Critérios para a Decisão de Personalização de Sistemas ERP. Autoria: Andreia Eliana Bervian, Carlo Gabriel Porto Bellini

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1 Critérios para a Decisão de Personalização de Sistemas ERP Autoria: Andreia Eliana Bervian, Carlo Gabriel Porto Bellini Resumo Os sistemas ERP são construídos a partir de melhores práticas reportadas nos ambientes acadêmico e empresarial. Contudo, as organizações diferem em seus processos de negócio e provavelmente não serão plenamente aderentes ao pacote de software adquirido. Nesta pesquisa de natureza exploratória mediada por modelagem conceitual e estudo de caso apoiado por entrevistas em profundidade e pesquisa em documentos de projeto, buscou-se identificar critérios que influenciam a decisão de personalização de processos em implantações de sistemas ERP. Como unidade de análise, a pesquisa valeu-se do processo de implantação de sistema ERP em uma grande universidade gaúcha, processo no qual um dos autores foi parte efetiva desde o seu início. Como resultado, desenvolveram-se os seguintes critérios: cronograma de projeto, orçamento de projeto, recursos, complexidade do sistema, probabilidade de novas versões, perda de suporte do fornecedor, natureza do processo, atendimento a requisitos legais, atendimento a requisitos de negócio, eficiência operacional, nível de serviço pretendido e efetividade de custo. 1 Introdução Os anos 1990 marcaram a explosão dos sistemas ERP (Enterprise Resource Planning Sistemas Integrados de Gestão) no Brasil. Os ERPs são sistemas de informação integrados adquiridos na forma de pacotes comerciais de software com a finalidade de darem suporte à maioria das operações de uma empresa (DE SOUZA e ZWICKER, 2000). Uma das características básicas de um sistema ERP é ser construído com base em melhores práticas, as quais, conforme De Souza e Zwicker (1999b), são definidas como os padrões obtidos por meio da experiência acumulada de empresas fornecedoras em repetidos processos de implantação. Entretanto, o modelo de melhores práticas de sistemas ERP pode não refletir a realidade de qualquer empresa. Para Davenport (1998), é o fornecedor e não o cliente quem define o que é a melhor prática, e, em alguns casos, os pressupostos do sistema poderiam ir de encontro aos interesses da empresa. Essa questão de incompatibilidade entre a organização e características dos sistemas ERP é considerada, por Lucas Jr. (citado em DE SOUZA e ZWICKER, 2003), como uma discrepância. Para o autor, as discrepâncias seriam resolvidas de quatro maneiras alternativas: adapta-se o pacote, adaptam-se os processos da organização, adaptam-se tanto o pacote como os processos, ou não se adapta o pacote nem o processo optando-se, neste caso, pela convivência com a discrepância. O que se discute neste trabalho é a identificação de processos que devem ser personalizados em sistemas ERP quando não há alinhamento entre os processos de negócio e as tecnologias de informação. Quais haveriam de ser os critérios para a decisão entre personalizar o pacote de software ou modificar os processos da organização? Este artigo busca responder o questionamento por meio de uma (1) elaboração teórica a respeito de personalização de sistemas ERP, (2) apresentação de estudo de caso realizado durante um ano e meio junto à implantação de sistema ERP em uma grande universidade gaúcha, (3) discussão de entrevistas em profundidade realizadas junto a especialistas em sistemas ERP e de arquivos do projeto mencionado, e (4) proposição de um conjunto de critérios necessários (embora talvez insuficientes) para a tomada de decisão sobre personalização de sistemas ERP.

2 2 Alinhamento Estratégico As organizações enfrentam um ambiente em crescente competitividade e turbulência, o que as obriga a serem ágeis na resposta ao ambiente, de modo a nele sobreviverem. Com isto, muitas organizações passam a adquirir novas ferramentas tecnológicas para apoiarem tal necessidade de emprego correto e ágil das informações empresariais, além de possivelmente serem obrigadas a redefinir suas estratégias e estruturas. Neste contexto, muitas organizações estão decidindo pela implantação de sistemas integrados de gestão. Conforme De Souza e Zwicker (1999b), a adoção desses sistemas faz com que a empresa se transforme em pelo menos três pontos: (1) terceirização do desenvolvimento de aplicações transacionais, (2) implementação de um modelo de empresa integrada e centralizada, e (3) mudança de visão departamental para uma visão de processos, por meio dos modelos de processos disponibilizados pelas empresas. Porém, antes de se decidir pela implantação, a organização deve desenvolver um estudo acerca da viabilidade da implantação. Para Colangelo Filho (2001), o estudo de viabilidade, também conhecido como business case, consiste em uma proposta de implantação em que são analisadas quatro dimensões: estratégica, que identifica as competências que o sistema viabilizará à organização para facilitar o alcance dos objetivos estratégicos; operacional, que identifica e quantifica as melhorias a serem realizadas nos processos de negócio, devido a redesenho e integração; técnica, que identifica impactos de custo e capacitação de infra-estrutura tecnológica; e financeira, que determina os custos e benefícios do projeto, expressando-os em termos de medidas de desempenho. Por meio disto, ficam claros os objetivos e benefícios esperados com a implantação de um sistema ERP. O estudo de viabilidade é um instrumento que busca alinhar a estratégia de tecnologia de informação com a estratégia de negócios da empresa. 3 Sistemas ERP Na literatura, encontram-se diferentes conceituações para os sistemas ERP. Segundo De Souza e Zwicker (2000), a concepção integrada dos sistemas ERP ocorre pelo compartilhamento de informações comuns entre os diversos módulos, que são armazenadas em um único banco de dados central. Para Colangelo Filho (2001), os sistemas ERP automatizam e integram os principais processos de negócio de uma organização, permitindo a uniformização dos processos. E de Davenport (1998) vem a idéia de que a complexidade dos sistemas ERP impõe a sua própria lógica, alterando a estratégia, a cultura e a organização da empresa. Para uma melhor compreensão dos sistemas ERP, faz-se necessária a definição de alguns termos recorrentes na literatura e na vida empresarial. O primeiro refere-se à funcionalidade, aqui entendida como a totalidade de funções embutidas em um sistema ERP, ou seja, suas características e diferentes possibilidades de uso (DE SOUZA e ZWICKER, 1999b). Davenport (1998) sugere que as funcionalidades sejam divididas em funções de backoffice (processos de apoio como recursos humanos e finanças) e front-office (efetivos processos de negócio da organização como vendas e serviços). Já os módulos representam os menores conjuntos de funções que podem ser adquiridos e implementados separadamente em sistemas ERP, contemplando funcionalidades de um setor específico cabe salientar que os processos atravessam vários módulos (DE SOUZA e ZWICKER, 1999a). Devido a isto, os sistemas ERP são conhecidos como sistemas componentizados, o que permite que sejam adquiridos e integrados componentes de produto de diferentes fornecedores (COLANGELO FILHO, 2001). 2

