PROPOSTA PARA O GERENCIAMENTO DOS INDICADORES DA QUALIDADE DO AVAÍ FUTEBOL CLUBE UTILIZANDO O BSC

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1 SOCIEDADE EDUCACIONAL DE SANTA CATARINA CENTRO DE EDUCAÇÃO SUPERIOR - UNICA CURSO: BACHAREL EM ADMINISTRAÇÃO CERTIFICADO PELA FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS - FGV PROPOSTA PARA O GERENCIAMENTO DOS INDICADORES DA QUALIDADE DO AVAÍ FUTEBOL CLUBE UTILIZANDO O BSC Florianópolis 2012

2 FELIPE TREMEL DOS SANTOS PROPOSTA PARA O GERENCIAMENTO DOS INDICADORES DA QUALIDADE DO AVAÍ FUTEBOL CLUBE UTILIZANDO O BSC Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Centro de Educação Superior UNICA, mantido pela Sociedade Educacional de Santa Catarina - SOCIESC, Florianópolis/SC, como requisito para obtenção do título de bacharel em Administração certificado pela Fundação Getúlio Vargas - FGV. Orientador: Prof. Cláudio Roberto Vicente, Msc. Florianópolis 2012

3 PROPOSTA PARA O GERENCIAMENTO DOS INDICDADORES DA QUALIDADE NO AVAÍ FUTEBOL CLUBE UTILIZANDO O BSC FELIPE TREMEL DOS SANTOS Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) apresentado como requisito parcial para a obtenção do título de bacharel em Administração pelo Centro de Educação Superior UNICA/SOCIESC em Florianópolis/SC, e aprovado pela Banca Examinadora.... Gisely Jussyla Tonello Martins, Msc. Coordenadora de Cursos Banca Examinadora integrada pelos Professores:... Prof. Cláudio Roberto Vicente, MSc. Orientador... Prof. Alexandre Espíndola, Esp. Banca Examinadora... Prof. Fabrizio Carlos Mezzari, MSc. Banca Examinadora

4 AGRADECIMENTOS Agradeço a meus país, Iliana e Marcelo, por todos os ensinamentos e valores que me proporcionaram, por estarem sempre presentes e me incentivarem em todos os momentos de minha vida. A todos os meus amigos e colegas de classe, sem eles não teria sido a mesma coisa. Também a todos que tiveram paciência, que foram companheiros, que ajudaram direta e indiretamente no processo de conclusão deste trabalho. A todos os professores da instituição, principalmente ao professor Cláudio, pela disposição em ajudar, pela orientação e incentivo, pela paciência e principalmente pela oportunidade para que este trabalho fosse realizado.

5 Se conheces o inimigo e conheces a ti mesmo, não deves temer pelo resultado de cem batalhas; se te conheces, mas não conheces o inimigo, por cada batalha ganha sofrerás também uma derrota; se não conheces o inimigo nem a ti mesmo, sucumbirás em todas as batalhas. Sun Tzu

6 RESUMO SANTOS, Felipe Tremel dos. Proposta para o gerenciamento dos indicadores da qualidade no Avaí Futebol Clube utilizando o BSC f. Trabalho de Conclusão de Curso (Administração com certificação da Fundação Getúlio Vargas - FGV) Centro de Educação Superior - UNICA, Florianópolis, O presente trabalho tem como finalidade apresentar uma proposta para o gerenciamento dos indicadores da qualidade no Avaí Futebol Clube utilizando de maneira conjunta o BSC (Balanced Scorecard Quadro Balanceado de Indicadores) e o SQG (Sistema de Gestão de Qualidade) uma vez que ambos são ferramentas que realizam um mesmo objetivo: dotar a organização de informações de gestão que permitam a tomada de decisões adequadamente fundamentadas e direcionadas à melhoria do desempenho. A proposta foi motivada pela necessidade do estabelecimento e do gerenciamento de indicadores de desempenho, de modo a satisfazer as exigências da norma ISO Palavras-chave: Indicadores. Avaí Futebol Clube. Balanced Scorecard. Sistema de Gestão de Qualidade. ISO 9000.

7 ABSTRACT SANTOS, Felipe Tremel dos. Proposta para o gerenciamento dos indicadores da qualidade no Avaí Futebol Clube utilizando o BSC f. Trabalho de Conclusão de Curso (Administração com certificação da Fundação Getúlio Vargas - FGV) Centro de Educação Superior - UNICA, Florianópolis, This paper presents a proposal for the indicators management of quality in Avaí Futebol Clube combined use of BSC (Balanced Scorecard) and SQG (Quality Management System) since both are tools that perform the same purpose: provide the organization with management information system to enable decisions making adequately funded and directed to improving performance. Such proposal has been motived by the necessity of the establishment and the management of performance indicators, in order to fulfill the ISO 9000 standard requirements. Keywords: Indicators. Avaí Futebol Clube. Balanced Scorecard. Quality Management System. ISO 9000.

8 LISTA DE FIGURAS Figura 1 Princípios de eficiência, eficácia e efetividade Figura 2 Etapas do planejamento formal Figura 3 - Fases do planejamento estratégico Figura 4 Processo do planejamento estratégico Figura 5 Perspectivas de controle Figura 6 O Balanced Scorecard como estrutura para ação estratégica Figura 7 Medição dos temas financeiros estratégicos Figura 8 A perspectiva do cliente Medidas Essenciais Figura 9 A perspectiva dos Processos Internos O Modelo da cadeia de valor genérica Figura 10 A estrutura de medição do aprendizado e crescimento Figura 11 Inter-relação entre o conceito de qualidade, gestão da qualidade e elementos que a compõem Figura 12 - Os três processos universais do gerenciamento para a qualidade Figura 13 - Etapas do processo de elaboração de planejamento estratégico Figura 14 Escopo organizacional estratégico do Avaí Futebol Clube Figura 15 Ambiente dinâmico do Avaí F.C Figura 16 Objetivos estratégicos da perspectiva financeira Figura 17 Objetivos estratégicos da perspectiva dos clientes Figura 18 Objetivos estratégicos da perspectiva dos processos internos Figura 19 Objetivos estratégicos da perspectiva de aprendizagem e crescimento Figura 20 Acompanhamento dos objetivos que atendem os princípios da qualidade... 92

9 LISTA DE TABELAS Tabela 1 Abordagens da qualidade Tabela 2 Escala para avaliação da intensidade de relacionamento Tabela 3 Modelo da matriz de relacionamento dos objetivos estratégicos com os princípios da qualidade Tabela 4 Modelo para o acompanhamento dos objetivos que atendem os princípios da qualidade Tabela 5 Indicadores de desempenho Tabela 6 Matriz de relacionamento dos objetivos estratégicos com os princípios da qualidade... 88

10 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA E PROBLEMA OBJETIVOS Geral Específicos JUSTIFICATIVA ESTRUTURA DO ESTUDO REVISÃO DA LITERATURA PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO CONTROLE DE GESTÃO Histórico, Conceitos e Perspectivas Características dos Sistemas de Controle de Gestão BALANCED SCORECARD QUALIDADE História, Evolução e Aspectos Conceituais Dimensões da Qualidade Gestão da Qualidade Sistema de Gestão da Qualidade - ISO Medição de desempenho na ISO Os princípios da gestão da qualidade CARACTERIZAÇÃO DO LOCAL DO ESTUDO HISTÓRIA DO CLUBE TÍTULOS HINO... 62

11 3.4 ADMINISTRAÇÃO PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS CARACTERÍSTICAS DA PESQUISA DELIMITAÇÃO DA UNIDADE CASO INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS Fontes Secundárias Fontes Documentais PROPOSTA DO MODELO AS FASES DO MODELO DESCRIÇÃO DA PRIMEIRA FASE ELABORAR O MODELO DE BSC Planejamento Estratégico Definição ou Redefinição da Missão Desenvolvimento/Definição dos Objetivos Estratégicos Estabelecimento da Cadeia de Relações de Causa e Efeito Estabelecimento dos Indicadores IDENTIFICAR OS INDICADORES DA QUALIDADE GERENCIAMENTO DOS INDICADORES DA QUALIDADE APLICAÇÃO DO MODELO ELABORAR O MODELO DE BSC Planejamento Estratégico Definição ou Redefinição da Missão e Visão Desenvolvimento/Definição dos Objetivos Estratégicos Estabelecimento da Cadeia de Relações de Causa e Efeito Perspectiva financeira Perspectiva do cliente Perspectiva dos processos internos Perspectiva da aprendizagem e conhecimento... 85

12 6.2 DEFINIÇÃO DOS INDICADORES IDENTIFICAÇÃO DOS INDICADORES DA QUALIDADE EXISTENTES PROPOSTA DE UM MODELO PARA O GERENCIAMENTO DOS INDICADORES DA QUALIDADE CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS ANEXO 01 Princípios da qualidade... 96

13 12 1 INTRODUÇÃO O presente estudo foi elaborado durante o estágio obrigatório no âmbito do curso de graduação em Administração da UNICA/SOCIESC, em Florianópolis (SC), o qual foi desenvolvido no Avaí Futebol Clube, tendo como finalidade a apresentação de uma proposta para o gerenciamento dos indicadores da qualidade utilizando uma ferramenta de gestão conhecida como Balanced Scorecard (BSC). O tema central desenvolvido é a Gestão da Qualidade em conjunto com o Balanced Scorecard, abordando outros temas como o planejamento, planejamento estratégico e controle de gestão, que serviram de suporte para o desenvolvimento do estudo. A seguir são apresentados a Contextualização do Tema e Problema, os objetivos do trabalho, a justificativa para sua elaboração e, por fim, a estrutura do presente relatório. 1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA E PROBLEMA Como toda organização pública ou privada, entidades que atuam no ramo esportivo (clubes de futebol e de outros esportes, federações, associações) têm enfrentado o desafio da sobrevivência diante das inúmeras mudanças ocorridas no segmento nos últimos anos, incluindo aquelas de ordem legal, econômica, política, entre outras. Uma das tendências que atingiu o segmento de esportes é a transformação de clubes em empresas, com a consequente necessidade de modernização da sua gestão. Grande parte das empresas voltam suas preocupações para o processo de competição por novos clientes, esquecendo-se da fundamental formulação estratégica que deve preceder qualquer ação. Em geral não existe uma preocupação em determinar qual será a sua estratégia para acompanhar as mudanças que ocorrem na economia a fim de direcionar suas ações para que se mantenham competitivas. O sucesso de uma empresa está na sua definição estratégica, onde estão definidas a sua visão e missão. A partir dessas estratégias é necessário um acompanhamento dos indicadores de desempenho organizacional, para possibilitar

14 13 que a organização responda rapidamente às novas necessidades do mercado, as novas formas de produção, as novas tecnologias a fim de sobreviver e ter lucros nesse ambiente competitivo. Partindo deste contexto, é de suma importância o controle dos indicadores, pois através dele, se pode efetuar ações corretivas e preventivas, permitindo que se realizem melhorias constantes na organização e um contínuo aperfeiçoamento na gestão empresarial. Os criadores do Balanced Scorecard, Kaplan e Norton (1997), justificam a importância da atividade de monitoramento e controle com um antigo jargão da administração: o que não é medido não pode ser gerenciado. Essa afirmação parte do princípio de que só se pode avaliar e ter certeza se atingiu determinado resultado a partir do momento que se possui um indicador para medir tal resultado. De acordo com os dados expostos acima, o presente estudo pretende responder a seguinte pergunta de pesquisa: Como deve ser o gerenciamento dos indicadores da qualidade do Avaí Futebol Clube, utilizando os conceitos e ferramentas do Balanced Scorecard, de modo a melhorar substancialmente o seu desempenho estratégico? 1.2 OBJETIVOS Geral O presente trabalho tem como objetivo geral Elaborar uma proposta para o gerenciamento dos indicadores da qualidade do Avaí Futebol Clube utilizando o Balanced Scorecard (BSC) Específicos a) Conhecer a realidade de gestão do Avaí Futebol Clube. b) Avaliar projetos de Gestão da Qualidade e do Balanced Scorecard em empresas; c) Elaborar uma proposta de projeto para o gerenciamento dos indicadores da qualidade utilizando o Balanced Scorecard;

15 14 d) Indicar estratégias para a implantação da proposta no Avaí Futebol Clube. 1.3 JUSTIFICATIVA Atualmente o Avaí Futebol Clube não possui um sistema que consiga avaliar, de forma permanente e assertiva, a qualidade de seus serviços, razão pela qual se propõe a elaboração de um modelo utilizando os conceitos do Balanced Scorecard e da norma ISO 9001: 2008, para que se identifiquem quais os principais itens estratégicos devem ser explorados, mensurados e gerenciados para que se tenha um resultado excelente. As versões mais atuais da norma ISO 9001 necessitam entre outras exigências, comprovar a existência da melhoria contínua, ao longo do tempo, em todos os setores críticos da organização. Essas melhorias podem ser comprovadas por meio da formulação de indicadores capazes de mensurar o desempenho em todos os níveis da organização. As empresas precisam avaliar a qualidade dos seus serviços e seu desempenho com base em informações de resultados financeiros e não financeiros. Porém, tais informações não são suficientes para assegurar, de forma contínua, a manutenção do desempenho e dos níveis de qualidade dos serviços oferecidos aos clientes. Tendo como intenção superar as tradicionais deficiências dos sistemas de medição de desempenho, Kaplan e Norton (1997) propõem a elaboração de um quadro balanceado de indicadores, o qual liga os objetivos estratégicos da empresa a um conjunto de medidas financeiras e operacionais, a fim de esclarecer e comunicar esses objetivos e usá-los para avaliar seu desempenho. O sistema de indicadores de desempenho é uma ferramenta capaz de proporcionar inovação constante, como também maior capacidade de gerenciamento a uma organização. Com a elaboração de uma sistemática para o gerenciamento dos indicadores da qualidade para o Avaí Futebol Clube será possível avaliar se a estratégia da organização está sendo implementada conforme o planejado, facilitando o feedback estratégico da empresa e a busca pela melhoria contínua. Com a aplicação deste modelo, o clube se tornará mais eficiente em seus processos, seus clientes

16 15 perceberão a qualidade de seus serviços e consequentemente haverá uma melhoria nos resultados financeiros. 1.4 ESTRUTURA DO ESTUDO O presente trabalho de conclusão de curso encontra-se estruturado em 7 capítulos. O capítulo 1, denominado Introdução, apresenta a contextualização do tema e do problema abordado, contendo também os objetivos propostos, justificativa da pesquisa e a estrutura do estudo. O capítulo 2, denominado Revisão de Literatura, descreve a fundamentação teórica, sendo composta pelos assuntos: planejamento, planejamento estratégico, controle de gestão, balanced scorecard e qualidade. Dessa forma tem-se um embasamento para analisar e interpretar os assuntos que envolvem esta pesquisa. O capítulo 3, Caracterização do Local de Estudo, apresenta as principais características do local onde o estudo foi elaborado. O capítulo 4, denominado Procedimentos Metodológicos, são apresentadas as técnicas utilizadas para a realização deste trabalho. O capítulo 5, Proposta do Modelo, são apresentadas de maneira conceitual todas as fases do modelo. No capítulo 6, aplica-se o modelo proposto no capítulo anterior. Finalmente o capítulo 7, Considerações Finais, expõe as conclusões obtidas na aplicação do modelo, seguidas das referências com identificação das fontes bibliográficas utilizadas para a elaboração do trabalho e os anexos.

