Logística, gerenciamento de cadeias de suprimento e organização do fluxo de produtos. Comecemos nosso estudo pela colocação das seguintes questões?

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1 WANKE, Peter F. Estratégia Logística em Empresas Brasileiras. Uso exclusivamente interno para acompanhamento às aulas Logística, gerenciamento de cadeias de suprimento e organização do fluxo de produtos Comecemos nosso estudo pela colocação das seguintes questões? O que é logística? O que é cadeia de suprimento?

2 Segundo Lambert et al (1998), gerenciamento da cadeia de suprimento seria muitas vezes percebido como a simples extensão da logística, quando são incorporados os clientes e os fornecedores de uma empresa.

3 A clássica definição conceitual proposta pelo Council of Supply Chain Management Professionals (CSMP) para logística: Logística é a parte do gerenciamento de cadeias de suprimento responsável pelo planejamento, implementação e controle, de modo eficiente e eficaz, do fluxo e armazenagem de produtos (bens e serviços) e informações relacionadas, do ponto de origem até o ponto de consumo, com vistas ao atendimento das necessidades dos clientes.

4 Definição conceitual apresentada em 1998 pelo Global Supply Chain Forum : O gerenciamento de cadeias de suprimento consiste na integração dos principais processos de negócio a partir do consumidor final para o fornecedor inicial de produtos serviços e informações que adicionam valor.

5 A Logística e a organização do fluxo de produtos Premissas e paradigmas em logística nos últimos 50 anos: de Custo total (todos os gastos necessários para desenvolvimento das necessidades logísticas) O conceito na distribuição de componentes eletrônicos, os aumentos no custo de transporte expresso da fábrica para os clientes eram mais do que compensados por reduções nos custos de oportunidade de manutenção de estoques e de operação de armazéns. E qual a justificativa para este conceito?

6 Justificativa: custo de manutenção de estoques como uma medida de consumo de capital de giro somado a um fluxo de produtos de uma determinada intensidade e de um terminado tempo.(operadores logísticos/cross docking)

7 Paradigmas e Premissas em Logística da Melhoria de processos - Segundo Shingo (1989), os processos seriam constituídos fundamentalmente pelo acompanhamento do objeto do trabalho (p. ex. produtos) no tempo e no espaço. Objeto do trabalho seriam os fluxos de produtos Sujeitos do trabalho seriam as máquinas, veículos, empilhadeiras recursos de modo geral Frederick W. Taylor estudos limitados ao homem e a máquina /Shingo (1989) novo paradigma eixo central das melhorais deveria voltar-se para o processo, para o fluxo de produtos Obs: Slides: Aula sobre Estruturas de Armazenagem

8 Premissa do ressuprimento enxuto Cristopher (1997) considera que para determinadas características do produto e da demanda o ressuprimento enxuto não seria a política mais apropriada. Exemplo: Entrega de pequenas quantidades, maior frequência, no momento previsto x desafio de não aumentar custos. O ressuprimento enxuto pode não ser o mais adequado ou justificar-se para componentes de baixo custo, e em demandas de difícil previsão.

9 Premissa da presença local Antes (segunda metade do séc. XIX) Crença de estoques locais mantidos em cada região atendida como condição para prestação de um serviço adequado (BALLOU, 1992). (Abertura de Cds, infraestrutura logística: rodovias, portos, aeroportos, ferrovias) Últimas duas décadas aperfeiçoamento dos serviços de transporte, tecnologias de informação reduzindo o tempo de processar os pedidos e as informações sobre o andamento da entrega em tempo real.