3 Quanto à parametrização, esta remete ao processo de adequação da funcionalidade de um sistema ERP a uma empresa específica, adequação esta realizada por meio da definição de valores de parâmetros já disponibilizados (programados) nos sistemas; os parâmetros determinam o comportamento do sistema. A parametrização deve ser revista periodicamente, para que se adapte o pacote de software às necessidades dinâmicas da empresa (DE SOUZA e ZWICKER, 2000). Um tanto semelhante à parametrização é a customização. Esta, por sua vez, representa a modificação (reprogramação) do sistema para que o mesmo se adapte a uma necessidade específica da organização impossível de ser atendida apenas mediante a manipulação dos parâmetros existentes (DE SOUZA e ZWICKER, 2000). Já a localização é a adaptação, por meio de parametrizações ou customizações, de ERPs à realidade particular de um país (por exemplo, relativamente a impostos, taxas e leis). No caso brasileiro, costuma-se chamar de tropicalização (DE SOUZA e ZWICKER, 2000). Por fim, a atualização de versões é o processo pelo qual o fornecedor acrescenta novas funcionalidades e corrige problemas de um sistema (DE SOUZA e ZWICKER, 2000; COLANGELO FILHO, 2001; LOZINSKY, 1996). 3.1 Etapas do Ciclo de Vida dos Sistemas ERP O modelo de ciclo de vida dos sistemas ERP adotado neste trabalho está baseado na revisão de literatura feita em Lozinsky (1996) e Davenport (1998), que apresentam três etapas: decisão e seleção, implementação e utilização Decisão e Seleção Para Lozinsky (1996), esta etapa tem início com a decisão de melhorar a qualidade da informação e investir o valor necessário ao alcance de uma tal nova realidade. A decisão pode estar associada a fatores estratégicos e fatores operacionais. Iniciada a seleção, é necessário que a empresa desenvolva critérios para avaliar as soluções ERP, e a esses critérios devem ser atribuídos pesos, de modo que seja possível classificar as melhores alternativas. Tanto para De Souza e Zwicker (1999b) como para Colangelo Filho (2001), o critério que merece maior atenção é a funcionalidade, uma vez que os sistemas ERP são destacados por abrangerem a maior parte das funcionalidades de uma empresa. Ozaki e Vidal (2003) também chamam a atenção para este critério, lembrando a importância de serem verificadas as soluções verticais, ou seja, aqueles sistemas ERP que são desenvolvidos para atender a um segmento específico da indústria. De acordo com os autores, a verticalização aumenta a aderência da solução às práticas do setor, bem como facilita e acelera a implantação do sistema Implementação De Souza e Zwicker (1999b) entendem a implementação como o processo pelo qual os módulos do sistema são colocados em funcionamento em uma empresa. Esta etapa é considerada uma das mais críticas da implantação, pois envolve mudanças organizacionais que implicam alterações nas tarefas e responsabilidades de indivíduos e departamentos, bem como transformações nas relações entre departamentos. Entre as fases da etapa de implementação, serão detalhadas apenas as atividades relativas ao desenho da solução, foco deste trabalho mas vale salientar que esta fase é antecedida pelo planejamento do projeto e sucedida pelo desenvolvimento da solução proposta. Deste modo, o desenho ou a definição da solução ocorre, segundo Lozinsky (1996) e Colangelo Filho (2001), quando são analisados os processos organizacionais com o objetivo 3