17 16 2 REVISÃO DA LITERATURA Neste capitulo apresenta-se a revisão teórica, que tem como finalidade embasar os assuntos fundamentais para o desenvolvimento do trabalho. Nele serão abordados os assuntos de planejamento, planejamento estratégico, controle de gestão, balanced scorecard e gestão da qualidade. 2.1 PLANEJAMENTO De acordo com Alckoff (1979, p.1) Planejamento é a definição de um futuro desejado e de meios eficazes de alcançá-lo. O autor acrescenta que, Planejamento é algo que fazemos antes de agir, isto é, tomada antecipada de decisão. É um processo de decidir o que fazer, e como fazê-lo, antes que se requeira uma ação. (Alckoff, 1979, p.2) Ainda na opinião de Alckoff (1979, p.3): Planejamento é um processo que envolve tomada e avaliação de cada decisão de um conjunto de decisões inter-relacionadas, antes que seja necessário agir, numa situação na qual se acredita que, a menos que se faça alguma coisa, um estado futuro desejado não deverá ocorrer e que, se tomar as atitudes apropriadas, pode-se aumentar a probabilidade de um resultado favorável. Para Bateman e Snell (1998, p. 121), Planejamento é o processo consciente e sistemático de tomar decisões sobre objetivos e atividades que uma pessoa, um grupo, uma unidade de trabalho ou uma organização buscarão no futuro. Planejamento não constitui uma resposta informal ou casual a uma crise; constitui um esforço que tem um propósito, sendo liderado e controlado por administradores, que freqüentemente recorreram ao conhecimento e experiência dos empregados em toda a organização. O planejamento provê aos indivíduos e unidades de trabalho um mapa claro a ser seguido em suas atividades futuras, ao mesmo tempo em que esse mapa pode levar em consideração circunstâncias únicas e mutantes. Para Chiavenato (2003, p.39) O planejamento deve maximizar os resultados e minimizar as deficências utilizando princípios de maior eficiência, eficácia e efetividade. Eles são os principais critérios de avaliação da gestão. Chiavanato sitentiza esses princípios na figura abaixo:

18 17 Figura 1 - Princípios de eficiência, eficácia e efetividade Fonte: Chievanato, p. 40 Bateman e Snell (1998) consideram ter 6 passos no processo formal de um planejamento que são: análise situacional, objetivos e planos alternativos, avaliação de objetivos e planos, seleção de planos e metas, implementação e monitoração e controle. O processo formal de planejamento é demonstrado pelo autor em 6 passos, que são apresentadas de maneira esquemática abaixo: Figura 2 - Etapas do planejamento formal Fonte: Bateman e Snell 1998, p. 123

19 18 Passo 1: Análise situacional - Os planejadores dentro de suas limitações de tempo e de recursos, devem colher, interpretar e sintetizar todas as informações relevantes para a questão de planejamento em foco. Para se ter uma análise situacional abrangente os planejadores devem estudar eventos passados, examinarem condições atuais e tentar prever tendências futuras. Focaliza-se as forças internas que agem na organização e, seguindo a abordagem de sistemas abertos, examina-se as influências que o ambiente externo exerce sobre elas. O resultado desse passo é a identificação e o diagnóstico de hipóteses, questões e problemas de planejamento. Passo 2: Objetivos e planos alternativos - Baseado na análise situacional, o processo de planejamento deve gerar objetivos alternativos que possam ser buscados no futuro e os planos alternativos que podem ser utilizados para atingir esses objetivos. Esse passo no processo deve enfatizar a criatividade e encorajar os administradores e empregados a assumirem uma perspectiva ampla sobre o próprio trabalho. A avaliação dos méritos desses objetivos e planos alternativos deve ser postergada até que se desenvolva uma série de alternativas. Os objetivos são os alvos ou fins que o administrador deseja atingir. Os objetivos devem ser específicos, desafiadores e realísticos. Já os planos são as ações ou meios de que os administradores dispõe para atingir os objetivos. Passo 3: Avaliação de objetivos e planos - Neste momento os administradores responsáveis por tomar decisões devem fazer uma avaliação das vantagens, desvantagens e efeitos potenciais de cada meta e de cada plano alternativo. Assim sendo, devem priorizar as metas podendo descartar algumas delas. Ao mesmo tempo, devem considerar as implicações dos planos alternativos projetados para atingir objetivos de alta prioridade. Passo 4: Seleção de planos e metas Após avaliar, o administrador escolhe dentre as opções as metas e os planos mais apropriados e viáveis. O bom senso das pessoas experientes sempre desempenha papel importante no processo de identificar as propriedades e comparar ganhos e perdas entre as diferentes metas e planos com o objetivos de facilitar a decisão final deixada para o executivo responsável.

20 19 É comum que em um processo de planejamento formal os passos de geração, avaliação e seleção de alternativas conduzam a cenários de planejamento. Pode-se criar um plano contingencial e vinculá-lo a cada cenário diferente. O administrador persegue os objetivos e implementa os planos associados com o cenário mais provável. Entretanto, a unidade de trabalho estará preparada para outro conjunto de planos se as contigências situacionais se modificareme outro cenário tornar-se relevante. Essa abordagem auxilia a evitar crises e permite maior flexibilidade e melhor nível de respostas. Passo 5: Implementação uma vez que os administradores tenhas selecionado os objetivos e os planos, devem implementá-los. Os melhores planos serão inúteis a menos que sejam implementados adequadamente. Administradores e empregados devem compreender o plano, possuir os recursos necessários para implementá-los e estar motivados a fazê-lo. Se administradores e empregados tiverem participado dos passos anteriores do processo de planejamento, a fase de implementação provavelmente será mais eficaz e eficiente. Os empregados normalmente estarão mais bem informados, mais compromissados e mais altamente motivados quando houverem auxiliado no desenvolvimento de um objetivo ou plano. Uma implementação bem sucedida requer que o plano estaja ligado a outros sistemas na organização, particurlamente os sistemas orçamentário e de recompensas. Se o orçamento não fornece ao administrador recursos financeiros suficientes para que execute o plano, ele provavelmente fracassará. Do mesmo modo, o atingimento de metas deve estar ligado ao sistema de recompensas da empresa. Muitas organizações utilizam programas de incentivo para encorajar os empregados a atingir as metas e a implementar os planos adequadamente. Comissões, salários, promoções, bônus e outras recompensas são baseados em desempenho bem-sucedido. Passo 6: Monitoração e controle Embora seja muitas vezes ignorado, o passo final no processo formal de planejamento monitorar e controlar é essencial. Como o planejamento se constitui num processo contínuo e repetitivo, os administradores devem monitorar continuamente o desempenho efetivo de suas unidades de trabalho de acordo com os objetivos e planos de cada unidade. Devem também desenvolver sistemas de controle que permitam a adoção de ações

21 20 corretivas para ocasiões em que os planos forem inadequadamente implementados ou quando a situação se modificar. 2.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Planejamento estratégico é uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela empresa, visando maior grau de interação com o ambiente. (Oliveira, 1997, p.42) Segundo Drucker (apud Chiavenato, 2003, p.39): Planejamento estratégico é o processo contínuo de, sistematicamente e com maior conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões atuais que envolvam riscos; organizar sistematicamente as atividades necessárias à execução dessas decisões, e através de uma retroalimentação organizada e sistemática, medir o resultado dessas decisões em confronto com as expectativas alimentadas. Planejar estrategicamente é criar condições para que a organização decida rapidamente diante de oportunidades e ameaças, otimizando as vantagens competitivas em relação ao ambiente concorrencial em que atua. (Cobra, 1988, p.101) Na visão de Mosimann e Fisch (apud Oliveira, 2009, p.30): Pode-se conceituar, então, planejamento estratégico como aquele planejamento que, centrado na interação da empresa com seu ambiente externo, focalizando as ameaças e oportunidades ambientais e seus reflexos na própria empresa, evidenciando seus pontos fortes e fracos, define as diretrizes estratégicas. Conforme Gracioso (1996), o planejamento estratégico tem como essência a preparação da empresa para competir com uma maior chance de êxito, contra concorrentes diretos ou indiretos, que almejam os mesmos objetivos. O autor acrescenta que o planejamento estratégico consiste em conciliar as oportunidades ou desafios do ambiente externo com os recursos tangíveis e intangíveis da empresa, tendo em vista seu desenvolvimento sem traumas. Sob essa percepção, o planejamento estratégico pressupõe uma postura agressiva, tendo como objetivo manter ou ampliar a participação da empresa no mercado. Para que um planejamento seja eficaz é necessário que a empresa defina seus objetivos e estratégias. Segundo Oliveira (2001), o planejamento estratégico diz respeito tanto à formulação de objetivos, quanto à seleção das estratégias

22 21 empresariais a serem seguidas para a obtenção desses objetivos, levando em conta as condições externas e internas à empresa e sua evolução esperada. Em um mercado em constante mudança, as empresas necessitam freqüentemente projetar estratégias para garantir sua sobrevivência. Esta realidade trouxe a necessidade dos principais executivos das empresas a planejar de maneira eficiente. Dessa forma, quanto maior for o estudo dos ambientes, busca por novas ferramentas que auxiliem a gestão, análise dos cenários e estudo detalhado sobre a situação atual e futura da empresa, menor será o risco de um fracasso das estratégias adotadas. A partir de um planejamento eficiente, a empresa pode eliminar processos e etapas que não agregam valores positivos para ela. Com ele, diminui-se o riscos que o mercado pode proporcionar, cria-se condições para que a empresa tome decisões rapidamente, antecipando-se assim a mudanças e impactos que podem interferir nos resultados da organização. Partindo deste contexto, Gracioso (1996) enfatiza que só uma empresa dotada de um bom sistema de planejamento estratégico pode antecipar-se aos concorrentes, nas mudanças bruscas de mercado; desenvolver estratégias de competição adequadas a essas novas circunstâncias, com tempo suficiente para garantir o sucesso. Para a implementação de um planejamento estratégico, Oliveira (2002) considera que existem quatro fases, que são: diagnóstico estratégico, missão da empresa, instrumentos prescritivos e quantitativos e controle e avaliação. As fases do planejamento estratégico estão apresentadas de maneira esquemática conforme a figura 3:

23 22 Figura 3 - Fases do planejamento estratégico Diagnóstico Estratégico Missão da empresa Controle e Avaliação Instrumentos prescritivos e qualitativos Fonte: Oliveira 2002, p. 69 Na primeira fase, a do diagnóstico estratégico, Oliveira (2002) considera que se deve determinar qual a situação da empresa. Essa fase é realizada através de pessoas representativas das várias informações, que devem analisar e verificar todos os aspectos inerentes à realidade externa e interna da empresa. A fase do diagnóstico estratégico pode ser dividida em quatro etapas: Identificação da visão: nesta etapa, identificam-se quais as expectativas e os desejos dos acionistas, conselheiros e da alta administração da empresa, tendo em vista que esses aspectos proporcionam o grande delineamento do planejamento estratégico a ser desenvolvido e implementado. Análise externa: tem por finalidade estudar a relação existente entre a empresa e seu ambiente em termos de oportunidades e ameaças. Está análise deverá ser efetuada pela empresa como um todo, devendo considerar o mercado, a tecnologia, fornecedores, aspectos econômicos, financeiros, socioeconômicos, culturais, políticos, as entidades de classe, os órgãos governamentais, mercado de mão de obra e os concorrentes.

24 23 Análise interna: tem por finalidade colocar em evidência as deficiências e qualidades da empresa que está sendo analisada, ou seja, os pontos fortes e fracos da empresa deverão ser determinados diante de sua atual posição produto versus mercado. Essa análise deve tomar como perspectiva para comparação as outras empresas de seu setor de atuação, sejam elas concorrentes diretas ou apenas concorrentes potenciais. Análise dos concorrentes: esta etapa decompõe um aspecto da análise externa. Porém seu tratamento deve ser detalhado, pois o seu produto final irá proporcionar a identificação das vantagens competitivas da própria empresa e dos concorrentes. Na fase de Missão da empresa, Oliveira (2002) considera que deve-se estabelecer a razão de ser da empresa, bem como o seu posicionamento estratégico. Essa fase pode ser composta por: Estabelecimento da missão da empresa: a determinação da missão é o motivo central do planejamento estratégico, ou seja, onde a empresa quer ir. Corresponde a um horizonte dentro do qual a empresa atua ou poderá atuar. Portanto, a missão representa a razão de ser da empresa. Estabelecimento dos propósitos atuais e potenciais: dentro da missão, deve-se estabelecer os propósitos da organização. Os propósitos correspondem à explicitações dos setores de atuação dentro da missão que a empresa já atua ou está analisando a possibilidade de entrada no setor. Estruturação e debate de cenários: os cenários representam critérios e medidas para a preparação do futuro da empresa. Esses cenários devem ser montados com base em dados e informações. Estabelecimento da postura estratégica: é a maneira como a empresa posiciona-se diante de seu ambiente. A postura proporciona um quadro-diagnóstico geral da empresa, resultante do confronto entre os seus pontos fortes e fracos e que a qualifica quanto à sua capacidade

25 24 de aproveitar oportunidades e de enfrentar ameaças externas ou não controláveis pela empresa. Estabelecimento das macroestratégias e macropolíticas: é na fase do delineamento da missão que o executivo deve estabelecer as macroestratégias e as macropolíticas da empresa. As macroestratégias correspondem às grandes ações ou caminhos que a empresa deverá adotar para melhor interagir, usufruir e gerar vantagens no ambiente. Já as macropolíticas correspondem às grandes orientações que servirão como base e sustentação para as decisões, de caráter geral, que a empresa deverá tomar para melhor interagir com o ambiente. Para Oliveira (2002) a terceira fase, instrumentos prescritivos e quantitativos, a análise básica é a de como chegar na situação que se deseja. Para tanto, podese dividir esta fase em dois instrumentos perfeitamente interligados. A. Instrumentos Prescritivos este instrumento proporciona a explicitação do que deve ser feito pela empresa para que se direcione ao alcance dos propósitos estabelecidos dentro da sua missão, de acordo com a sua postura estratégica, respeitando as macropolíticas, bem como as ações estabelecidas pela macroestratégias. O tratamento dos instrumentos prescritivos podem ser analisados através de determinadas etapas: Estabelecimento de objetivos, desafios e metas; Estabelecimento de estratégias e políticas funcionais; Estabelecimento de projetos e planos de ação. B. Instrumentos Quantitativos consiste nas projeções econômicas - financeiras do planejamento orçamentário, devidamente associadas à estrutura organizacional da empresa, necessárias ao desenvolvimento dos planos de ação, projetos e atividades previstas. Nesta etapa, deve-se analisar quais são os recursos necessários e quais as expectativas de retorno para atingir os objetivos, desafios e metas da empresa. Os instrumentos quantitativos, representados basicamente pelo planejamento orçamentário, na metodologia de elaboração e implementação do planejamento estratégico, torna-se extremamente importante, pois o executivo deve sempre fazer, de forma estruturada, a interligação do planejamento estratégico com os planejamentos

