que, com algumas mudanças nas políticas da UNIOESTE ocorridas em 2011, como alterações na Resolução nº 063/2012-COU e novas instruções de serviços, não ocorreram mais ofertas dos cursos de pós-graduação lato sensu, e os cursos de pós-graduação stricto sensu e eventos não 8

9 poderiam mais ser gerenciados por Fundação ou similar. Com a falta de assinaturas de novos convênios com a UNIOESTE e os que estavam em andamento encerrando, começou a queda da receita financeira. Com isso, os três funcionários começaram a ficar ociosos, com poucas atividades para executar. Após as análises e a caracterização do problema, foram elaborados relatórios financeiros com projeções para os próximos três anos, considerando as datas de encerramento de convênios em andamento, e propostas de ações, os quais foram apresentados à Diretoria e aos Conselhos Curador e Fiscal no mês de março de Propostas de intervenção As propostas foram elaboradas com o objetivo de equilibrar o caixa da Fundação. Para tanto foram elaboradas as seguintes propostas: a) Solicitar, à UNIOESTE, alterações na Resolução nº 063/2012 e nas instruções de serviços de modo que as Fundações possam voltar a gerenciar convênios e aumento do percentual da taxa administrativa de 5% para 10%; b) Propor, à UNIOESTE, parceria para executar concursos públicos; c) Solicitar, à UNIOESTE, levantamento, junto aos cursos da instituição, do potencial de prestação de serviços para oferta através da Fundação; d) Negociar valores contratuais dos serviços de Assessoria Jurídica e Assessoria Contábil, uma vez que os serviços diminuíram; e) Elaborar propostas de novos serviços que possam ser ofertados para a comunidade externa; f) Aumentar a taxa administrativa de 5% para 10%, em todos os serviços, exceto nos cursos de pós-graduação lato sensu, que são regulamentados por Resolução; g) Vender um terreno para gerar caixa e para investir em novos projetos; h) Demitir os funcionários após a venda do terreno, para zerar o passivo trabalhista, e readmitir após o período legal, por meio período cada um. Durante este período manter os funcionários como terceirizados. A recontratação dos dois funcionários por meio período foi proposta em função de habilidades específicas de cada um; i) Buscar parceiras continuamente com entidades como Associações Comerciais, Câmara de Lojistas, Sebrae, outras Fundações, Associações, entre outros; j) Analisar o fluxo de caixa e os relatórios financeiros bimestralmente. 9

10 4 Apresentação e análise das contribuições Após a apresentação das propostas, todas foram aprovadas pela Diretoria e Conselhos, exceto o aumento da taxa de administração de 5% para 10% e a demissão dos outros funcionários após a venda dos terrenos. Esses dois itens foram discutidos durante dezoito meses, até que o Alvará de autorização de venda do terreno fosse aprovado pela Justiça. Neste período foram elaborados relatórios de projeção financeira, os quais indicaram que a Fundação não teria caixa para pagamento de todas as despesas no início do segundo semestre de 2015, uma vez que as reservas financeiras não existiriam mais. Ressalta-se que neste período, mesmo com o retorno da gestão de convênios de pós-graduação stricto sensu e eventos, não houve oferta de cursos de pós-graduação lato sensu pela UNIOESTE, uma das principais fontes de recurso da Fundação. A decisão de demissão dos funcionários e do aumento da taxa de administração só ocorreu em agosto de 2014, após a autorização judicial da venda do terreno. Imediatamente após a aprovação das propostas, em março de 2013, ocorreu a primeira reunião entre os membros dos Conselhos e da Diretoria com o Reitor da UNIOESTE para solicitar apoio da Instituição; alterações nas instruções de serviços; aumento da percentagem da taxa administrativa de 5% para 10%; e também para propor parceria na execução de concursos públicos e solicitar o levantamento do potencial de prestação de serviços da Universidade. Após essa reunião, a UNIOESTE alterou as instruções de serviços, possibilitando que as Fundações voltassem a gerenciar os cursos de pós-graduação stricto sensu e eventos. O aumento da taxa administrativa não foi aprovado, pois o tema deve ser tratado pelo Conselho Superior, ficando para discutir o assunto em outra ocasião. Em relação à parceria para execução de concursos públicos, o Reitor recusou. Sobre o levantamento do potencial de prestação de serviços, a Universidade se comprometeu em fazer. No início de 2013 foram negociados os contratos de Assessoria Jurídica e Assessoria Contábil, sendo que os valores foram ajustados para baixo. O contrato da Assessoria Jurídica foi negociado em 50% menos e da Assessoria Contábil foi negociado em 30% menos. Em relação à proposta de novos serviços para serem ofertados à comunidade externa, os Conselhos e a Diretoria se comprometeram de estudar possibilidades e marcar novos encontros para discussão e avaliação da viabilidade. 10