4 de identificar diferenças entre a forma corrente de trabalho e a nova forma a ser criada com a implementação do pacote de software. Partindo-se do princípio de que um sistema ERP é construído com práticas genéricas, nenhuma organização será totalmente aderente ao pacote, e a não-aderência é conhecida como gap. Para Colangelo Filho (2001), gap é a distância entre a demanda do negócio e a oferta da tecnologia, sua origem podendo ser de três tipos: legal, quando há uma exigência legal do país ou tipo de empresa e o sistema não atende (o gap em geral acontece pelo fato de o sistema não estar completamente localizado); prática local, ou seja, uma prática da região ou país; e funcional, quando o sistema não tem suporte para uma função de negócio específica (da organização) ou genérica (do tipo da organização). Conforme Lucas Jr. (citado em DE SOUZA e ZWICKER, 2003), a resolução dos gaps encontrados entre sistema e organização pode acontecer de quatro maneiras. A primeira seria adaptar o processo organizacional, ou seja, modificar o processo da empresa para se adequar às melhores práticas do sistema. Para Colangelo Filho (2001) e Lozinsky (1996), a alteração dos processos deve sempre ser incentivada em uma implantação de sistemas ERP, pois facilita o sucesso do projeto com o cumprimento dos prazos estabelecidos. A segunda possibilidade seria adaptar o sistema ERP por meio de parametrização ou personalização e de acordo com as necessidades da organização. Cameira et al. (2003) incentiva a adequação do sistema à organização, mesmo que isto aumente o tempo da implantação, pois a manutenção dos diferenciais competitivos dos processos organizacionais é contemplada. É importante esclarecer, porém, que, no contexto deste trabalho, as discrepâncias entre o pacote e a organização, resolvidas por meio de parametrizações, não serão consideradas como resolução de gaps; a parametrização do sistema é uma atividade essencial de preparação do pacote para que ele se torne operante. Colangelo Filho (2001) aponta que a alternativa de desenvolvimento de solução, ou seja, customização do ERP, apenas deve ser aceita se o sistema não der suporte ao processo, ou, caso o processo em questão seja um processo crítico ou estratégico, o sistema ERP não der suporte em nível adequado. Segundo De Cerqueira Neto (1994), processos críticos são aqueles que exercem impacto sobre as estratégias e os objetivos da organização, requerendo medidas de desempenho para determinação de como atender custos, qualidade e tempo. A terceira maneira é adaptar o sistema ERP e o processo organizacional, ou seja, encontrar um ponto de equilíbrio entre a adaptação do sistema e a adequação do processo. Por fim, conviver com a discrepância adotando uma solução manual seria a última forma de resolução dos gaps. Colangelo Filho (2001), cita, ainda, mais uma alternativa de solução de gaps: a eliminação da demanda. O autor sugere que tal possibilidade seja utilizada em processos não estratégicos ou em casos de demanda exagerada ou irrelevante. Diante desses vários caminhos possíveis para a resolução de gaps, deve-se avaliar com critérios a alternativa mais adequada para cada situação. Um item importante a ser avaliado é o gerenciamento da integração; por exemplo, um processo pode atravessar mais de um módulo, e, assim, deve haver coerência na solução dada nos diferentes módulos, caso contrário surge um gap de processo. Também é importante que se defina a solução do gap com foco no que foi definido no estudo de viabilidade realizado antes do projeto (COLANGELO FILHO, 2001) Utilização Segundo Lozinsky (1996), esta fase tem início no término da implementação e não termina enquanto o sistema ERP estiver em processamento, pois sempre haverá algo a ser alterado ou melhorado. O presente estudo não reúne objetivos nesta fase. 4

5 3.2 Personalização de Sistemas ERP Personalização (ou customização em alguns trabalhos) é aqui entendida como a alteração do código-fonte do sistema ERP, ou seja, qualquer modificação do padrão computacional do sistema entregue pelo fornecedor (Figura 1). A personalização ocorre como resultado de uma decisão de adequação do sistema à organização na resolução de uma nãoaderência entre sistema e empresa. Figura 1: personalização de sistemas Fonte: adaptado de Bellini, Becker e Borenstein (2004) Possibilidades de Personalização Há, basicamente, três maneiras de personalizar um sistema ERP: customizações, interfaces ou bolt-ons. As customizações são as modificações no sistema ERP para que este possa se adaptar a uma determinada situação organizacional impossível de ser reproduzida por meio de parâmetros já existentes. A customização é um pequeno projeto em si, e, como todo projeto, exige planejamento, alocação de recursos e acompanhamento (LOZINSKY, 1996). Já as interfaces são programas que permitem a comunicação entre sistemas diferentes, independentemente de possuírem a mesma tecnologia (LOZINSKY, 1996). Para Davenport (1998), a necessidade de construir interfaces está condicionada aos módulos adquiridos. Caso a organização precise de uma funcionalidade não contemplada no sistema, há a necessidade de se manter algum sistema legado ou um software específico para a troca de informações entre sistemas. Cabe mencionar que, embora os sistemas ERP tenham uma vasta gama de funcionalidades, os mesmos ainda não atendem a todas as necessidades organizacionais. Por fim, soluções bolt-ons são sistemas específicos que podem ser integrados aos sistemas ERP sem desenvolvimentos específicos e que possuem funcionalidades que buscam complementar o que já existe na solução ERP (COLANGELO FILHO, 2001). Das personalizações, esta é a menos problemática, pois os fornecedores de bolt-ons são, em geral, parceiros dos fornecedores de ERP; assim, as soluções tendem a estar sincronizadas com as atualizações de versões do sistema ERP em questão Pontos de Atenção para a Personalização A personalização de um sistema ERP, contudo, deve ser evitada sempre que possível, devido a graves implicações dela resultantes. Entre elas, a primeira a ser destacada é a modificação do produto original; cria-se, para a organização, uma versão específica que precisa ser reconstruída a cada nova versão liberada pelo fornecedor (COLANGELO FILHO, 2001; LOZINSKY, 1996). As alterações realizadas devem ser feitas pelo fornecedor do software, visto que ele conhece o produto e, possivelmente, conseguirá realizar alterações sem incorrer em danos para o cliente; contudo, se o desenvolvimento for feito pela organização 5