26 25 operacionais. No operacional, o planejamento básico a ser considerado no assunto em questão é o planejamento orçamentário, pois ele: Consolida os aspectos de realizações da empresa, quanto a receitas, despesas e investimentos; Normalmente, é uma realidade estabelecida em qualquer empresa; e Está inserido no processo decisório do dia-a-dia da empresa. Na última fase, a de controle e avaliação, Oliveira (2002) sugere que se verifique como a empresa está indo para a situação desejada. O controle pode ser definido como a ação necessária para assegurar a realização dos objetivos, desafios, metas, estratégias e projetos estabelecidos. Essa função envolve processos de: Avaliação de desempenho; Comparação do desempenho real como os objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos; Análise dos desvios dos mesmos; Tomada de ação corretiva provocada pelas análises efetuadas; Acompanhamento para avaliar a eficiência da ação de natureza corretiva; e Adição de informações ao processo de planejamento para desenvolver os ciclos futuros da atividade administrativa. Devem-se considerar, entre outros aspectos, os critérios e parâmetros de controle e avaliação, dentro de uma situação adequada de custo-benefício. É aconselhável que o controle e a avaliação sejam realizados passo a passo no desenvolvimento do planejamento estratégico. O autor esquematiza o processo de planejamento estratégico conforme pode ser visualizado na figura abaixo:

27 26 Figura 4 - Processo do planejamento estratégico Fonte: Oliveira 2002, p. 76

28 CONTROLE DE GESTÃO Histórico, Conceitos e Perspectivas A partir da década de 50, o tema controle de gestão vem experimentando consideráveis expansões conceituais. Ao longo desse período, e principalmente durante a década de 70, pode-se perceber o surgimento de novas abordagens, incorporando conhecimentos oriundos de outras áreas (psicologia, economia, sociologia, antropologia etc.), com implicações marcantes na estrutura do sistema de controle. Para os autores Gomes e Salas (2001) as rápidas mudanças ocorridas no contexto social e organizacional a partir da crise petrolífera em 1973, justificam o aumento significativo do interesse dos homens de negócios e acadêmicos pela área de controle de gestão. Grande parte das empresas passou a desenvolver-se em um ambiente caracterizado por grande instabilidade, muito complexo e bastante hostil e que passou a exigir um constante aperfeiçoamento dos sistemas de controle com vistas a enfrentar uma concorrência competitiva, decorrente da globalização da economia. Para aquelas organizações que estavam inseridas em um ambiente relativamente estável, com rentabilidade assegurada e sem necessidade de utilizarem sistemas de planejamento e controle muito formalizados, essas mudanças tiveram impacto significativo. Segundo Gomes e Salas (2001, p. 22): O controle, seja ele muito ou pouco formalizado, é fundamental para assegurar que as atividades de uma empresa se realizem da forma desejada pelos membros da organização e contribuam para a manutenção e melhoria da posição competitiva e a consecução das estratégias, planos, programas e operações, consentâneos com as necessidades identificadas pelos clientes. Para alcançar estes objetivos, a administração se assegura de obter a informação e influenciar o comportamento das pessoas para atuar sobre as variáveis internas e externas de que depende o funcionamento da organização. Os autores acrescentam que o controle, enquanto mecanismo de reforço de comportamento positivo e correção de rumo no caso de resultados não desejados, é necessário como instrumento que possa auxiliar os membros da organização a desenvolverem ações congruentes com os interesses das partes (donos do capital e empregados de todos os níveis). Quanto maior for a incerteza, assim como a discricionariedade, mais difícil se torna o controle.

29 28 Para Gomes e Salas (2001) o processo de controle exige a obtenção de informação que possibilite a formulação de diretrizes e a mensuração do resultado nos mesmos moldes. A informação obtida é relativa a vários aspectos: Evolução do ambiente global (tecnológico, econômico, social, demográfico, etc.). Evolução do setor (clientes, mercado, concorrência, distribuidores, credores, regulamentação, etc.). Evolução da empresa (aspectos comerciais, financeiros, produtivos, etc.). A partir da existência de um sistema de informação que coleta e seleciona a informação mais relevante, pode-se tanto tomar decisões como avaliar o comportamento de cada responsável. Uma vez que as organizações estão desenvolvendo-se em um contexto social caracterizado por fortes mudanças e bastante competitivo, é fundamental ter informação tanto externa como interna, para facilitar a adaptação estratégica. (GOMES e SALAS, 2001) Os autores salientam que na medida em que as organizações alcançam uma maior dimensão e complexidade e se realiza uma progressiva descentralização das decisões, é necessário orientar a atuação individual e de cada unida aos objetivos globais dos membros da administração. Para isso é imprescindível possuir um conjunto de sistemas e instrumentos que promovam a atuação das diferentes pessoas ou grupos a responderem aos desafios do ambiente de forma oportuna e guardando coerência com as diretrizes estabelecidas. Segundo Gomes e Salas (2001), se pode distinguir duas perspectivas diferenciadas dentro do conceito de controle. Uma perspectiva limitada do que significa o controle na organização, baseado normalmente em aspectos financeiros, e outra, uma perspectiva mais ampla do controle onde se considera também o contexto em que ocorrem as atividades e, em particular, os aspectos ligados a estratégia, estrutura organizacional, comportamento individual, cultura organizacional e ao contexto social e competitivo. Seguindo este contexto, os autores afirmam que a partir de uma perspectiva mais ampla, pode-se considerar que o controle organizacional é exercido através de diferentes mecanismos que tratam de motivar, orientar e influir para que o

30 29 comportamento individual e organizacional seja o mais conveniente para alcançar os objetivos a longo prazo dos membros da organização. De acordo com esta perspectiva, o controle: Não somente é realizado pela gerência mas também por todas e cada uma das pessoas que fazem parte da mesma; Não somente é realizado a posteriori, mas permanentemente; Não somente se limita aos aspectos técnicos de seu desenho mas deve adequar-se tanto à cultura da organização como às pessoas que fazem parte da entidade; Não deve centrar-se exclusivamente no resultado mas ser utilizado de forma flexível, considerando o processo de controle como um instrumento orientado ao aperfeiçoamento contínuo das pessoas e dos próprios processos. No figura a seguir é apresentado um resumo das duas perspectivas. Figura 5 - Perspectivas de controle ASPECTO PERSPECTIVA LIMITADA PERSPECTIVA AMPLA Filosofia Controle de cima para baixo Controle realizado por todos Controle como atitude Controle como sistema Ênfase Cumprimento Motivação, autocontrole Conceito de controle Consideração do contexto social, organizacional e humano Medição de resultado baseado na análise de desvios e geração de relatórios Desenho, técnicas de gestão Limitado. Ênfase no desenho de aspectos técnicos Normas rígidas, padrões valores monetários Desenvolvimento de uma consciência estratégica orientada para o aperfeiçoamento contínuo Melhora da posição competitiva Amplo. Contexto social, sociedade, cultural, emoções, valores Fundamento teórico Economia, Engenharia Antropologia, Sociologia, Psicologia Mecanismos de controle Controle baseado no resultado da Contabilidade de Gestão Formal e informal. Outras variáveis, aprendizado Fonte: Gomes e Salas 2001, p. 25

31 Características dos Sistemas de Controle de Gestão Em decorrência de uma série de transformações que ocorreram, durantes as últimas décadas, no contexto socieconômico mundial e nos seus ambientes internos, os mais diverso tipos de organização efetuaram mudanças significativas nos seus sistemas de controle. A crise dos mecanismo de controle social durante este período, associadas à crise econômica mundial e seu impacto na redução da rentabilidade, o desenvolvimento do neoliberalismo e as bruscas alterações verificadas no cenário internacional, deram origem à introdução de sistemas de controle essencialmente financeiros, que passaram a ser institucionalizados e legitimados como sistemas de controle por excelência. (Gomes e Salas, 2001) Para Gomes e Salas (2001) a preferência por um ou outro sistema decorre das características da organização e do contexto social. As características da organização mais determinantes são: Dimensão; Relação de propriedade; Cultura; Estilo dos gerentes e relações interpessoais; Grau de descentralização; Formalização da atividade. Em uma situação em que o contexto social é mais local, a concorrência será menor e a organização estará mais protegida. Quanto mais internacional for o contexto social, maior deverá ser a concorrência. Assim sendo, a dimensão e a formalização são fundamentais para explicar o tipo de controle de uma organização. Quanto maior for a empresa, mais formalizado deverá ser o sistema de controle para garantir que a delegação de autoridade possa ser adequamente avaliada. As características do controle organizacional são também influenciadas pelo tipo de contexto social e o grau de descentralização. Se o contexto social for mais dinâmico e competitivo, tende-se a uma maior descentralização e a utilização de sistemas de controle financeiro orientados à gestão de resultados. Esses sistemas podem ser mais flexíveis e informais em empresas de alta tecnologia ou empresas que tem um elevado componente de criatividade e inovação e em que os custos são menos relevantes, ou podem ser mais formalizados, mediante o desenho de

32 31 sistemas de controle financeiro por centros de responsabilidade, quando os custos são mais críticos e a formalização e quantificação dos fatores críticos é viável. Partindo destas considerações, Salas e Gomes (2001) acrescentam que em função da combinação dos mecanismos utilizados pelas organizações, foram criados os diferentes tipos de controle organizacional: controle familiar; controle burocrático; controle por resultados e controle ad-hoc. Salas e Gomes (2001) definem cada tipo de controle, conforme descrição abaixo: a. Controle familiar (personalista) Este tipo de controle é utilizado em empresas em que a menor dimensão ou a estabilidade do contexto social facilitam um controle mais informal. Nao precisa, necessariamente, ser uma empresa familiar mas que tenha as características de uma família, ou seja, ênfase nas relações pessoais, liderança de um pai (o fundador, líder ou gerente). No controle familiar, a gerência realiza um controle muito centralizado, com uma certa delegação, mas com uma limitada descentralização que reduz a necessidade do controle. Neste ambiente não se atribui muita importância aos mecanismos formais e aos sistemas de controle financeiro. O controle de gestão encontra-se baseado na utilização de mecanismos de controle informais, na liderança do gerente (normalmente o proprietário), na centralização das decisões, na delegação de autoridade baseada na amizade pessoal e no desenvolvimento de uma cultura que promova a leadade e a confiança. Este modelo de empresa é muito condicionado às características do líder. Em função destas características, pode haver muita variedade no estilo de liderança. Desde o líder que não se pode questionar nem criticar, até o outro que forma uma equipe e dirige a empresa com orientação para resultados e para o profissionalismo mas sem ênfase excessiva nos mecanismos formais. As limitações deste sistema de controle ocorre quando a empresa se volta para uma ambiente mais competitivo, aumenta sua dimensão ou surgem ameaças à figura do líder. O risco maior deste tipo de controle, entretanto, é que pode prevalecer a fidelidade ao líder, em detrimento da eficácia e da inovação. Além disso, a orientação obstinida à lealdade pode-se traduzir, e é o que normalmente ocorre, em

33 32 desestímulo à criatividade. Para superar estas limitações, torna-se necessário a adoção de um estilo mais participativo e uma maior orientação para resultados. b. Controle burocrático Esse tipo de controle é próprio de ambientes pouco competitivos e característico de organizações de grande porte, fortemente centralizados e, normalmente, fechadas para o exterior. Basedos em normas e regulamentos bastantes rígidos, estes sistemas de controle adotam a estrutura funcional com grande número de cargos de chefia, distribuídos hierarquicamente, mas com muito pouco grau de autonomia. Por esta razão, não é de estranhar a ênfase atribuída aos mecanismos formais e à sofisticação dos sistemas de controle financeiro, totalmente baseados em medidas contábeis e muito poucos instrumentos gerenciais. Isto tudo é consequência do tipo de cultura que pode predominar nestas organizações (acentuada distância hierárquica entre os diferentes níveis de poder, limitada orientação ao mercado e com ênfase à fidelidade e à estabilidade). O aspecto fundamental das empresas que utilizam este tipo de controle é a criação e manutenção de uma cultura avessa à mudança. O controle de gestão está baseado, assim, na formalização da estrutura e do sistema de controle e na centralização das decisões. Em muitos casos, é parecido com o controle familiar, a delegação se realiza por meio de pessoas de muita confiança (parentes, amigos, correligionários políticos etc.). O problema maior deste tipo de controle é que sua utilização diminui a motivação e valoriza os aspectos políticos ligados à exploração do sistema (por exemplo: a distribuição do orçamento entre unidades, em função do poder de influência de cada responsável). As limitações deste sistema vêm à tona, principalmente, quando ocorrem mudanças importantes no contexto socioeconômico ou político que implica em maior exposição deste tipo de organização a um mercado hostil e mais competitivo. c. Controle por resultado Este tipo de controle costuma existir em contextos sociais muito competitivos e é marcadamente baseado em sistemas de controle financeiro. Aqui, é promovido um elevado grau de descentralização através do estabelecimento de objetivos e a

34 33 utilização ampla de centros de responsabilidade que são avaliados com base nos resultados apresentados. A descentralização aumenta o grau de autonomia, responsabilidade e discrecionalidade e, portanto, a necessidade de controle. Dado que a dimensão da empresa obriga à formalização dos procedimentos e do comportamento, e a utilização de técnicas padronizadas facilita o controle, o uso de mecanismo sofisticados de controle financeiro são largamente utilizados. A diferença fundamental entre este tipo de controle e o controle burocrático é que o sistema de controle financeiro é mais abrangente, fazendo uso de outros critérios de gestão e não, simplesmente, os registros contábeis. Isto decorre do tipo de cultura que normalmente predomina neste tipo de organização, ou seja, mais profissional e orientada para reduções de custos e para a diferenciação. Os sistemas desenvolvidos apresentam sinais claros da preocupação dos gestores com a ligação entre estratégia, diretrizes, metas e operações e com planos de incentivos ligados aos resultados performados pelos responsáveis pelos centros de responsabilidade. As principais limitações deste tipo de controle são inerentes à fragilidade do próprio conceito de resultado que se relaciona com a motivação e participação das pessoas no processo de definição dos mecanismos de controle que serão utilizados para avaliar o desempenho dos centros de responsabilidade. O horizonte temporal (alcance de curto ou longo prazo), arbitrariedade na fixação dos critérios relativos ao resultado (controlabilidade dos fatores por parte dos responsáveis pelos centro) etc. São exemplos de problemas que podem direcionar os esforços das pessoas a situações não desejáveis, ou não previstas pelos responsáveis pelo desenho do sistema de controle. d. Controle ad-hoc Este tipo de controle, se é que se pode chamar assim, baseia-se, fundamentalmente, na utilização de mecanismos não formais que promovam o autocontrole. Ocorre, normalmente, em ambientes muito dinâmicos e de grande complexidade, como os encontrados em organizações de alta tecnologia, design, publicidade, consultoria, escolas de negócios etc. Também se desenvolvendo em estruturas bastantes descentralizadas, embora com limitada utilização de medidas financeiras, estas organizações realizam atividades que dificultam a formalização dos procedimentos e de comportamentos

35 34 por não possuírem características rotineiras e cujos fatores críticos não são de caráter financeiro ou de produção fabril mas de marketing, predominantemente direcionadas para a inovação. 2.4 BALANCED SCORECARD O Balanced Scorecard, segundo seus criadores, Kaplan e Nortan (1997) surgiu de um projeto de pesquisa envolvendo diversas empresas, onde foi concebido, originalmente, como ferramenta de gestão de mensuração balanceada, apoiada em medida financeira e não-financeira, que traduzisse a missão e a estratégia de uma unidade de negócios em objetivos e medidas tangíveis. Sua proposta original visava superar as limitações de gestão baseada apenas em indicadores financeiros. Os autores Kaplan e Norton (1997) acrescentam que a implementação do balanced scorecard nas empresas permite incorporar uma filosofia que as tornam organizações orientadas para estratégias, para isso devem ser seguidos cinco princípios básicos: a) Traduzir a estratégia em termos operacionais; b) Alinhar a organização à estratégia; c) Transformar a estratégia em tarefa de todos; d) Converter a estratégia em processo contínuo; e) Mobilizar a mudança por meio de liderança executiva. Desta forma, busca-se converter a estratégia em processo contínuo, a ser executado, não somente pela alta administração, mas também por toda organização, o que estimula o alinhamento e o comprometimento de todos com os objetivos estratégicos da empresa. Para Kaplan e Norton (1997), o BSC é mais do que um sistema de medidas táticas ou operacionais. Empresas inovadoras estão utilizando o scorecard como um sistema de gestão estratégica para administrar a estratégia a longo prazo. Essas empresas adotaram a filosofia do scorecard pois ela facilita viabilizar os processo gerenciais críticos, conforeme pode ser visualizado na figura Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia.