11 Sobre a venda de um terreno, foram feitas três avaliações e enviadas ao Ministério Público, juntamente com as atas de decisão de venda e outros documentos, para autorização de venda. Isso foi feito em fevereiro de Após autorização do Ministério Público, o processo foi enviado à Justiça para autorização Judicial. Esse processo delongou 18 meses, sendo que o alvará de autorização foi assinado em agosto de O terreno foi efetivamente vendido em novembro do mesmo ano. Com a entrada da venda do terreno as duas demissões foram concretizadas. E, a partir do início de 2015, a Fundação contratou os dois funcionários como terceirizados até que o prazo legal para recontratação seja cumprido. O saldo de recursos foi aplicado até que os novos projetos sejam aprovados pela Diretoria e Conselho Curador. Em setembro de 2014 foi negociado com todos os projetos, convênios e contratos, exceto de cursos de pós-graduação lato sensu, o aumento da porcentagem da taxa administrativa de 5% para 10%. A partir deste período todos os convênios e contratos foram e são taxados em 10%. Com essas ações foi possível equilibrar o caixa da Fundação. Com a contratação por terceirização e a carga horária de meio período para cada um dos funcionários, as despesas diminuíram em aproximadamente 45%. Nos primeiros seis meses do ano de 2015, o caixa tem apresentado equilíbrio entre receita e despesa, com um pequeno superávit, e não houve necessidade de utilização dos recursos aplicados. Ressalta-se que há ações a serem executadas durante o ano, como oferta de novos serviços e divulgação dos serviços para a comunidade interna e externa, além da busca de novas parcerias e investimentos em um novo sistema financeiro e de gestão. 5 Considerações finais São vários os motivos que podem levar a um desequilíbrio financeiro. Neste caso, o estudo demonstrou que mudanças políticas externas à Fundação derivaram em resultados deficitários, levando a entidade a implementar diversas ações para recuperar o equilíbrio financeiro. Observou-se que há cinco anos a Fundação gerenciava grandes volumes de convênios por valores baixos, o que resultava em superávit. Mas, a partir do momento em que o volume começou a cair percebeu-se que o valor da prestação de serviços era baixo e não manteria o 11

12 equilíbrio financeiro por muito mais tempo. Isso levou os dirigentes a tomar decisões difíceis e arriscadas, como o aumento da taxa administrativa de 5% para 10%. Os objetivos do estudo foram atingidos, pois as ações executadas foram satisfatórias para equilibrar o caixa, embora não para resgatar o volume de receita de recursos que a Fundação tinha há quatro anos. As projeções demonstram que o equilíbrio será contínuo, demandando ações para que os resultados sejam de superávit, para que a Fundação continue cumprindo seus objetivos estatutários, contribuindo para o desenvolvimento institucional na UNIOESTE. O estudo teve resultado positivo e pode contribuir para solucionar problemas semelhantes de outras entidades que possuam as mesmas características da organização estudada. Ressalta-se que, embora as ações executadas para a solução do problema apresentado tenham sido bastante comuns: venda de ativos, demissões e terceirizações, as escolhas para as intervenções foram definidas pela urgência de recuperação financeira a fim de manter a Fundação em funcionamento. Salienta-se que esse tipo de solução é corriqueiro nas organizações, mas considerando que a organização em estudo neste relato é do terceiro setor, pode-se considerar que as intervenções propostas, além de contribuir para o equilíbrio do caixa, foram inovadoras para a instituição, construindo assim uma gestão financeira estratégica, com rigoroso controle financeiro, acompanhamento de fluxo de caixa e avaliação financeira periódica. Outra contribuição para a instituição foi a investigação profunda das causas do problema, que não eram da Fundação em si, mas de fatores externos que, se não explorados em profundidade, poderiam não ter sido encontradas soluções, o que possivelmente levaria a instituição a outros rumos. Por ter uma característica sem fins lucrativos, organizações do terceiro setor raramente tomam medidas para solucionar problemas definitivamente, motivo pelo qual a principal contribuição deste trabalho é a demonstração de que organizações do terceiro setor podem e devem implantar mudanças e ações, e estabelecer planos de ação de médio/longo prazo a fim de preservar a entidade e continuar cumprindo com seus objetivos institucionais. 6 Referências 12