6 cliente sem o envolvimento do fornecedor, a primeira não terá suporte para os elementos alterados, e o fornecedor não se responsabilizará por problemas advindos dessas alterações (LOZINSKY, 1996). O desenvolvimento de personalizações, ademais, significa custos adicionais e custos imprevistos, além de usualmente exercer impacto negativo sobre o cronograma (LOZINSKY, 1996) Critérios para a Personalização Com o objetivo de compreender como ocorre o processo decisório de eliminação de gaps, buscou-se, na literatura, identificar os critérios considerados para decisão da personalização de sistemas ERP. Os critérios identificados foram enquadrados em três dimensões, que parecem agrupar adequadamente itens aqui entendidos como de natureza semelhante: projeto, produto e estratégia. A implantação de um sistema ERP é um esforço temporário que gera um produto único na organização e, portanto, deve ser tratado como um projeto (COLANGELO FILHO, 2001). Tendo em vista que um projeto pode ser considerado com sucesso quando realizado dentro de prazo e orçamento previstos, tais critérios devem ser observados para a decisão de personalização. Conforme Davenport (1998), Neves e Proença (2000) e Lozinsky (1996), o desenvolvimento de personalizações pode acarretar atrasos na entrega do projeto, enquanto também sugerem, apoiados por Colangelo Filho (2001), que tais desenvolvimentos do mesmo modo influenciam os orçamentos. O Quadro 1 sintetiza os critérios da dimensão Projeto. Critério Referencial Teórico Significado cronograma Davenport (1998) Neves e Proença (2000) Lozinsky (1996) orçamento Quadro 1: critérios de projeto Davenport (1998) Neves e Proença (2000) Colangelo Filho (2001) Lozinsky (1996) probabilidade de extensão de prazo de implementação probabilidade de extensão de custo de implementação ERPs, como produtos, apresentam uma série de características que, tomadas em conjunto, diferenciam-nos claramente dos demais sistemas comerciais ou sistemas desenvolvidos internamente nas empresas (DE SOUZA e ZWICKER, 2000). Algumas dessas características são relevantes para a decisão de alteração do software padrão entregue pelo fornecedor. Segundo Davenport (1998), os sistemas ERP são peças complexas de software e, devido a uma tal complexidade, tornam-se um desafio para a implantação. Embora o autor considere a complexidade do sistema um desafio técnico, ele também afirma que ela impossibilita grandes transformações no software. Themistocleous (2001) acrescenta que a alteração de um pacote ERP causa problemas internos de integração entre módulos. Para Colangelo Filho (2001), o fato de o sistema ERP ser integrado aumenta a complexidade do sistema, haja vista que são realizadas várias etapas consecutivas para a execução de um processo. Já a probabilidade de novas versões é o grau de necessidade de haver novas versões em um futuro próximo. Os fornecedores liberam novas versões de tempos em tempos, o que implica a reconstrução das personalizações desenvolvidas (HOLLAND e LIGHT, 1999; LOZINSKY, 1996). Como já mencionado, a atualização de uma versão na organização envolve custos adicionais que são proporcionais aos gastos com as alterações realizadas no produto (CAMEIRA ET AL., 2003). 6

7 O Quadro 2 sintetiza os critérios da dimensão Produto. Critério Referencial Teórico Significado complexidade Davenport (1998) Themistocleous (2001) Colangelo Filho (2001) probabilidade de novas versões Quadro 2: critérios de produto Holland e Light (1999) Lozinsky (1996) Cameira et al. (2003) grau de compreensão e domínio do sistema grau de necessidade de novas versões A implantação de sistemas ERP deve gerar, com a automatização das atividades do nível operacional, melhorias no desempenho da organização. Este fator leva a um diferencial competitivo que é apenas uma vantagem temporária, visto que os vetores de desempenho (sistemas) estão igualmente disponíveis no mercado aos concorrentes. Portanto, é de fundamental importância que se leve em consideração a orientação estratégica da empresa na implantação de um ERP, para que sejam definidas prioridades de desempenho dos processos de negócio. Conforme Neves e Proença (2000), a implantação de um sistema ERP deve apoiar-se na orientação estratégica para a tomada de decisões sobre funcionalidades a serem colocadas em prática. Cameira et al. (2003) afirma que todo projeto de implantação de um sistema ERP deve estar em conformidade com os objetivos estratégicos da organização, a fim de contemplar necessidades e perspectivas empresariais de desempenho. Contudo, para Themistocleous (2001), um ERP, devido à falta de flexibilidade, impõe à organização a maneira de fazer negócios. Caldas e Wood Jr. (2000) concordam com o impacto sobre o modelo de gestão causado pela implantação de sistemas ERP, porém advertem que a adoção do software tem caráter estratégico, e, como tal, deve-se considerar esta orientação nas decisões da implantação. Já a natureza do processo é o grau de relevância do processo para a busca de maximização de valor para o cliente. Conforme De Cerqueira Neto (1994), os processos de uma organização podem ser de três tipos: 1) primários, que são os processos de fabricação de produtos ou execução de serviços; 2) de apoio ou suporte, que são os processos que colaboram com os processos primários, e 3) gerenciais, que são os processos de coordenação dos processos de apoio e primários. De acordo com Gonçalves (2000), ainda podemos, a partir da classificação anterior, identificar os processos essenciais de uma organização, ou seja, aqueles ligados às regras básicas de negócio. Também se diz que o cliente não enxerga aspectos internos da organização, ou seja, a sua noção de valor é baseada em cada interação realizada com a organização. Deste modo, deve-se dar especial atenção aos processos que efetivamente são percebidos pelo cliente. Na visão de Neves e Proença (2000), a natureza do processo, aliada à estratégia organizacional, constitui a base para definir qual a alternativa mais eficaz para uma organização. O Quadro 3 sintetiza os critérios da dimensão Estratégia. Critério Referencial Teórico Significado orientação estratégica Themistocleous (2001) Neves e Proença (2000) Caldas e Wood Jr. (2000) Cameira et al. (2003) grau de custo e diferenciação buscado pela organização 7