36 35 2. Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas. 3. Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas. 4. Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico. Figura 6 - O Balanced Scorecard como estrutura para ação estratégica Fonte: Kaplan e Norton (1997, p.12) Kaplan e Norton (2000, p.34), enfatizam que o Balanced Scorecard fornece um referencial de análise estratégica utilizada para a criação de valor, sob quatro diferentes perspectivas : a) Financeira: a estratégia de crescimento, rentabilidade e risco, sob perspectiva do acionista. b) Cliente: a estratégia de criação de valor e diferencial, sob a perspectiva do cliente. c) Processos de negócios internos: as prioridades estratégicas de vários processos de negócios, que criam satisfação para os clientes e acionistas.

37 36 d) Aprendizado e crescimento: as prioridades para o desenvolvimento de clima propício à mudança organizacional, à inovação e ao crescimento. A perspectiva financeira, segundo Kaplan e Norton (1997), serve de foco para os objetivos e medidas das outras perspectivas do scorecard, nesse sentido, qualquer medida selecionada deve fazer parte de uma cadeia de relações de causa e efeito para que se alcance uma melhoria do desempenho financeiro. Os objetivos financeiros se diferem dependendo do estágio em que a organização se encontra, sendo assim, uma empresa pode ter unidades de negócios em diferentes estágios, para isso é necessário avaliar cada uma delas e considerar os melhores objetivos financeiros para os seus respectivos estágios. Segundo Kaplan e Norton (1997), devem ser considerados três estágios: Crescimento: As empresas em crescimento encontram-se nos estágios iniciais dos seus ciclos de vida. Essas empresas possuem produtos e serviços em fase de crescimento e precisam investir recursos para aperfeiçoar novos produtos e serviços, construir e ampliar instalações de produção, gerar capacidades operacionais, entre outros. As empresas que se encontram nessa fase podem até operar com fluxos de caixa negativos e baixas taxas de retorno sobre o capital investido. O objetivo financeiro global para as empresa na fase de crescimento serão os percentuais de crescimento da receita e de aumento de vendas para determinados mercados, grupos de clientes e regiões. Sustentação: As empresas que se encontram na fase de sustentação geralmente ainda conseguem atrair investimentos e reinvestimentos, porém precisam obter excelentes retornos sobre o capital investido. Espera-se que essas empresas consigam manter e, ou aumentar seu market share a cada ano. As unidades de negócio desse estágio estabelecem objetivos financeiros relacionados à lucratividade. Os autores sugerem que as medidas utilizadas para essas unidades de negócio sejam: receita contábil gerada com o nível de capital investido na unidade; retorno sobre o investimento, retorno sobre o capital empregado e valor econômico agregado. Colheita: As empresas que se encontram nessa fase, teram atigindo maturidade em seu ciclo de vida, no qual a empresa deseja colher os

38 37 investimentos feitos nas fases anteriores. Essas empresas não precisam mais de investimentos significativos, apenas o suficiente para manter equipamentos e capacidade. A meta principal é maximizar o fluxo de caixa em benefício da empresa. Os objetivos financeiros globais nesta fase são fluxo de caixa operacional (antes da depreciação) e a diminuição da necessidade de capital de giro. Kaplan e Norton (1997) acrescentam que a gestão financeira de uma empresa deve abordar tanto o lucro quanto o risco, equilibrando os retornos esperados com o gerenciamento e controle do risco. Por esse motivo, muitas empresas incluem em sua perspectiva financeira um objetivo voltado para o risco da estratégia, nesse contexto, o gerenciamento de risco é um objetivo acessório que deve complementar o retorno esperado definido pela estratégia. Os mesmos autores propõe três temas estratégicos para a perspectiva financeira: crescimento e mix de receita, redução de custos/ melhoria de produtividade, utilização dos ativos/ estratégia de investimento. Para Kaplan e Norton (1997), crescimento e mix de receitas referem-se num aumento da oferta de produtos e serviços, prosperação de novos clientes e mercados, mudança do mix de produtos e serviços para itens de maior valor agregado, e a modificação dos preços de produtos e serviços. Os objetivos de redução de custo e melhoria da produtividade referem-se as iniciativas em baixar os custos diretos e indiretos dos serviços ou produtos, e o compartilhamento de recursos entre as unidades de negócio. Para a utilização dos ativos e estratégia de investimentos, tenta-se diminuir os níveis de capital de giro necessário para sustentar determinado volume e mix de negócios, e também para melhor utilizar a sua base de ativos fixos. Para melhor visualizar a escolha dos vetores dos objetivos financeiros, foi criada uma matriz contendo as três estratégias genéricas e os três temas financeiros, como pode ser visualizada na figura a seguir:

39 38 Figura 7 - Medição dos temas financeiros estratégicos Fonte: Kaplan e Norton (1997, p.55) A segunda perspectiva abordada por Kaplan e Norton (1997) é a dos clientes. Nesta perspectiva, as empresas identificam os segmentos de clientes e mercados na qual desejam atuar. Essa perspectiva permite que as empresas alinhem suas medidas essenciais de resultados relacionados aos clientes com seguimentos específicos de clientes e mercado. Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 71), o grupo de medidas essenciais de resultados dos clientes é comum a todos os tipos de empresa e inclui indicadores de: Participação de mercado. Retenção de clientes. Captação de clientes. Satisfação de clientes. Lucratividade de clientes.

40 39 Figura 8 - A perspectiva do cliente Medidas essenciais Fonte: Kaplan e Norton 1997, p.72 Os autores acrescentam que os executivos devem identificar o que os clientes dos segmentos-alvos valorizam e escolher a proposta de valor a ser oferecida a eles, além de selecionar os objetivos e medidas de atributos que, se atendidos, permitirão que a empresa retenha e amplie seus negócios com esses clientes específicos. As três classes de atributos conforme Kaplan e Norton (1997, p. 90) são:

41 40 Atributos de produtos e serviços: funcionalidade, qualidade e preço. Relacionamento com os clientes: qualidade da experiência de compra e das relações pessoais. Imagem e reputação. A terceira perspectiva abordada por Kaplan e Norton (1997) é a perspectiva dos processos internos da empresa, a qual os executivos devem identificar os processos mais críticos para atender às expectativas e necessidades dos clientes e acionistas. Os objetivos e medidas para esta perspectiva geralmente são desenvolvidas após a criação de objetivos e medidas para as perspectivas financeira e do cliente. Os autores acrescentam que a maioria dos sistemas de medida de desempenho adotadas pelas empresas focalizam a melhoria dos processos operacionais existentes. Para o BSC, os autores recomendam que os executivos definam uma cadeia de valor completa dos processos internos que tenha início com o processo de inovação, com indentificação das necessidades atuais e futuras dos clientes, seguindo com os processos de operações, como é executado a entrega dos produtos e prestação de serviços a seus clientes e termine com um serviço de pós-venda, que complementem o valor proporcionado aos clientes pelos seus produtos e serviços. O modelo da cadeia de valor é apresentada por Kaplan e Norton (1997) pode ser observada na figura abaixo: Figura 9 - A perspectiva dos processos internos O modelo da cadeia de valor genérica Fonte: Kaplan e Norton 1997, p. 102.

42 41 No processo de inovação, Kaplan e Norton (1997) apontam dois componentes. No primeiro, é realizada uma pesquisa de mercado para identificar o tamanho de mercado, a preferência dos clientes e os preços que podem ser adotados para cada produto ou serviço. Após esse processo de identificação as empresas podem idealizar mercados e oportunidades inteiramente novas para os proutos e serviços que ela poderá oferecer. As informações sobre mercados e clientes servem como subsídio para os processos de projeto e desenvolvimento de produtos e serviços, passando então para o processo de inovação, onde se realiza pesquisas básicas para o desenvolvimento de produtos e serviços novos que agreguem valor aos clientes, pesquisas aplicadas para explorar as tecnologias existentes com o intuito de criar uma próxima geração de produtos e serviços e tomar iniciativas para lançar novos produtos e serviços no mercado. O processo de operações, segundo Kaplan e Norton (1997), tem início com o recebimento do pedido de um cliente e termina com a entrega do produto ou a prestação do serviço, enfatizando a entrega eficiente, regular e pontual dos produtos e serviços oferecidos aos clientes. A medição de desempenho no processo de operações tem como objetivo ocupar a mão-de-obra, obter uma maior eficiência do maquinário, diminuir os estoques além de buscar fornecedores que proporcionem preços mais baratos e com qualidade. Kaplan e Norton (1997) abordam que a influência recente da gestão da qualidade total levaram as empresas a complementar suas medidas tradicionais de custo e finanças com medidas de qualidade, do tempo de ciclo e custo dos processos operacionais. Além dessas medidas, é importante que as empresas avaliem outras características de seus processos e seu mix de produtos e serviços que gerem valor para os acionistas. O último processo da cadeia de valor interna é o serviço de pós-venda. Para Kaplan e Norton (1997), o serviço de pós-venda inclui garantia e conserto, correção de defeitos e devoluções, e processamento dos pagamentos. As empresas que tentam atender às expectativas dos seus clientes-alvo no tocante dos serviços de pós-venda de qualidade, poderiam utilizar os mesmos parâmetros de tempo, qualidade e custo descritos para os processos operacionais de forma a avaliarem seu desempenho. A quarta e última perspectiva do BSC, é a de Aprendizado e Crescimento, que para Kaplan e Norton (1997) está voltada para medida e objetivos que orientam o aprendizado e o crescimento da empresa, uma vez que as outras três perspectivas

43 42 determinam os fatores essenciais para se obter um desempenho excepcional. Os autores enfatizam a importância de investir no futuro e não apenas em investimentos como equipamentos novos e pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, que são importantes mas não suficientes por si só. É fundamental investir em infraestrutura pessoal, sistemas e procedimentos para alcançar objetivos de crescimento financeiro a longo prazo. Segundo Kaplan e Norton (1997) com a experiência adquirida na elaboração do BSC para várias empresas foi possível identificar três categorias principais para a perspectiva de aprendizado e crescimento: capacidade dos funcionários, capacidades dos sistemas de informação e motivação, empowerment e alinhamento. Para capacidade dos funcionários os autores apontam três medidas que são: satisfação dos funcionários, retenção dos funcionários e a produtividade dos funcionários. O objetivo da satisfação dos funcionários geralmente é considerado o vetor das outras duas medidadas: a retenção e a produtividade, conforme figura 10 Figura 10 - A estrutura de medição do aprendizado e crescimento Fonte: Kaplan e Norton 1997, p. 135.

44 43 A satisfação dos funcionários, segundo Kaplan e Norton (1997) são uma precondição para o aumento da produtividade, da capacidade de resposta, da qualidade e da melhoria do serviço prestado aos clientes. As empresas medem a satisfação dos funcionários através de pesquisas anuais, que podem incluir: envolvimento nas decisões, reconhecimento pela realização de um bom trabalho, acesso a informações suficientes para o bom desempenho da função, incentivo constante ao uso de criatividade e iniciativa, satisfação geral com a empresa dentre outros. A retenção dos funcionários tem como objetivo reter aqueles funcionários nos quais a empresa tem interesse a longo prazo, para que qualquer enventual saída não represente uma perda de capital intelectual da empresa. A retenção de funcionários costuma ser medida pelo percentual de rotatividade de pessoas-chave. Para a medição do nível de produtividade dos funcionários, Kaplan e Norton (1997, p.136) dizem que: A produtividade dos funcionários mede o resultado do impacto agregado da elevação do nível de habilidade e do moral dos funcionários, pela inovação, pela melhoria dos processos internos e pelos clientes satisfeitos. A meta é estabelecer a relação entre a produção dos funcionários e o número de funcionários utilizados para que esse nível de produção seja alcançado. A segunda categoria abordada por Kaplan e Norton (1997) é a capacidade dos sistemas de informação. Para que os funcionários se desempenhem com eficácia, necessitam de informações precisas sobre os clientes, processos internos e as consequências financeiras de suas decisões. Os funcionários da linha de frente devem também ser informados do segmento em que se situa cada cliente, para que possam julgar o grau de esforço a ser despendido não apenas para satisfazer ao cliente no relacionamento ou na transação em curso, mas também para tentar satisfazer às necessidades emergentes desse cliente. A última categoria para a perspectiva de Aprendizado e Crescimento é a da motivação, empowerment e alinhamento que para Kaplan e Norton (1997, p.142): Mesmo funcionários habilitados, que dispõe de excelente acesso às informações, não contribuirão para o sucesso organizacional se não forem motivados a agir no melhor interesse da empresa, ou se não tiverem liberdade para decidir ou agir. Por isso, o terceiro vetor dos objetivos de aprendizado e crescimento focaliza o clima organizacional para motivação e a iniciativa dos funcionários. Após descrever todas as perspectivas, Kaplan e Norton (1997) acrescentam a literatura os vetores de desempenho e a relação de causa e efeito. Para os vetores de desempenho, os autores citam que as medidas estratégicas do BSC devem

45 44 comtemplar elementos como satisfação, retenção, habilidades e outros, considerando como indicadores de ocorrências. Vinculados a estas medidas estão os vetores de desempenho, considerados como sendo um conjunto de indicadores de tendências que possibilitam o cumprimento dos indicadores de ocorrência, ou seja, os vetores de desempenho representam os indicadores que atestam a real possibilidade dos resultados desejados serem atingidos. Os indicadores de ocorrência sem os indicadores de tendência não comunicam a maneira como os resultados devem ser alcançados, além de não indicarem antecipadamente se a implementação da estratégia está sendo bem sucedida. Kaplan e Norton (1997) afirmam que somente os indicadores de tendência podem permitir uma melhora de desempenho financeiro ao longo do tempo. É necessário uma combinação dos vetores de desempenho com os indicadores de resultado e vice-versa, para se entender como os resultados são alcançados e se a estratégia estã sendo implementada com sucesso. A criticidade e a transparência são fundamentais para verificar se o BSC realmente comunica os resultados e os vetores de desempenho de uma unidade de negócio. O BSC não deve apenas derivar da estratégia organizacional, mas também deve transparecer esta estratégia, possibilitando, desta forma, aos observadores uma visão clara de que a estratégia fundamenta os objetivos e medidas. Quando se atinge este grau de transparência, torna-se evidente que o BSC conseguiu traduzir a estratégia num conjunto integrado de indicadores de desempenho. (KAPLAN E NORTON, 1997) Para as relações de causa e efeito, Kaplan e Norton (1997) citam que a estratégia é um conjunto de hipóteses sobre causa e efeito e o sistema de medição deve tornar explícitas as hipóteses entre os objetivos e as medidas em todas as perspectivas, para que elas possam ser gerenciadas e avaliadas QUALIDADE O conceito de qualidade vem sofrendo bruscas mudanças ao longo dos anos. Os consumidores se tornaram mais exigentes, buscando produtos com maior qualidade e só recentemente é que ela surgiu como função de gerência formal.