13 FRANCO, H. Contabilidade Geral. São Paulo: Atlas, GODOY, Arilda Schmidt. Introdução à pesquisa qualitativa e suas possibilidades. Revista de Administração de Empresas, v. 35, n.2, p , mar./abr HOJI, M. Administração financeira e orçamentária: matermática financeira aplicada, estratégias financeias, orçamento empresarial. 8. ed. São Paulo: Atlas, HUDSON, M. Administrando organizações do terceiro setor: o desafio de administrar sem receita. São Paulo: Makron Books, IOSCHPE, E. et al. 3º Setor: desenvolvimeto social sustentado. Rio de Janeiro: paz e Terra, LIMA, M. C. O método da pesquisa-ação nas organizações: do horizonte político à dimensão formal. Gestão.Org, v. 3, n. 1, mai./ago MACKE, J. A pesquisa-ação como estratégia de pesquisa participativa. In: GODOI, C. K; BANDEIRA-DE-MELO, R.; SILVA, A. B. (organizadores). Pesquisa qualitativa em estudos organizacionais paradigmas, estratégias e métodos. São Paulo: Saraiva, MALHOTRA, N. K. Pesquisa de marketing: uma orientação aplicada. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, NASCIMENTO, A. M.; REGINATO, L. (Org.). Controladoria: um enfoque na eficácia organizacional. 2. ed. São Paulo: Atlas, OLIVEIRA, E. M. Empreendedorismo social no Brasil: Fundamentos e estratégias, f. Tese (Doutorado em Serviço Social)-Faculdade de História, Direito e Serviço Social da UNESP, Franca, OLIVEIRA, P. R. P.; BORGES, F. Q. Organizações não-governamentais e captação de recursos diante dos novos modelos de cooperação. PRETEXTO 2013, Belo Horizonte, v. 14, n. 3, p , jul./set PEREIRA, R. S. et al. Especificidades da Gestão no Terceiro Setor. Organizações em contexto, São Bernardo do Campo, v. 9, n. 18, jul./dez SANTOS, N. C. et al. Captação de recursos financeiros em organizações sem fins lucrativos: a utilização de indicadores de gestão para os doadores e beneficiários dos projetos sociais. Revista de Gestão USP, São Paulo, v. 15, n. Especial, p , SANTOS, R. F. (Org.). Introdução à conrabilidade: noções fundamentais. São Paulo: Saraiva, SILVEIRA, R. B.; CAMPOS, L. M.S.; MARCON, R. A segmentação e a promoção na captação de recursos: um estudo em Fundações do terceiro setor. FACES R. Adm. Belo Horizonte, v. 5, n. 2, p , mai./ago

14 SILVEIRA, D.; BORBA, J. A. Evidenciação contábil de Fundações privadas de educação e pesquisa: uma análise da conformidade das demonstrações contábeis de Entidades de Santa Catarina. Revista Contabilidade Vista & Revista, Universidade Federal de Minas Gerais, Belo Horizonte, v. 21, n. 1, p , jan./mar VIEGAS, G.; ASSIS, L. B.; BARRETO, L. O. Captação de recurso, mobilização e legalidade: o fazer estratégico de organizações do terceiro setor em Belo Horizonte. REGE Brasil, São Paulo, v. 21, n. 4, p , out./dez.,