8 natureza do processo Quadro 3: critérios de estratégia Neves e Proença (2000) Gonçalves (2000) grau de relevância do processo para a maximização de valor para o cliente 4 Metodologia A presente pesquisa apresenta caráter exploratório, uma vez que não se encontrou na literatura uma abordagem explícita à construção de critérios que apoiassem a decisão de personalização ou não de sistemas ERP. Assim, foi realizada uma análise qualitativa do problema, que, para Richardson (1999), é o tipo ideal de investigação para casos em que se objetiva entender situações complexas por meio de análise profunda da interação entre variáveis. Escolheu-se, como método de pesquisa, o estudo de caso, uma vez que se procurava entender a manifestação de um fenômeno contemporâneo o desenvolvimento do processo decisório acerca de personalizar ou não um sistema ERP a respeito do qual pouco se conhecia e sobre o qual os autores não poderiam exercer controle. Optou-se por um projeto de caso único, por se entender que o caso escolhido seria revelador; não havia, até então, de fato a possibilidade de se observar e analisar caso semelhante no contexto dos interesses de pesquisa (YIN, 2001). 4.1 Unidade de Análise O estudo de caso foi realizado durante aproximadamente um ano e meio junto a uma grande universidade gaúcha (doravante referida como Universidade ) com a qual os autores mantêm vínculo profissional. A Universidade iniciou projeto de implantação de um sistema ERP de fornecedor internacional em agosto de 2003, com término previsto para o final de 2005, e escolheu como parceiros duas consultorias de negócios e tecnologia, além do próprio fornecedor do sistema líder mundial na tecnologia. O projeto, que já figura entre os casos de maior repercussão mundial do fornecedor, objetiva implantar 60 módulos padronizados, atingindo praticamente a totalidade dos processos da Universidade. Os módulos adquiridos compõem diversas soluções, incluindo a solução para o Ensino Student Administration and Contributor Relations Solutions, que serviu mais proximamente aos objetivos deste trabalho. Devido ao grande escopo do projeto, o estudo da aderência dos processos se realizou apenas em dois módulos da solução para o Ensino Finanças do Aluno e Ajuda Financeira, os quais compreendem os processos de cobrança e convênios dos alunos; esses processos estão sendo trabalhados pela Frente Financeiro do Aluno, à qual o primeiro autor deste artigo está designado desde o início do projeto. 4.2 Coleta de Dados Inicialmente, realizou-se validação conceitual dos critérios identificados na literatura, validação esta conduzida junto a dois especialistas externos (professores pesquisadores com publicações de referência nacional no tema em estudo). Para tal validação, criou-se um documento que contextualizou a problemática em questão, os objetivos do trabalho e os critérios de personalização originalmente identificados. A validação junto aos especialistas provocou ajustes no conjunto de critérios Entrevistas Na seqüência, preparou-se um roteiro para realização de entrevistas em profundidade. O roteiro foi formado por perguntas abertas, dado ter a pesquisa caráter exploratório, pois 8

9 desconhecia-se a amplitude e profundidade das possibilidades de resposta. As perguntas focaram o entendimento individual acerca de personalização, os critérios que deveriam ser analisados para a decisão de personalizar ou não um sistema ERP, os critérios efetivamente empregados no projeto da Universidadee, e, por fim, a verificação da influência dos critérios identificados na literatura no projeto da Universidade. O roteiro foi aplicado na forma de pré-teste junto a dois profissionais do projeto de ERP da Universidade: um profissional de uma das consultorias parceiras e um profissional da Universidade. A partir dos resultados do pré-teste, fez-se necessário um pequeno ajuste no roteiro de entrevistas para melhorar o entendimento das questões por parte dos futuros entrevistados. Em seguida, aplicou-se o roteiro junto a dois gerentes do projeto, ao gerente de processos do projeto, ao responsável pela garantia da qualidade, ao profissional especialista do produto do qual os módulos em estudo fazem parte, e a um líder da frente de trabalho em estudo. A escolha desses seis profissionais, adicionalmente aos dois primeiros do pré-teste, ocorreu em função dos papéis que os mesmos desempenham no projeto participam das decisões para a solução de não-aderências Registros em Arquivo Outra fonte de evidências deste estudo foram os registros em arquivo. De acordo com Yin (2001), esta é uma das possíveis fontes de evidências em um estudo de caso, e tem como pontos fortes a estabilidade (possibilidade de revisões repetidas), a exatidão (referências e detalhes precisos de um evento) e a discrição (as informações não são resultantes do estudo de caso). Os registros em arquivo de fato tiveram importância significativa como fonte de informações para este estudo, visto que foram os produtos gerados da metodologia de implantação do sistema. Das atividades de análise de aderência, foram analisados os seguintes arquivos: Fit-Gap da Transação de Negócio arquivo com a relação das atividades ordenadas seqüencialmente para a execução da transação de negócio, contendo o nível de aderência de cada atividade e alternativas para as atividades não aderentes; Estimativa de Gap arquivo que classifica o gap em relação ao negócio (imprescindível, necessário, desejado), a prioridade em relação a outros gaps (alta, média, baixa), as regiões afetadas (áreas, processos, transações de negócio), a freqüência com que ocorre o gap, o volume transacionado, o público afetado (interno/externo), as restrições técnicas, o grau de complexidade da solução em horas, os benefícios de implantação, os impactos da não-personalização, a estimativa de custo medido em horas e o tipo de recurso; e Lista de Gaps e Decisões relação dos gaps resultantes da análise com as alternativas sugeridas, a alternativa escolhida, as horas da alternativa escolhida e as horas orçadas para o pior cenário Documentação Outra fonte de evidências foram os documentos do projeto. Para Yin (2001), a documentação apresenta os mesmos pontos fortes dos registros em arquivos. Os documentos analisados foram, em sua maioria, apresentações realizadas desde o dia do lançamento do projeto e que, eventualmente, continuam ocorrendo. Nessas apresentações, são descritos o histórico do processo de escolha do sistema ERP, a missão e os objetivos do projeto, a metodologia de implantação, a formação da equipe de projeto e as tarefas atribuídas a cada integrante, as premissas do projeto e os benefícios a serem alcançados pela Universidade, entre outros. 9