46 45 Quase todas as modernas abordagens da qualidade foram surgindo aos poucos, através de uma evolução contínua, e não de inovações marcantes História, Evolução e Aspectos Conceituais Para Garvin (1999) a evolução da história da qualidade podem ser divididas em quatro eras distintas: inspencão, controle estatístico da qualidade, garantia da qualidade e gestão estratégica da qualidade. Segundo o autor, a evolução ocorre da seguinte forma: A inspeção Nos séculos XVIII e XIX, quase tudo era fabricado por atesãos que produziam pequenas quantidades de cada produto, e inspecionadas um a um para garantir uma alta qualidade. A inspeção só passou a ser necessária com o surgimento da produção em massa, onde novas técnicas de produção foram adotadas, para melhorar a eficiência do processo garantindo a qualidade dos produtos. Controle estatístico da Qualidade O ano de 1931 representou um marco na evolução da qualidade. Neste ano Shewhart publica uma obra conferindo pela primeira vez um caráter científico à disciplina que hoje é conhecida como controle estatístico da qualidade. Shewhart abre o caminho inicial para esta fase. Foi ele o primeiro a reconhecer que a variabilidade era uma fato concreto na indústria e que ela seria entendida por meio dos princípios da probabilidade e da estatística, sendo interpretada pelo grau de variação. A partir daí foram formuladas técnicas estatísticas simples para demonstrar os limites de variação aceitáveis. Técnicas de amostragem foram desenvolvidas para verificar um número limitado de produtos em um lote de produção a ser inspecionado. Com isso, foi possível diminuir os custos com a inspeção melhorando a qualidade dos produtos e a produtividade dos funcionários. Garantia da Qualidade No período denominado de garantia da qualidade, a qualidade deixou de ser baseada somente na produção fabril, passando a ter implicações mais amplas para o gerenciamento de empresas. A prevenção de problemas continuou sendo objetivo fundamental, mas os instrumentos se expandiram para muito além da estatística.

47 46 Fatores como a quantificação dos custos da qualidade, controle total da qualidade, engenharia da confiabilidade e zero defeito, começaram a ser bastante utilizadas. Gestão estratégica da Qualidade Essa fase caracterizou-se pelo grande interesse da alta cúpula das empresas em associar a qualidade à lucratividade do negócio, definindo-a conforme o ponto de vista do cliente, incluindo-a no processo de planejamento estratégico e considerando-a uma arma agressiva de concorrência. A qualidade passa então a ser definida do ponto de vista dos clientes e não mais da empresa, o atendimento as especificações passam a ser secundários. O termo qualidade é utilizado cotidianamente, porém não existe um consenso em sua definição. De acordo com diversos autores a qualidade está relacionada com a percepção das pessoas. Nesse contexto, segundo Paladini (2000), o enfoque mais usual para a definição da qualidade envolve a ídeia de centrar a qualidade no cliente, pois esse direcionamento abrange uma série de itens como o preço, as características específicas, o processo de fabricação e os aspectos gerais como a marca. Ocorre que dependendo do consumidor e do próprio produto, alguns itens são mais relevantes que os outros, o que tem qualidade para uns, pode não atender as necessidades dos outros. Dentro deste contexto, Paladini (2000) apresenta algumas conceituações de estudiosos e pesquisadores da qualidade, tendo como enfoque o cliente. Qualidade é a condição necessária de aptidão para o fim a que se destina (EOQC Organização Européia de Controle da Qualidade, 1972 apud PALADINI, 2000, p. 27). Qualidade é o grau de ajuste de um produto à demanda que pretende satisfazer (JENKINS, 1971 apud PALADINI, 2000, p.27). Qualidade é adequação ao uso (JURAN; GRYNA, 1991 apud PALADINI, 2000, p. 27). A partir dessas definições, observa-se a dificuldade em chegar a um consenso sobre o que se entende por qualidade, pois não se tem uma abrangência sobre a sua amplitude. Para Garvin (1999, p.48) existem cinco abordagens para a definição de qualidade: transcedente, baseada no produto, baseada no usuário, baseada na produção e baseada no valor.

48 47 Cada uma dessas abordagens apresenta diferentes aspectos deste complexo conceito Qualidade. A tabela abaixo sintetiza a definição da qualidade, sob o prisma de cada uma dessas abordagens. Tabela 1 - Abordagens da qualidade Abordagem Definição Frase Transcendental Baseada no produto Baseada no usuário Baseada na produção Baseada no valor Qualidade é sinônimo de excelência inata. É absoluta e universalmente reconhecível. Dificuldade: pouca orientação prática Qualidade é uma variável precisa e mensurável, oriunda dos atributos do produto. Corolários: melhor qualidade só com maior custo. Dificuldade: nem sempre existe uma correspondência nítida entre os atributos do produto e a qualidade. Qualidade é uma variável subjetiva. Produtos de melhor qualidade atendem melhor aos desejos do consumidor. Dificuldade: agregar preferências e distinguir atributos que maximizam a satisfação. Qualidade é uma variável precisa e mensurável, oriunda do grau de conformidade do planejado com o executado. Esta abordagem dá ênfase a ferramentas estatísticas (controle do processo). Ponto fraco: foco na eficiência, não na eficácia. Abordagem de difícil aplicação, pois mistura dois conceitos distintos: excelência e valor, destacando o trade-off qualidade x preço. Esta abordagem dá ênfase à Engenharia/Análise de Valor-EAV. Fonte: Paladini 2005, p.9 a qualidade não é nem pensamento nem matéria, mas uma terceira entidade independente das duas... Ainda que qualidade não possa ser definida, sabe-se que ela existe. (PIRSIG apud Paladini, 2005, p. 9) Diferenças na qualidade equivalem a diferenças na quantidade de alguns elementos ou atributos desejados. (ABBOTT apud Paladini, 2005, p. 9) A qualidade consiste na capacidade de satisfazer desejos... (EDWARDS apud Paladini, 2005, p. 9) Qualidade é a satisfação das necessidades do consumidor... Qualidade é adequação ao uso. (JURAN apud Paladini, 2005, p. 9) Qualidade é a conformidade às especificações... prevenir não-conformidades é mais barato que corrigir ou refazer o trabalho. (CROSBY apud Paladini, 2005, p. 9) Qualidade é o grau de excelência a um preço aceitável. (BROH apud Paladini, 2005, p. 9) Dimensões da Qualidade Devido ao grande problema de terminologia, onde fica difícil captar exatamente conceitos complexos como o da qualidade, especialistas de diversas áreas muitas vezes interpretam o termo de maneira diferenciada. Partindo desta

49 48 dificuldade, muitos autores separaram os conceitos da qualidade analisando os elementos básicos, assim criando as dimensões da qualidade. Para Garvin (1999) é possível identificar oito dimensões ou categorias como esquema de análise, que são: desempenho, características, confiabilidade, conformidade, durabilidade, atendimento, estética e qualidade percebida. 1. Desempenho: refere-se as características básicas do produto. 2. Características: são as funções básicas do produto, que suplementam seu funcionamento básico. 3. Confiabilidade: reflete a probabilidade de mau funcionamento de um produto. 4. Conformidade: tem relação com o grau em que o projeto eas características operacionais de um produto estão de acordo com padrões preestabelecidos. 5. Durabilidade: evidencia a vida útil de um produto, considerando suas dimensões econômicas e técnicas. 6. Atendimento: Tem haver com rapidez, cortesia, facilidade de reparo ou substituição. 7. Estética: trata do julgamento pessoal e do reflexo das preferências individuais. 8. Qualidade percebida: refere-se à opinião subjetiva do usuário sobre o produto Gestão da Qualidade Com a existência de vários enfoques relacionados à qualidade, seu conceito necessita ser trazido para o âmbito organizacional. A partir das diversas definições para a qualidade, surge a necessidade de gerenciar o conjunto de atividades relativas à qualidade, de modo que atenda qualquer que seja o enfoque, surgindo assim o conceito de gestão da qualidade. De acordo com Paladini (2005, p. 86), a gestão da qualidade consiste no conjunto de atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organização com relação à qualidade, engoblando o planejamento, o controle, a garantia e a melhoria da qualidade.

50 49 A figura 11, ilustra a relação entre a definição da qualidade, seguido pela necessidade de trazer essa definição para a operação organizacional, por meio da gestão da qualidade, que, por sua vez, se subdivide em planejamento, controle, garantia e melhoria da qualidade. Figura 11 - Inter-relação entre o conceito de qualidade, gestão da qualidade e elementos que a compõem. Fonte: Paladini 2005, p.87. Para Juran (1989), o gerenciamento para qualidade é feito pelo uso de três processos universais de gerenciamento: planejamento da qualidade, controle da qualidade e melhoramento da qualidade. Estes processos são conhecido como Trilogia Juran. O planejamento da qualidade é a atividade de desenvolver os produtos e processos necessários para atender as necessidades dos clientes. Esse processo envolve uma série de etapas, que são: determinar quem são os clientes; determinar

51 50 quais são as necessidades dos clientes; desenvolver características de produtos que respondam as necessidades dos clientes; desenvolver processos que sejam capazes de produzir essas características de produtos; transferir os planos resultantes às forças operacionais. O controle da qualidade tem como objetivo manter o processo planejado no seu estado planejado, de modo que ele continue capaz de atingir suas metas. Esse processo consite nos seguintes passos: avaliar o desempenho da qualidade real; comparar o desempenho real com as metas de qualidade; atuar nas diferenças. O melhoramento da qualidade significa a criação organizada de mudanças benéficas, e a obtenção de níveis inéditos de desempenho; é um sinônimo de inovação. Essa metodologia consiste de uma série de etapas universais: estabelecer a infra-estrutura necessária para assegurar um melhoramento da qualidade; identificar as necessidades específicas para os projetos de melhoramento; estabelecer uma equipe de projeto que tenha claramente a responsabilidade de fazer com que o projeto seja bem sucedido; fornecer os recursos, motivação e treinamento às equipes para diagnosticar as causas, estimular o estabelecimento de uma solução e estabelecer controles para manter os ganhos. Cada um desses três processos foram generalizados em uma sequência de etapas. A figura 12 a seguir mostra essas sequências de maneira abreviada. Figura 12 - Os três processos universais do gerenciamento para a qualidade PLANEJAMENTO DA QUALIDADE Determinar quem são os clientes Determinar as necessidades dos clientes Desenvolver características de produto que respondam às necessidades dos clientes Desenvolver processos capazes de produzir as características do produto Transferir os planos para as forças operacionais CONTROLE DE QUALIDADE Avaliar o desempenho real do produto Comparar o desempenho real às metas do produto Atuar sobre a diferença Fonte: Juran 1989, p. 24 MELHORAMENTO DA QUALIDADE Estabelecer a infraestrutura Identificar os projetos de melhoramento Estabelecer equipes de projeto Fornecer às equipes recursos, treinamento e motivação para: Diagnosticar as causas Estimular os remédios Estabelecer controles para manter os ganhos

52 51 A gestão da qualidade baseia-se em estratégias administrativas para obtenção de qualidade em todos os setores e atividades das empresas. Quando esta gestão ultrapassa seus limites organizacionais e passa a visar a qualidade em níveis mais amplos como a dos parceiros de negócios, dos fornecedores e distribuídores esta gestão passa a ser chamada de Gestão da Qualidade Total. A gestão da Qualidade Total compreende todos os requisitos que os produtos e serviços devem ter para satisfazer os desejos e necessidades dos clientes. Partindo desse contexto, GQT significa o modo de gestão de uma organização, centrada na qualidade, baseado na participação de todos os seus membros, visando ao sucesso ao longo prazo, por meio da satisfação do cliente e dos benefícios para todos os membros da organização e sociedade. (ISO 8402, 1994 apud PALADINI, 2005, p.87). Para Paladini (2005), alguns autores criaram características específicas para identificar a Gestão da Qualidade Total, mencionando a noção de melhoria contínua como sinônimo de qualidade total, o que confere uma especificidade própria a GQT. O autor ressalta outra definição muito relevante para Gestão da Qualidade Total, que foi estruturada por um dos mais ilustres homens da qualidade de nosso tempo, Joseph Juran, o mesmo que definiu a própria qualidade. Ele criou a sigla TQM (Total Quality Management) que poderia ser traduzida por Gestão da Qualidade Total. Juran concedeu a Gestão da Qualidade Total uma característica marcante, bem definida, que a diferencia de outros conceitos, práticas ou atitudes. Juran e Gryna (1991, apud Paladini 2000, p.32) definem a Gestão da Qualidade Total como a extensão do planejamento dos negócios da empresa que inclui o planejamento da qualidade. Dessa forma, o elemento básico da TQM, segundo Juran, é o planejamento Sistema de Gestão da Qualidade ISO 9000 A globalização e a internacionalização dos mercados trouxeram grandes vantagens para as empresas e principalmente para os consumidores. Uma das principais vantagens é a qualidade, que visa atender as necessidades e desejos dos clientes. No entanto, para que seja possível atender tais anseios, torna-se necessário gerenciar os processos com qualidade.