10 PARADIGMA DO CUSTO TOTAL PREMISSA DO RESSUPRIMEN TO ENXUTO Minimizar custo total para determinado nível de serviço PARADIGMA DE MELHORIA DE PROCESSOS Planejamento fluxo de produtos deve ser o principal e não nível de LOGÍSTICA EMPRESARIAL Ressuprimento de pequenas quantidades e elevada frequência PREMISSA DA PRESENÇA LOCAL Estoques de fornecedores próximos aos clientes e utilização dos recursos consumidores PREMISSAS E PARADIGMAS QUE MOLDARAM A LOGÍSTICA NOS ÚLTIMOS 50 ANOS. Adaptado de (Wanke,2010, p.3)

11 Planejamento, controle e tomada de decisões logísticas Receberam importantes subsídios a partir dos paradigmas e premissas que moldaram a logística. Exemplos de decisões tomadas com base nos tradeoffs de custo: Escolha de modal de transporte (como se verifica?), escolha entre distribuição direta e distribuição via CD, escolha entre produção para estoque e produção contra pedido, consolidação de carregamentos, dentre outras.

12 Pode-se dizer que a Logística é uma ferramenta gerencial (braço operacional) do marketing? Em sendo, como se desenvolveriam suas ações?

13 Como ferramenta gerencial do marketing, deve-se considerar os 4Ps ou do composto mercadológico. Preço, produto, promoção e praça. Logística como ferramenta gerencial do marketing produto preço promoção praça (serviço ao cliente) Planejamento/tomada de decisão em logística devem observar as inter-relações de custo entre seus componentes decisão estoque decisão de compras decisão armazenagem decisão de transporte decisão processamento de pedidos Adaptado de Logística como ferramenta gerencial de marketing (Wanke, 2010, p.6)

14 A logística deve atender aos níveis estabelecidos para prestação de serviço ao cliente, de acordo com as estratégias de marketing. Deve adequar-se ao menor custo total de: transporte, armazenagem, proc. pedidos, estoques, compras e vendas.

15 Excelência em logística é preciso atender: Redução de custos ou a melhoria do nível de serviços? Existe um paradigma entre Custo e Qualidade de serviço? Trade-offs da área de operações (Ver Slide 11) Evidências empíricas apontam que a logística está ancorada nas seguintes dimensões: Sucesso do cliente, integração interna, integração externa, processos baseados no tempo, mensuração de desempenho e benchmarking.

16 benchmarking - processo sistemático de comparações entre processos semelhantes e, a partir delas, a promoção de melhorias que permitam que determinada atividade tenha excelência quando comparada com outras equivalentes em empresas do mesmo setor ou de outros setores da economia (FIGUEIREDO et al, 2003, p.99)

17 Sucesso das empresas depende do sucesso dos clientes (minimizar custo total ($) e maximizar o nível de serviços (NS) ) SUCESSO DO CLIENTE Serviços customizados/martins INTEGRAÇÃO INTERNA INTEGRAÇÃO EXTERNA PROCESSOS BASEADOS NO TEMPO MENSURAÇÃO DESEMPENHO Trade-offs de custo Estrutura organizacional, TIC Relacionamentos cooperativos ECR, CPFR, etc. Resposta rápida das operações Benchmarking

18 Mensuração de desempenho na logística Qual é a sua aplicação na empresa? Medir e controlar sua importância. Artigo sobre mensuração de desempenho (parte 1) NÍvel de serviço Custos de serviço

19 Gerenciamento de cadeias de suprimento avaliar estratégias dos canais de distribuição FONECEDORES FABRICANTE (FÁBRICA) CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO REGIONAL ATACADISTA DISTRIBUIDOR CENTRO DISTRIBUIÇÃO CADEIA DE VAREJO COOPERATIVAS /OUTRAS INSTITUIÇÕES.com merce VAREJISTAS CONSUMIDORES PÓS-VENDA LOGÍSTICA REVERSA QUAIS SÃO E COMO SE COMPORTAM OS FLUXOS REVERSOS?

20 Necessidade de integração na cadeia de suprimentos: Deriva por exemplo da necessidade de desenvolvimento de novos produtos necessitando: - que o marketing estabeleça o conceito do produto; - que haja uma pesquisa para o desenvolvimento do projeto do produto; - avaliação e projeção da capacidade produtiva; - logística para executar as operações; - finanças para estruturação do projeto de investimento; - Avaliação das competências funcionais dos colaboradores.