10 4.2.4 Observação Direta A observação direta foi outra fonte de evidências, visto que o primeiro autor está designado ao projeto desde o seu início e teve permissão para observar os eventos com o enfoque de pesquisa. Para Yin (2001), as provas obtidas por observação direta permitem a coleta de informações ricas para o estudo. 4.3 Análise de Dados Os procedimentos de análise de conteúdo (Bardin, 1977) das transcrições das entrevistas em profundidade observaram os critérios de representatividade, aglutinação, desmembramento e determinância descritos em Lima Filho (citado em Borges, 2000), critérios estes verificados de uma forma semelhante ao método de Bellini (2001). Primeiramente, analisou-se detalhadamente cada uma das entrevistas, buscando identificar os valores atribuídos às variáveis em estudo os critérios de personalização identificados na literatura. As perguntas das entrevistas tinham objetivo de levantar o grau de influência dos critérios sobre a decisão de personalização; assim, os valores atribuídos aos critérios representam o motivo da influência ou não do critério na decisão. Com disto, foram identificados novos critérios que ainda não haviam sido levantados. Em seguida, analisaramse os valores atribuídos a cada variável (critério) isoladamente, para reunião de itens semelhantes e separação de termos com diferentes significados, procurando, assim, que se visualizasse a representatividade dos valores das variáveis. 5 Resultados Os critérios resultantes a serem observados na decisão de personalização de sistemas ERP distribuem-se nas dimensões conceituais Projeto, Produto e Estratégia, a seguir comentadas. 5.1 Critérios de Projeto Cronograma Há diferentes entendimentos a respeito do nível decisório do critério de observação de cronograma. Para alguns, o cronograma consiste em uma premissa inicial do projeto, ou seja, representa uma estimativa de horas a serem utilizadas com personalizações, porém não representa fator determinante para a não-aprovação de uma personalização. Contudo, outras percepções revelam o cronograma como restrição de projeto. De fato, as horas para desenvolvimento de uma personalização foram relevantes no projeto estudado, uma vez que contribuíram para a decisão da melhor alternativa para a solução de um gap encontrado. Houve, inclusive, um filtro na lógica pensada para desenvolvimento do gap, buscando diminuir as horas necessárias principalmente naqueles que estimavam um número alto de horas, o que indica possível distorção da análise de aderência. Devido ao prazo fixo de implantação do projeto, fez-se necessária a escolha de algumas personalizações prioritárias para desenvolvimento, deixando as demais para uma segunda fase de melhorias Orçamento O critério de orçamento é visto por alguns como uma premissa, da mesma forma que o cronograma. Contudo, para outros entrevistados, foi definido como restrição. Além disso, viu- 10

11 se que o orçamento é um fator decisivo em situações de decisões críticas de processos não aderentes. Para cada processo não aderente, foram feitas propostas de alternativas, sendo que a tendência da escolha esteve na alternativa de menor custo. Os gaps que apresentaram um custo alto geraram uma análise mais criteriosa que os demais critérios envolvidos na decisão de personalização. 5.2 Critérios de Produto Complexidade A complexidade do sistema é um critério observado na decisão de personalização, devido ao risco implícito nas alterações que se realizam no pacote de software. Pelo fato de os sistemas ERP trabalharem com uma base de dados única, ocorre a integração entre as diversas funcionalidades do sistema que utilizam as mesmas informações. Embora esta seja uma característica desejável, implica cuidados especiais quando se desejam alterações no sistema. Devem ser verificados, primeiramente, todos os pontos onde uma determinada informação é utilizada para, em seguida, decidir se de fato a modificação deve ser realizada. A alteração pode representar um custo muito alto devido ao volume de modificações necessárias. Neste contexto, procurou-se, no projeto, encontrar soluções periféricas, também chamadas de satélites, para conseguir agregar nos processos do sistema funcionalidades necessárias para contemplar os requisitos de negócio da organização sem alterar a lógica do núcleo do sistema Probabilidade de Novas Versões De acordo com as entrevistas, o impacto da personalização, ou seja, da necessidade de reconstruir os desenvolvimentos feitos em cada atualização de versões, é considerado um problema técnico que pode ser minimizado por meio de uma estratégia de desenvolvimento adequada. Esta foi uma consideração do projeto, que se preocupou em desenvolver os gaps apoiado na metodologia de desenvolvimento da consultoria fornecedora do software. Contudo, as atualizações de versões têm implicações financeiras proporcionais aos valores do desenvolvimento da personalização durante o projeto de implantação. Conforme Lozinsky (1996), cada atualização representa um novo projeto e custos associados dos quais não há como escapar apenas reduzir com o uso de uma estratégia adequada de desenvolvimento. 5.3 Critérios de Estratégia Natureza do Processo Os processos que são visualizados pelo cliente devem merecer uma análise especial, que busque ajustar as necessidades de processo da organização. Isto ocorre porque o valor que o cliente atribui à organização é percebido por meio das suas interações com a mesma; assim, todos os processos que envolvem o cliente devem ser priorizados. Tal preocupação ocorreu, de fato, no projeto de ERP da Universidade. Havia uma estimativa de horas a serem utilizadas com o desenvolvimento de personalizações, sendo que 70% dessas horas foram destinadas às necessidades da frente de trabalho do Ensino. Os processos do Ensino representam os processos primários da instituição, e, assim, fazem parte dos processos essenciais da organização o que confirma a percepção dos entrevistados de que os processos essenciais devem ser priorizados, pois revelam a razão de ser da empresa. 11