53 52 De acordo com Puri (1994), tornou-se necessário encontrar um consenso mundial que permitisse a padronização dos procedimentos com uma aceitação global. Desta forma, a Organização Internacional para Normalização (International Organization for Standardization - ISO -) através do seu comitê técnico ISO/TC 176 iniciou em 1976, estudos comparativos das diversas normas de sistemas da garantia da qualidade, tendo resultado na publicação em 1987, na primeira série de Normas Internacionais ISO Segundo Reis e Manãs (1999, p.55) as Normas Internacionais ISO 9000 são normas contratuais, isto é, aplicáveis em situações contratuais que exijam demonstração de que a empresa fornecedora é administrada com qualidade. Reis a Manãs (1999) complementam que as empresas fabricantes ou fornecedoras visam dar a garantia ao cliente de que a empresa possui um Sistema da Garantia da Qualidade em pleno funcionamento, assegurando assim a qualidade do produto ou serviço Medição de desempenho na ISO 9000 A ISO 9000 era pouco relacionada a medição de desempenho em suas primeiras versões. A partir da ISO 9001:2000 passou a se considerar a medição de desempenho como uma parte do sistema de gestão da qualidade. Enquanto a versão de 1994 da ISO sugeria que as empresas certificadas monitorassem a satisfação do cliente, a versão 2000 transforma essa sugestão em exigência. O monitoramento da satisfação dos clientes é feito através de indicadores provenientes de pesquisas e, a partir dos dados levantados, são tomadas atitudes, providências e correções de metas em prol da melhoria da satisfação dos consumidores. O item 8 da norma ISO 9001:2000 Medição, Análise e Melhoria trata da essência da norma: a melhoria. Trata também dos aspectos gerenciais de forma que a organização possa executar o monitoramento, medição, análise e melhorias nos seus produtos/serviços e no sistema de gestão da qualidade. O item 8.2 Medição e Monitoramento estabelece onde quais produtos/serviços e processos a organização deve medir e monitorar, para estar de acordo com a norma. É este requisito que determina que a empresa deve definir os

54 53 seus indicadores, questão que deve ser tratada com relevância, pois os indicadores deve ser gerenciais e efetivamente agregar valor à empresa. A norma ISO 9001:2000 estabelece que o sistema da qualidade deve ser planejado e seus resultados mensurados. Em muitas passagens a norma deixa implícito que existe a necessidade de planejar e estabelecer indicadores que devem ser acompanhados e analisados criticamente de modo a se buscar a melhoria contínua dos processos da organização. O estabelecimento de indicadores não deve ser feito por uma imposição da ISO 9000, mas porque é necessário que a gestão do negócio da empresa seja balizada por dados, por informação, por números, estatísticas e tendências Os princípios da gestão da qualidade Para Silva (2012) a gestão da qualidade apresenta oito princípios embasados na série ISO 9000:2000 e ISO 9000:2008. Estes princípios podem ser utilizados pela alta administração como um quadro para orientar suas organizações em busca de um melhor desempenho. Os princípios são derivados da experiência coletiva e de conhecimento dos especialistas internacionais que participam do Comitê Técnico ISO / TC 176, Gestão da qualidade e garantia da qualidade, que é responsável pelo desenvolvimento e manutenção das normas ISO Estes princípios foram definidos na norma ISO 9000:2005, Sistema de Gestão da Qualidade Fundamentos e Vocabulário, e na ISO 9004:2000, Sistemas de gestão da qualidade Diretrizes para melhorias de desempenho. O autor apresenta as descrições padronizadas destes princípios, além de fornecer exemplos dos benefícios derivados da sua utilização e das ações que os gestores tomam tipicamente na aplicação dos princípios para melhorar o desempenho de suas organizações. Princípio 1: Foco no cliente As organizações dependem de seus clientes e, portanto, devem atender às necessidades atuais e futuras dos clientes, as suas exigências e devem se esforçar para exceder as expectativas dos clientes. Principais benefícios:

55 54 Aumentos das receitas e market share obtida através de respostas flexíveis e rápidas às oportunidades de mercado. Maior eficácia na utilização dos recursos da organização para aumentar a satisfação do cliente. Maior fidelização do cliente levando a repetir o negócio. Aplicação: Pesquisar e compreender as necessidades e expectativas dos clientes. Assegurar que os objetivos da organização estejam ligados às necessidades e expectativas dos clientes. Comunicar as necessidades e expectativas dos clientes em toda a organização. Medir a satisfação do cliente e agir sobre resultados. Gerenciar o relacionamento com clientes. Garantir uma abordagem equilibrada entre satisfação dos clientes e outras partes interessadas (proprietários, funcionários, fornecedores, financiadores, comunidades locais e da sociedade como um todo). Princípio 2: Liderança Líderes estabelecem unidade de propósito e a direção da organização. Eles devem criar e manter um ambiente interno no qual as pessoas possam estar totalmente envolvidas na consecução dos objetivos da organizção. Principais benefícios: As pessoas vão entender e estar motivadas para os objetivos da organização. As atividades são avaliadas, alinhadas e implementadas de forma unificada. A falta de comunicação entre os níveis de uma organização serão minimizadas. Aplicação: Considerar as necessidades de todas as partes interessadas, incluindo clientes, proprietários, funcionários, fornecedores, financiadores, comunidades locais e da sociedade como um todo.

56 55 Estabelecer uma visão clara do futuro da organização. Definir metas e estratégias desafiadoras. Criação e manutenção de valores partilhados, justiça e modelos éticos em todos os níveis da organização. Estabelecer a confiança e eliminar o medo. Proporcionar às pessoas recursos e liberdade para agir com responsabilidade e prestação de contas. Inspirar, encorajar e reconhecer as contribuições das pessoas. Princípio 3: Envolvimento das pessoas As pessoas de todos os níveis são a essência de uma organização e seu total envolvimento possibilita que suas habilidades sejam usadas para o benefício da organização. Principais benefícios: Funcionários motivados, comprometidos e envolvidos dentro da organização. Inovação e criatividade em promover os objetivos da organização. Colaboradores sendo responsáveis por seu próprio desempenho. Funcionários ansiosos para participar e contribuir com a melhoria contínua. Aplicação: Os funcionários compreendendo a importância de sua contribuição e o seu papel na organização. Os colaboradores identificam as restrições ao seu desempenho. O pessoal aceitando a propriedade de problemas e sua responsabilidade para resolvê-los. As pessoas avaliando seu desempenho em relação as suas metas e objetivos pessoais. As pessoas buscando ativamente oportunidades para melhorar a sua competência, conhecimento e experiência. Os colaboradores livremente partilham conhecimentos e experiências. As pessoas discutem abertamente os problemas e dificuldades.

57 56 Princípio 4: Abordagem por processos Um resultado desejado é alcançado mais eficientemente quando as atividades e recursos relacionados são gerenciados como um processo. Principais benefícios: Custos mais baixos e tempos de ciclo mais curto através da utilização eficaz dos recursos. Resultados melhores, mais consistentes e previsíveis. Foco voltado às oportunidades de melhoria. Aplicação: Definir as atividades necessárias para obter um resultado desejado. Estabelecer responsabilidades de forma clara e responsabilidades pela gestão das atividades principais. Análise e medição da capacidade em atividades-chave. Identificar as interfaces de atividades chave entre as funções da organização. Focalizar os fatores, tais como recursos, métodos e materiais que irão melhorar as atividades principais da organização. Avaliar os riscos, consequências e impactos das atividades sobre os clientes, fornecedores e outras partes interessadas. Princípio 5: Abordagem sistêmica para a gestão Identificar, compreender e gerir processos inter-relacionados como um sistema contribui para a eficácia e eficiência da organização na realização dos seus objetivos. Principais benefícios: Integração e alinhamento dos processos a fim de alcançar os resultados desejados. Capacidade de concentrar esforços nos processos-chave. Proporcionar confiança às partes interessadas quanto à consistência, eficácia e eficiência da organização. Aplicação:

58 57 Estruturação de um sistema para alcançar os objetivos da organização da forma mais eficaz e eficiente. Compreensão das interdependências entre os processos do sistema. Abordagens estruturadas que harmonizam e integram os processos. Proporcionar uma melhor compreensão dos papéis e responsabilidades necessárias para atingir os objetivos comuns e, assim, reduzir barreiras interfuncionais. Compreender as capacidades organizacionais e estabelecer restrições de recursos antes da ação. Segmentar e definir como as atividades específicas dentro de um sistema deve operar. Melhorar continuamente o sistema através da medição e avaliação. Princípio 6: Melhoria contínua A melhoria contínua do desempenho global da organização deve ser um objetivo permanente da organização. Principais benefícios: Vantagem de desempenho através da melhoria das capacidades organizacionais. Alinhamento das atividades de melhoria em todos os níveis à intenção estratégica de uma organização. Flexibilidade para reagir rapidamente às oportunidades. Aplicação: Empregar uma abordagem em toda a organização de maneira consistente com a melhoria contínua do desempenho da organização. Promover atividades com base na prevenção. Proporcionar às pessoas com treinamento nos métodos e ferramentas de melhoria contínua. Tornar a melhoria contínua de produtos, processos e sistemas um objetivo para cada indivíduo na organização.

59 58 Estabelecer metas para orientar e medidas para controlar a melhoria contínua. Reconhecer melhorias. Princípio 7: Abordagem factual para tomada de decisão Decisões eficazes são baseadas na análise de dados e informações. Principais benefícios: Decisões informadas. Uma maior capacidade de demonstrar a eficácia de decisões passadas por referência a registros factuais. Maior capacidade de rever, desafiar e mudar opiniões e decisões. Aplicação: Garantir que os dados e informações são suficientemente precisos e confiáveis. Tornar os dados acessíveis a quem precisa. Analisar dados e informação usando métodos válidos. Tomar decisões e agir com base na análise factual, equilibrada com experiência e intuição. Princípio 8: Relacionamento com fornecedores visando benefício mútuo Uma organização e seus fornecedores são interdependentes, e uma relação mutuamente benéfica reforça a capacidade de ambos para criar valor. Principais benefícios: Maior capacidade de criar valor para ambas as partes. Flexibilidade e rapidez de respostas conjuntas às novas necessidades do mercado ou do cliente e suas expectativas. Otimização de custos e recursos.

60 59 Aplicação: Estabelecer relacionamentos que equilibrem ganhos de curto prazo com considerações de longo prazo. Partilha de conhecimentos e recursos com os parceiros. Identificar e selecionar os principais fornecedores. Comunicação clara e aberta. Compartilhar informações e planos futuros. Estabelecimento de desenvolvimento conjunto e atividades de melhoria. Inspirar, encorajar e reconhecer melhorias e conquistas pelos fornecedores. Silva (2012) acrescenta que com o uso adequado dos oito princípios de gestão por uma organização resultará em benefícios para as partes interessadas tais como melhoria no retorno financeiro, criação de valor e aumento de estabilidade.

61 60 3 CARACTERIZAÇÃO DO LOCAL DO ESTUDO A Unidade Concedente caracteriza-se por ser uma Instituição Esportiva denominada Avaí Futebol Clube. Atua no setor esportivo e de entretenimento, foi fundado em 1923 e é um dos maiores times de futebol do Brasil. Localizado na Avenida Deputado Diomício Freitas, 1000 Carianos CEP Florianópolis SC. 3.1 HISTÓRIA DO CLUBE A história do Avaí teve início em 1923 quando o comerciante Amadeu Horn conheceu um grupo de garotos que costumava jogar bola na Rua Frei Caneca, no bairro Pedra Grande (atual Agronômica), em Florianópolis. O comerciante, apaixonado por futebol, resolveu realizar o sonho dos meninos e decidiu presenteálos com um conjunto completo de ternos (uniformes). O material continha, além de bola e chuteiras, camisetas listradas em azul e branco, calções e meias azuis. Uma curiosidade que talvez alguns torcedores não saibam é que as cores foram escolhidas em homenagem ao extinto Riachuelo, clube tradicional de remo da cidade. No dia 1º de setembro de 1923, em uma reunião na casa do Sr. Amadeu Horn, os jovens atletas decidiram, em conjunto com o comerciante, fundar um clube de futebol. O nome do novo time seria Independência e teria como presidente o próprio Sr. Amadeu Horn. Quando tudo já estava praticamente decidido, o Sr. Arnaldo Pinto de Oliveira chegou à reunião trazendo novas idéias e acabou influenciando os participantes a mudar o nome do time que estava sendo fundado. O argumento do Sr. Arnaldo era que Independência seria um nome complicado para a torcida gritar em apoio ao time. Como estava lendo um livro sobre a história do Brasil, ele propôs o nome Avahy, em referência à Batalha do Avahy. Neste momento, todos apoiaram a idéia e começaram a gritar Avahy, Avahy, Avahy! E desta maneira, entusiasmada e convicta, teve início a história vitoriosa do então Avahy Foot-ball Club.

62 TÍTULOS O Avaí Futebol Clube, ao decorrer de sua história, sagrou-se campeão das seguinte competições em nível nacional e estadual, considerando o time principal: Competições Nacionais Campeão Brasileiro da Série C: 1998 Competições Estaduais 16 Campeonatos Catarinense de Futebol: 1924, 1926, 1927, 1928 (Tri), 1930, 1942, 1943, 1944, 1945 (Tetra), 1973, 1975, 1988, 1997, 2009, 2010 e 2012 Campeonato Catarinense da 2ª Divisão: Taças Governador do Estado de Santa Catarina: 1983, 1985 Copa Santa Catarina: Torneios Início: 1925, 1926 (Bi), 1933, 1936, 1938, 1942, 1943, 1944 (Tri), 1946, 1955, 1960, HINO O hino do Avaí tem música de Luiz Henrique Rosa e letra de Fernando José Caldeira Bastos. Os dois criaram a canção em Na mesma noite que a compuseram, pegaram o violão e partiram para o estúdio da já extinta Rádio Jornal A Verdade de Florianópolis e apresentaram-na no programa Zero Hora Esportiva. Algum tempo depois, foi feita a primeira gravação do hino, com discos produzidos. Na ilha formosa, cheia de graça. O time da raça. É povo é gente, é bola pra frente, É só coração o meu Avaí

63 62 Avaí meu Avaí. Da ilha és o Leão Avaí meu Avaí. Tu já nasceste campeão Não dá para esquecer o seu belo passado Mas a hora é presente e o time vem quente De encontro marcado com seus dias de glória Pois a ordem é vitória Vencer, vencer. 3.4 ADMINISTRAÇÃO Nos últimos anos, o futebol passou por um forte processo de modernização. Alguns clubes começaram a focar suas gestões em uma gradual transformação em empresas como única saída para a sobrevivência. O resultado dessas sistematização foi a profissionalização das gestões, o que possibilitou novas fontes de receitas. Apesar de sua trajetória com muitos títulos conquistados, o Avaí F.C. não fugindo a regra dos demais clubes brasileiros, para manter sua sobrevivência necessitava urgentemente, profissionalizar a administração, adotando uma organização capaz de dar suporte à gestão da equipe de futebol, com base em parâmetros da ciência da administração. Considerando a situação de insolvência que vinha enfrentando no início deste milênio, sem as condições mínimas de recursos necessários para o desempenho de uma boa gestão, a diretoria do Avaí, capitaneada pelo seu presidente, João Nilson Zunino, levantou algumas questões que precisavam ser respondidas, para entender suas origens. As respostas aos questionamentos requereriam, por parte da diretoria, o estabelecimento de um processo gerencial que possibilitasse estabelecer o rumo a