21 O gerenciamento da cadeia de suprimentos é na realidade o esforço de integração dos diversos membros do canal de distribuição através da administração compartilhada de diferentes processos-chave de negócio. E quais seriam estes processos-chave de negócio?

22 Relacionamento com clientes equipes focadas nos clientes estratégicos Serviço ao cliente atendimento de forma eficiente e eficaz Administração da demanda análise dos dados da demanda Atendimento de pedidos entrega sem erros Administração do fluxo de produção sistemas de produção flexíveis Compras/suprimento parcerias com fornecedores Desenvolvimento de novos produtos envolvimento dos fornecedores no projeto de produto, pesquisa e desenvolvimento

23 Cadeia de suprimento necessidade de equipes multifuncionais Logística, suprimentos/compras, fabricação, administração de estoque, serviço ao cliente e sistemas de informação Demais funções participantes : RH, marketing, vendas, promoções, P & D.

24 Programas de resposta rápida (PRRs) São serviços logísticos que se concretizam com base nas parcerias e compartilhamento de informações no seguinte fluxo: FORNECEDOR ELEMENTOS COMPLEMENTARES DA CADEIA CLIENTE

25 Compartilhamento de informações nos PRRs Podem ser utilizadas de duas formas: Compartilhamento de informações Consignação de estoques Adaptar princípios STP 1)Ressuprimento enxuto, 2)Melhoria contínua, 3)Maior ênfase na distribuição Aprimorar fluxo empurrado 1)Previsão de vendas, 2)Programação da produção, 3)Maior ênfase na produção ECR, CRP CPFR, QR, VMI, JIT II

26 Cinco forças de Porter O modelo das Cinco Forças de Porter foi concebido por Michael Porter em 1979 e destina-se à análise da competição entre empresas. Considera cinco fatores, as "forças" competitivas, que devem ser estudados para que se possa desenvolver uma estratégia empresarial eficiente. Porter refere-se a essas forças como microambiente, em contraste com o termo mais geral macroambiente. Utilizam dessas forças em uma empresa que afeta a sua capacidade para servir os seus clientes e obter lucros. Uma mudança em qualquer uma das forças normalmente requer uma nova pesquisa (análise) para reavaliar o mercado. Porter avalia que a estratégia competitiva de uma empresa deve aparecer a partir da abrangência das regras da concorrência que definem a atratividade de uma indústria.

27 QUICK RESPONSE (QR) Resposta rápida - Fornecedores recebem os dados coletados nos pontos de venda do cliente e utilizam a informação para sincronizar suas operações de produção e manutenção de estoques com as vendas reais do cliente. - Pedidos continuam sendo colocados individualmente pelos clientes. Porém os dados do PV (ponto de venda) são utilizados pelo fornecedor para aprimoramento da previsão e programação. Crossdocking Informação de vendas em tempo real Pedidos colocados Fornecedor Produção + estoques CD crossdocking Varejista Consumidor

28 Continuons Replenishment(CR) - Reposição contínua - Os fornecedores recebem os dados do ponto de venda, para programar as entregas (carregamentos) em intervalos regulares, garantindo a oscilação dos níveis de estoque no cliente entre limites máximo e mínimo. - Os limites máximo e mínimo podem sofrer variações? - Procter & Gamble / Wal Mart Ressuprimento das Fraldas Pampers, pioneirismo.

29 Efficient Consumer Response (ECR) Resposta eficiente ao consumidor - Fabricantes e supermercadistas acordaram em comprometer-se quanto ao: compartilhamento de informações em tempo real, gerenciamento de categorias, reposição contínua, custeio baseado em atividades e padronização. Reposição contínua Just in time Compartilhamento de informações Montagem carregamen tos Gerenciamento de categorias Definição /ajustes no mix produtos Padronização Normas e rotinas Custeio Baseado em atividades Quantif. das melhorias operacionais/ecr

30 Collaborative Planning, Forecasting and Replenishement (CPFR) Planejamento colaborativo, previsão e reabastecimento - Constitui uma extensão do CRP/ECR, através do qual os fabricantes e varejistas compartilham sistemas e o processo de previsão de vendas. - Previsão de vendas mais precisas para determinado sku, região geográfica, conforme objetivos/estratégias a serem atingidas. - Iniciativa inicial desenvolvida pela Nabisco para acesso aos dados no PDV.