12 5.3.2 Estratégia da Organização A própria estratégia da organização não é vista como um critério para decisão de personalização, uma vez que é ela quem determina os pilares de atuação da organização oriundos do planejamento estratégico. A estratégia de uma organização define os objetivos de longo prazo, seleciona os negócios em que a organização deve atuar e define a maneira como devem ser desenvolvidas as competências, com o objetivo de que seja buscada uma vantagem competitiva sustentável para a organização. O presente estudo reporta, contudo, que, a partir do conhecimento da estratégia, é possível identificar os requisitos de negócio da organização que precisam ser atendidos nos processos organizacionais, para conseqüente atendimento dos objetivos estratégicos. Da mesma forma, são identificados os processos críticos, ou seja, aqueles que exercem impacto sobre os objetivos estratégicos; são os diferenciais do negócio, os quais agregam valor, definem os processos imprescindíveis para a produção e, assim, devem ser levados em conta na análise de aderência. Observou-se, de fato, em diversas palestras, que a equipe do projeto ERP recebeu, de grupos que atuam no planejamento estratégico da Universidade, a influência da estratégia organizacional maior. Ademais, as metas estratégicas também estão presentes na documentação do projeto, que contempla aspectos como missão, objetivos, metas e benefícios esperados. 5.4 Novos Critérios Aspectos Legais Na opinião de Colangelo Filho (2001), o requisito legal é um dos gaps que pode ser identificado em um processo de análise de aderência. Esse gap se refere ao não-atendimento de normas e leis governamentais ou de órgãos regulamentadores. Assim, coloca-se em risco a legalidade da organização, que precisa estar em conformidade com as restrições legais do país onde atua, bem como do ramo de atuação. Devido à importância deste tópico, verificou-se que o requisito legal não pode deixar de ser atendido e que, na percepção dos entrevistados, ele não faz parte do conjunto de critérios a serem avaliados, mas sim, representa um item de consideração obrigatória Recursos Pelo fato de a implantação de sistemas ERP ser um projeto, confirma-se que o critério de disponibilidade recursos, levantado originalmente nas entrevistas, é de fato relevante, visto ser este um dos fatores tradicionalmente gerenciados em um projeto. Isto confirma a preocupação de Lozinsky (1996) sobre a necessidade de haver recursos para o desenvolvimento. Além disso, deve-se verificar se há recurso capacitado para realizar o desenvolvimento, pois, conforme Davenport (1998), os sistemas ERP são peças complexas de software e, portanto, deve-se saber como alterar para não danificar o produto Perda de Suporte do Fornecedor Lozinsky (1996) alerta para o problema potencial da alteração de qualquer parte do produto sem o envolvimento do fornecedor, pois isto implica perda de suporte; e, perdendo o suporte, não se atinge um dos objetivos da implantação dos sistemas ERP a terceirização do desenvolvimento de aplicações transacionais. 12

13 5.4.4 Eficiência Operacional Conforme Neves e Proença (2000), um dos motivos de adoção de um sistema ERP consiste no ganho em eficiência operacional para a organização. O autor diz que a correta implantação do produto, por si só, já garante diferencial competitivo pelo aumento de desempenho dos processos e tempo de resposta. A partir disto, entende-se que a correta implantação compreende a implantação do sistema padrão, ou seja, a sua concepção integrada garante a agilidade operacional. As entrevistas realizadas dão suporte a este critério, que, além de ser uma das razões prováveis da implantação, também representa um dos benefícios esperados com o projeto Nível de Serviço Este critério está diretamente relacionado à imagem que a organização passa do seu serviço ao cliente; o exemplo mais citado nas entrevistas foi o tempo aceitável de espera de um cliente em filas. Para Lovelock e Wright (2001), a atual concorrência existente no mercado exige que as organizações estejam a cada dia melhorando os seus processos, de forma a melhor proverem serviços ao cliente. Nestas condições, o nível de serviço que a organização prestará ao cliente é um fator relevante para sobrepor-se à concorrência, devendo, assim, ser considerado na decisão de personalização de sistemas ERP Efetividade de Custo No caso de não-aderência de um processo ao sistema, deve-se avaliar o custo do processo manual, comparando-o com o custo da personalização. Para o custo do processo manual, deve-se levar em conta o número de pessoas necessárias para a execução do processo, a freqüência de execução do mesmo e a margem de erro que um processo manual tem intrínseco. Entretanto, não basta comparar o resultado desse custo ao orçamento da personalização; é também necessária uma análise do tempo de retorno do investimento da personalização, para que se percebam os reais custos envolvidos e se possibilite, assim, uma análise junto aos demais critérios e premissas da melhor alternativa para a não-aderência. 5.5 Modelo Final A Figura 2 reflete a composição dos elementos envolvidos no processo de análise de aderência. A análise de aderência ocorre quando se comparam os processos específicos da organização que está comprando o sistema aos processos genéricos embutidos no software as melhores práticas. O resultado dessa análise pode ser positivo, ou seja, os processos serem aderentes. A aderência também pode ser alcançada por meio da adaptação do sistema às necessidades da organização, com a redefinição dos parâmetros de forma que o processo funcione de acordo com os requisitos organizacionais. Em não havendo aderência entre os processos, é necessário que se encontre uma alternativa de solução, entre as quais são possíveis: eliminação do gap, realização de processo manual, alteração do processo organizacional, adoção de solução bolt-on, interface com software específico, ou personalização do sistema ERP. 13