64 63 ser seguido com vistas a obter um nível de otimização em relação ao Clube com seu ambiente, que os especialistas definem como Planejamento Estratégico. A decisão da diretoria de elaborar o planejamento tomou rumo em março de 2004, e após alguns anos os resultados começaram a surgir. O aspecto mais importante a ser ressaltado foi a conquista da confiança e a credibilidade dos fornecedores, torcedores, parceiros, autoridades esportivas e comunidade em geral. Com a dedicação e os cuidados dispensados na execução das estratégias e programas de ações focadas na marca Avaí, nos produtos e serviços ofertados, no relacionamento com o cliente (torcedores) e na comunicação integrada de marketing pode-se afirmar, com toda certeza, que o torcedor avaiano, entendeu a convocação para partilhar com o sonho de fazer e manter um Avaí grande e forte, cuja comprovação podem ser observada nos resultados. A carteira de sócios do Clube no período de 2004 a 2009 teve um notável crescimento: de sócios adimplentes em 2004 para , representando um acréscimo de 448%. Na parte financeira houve também um importante incremento de receita, passando de R$ ,00 mensais em 2004 para R$ ,00 mensais em Outro importante incremento nas receitas do clube foram devidos a dinamização do setor de licenciamento. Em 2007 o clube possuía 80 produtos licenciados e no fim de 2009 já possuía produtos com a marca Avaí. O resultado deste número de produtos licenciados, segundo registra o Setor de Licenciamento, em termos de resultados financeiros, o que se faturava em um ano, atualmente se chega ao mesmo volume em um mês. Com este significativo aumento nas receitas foi possível reestruturar as instalações vinculadas ao departamento de futebol,assim sendo, o desempenho da equipe em campo não poderia ser outro. Os resultados foram expressivos para o futuro do Avaí no cenário do futebol nacional e internacional, destacados pelo acesso do clube a série A do futebol brasileiro, a belíssima campanha do time júnior na copa São Paulo, principal competição nacional da categoria, os títulos de campeão catarinense dos anos 2009 e Os resultados até aqui alcançados provam que o Avaí F.C. está no caminho correto para alcançar o seu escopo organizacional. A diretoria do Clube sabe que muito ainda deve ser feito. Muitos programas de ações estão em andamento e

65 64 outros ainda serão implementados para conquistar novos sócios e manter a fidelização dos torcedores já associados.

66 65 4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS Este capítulo apresenta a metodologia utilizada para o desenvolvimento dessa pesquisa onde visa envolver a teoria a prática. (ROESCH, 1999). Pode-se definir pesquisa como procedimento racional e sistemático que tem como objetivo proporcionar respostas aos problemas que são propostos. (GIL, 2007, p. 17). A pesquisa, na verdade, envolve inúmera fases ao seu longo, desde a formulação do problema até a sua resolução. (GIL, 2007). 4.1 CARACTERÍSTICAS DA PESQUISA Este estudo trata-se de uma pesquisa do tipo exploratória e descritiva. Uma pesquisa exploratória é aquela em que se busca elevar o conhecimento do pesquisador sobre um tema que lhe ainda é desconhecido. De acordo com Vergara (2003) é realizada em área na qual há pouco conhecimento acumulado e sistematizado, ou seja tem como objetivo aprimorar idéias, levantar hipóteses sobre assuntos pouco explorados. Já a pesquisa descritiva, têm como objetivo principal à descrição das características de determinada população ou fenômeno ou, então, o estabelecimento de relações entre variáveis. (GIL, 2007) Quanto aos meios de investigação, trata-se de uma pesquisa bibliográfica e documental. Bibliográfica, porque conforme Gil (2007, p. 44), a pesquisa bibliográfica é desenvolvida com base em material já elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos. A pesquisa também será documental, porque segundo Vergara (2003, p. 48), a investigação documental é realizada em documentos conservados no interior de órgãos públicos e privados de qualquer natureza. Quanto ao tratamento dos dados e informações que foram coletados, a abordagem foi qualitativa. Este método pode ser definido como: Uma serie de técnicas interpretativas que procuram descrever, decodificar, traduzir e, de alguma forma, chegar a um acordo com o significado, não a freqüência, de acertos fenômenos que ocorrem de forma mais ou menos natural no mundo social. (MAANEN, 1983 apud EASTERBY-SMITH; LOWE; THORPE, 1999, p. 71).

67 DELIMITAÇÃO DA UNIDADE CASO Este estudo limita-se a conhecer e descrever, usando a metodologia descrita acima, o processo de identificar e analisar as melhores práticas gerenciais, afim de propor um gerenciamento dos indicadores da qualidade do Avaí Futebol Clube, utilizando os conceitos e ferramentas do Balanced Scorecard, de modo a melhorar substancialmente o seu desempenho operacional. Assim, não se pretende que os resultados alcançados sejam extensivos a outros clubes de futebol, embora o conhecimento desenvolvido possa servir de base para reflexões estratégicas em organizações similares àquela pesquisa. 4.3 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS Os instrumentos de coleta de dados são as técnicas utilizadas para o levantamento da pesquisa. Segundo Gil (2007), quando uma pesquisa procura localizar os grupos adequados, procede a um levantamento de dados dos sujeitos da pesquisa. Os dados foram obtidos através de fontes secundárias e documentais Fontes Secundárias Para Gil (2007), as fontes secundárias são descritas como sendo as pesquisas realizadas com base no material já elaborado, constituída principalmente de livros, artigos científicos e internet. A maior vantagem desta está no fato de permitir cobrir os fatos com uma abrangencia maior do que poderia ser pesquisado diretamente. Como forma de se obter um melhor conhecimento para a realização deste trabalho, este tipo de pesquisa foi determinante Fontes Documentais

68 67 Gil (2007), diz que a pesquisa documental vale-se de materiais sem tratamento analítico, ou seja, que possam ser adaptados de acordo com a pesquisa que está sendo realizada. Este tipo de pesquisa não responde definitivamente a um problema, mas sim proporciona uma visão apurada do mesmo. A pesquisa documental, auxiliou no levantamento de dados. Através do método de pesquisa aqui exposto, foi possível alcançar os resultados que serão apresentados a seguir.

69 68 5 PROPOSTA DO MODELO Neste capítulo será apresentado o modelo conceitual para o gerenciamento dos indicadores da qualidade, através de uma descrição detalhada das fases e etapas que compõem o mesmo. 5.1 AS FASES DO MODELO O modelo proposto se divide em três fases distintas, onde a ordem de execução das fases se torna importante. Os resultados das fases 1 e 2 serão utilizadas como referencial para a execução da fase 3. As fases são: 1. Elaborar o modelo do BSC. 2. Identificar os indicadores da qualidade existentes. 3. Gerenciar os indicadores da qualidade. 5.2 DESCRIÇÃO DA PRIMEIRA FASE ELABORAR O MODELO DE BSC O modelo do BSC pode ser estruturado a partir das seguintes etapas: - Planejamento Estratégico; - Definição ou Redefinição de missão; - Desenvolvimento/ Definição dos objetivos estratégicos; - Estabelecimento da cadeia de relações de causa e efeito; - Definição dos indicadores para os objetivos; Planejamento Estratégico A formulação da estratégia deverá ser feita a partir da análise de oportunidades e ameaças, bem como pontos fortes e fracos da organização, de acordo com o ambiente organizacional. É condição indispensável que a estratégia esteja vinculada à esta análise para que seja eficaz. Ao final desta etapa, espera-se que, se tenha uma avaliação da empresa em relação ao ambiente a qual está inserida e, também a definição da estratégia que orientará o modelo de BSC.

70 Definição ou Redefinição da Missão Após a definição da estratégia, torna-se necessário, definir ou redefinir a missão. As estratégias devem refletir a missão da empresa. Esta etapa serve para alinhar as estratégias à missão. Esta etapa deverá ser conduzida através de reunião do consultor com a alta administração, cujo o intuito é o mesmo da etapa anterior, promover o consenso e o comprometimento da alta administração. O instrumento a ser utilizado será o documento gerado pela etapa anterior. Os participantes da reunião deverão observar sempre a ligação entre as estratégias e a missão, verificando se a estratégia está coerente com a missão. O resultado final desta etapa é a clara definição da missão, que será utilizada para direcionar o desenvolvimento e/ou definição dos objetivos estratégicos Desenvolvimento/Definição dos Objetivos Estratégicos Esta é uma importante etapa do BSC pois trata do início do processo de estabelecimento de objetivos e metas. Deverá ser indicada uma pessoa dentro da organização que tenha facilidade de penetração em toda a estrutura da empresa. Esta pessoa juntamente com o consultor formará a equipe inicial do projeto BSC. O papel dessa equipe será o de comunicar a missão e iniciar o processo de desenvolvimento dos objetivos estratégicos junto aos gerentes de segundo ou terceiro nível hierárquico, dependendo do porte da empresa. O objetivo é obter a sinergia entre as várias unidades organizacionais em prol do novo processo. Este processo inicial auxilia na proposição de objetivos compartilhados, além de propiciar comprometimento da equipe no novo modelo de gestão. O resultado final desta etapa deverá ser levado à alta administração para que a mesma estabeleça o consenso em relação aos objetivos estratégicos estabelecidos. Estes objetivos intregrarão a cadeia de relações de causa e efeito Estabelecimento da Cadeia de Relações de Causa e Efeito. Nesta etapa a estretégia deverá ser cuidadosamente desdobrada. Para isso deverá ser utilizado a cadeia de relações de causa e efeito. A cadeia desdobrará a estratégia em objetivos estratégicos para cada uma das quatro perspectivas. Essas

71 70 quatro perspectivas se comportam em forma de uma cadeia de relações de causa e efeito, onde o alcance das metas estabelecidas para cada perspectiva é causa para o comportamento dos indicadores das demais. Esta etapa deverá ser conduzida pela equipe que desenvolveu a etapa anterior em conjunto com representantes das unidade organizacionais. Esses representantes não precisam ser necessariamente os gerentes destas unidades. O resultado final desta etapa é a definição de parâmetros para a fixação das metas e seus correspondentes indicadores Estabelecimento dos Indicadores Nesta etapa, a mesma equipe das etapas anteriores, já em posse dos objetivos estratégicos que compõem a cadeia de relações de causa e efeito, deverá estabelecer os indicadores para cada uma das perspectivas. Os indicadores deverão ser dirigidos para que se alcance os objetivos estratégicos. Para isso, deverão ser levados em consideração os resultados e também as tendências para que haja geração de valor. Sugestões para indicadores: - Perspectiva financeira: a) em uma estratégia de crescimento: aumento da taxa de venda por segmento; percentual de receita gerado por novos produtos, serviços e clientes; receita por funcionário. b) em uma estratégia de sustentação: market share; vendas; percentual de receita gerado por novas aplicações; lucratividade por clientes e linhas de produtos; custos versus custos dos concorrentes; taxa de redução de custos; índices de capital de giro; ROCE retorno sobre o capital empregado; taxa de utilização dos ativos. c) em uma estratégia de colheita: lucratividade por clientes e linhas de produtos; percentual de clientes não lucrativos; custos unitários (por transação ou por unidade de produção); ROCE. - Perspectiva dos clientes: a) medidas essenciais: participação de mercado; retenção de clientes; captação de clientes; satisfação de clientes; lucratividade de clientes

72 71 b) medidas estratégicas: índice de falhas; tempo de processamento das solicitações - Perspectiva dos processos internos: a) taxas de defeito; índice de acerto; desperdício; perdas; retrabalho; devoluções. - Perspectiva de aprendizado e crescimento: a) medidas essenciais: satisfação dos funcionários; retenção dos funcionários; produtividade dos funcionários. O resultado final desta etapa deverá ser a finalização da cadeia de relações de causa e efeito. 5.3 IDENTIFICAR OS INDICADORES DA QUALIDADE Esta etapa compreende a identificação dos indicadores da qualidade gerados a partir das quatro perspectivas do BSC. Este procedimento tem como objetivo avaliar quais indicadores dentre os determinados através da metodologia do BSC são mais relevantes para o sistema da qualidade ISO Para identificar quais indicadores são mais relevantes para o sistema da qualidade será utilizada uma matriz com uma uma coluna composta pelas quatro perspectivas do BSC e seus respectivos objetivos estratégicos e uma linha com os oito princípios da ISO A matriz pode ser visualizada na tabela 2. O estabelecimento do relacionamento entre os objetivos listados nas linhas e o princípios listados nas colunas serão avaliados aos pares e quantificados quanto à sua intensidade, utilizando uma escala numérica contínua de 1 a 7. Assim, os objetivos das quatro perspectivas do BSC são cruzados com os oito princípios da gestão da qualidade, gerando a intensidade dos relacionamentos. Para isso, será utilizado a tabela a seguir:

73 72 Tabela 2 - Escala para avaliação da intensidade de relacionamento Relacionamento Forte 7 Médio 3 Fraco 1 Fonte: (Santos, 2012) Peso Depois do estabelecimento dos relacionamentos, é necessário determinar o grau de importância dos objetivos estratégicos em relação aos princípios da gestão da qualidade. Para o estabelecimento da importância, todos os relacionamentos de cada linha correspondentes aos objetivos estratégicos são somados, obtendo-se uma pontuação para cada objetivo, que ao final serão somados a todas as linhas da matriz, para se obter o somatório total dos relacionamentos. Com o somatório total obtido, torna-se possível identificar o percentual que cada objetivo estratégico contribui para cumprir com os oito princípios da gestão de qualidade. A partir dos percentuais de cada objetivo estratégico, pode-se calcular o percentual de contribuição de cada perspectiva do BSC.