14 Figura 2: critérios para a decisão de personalização de sistemas ERP Portanto, esta pesquisa conclui que, para a escolha da melhor alternativa para cada gap, deve-se levar em conta: cronograma de projeto; orçamento de projeto; recursos; complexidade do sistema; probabilidade de novas versões; perda de suporte do fornecedor; natureza do processo; atendimento a requisitos legais; atendimento a requisitos de negócio; eficiência operacional; nível de serviço pretendido; e efetividade de custo. A relevância de cada critério sofre influência de premissas e restrições que variam entre projetos. Como premissa balizadora, pode-se citar o estudo de viabilidade (business case), que é realizado antes do início do projeto. Esse estudo contém os objetivos do projeto e os benefícios que devem ser atingidos com o seu término; deste modo, ele influencia e orienta cada decisão de solução de discrepância. Da mesma maneira, cada projeto possui restrições que influenciam os critérios de decisão; como restrição, pode-se falar de fatores como localização e pioneirismo, que influenciam diretamente a relevância dos critérios da análise de aderência. 6 Considerações Finais Sendo a implantação de sistemas ERP uma decisão estratégica, o projeto deve estar alinhado à estratégia de negócio, de modo a proporcionar à organização benefícios significativos. A estratégia influencia a análise de aderência por meio da explicitação do modelo de negócios da organização, que revela os requisitos de negócio a serem atendidos. Com este conhecimento, é possível identificar os processos críticos e os que agregam valor à organização. O atendimento dos demais critérios estratégicos deve estar fundamentado nas premissas explicitadas no estudo de viabilidade (business case) do projeto. Os critérios de produto exercem influência na decisão de personalização de ERP sobretudo nos casos de pouco conhecimento da tecnologia. No caso particular da Universidade em estudo, observa-se que o pioneirismo da mesma em implantações desse tipo 14

15 influenciou o grau de personalização, e, provavelmente, um nível maior de conhecimento da tecnologia proporcionaria a identificação de soluções existentes (já programadas) porém ainda não encontradas no produto. Em relação aos critérios de projeto, todos comuns à visão clássica da gestão de empreendimentos, estes parecem atuar principalmente como restrições a serem observadas para a execução bem-sucedida das implantações de sistemas ERP. Por fim, deve-se levar em conta o nível das personalizações. Conforme diretrizes de gerência de projeto, as personalizações não devem ultrapassar 25% das funcionalidades em estudo; do contrário, há um forte indicador de compra equivocada. Contudo, este índice pode ser afetado por vários fatores, sendo um deles a localização. Cabe lembrar que um sistema ERP não localizado implicaria dar margem a um alto percentual de não-aderências, devido a diferenças nas práticas de negócio de um país para outro. Conforme revelou o presente estudo, os requisitos legais precisam ser atendidos, e isto envolve a personalização de um sistema quando o mesmo não for localizado. Portanto, é importante que se contemple a questão da localização no evento do contrato de compra. Por se tratar de um estudo de caso único, os resultados da pesquisa dificilmente podem ser generalizados a populações (YIN, 2001), neste caso ao conjunto de empresas que venham a implantar e personalizar sistemas ERP. Não obstante, o porte, a originalidade e a sistemática de implantação aqui estudada, bem como o método observado na execução do presente estudo, são fatores que sugerem a relevância deste trabalho como base para a definição de critérios de personalização de ERPs. Adicionalmente, a participação de especialistas em implantações de ERP como fontes de informação em etapas deste trabalho (validação conceitual e entrevistas em profundidade) confere robustez aos resultados obtidos. O fato de um dos autores participar do projeto de implantação descrito também deve ser considerado como havendo exercido impactos positivos e negativos. Por um lado, esta situação permitiu acesso e análise profunda e especializada do tema em questão; entre outros benefícios, ressalta-se que foi possível validar em ações operacionais e conversas diárias o conjunto de critérios aqui proposto. Porém também há que se dizer que o envolvimento desse mesmo autor com os critérios especificamente adotados no projeto pode ter exercido condicionamento a que os mesmos fossem aceitos como válidos. De um modo geral, pode-se dizer que, em sendo uma pesquisa de natureza exploratória e significativamente qualitativa, o conjunto proposto de critérios deve seguir sendo validado e expandido. Por exemplo, a partir dos critérios identificados aqui, sugere-se fazer um levantamento dos critérios utilizados em outras organizações. Com a validação em um maior número de organizações, outra sugestão seria a de elaboração de uma metodologia para auxiliar a fase de análise de aderência da implantação de um sistema ERP. Outra sugestão diz respeito à desmistificação da retórica de não-abertura dos sistemas ERP, conforme questionado por Pozzebon e Pinsonneault (2003). Observa-se que a maioria dos autores incentiva a alteração dos processos organizacionais para adequação aos sistemas ERP; por meio disso, consegue-se redução de tempo e custo de implantação. Contudo, a simples adoção das melhores práticas do sistema faz com que as organizações percam as suas melhores práticas, e, com isso, seus diferenciais de negócio. Referências BARDIN, L. Análise de conteúdo. Lisboa, Portugal: Edições 70, 1977, 229 p. BELLINI, C.G.P. Comunidades mediadas pela Internet: uma pesquisa multimétodos para estruturação de base conceitual e projeto de web sites. Dissertação (Mestrado em Administração). Porto Alegre: PPGA/EA/UFRGS, Mai./2001, 165 p. BELLINI, C.G.P.; BECKER, J.L.; BORENSTEIN, D. Towards a better understanding of stakeholders roles in software customization. International Journal of Computers, Systems 15

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