74 73 Tabela 3 - Modelo da matriz de relacionamento dos objetivos estratégicos com os princípios da qualidade. Fonte: (Santos, 2012) 5.4 GERENCIAMENTO DOS INDICADORES DA QUALIDADE Após os indicadores da qualidade serem identificados, define-se o sistema de informação de suporte gerencial e ocorre a elaboração dos planos que definirão a rotina de avaliação periódica dos resultados. As estratégias e as relações de causa

75 74 e efeito são revisadas de modo que as medidas possam ser quantificadas, controladas, gerenciadas e melhoradas. Os relátorios de avaliação de desempenho dos indicadores do BSC são definidos e, através de gráficos com indicadores de tendências, os gerentes e funcionários devem ser capazes de identificar quais os indicadores precisam ser revistos. Devem existir avaliações períodicas do BSC não com o intuito de buscar os responsáveis pelos desvios, mas sim, para verificar se as premissas utilizadas na elaboração dos objetivos são válidos ou não, pois pode ocorrer de ações serem realizadas conforme o planejado, mas os resultados não serem atingidos, daí a necessidade de revisão das teorias implícitas na elaboração das inter-relações dos objetivos para reafirmar ou não a estratégia inicial. Para o gerenciamento dos indicadores (objetivos estratégicos que geram qualidade), sugere-se a elaboração de um painel que deve conter os objetivos estratégicos, os indicadores referentes a cada objetivo, os responsáveis pelo acompanhemento, as metas, as iniciativas, os prazos e os resultados que foram atingidos. O quadro para o acompanhamento pode ser visualizado na figura abaixo: Tabela 4 - Modelo para o acompanhamento dos objetivos que atendem os princípios da qualidade Fonte: (Santos, 2012)

76 75 6 APLICAÇÃO DO MODELO Neste capítulo será demonstrada do modelo proposto para a realidade do Avaí Futebol Clube. A seguir serão apresentados a Elaboração do Modelo do BSC, a identificação dos indicadores da qualidade e por fim a proposta para o gerenciamento dos indicadores da qualidade. 6.1 ELABORAR O MODELO DE BSC O modelo de BSC foi estruturado a partir das seguintes etapas, conforme visto no capítulo anterior: - Planejamento Estratégico; - Definissão ou Redefinição da missão e visão; - Desenvolvimento/Definição dos objetivos estratégicos; - Estabelecimento da cadeia de relações de causa e efeito; - Definição dos indicadores para objetivos; Planejamento Estratégico O objetivo desta etapa é ter uma avaliação do clube em relação ao ambiente onde está inserido e, também, definir sua estratégia. A decisão da diretoria de elaborar o planejamento tomou rumo em março de 2004, calcada numa metodologia científica, recomendada por Philip Kotler, autoridade das mais reconhecidas mundialmente, na Formulação de Estratégias de Marketing, cujas etapas do processo de elaboração, podem ser vistas na figura a seguir:

77 76 Figura 13 - Etapas do processo de elaboração de planejamento estratégico Fonte: Planejamento Estratégico Avai F.C Pode-se observar, na figura, as etapas recomendadas no processo de elaboração do planejamento na seguinte seqüência: Definição do Escopo Organizacional: Visão, Missão e Valores; Análise do Ambiente; Definição dos objetivos e metas; Formulação das estratégias; Formulação do programas de ações; Implementação; Avaliação e controle. A elaboração do planejamento iniciou no dia 27 de março de 2004, quando foi desenvolvido um workshop nas dependências do restaurante do estádio Aderbal Ramos da Silva, na Ressacada. O planejamento teve a coordenação do Administrador e Prof. Enio Gomes e a participação do Administrador e Prof. Fernando Jorge Nicolau, responsável pela dinâmica de grupo que deu inicio nos trabalhos. O evento aconteceu nos períodos da manhã e da tarde, com a participação de 82 (oitenta e duas) pessoas. Estavam presentes integrantes do Conselho Deliberativo, da Diretoria Executiva, Colaboradores de todos os departamentos e unidades integrantes da estrutura organizacional do Clube. Compareceram, ainda, os responsáveis pelas divisões do futebol profissional de base e de esportes olímpicos, ex-dirigentes, torcedores, simpatizantes e, especialmente, convidados,

78 77 que aceitaram o convite de forma espontânea e tiveram efetiva participação no processo, cujas etapas estão descritas a seguir. A primeira etapa desenvolvida, em dinâmica de grupo, após as discussões, ficou definido o Escopo Organizacional do Avaí Futebol Clube, cujos resultados estão apresentados na figura 14 a seguir. Figura 14 - Escopo organizacional estratégico do Avaí Futebol Clube Fonte: Planejamento Estratégico do Clube (AVAÍ FUTEBOL CLUBE, 2004) Após a definição do Escopo Organizacional, quando foi definido o Negócio, Visão, Missão e os Valores Organizacionais do Clube, foi dada continuidade às demais etapas do processo de elaboração, agora executadas pelos diretores e integrantes dos respectivos setores dessas diretorias. Segundo Kotler, A gestão, para ter sucesso, deve, permanentemente, analisar e avaliar os Pontos Fortes e Frágeis do ambiente interno e as Ameaças e Oportunidades do ambiente externo. Deve, ainda, identificar seus stakeholders, que possibilite enfrentar as turbulências do seu dia-a-dia operacional. Seguindo esta recomendação, foi efetuada a segunda etapa, a análise do ambiente do Avaí F.C., cuja metodologia de execução está representada abaixo:

79 78 Figura 15 - Ambiente dinâmico do Avaí F.C Fonte: Planejamento Estratégico Avai F.C A análise ambiental do Avaí F.C foi executada em dois níveis de forças externas: - Macro-influências (assim chamada porque afeta todas as empresas do mesmo ramo) tais como: as condições demográficas e econômicas, culturais, naturais, tecnológicas e político-legais. - Micro-influências (assim chamadas porque afetam uma organização em particular) que consistem de fornecedores, intermediários de marketing, mercado e clientes. A análise do ambiente interno foi efetuada com a efetiva participação de todos os responsáveis e colaboradores de todos os setores da estrutura técnicooperacional do Clube, observando-se os pontos fortes e frágeis de toda estrutura interna do Avaí F.C., referentes aos recursos de marketing, finanças, de recursos humanos, materiais e da estrutura das dependências destinadas às atividades fins, ou seja, a pratica do futebol, espaço para treinos, fisioterapia, atendimento médico, entre outros, bem como a sua imagem, na época, projetada ao público. Os stakeholders são todos os atores, institucionais ou não, que se relacionam com o Clube influenciando-o ou por ele sendo influenciados Definição ou Redefinição da Missão e Visão Após a definição da estratégia torna-se necessário definir ou redefinir a missão e a visão. Esta etapa serve para alinhar as estratégias à missão e visão.

80 79 De acordo com o planejamento estratégico citado no item anterior, o clube definiu sua missão como: títulos. Proporcionar satisfação e orgulho aos associados, por meio de consquistas e A missão de uma organização deve ser definida para satisfazer alguma necessidade do ambiente externo e não simplesmente em oferecer um produto ou serviço. A missão representa a razão de existência de uma organização, para isso ela deve abranger o propósito básico da organização e a transmitir seus valores a funcionários, clientes, fornecedores e a sociedade. Partindo deste contexto, sugere-se que o clube redefina a sua missão, pois atualmente a mesma é restrita a um determinado público, no caso, os associados do clube, enquanto deveria englobar todo o ambiente em que atua. Assim, sugere-se a adoção de uma nova missão: Proporcionar satisfação e orgulho aos seus torcedores, colaboradores e parceiros, por meio de conquista e títulos, gerando resultados a todos os seus clientes. Ainda conforme o planejamento estratégico, o clube definiu a sua visão como: Ser referência no esporte pela excelência na gestão com reconhecimento permanente no cenário esportivo nacional e internacional. Oliveira (2001, p.65) define visão como as expectativas e desejos dos acionistas, conselheiros e membros da alta administração da empresa. A visão pode ser considerada como os limites que os responsáveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo. A visão deve ser inspiradora, clara, concisa, coerente com a missão, de modo a que todos a compreendam e sintam. Outro ponto a destacar é a importância de a visão ser suficientemente desafiadora e, ao mesmo tempo, atingível a ponto de motivar todos os colaboradores.

81 80 Visto isso, nota-se que a visão do clube não esta clara e não condiz com sua missão, pois para ser referência no esporte, o clube precisa conquistar títulos, participar dos principais campeonatos nacionais e internacionais e não ser um modelo de gestão. Dotar de um bom sistema de gestão é um meio para se atingir os resultados esperados. Desta forma, sugere-se que o clube redefina a sua visão (para o ano de 2016) para: Tornar-se o clube brasileiro com a melhor relação entre investimentos e resultados nas competições, sustentado por um modelo de gestão eficiente e moderno Desenvolvimento/Definição dos Objetivos Estratégicos Nesta etapa, coube a cada um dos diretores, juntamente com as pessoas integrantes de seus respectivos departamentos, definir os objetivos e metas (desafios estratégicos) a serem alcançados dentro do cronograma estabelecido no PE-2004/2010, listado a seguir. a) Diretoria Administrativa e Financeira: Organizacional: Redefinir a estrutura organizacional do Clube; Implantar a filosofia gerencial de clube empresa; Projetar o alcance administrativo, espírito de grupo, equipe e cultura organizacional; Redefinir as políticas, normas e procedimentos operacionais. Financeira e contábil: Construir um modelo financeiro permanente, sólido e superavitário; Aumentar as receitas; Otimizar os custos dos serviços e processos; Equacionar todos os passivos;

82 81 Reduzir e/ou eliminar a inadimplência. b) Diretoria de Engenharia e Arquitetura: Ampliar as instalações do estádio para acomodar 35 mil torcedores sentados; Recuperar, padronizar e manter, permanentemente, as instalações do estádio; Construir as instalações do Centro de Formação Atletas. c) Diretoria de Marketing e Comercialização: Manter e aumentar a carteira de sócios; Aumentar o número de pagantes e a taxa de ocupação nos dias de jogos; Ressaltar permanentemente a imagem e a história do Clube; Manter e elevar a satisfação dos sócios e aficionados; Manter e elevar a satisfação dos funcionários; Manter e captar permanentemente novos parceiros; Obter excelência na comunicação integrada de Marketing; Recuperar e posicionar a marca Avaí, procurando estabelecer o seu valor (benefícios e atributos); Implantar o serviço de relações-públicas. d) Diretoria de Futebol Profissional Obter excelência no desempenho institucional do Departamento de Futebol, por meio de processos contínuos e graduais de melhorias; Melhorar a infra-estrutura física de todas as instalações vinculadas ao Departamento de Futebol; Projetar o alcance administrativo, espírito de grupo, equipe e cultura organizacional do Departamento de Futebol. e) Diretoria de Futebol das Categorias de Base Formar permanentemente novos atletas. f) Procuradoria Jurídica: Dotar o Clube com uma estrutura modelo na gestão dos assuntos jurídicos.

83 82 g) Diretoria de Ação Social, Comunitária e de Filantropia Dotar o Departamento Social de infra-estrutura modelo, capaz de oferecer condições permanentes, de gestão das atividades sociais, cívicas, culturais, comemorativas e assistenciais do AVAÍ F.C. h) Diretoria de Esportes Olímpicos: Dotar o Clube de infra-estrutura qualificada para impulsionar o ciclismo e conquistar permanentemente, a expressão em nível nacional e internacional; Formação permanente de atletas ciclistas; Consolidar a liderança no ranking nacional de ciclismo até o ano de Estabelecimento da Cadeia de Relações de Causa e Efeito Após serem definidos os objetivos estratégicos, será utilizada a cadeia de relações de causa e efeito para desdobrar a estratégia em objetivos estratégicos para cada uma das quatro perspectivas do BSC Perspectiva financeira O ciclo de vida do clube se encontra em fase de sustentação. As empresas que se encontram na fase de sustentação geralmente ainda conseguem atrair investimentos e reinvestimentos, porém precisam obter excelentes retornos sobre o capital investido. Espera-se que essas empresas consigam manter e, ou aumentar seu market share a cada ano. As unidades de negócio desse estágio estabelecem objetivos financeiros relacionados à lucratividade. Kaplan e Norton (1997) sugerem que as medidas utilizadas para essas unidades de negócio sejam: receita contábil gerada com o nível de capital investido na unidade; retorno sobre o investimento, retorno sobre o capital empregado e valor econômico agregado. Como pode ser visto na figura 16, os objetivo financeiros definidos para a perspectiva financeira aborda a maximização dos resultados através de objetivos estratégicos como o aumento da receita, retorno sobre o capital investido, redução da inadimplência e otimização dos custos dos processos.

84 83 Figura 16 - Objetivos estratégicos da perspectiva financeira Fonte: (Santos, 2012) Perspectiva do cliente Segundo Kaplan e Norton (1997), para cada segmento de mercado que se pretende atender e ser competitivo, deve-se definir a proposta de valor para satisfazer e reter clientes. As propostas de valor mudam de acordo com a atividade, os diferentes segmentos de mercado e clientes e até mesmo devido às características da empresa, mas exige um grupo de atributos que tende a ser comum para todas as empresas, e que pode ser dividido em três categorias: atributo de produtos e serviços, relacionamento com clientes e a imagem e reputação. Por meio de relações de causa e efeito, segue-se com a elaboração dos objetivos estratégicos para a perspectiva dos clientes. Fica nítido que através das referidas relações que o objetivo estratégico da perspectiva financeira de Otimização dos custos dos processos e Retorno sobre o capital investido não possuem relação com a perspectiva dos clientes. A Otimização dos custos dos processos depende exclusivamente dos colaboladores e da estrutura interna da empresa e o retorno sobre o capital investido está diretamente ligado a rentabilidade do capital que foi investido. Contudo, o objetivo estratégico de Aumento de Receita possui forte relação com a perspectiva dos clientes, ou seja, através do Aumento da carteira de sócios, Captação de novos clientes e parceiros, Aumento do número de pagantes, Aumento da satisfação do cliente e com a Intensificação do posicionamento da marca Avaí consequentemente irá se obter um Aumento da Receita que, por sua vez, maximizará o lucro do clube.

85 84 Com base nas expectativas e necessidades dos clientes, foram definidos cinco objetivos estratégicos da perspectiva dos clientes, que indiretamente possuem relações com os objetivos financeiros, como pode ser visto na figura 17. Figura 17 - Objetivos estratégicos da perspectiva dos clientes Fonte: (Santos, 2012) Perspectiva dos processos internos Nesta etapa foram definidos os objetivos estratégicos da perspectiva dos processos internos, os quais o clube necessita dar especial atenção para então realizar os objetivos dos clientes e acionistas. Das quatro perspectivas já citadas anteriormente, a dos processos internos é a que constitui a base principal para a geração de valor, uma vez que contempla toda a cadeia de valor da empresa. Na cadeia de valor são identificados os principais processos geradores de valor: o processo de inovação, o processo de operações e o serviço pós-venda. Os objetivos estratégicos desta perspectiva foram definidos com base nos processos e nas relações com os objetivos estratégicos da perspectiva dos clientes. Os objetivos estratégicos que foram definidos são: Ambiente organizcional favorável, Marketing, Pesquisa de satisfação dos clientes e Melhoria contínua.

86 85 Os objetivos estratégicos da perspectiva de aprendizagem e crescimento podem ser visualizados na figura 18. Figura 18 - Objetivos estratégicos da perspectiva dos processos internos Fonte: (Santos, 2012) Perspectiva da aprendizagem e conhecimento Nesta etapa ocorre a identificação da necessidade de investimento na reciclgem de pessoal, no aperfeiçoamento dos sistemas de informação, no alinhamento dos procedimentos e nas rotinas organizacionais, possibilitando maior suporte aos objetivos das demais perspectivas. Ao definir os objetivos estratégicos desta perspectiva são analisados três categorias comuns a um grande número de empresas: capacidade dos funcionários, capacidade dos sistemas de informação e motivação, empowerment e alinhamento. (KAPLAN E NORTON, 1997)

87 86 Deste modo, para possibilitar o atendimento dos objetivos traçados nas outras perspectivas, definiram-se 4 (quatro) objetivos estratégicos, são eles: Motivação e satisfação dos funcionários, Capacitação dos funcionários, Acesso as informações estratégicas e Atualização dos sistemas de informação. Com a definição dos objetivos estratégicos da última perspectiva do BSC, finaliza-se a cadeia de relação de causa e efeito, que pode ser visualizada na figura 19. Figura 19 - Objetivo estratégico da perspectiva de aprendizagem e crescimento Fonte: (Santos, 2012)

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