31 Vendor Managed Inventory (VMI) Estoque gerenciado pelo fornecedor - Resumidamente a rotina do VMI, envolve: - Rever a posição em estoque de cada sku por loja da cadeia varejista. - Checar a disponibilidade do sku no estoque do fabricante, em função de ordens de produção liberadas anteriormente e defasadas do tempo de resposta. - Projetar as necessidades líquidas de estoque por sku para cada loja da cadeia varejista NL = previsão de vendas (estoque em mãos + recebimentos programados e não recebidos) = previsão de vendas posição em estoque (questão do corte na previsão) - Checar se as necessidades líquidas projetadas caem abaixo dos níveis de estoque de segurança. (precisão dos inventários de estoque). - Programar os embarques por sku por loja para próximos períodos.

32 Just in time - Just in time é um sistema de administração da produção que determina que nada deve ser produzido, transportado ou comprado antes da hora exata. Pode ser aplicado em qualquer organização, para reduzir estoques e os custos decorrentes. O just in time é o principal pilar do Sistema Toyota de Produção ou produção enxuta. Com este sistema, o produto ou matéria prima chega ao local de utilização somente no momento exato em que for necessário. Os produtos somente são fabricados ou entregues a tempo de serem vendidos ou montados. O conceito de just in time está relacionado ao de produção por demanda, onde primeiramente vende-se o produto para depois comprar a matéria prima e posteriormente fabricá-lo ou montá-lo.

33 Just in time II - JIT II Extensão lógica do regime de produção JIT para fora da empresa. Fornecedor disponibiliza um funcionário para atuar no cliente. Funcionário conhecido como in plant: O in plant substitui as funções do comprador e do planejador no cliente e a função do vendedor no fornecedor. DECISÕES : Quanto à Programação de produção, aquisição de insumos e envolvimento em projetos de engenharia simultânea JIT II AMPLIAR E APERFEIÇOAR A CAPACIDADE DE RESPOSTA DO FORNECEDOR

34 Sintese dos PRRs PRR Quem decide a reposição Como decide a reposição Propriedade dos estoques Como o fornec. utiliza os dados da demanda Quick Response (Resposta Rápida) Cliente Previsão de vendas é independente do fornecedor Cliente Aprimorar previsão de vendas e sincronização das operações Continuons Replenishment ( Reposição Contínua) Fornecedor Com base na posição de estoque. O nível de reposição é decidido em conjunto Fornecedor/ Cliente Atualizar posição de estoque e modificar nível de reposição em conjunto com varejo

35 Sintese dos PRRs - continuação PRR Efficient Consumer Response (Resposta Eficiente ao Consumidor) Collaborative Planning, Forecasting and Replenishement (Planejamento Colaborativo, Previsão e Reabastmento) Quem decide a reposição Fornecedor Fornecedor Como decide a reposição Com base na posição de estoque. O nível de reposição é decidido em conjunto Com base na posição de estoque. O nível de reposição é decidido em conjunto Propriedade dos estoques Fornecedor/ Cliente Fornecedor/ Cliente Como o fornec. utiliza os dados da demanda Atualizar posição de estoque e modificar nível de reposição em conjunto com varejo Aprimorar a previsão de vendas e sincronização das operações com participação do cliente

36 Sintese dos PRRs - continuação PRR Vendor Managed Inventory (Estoque Ger. pelo Forn.) Quem decide a reposição Fornecedor Como decide a reposição Com base na necessidade líquida projetada NL = PV -PE e PE = EM + PPCNR Jus in Time In-plant De acordo com o sistema de suporte à decisão do cliente Propriedade dos estoques Fornecedor/ Cliente ou Consignado Fornecedor/ Cliente Como o fornec. utiliza os dados da demanda Gerar previsão de vendas e projetar necessidade líquida Aprimorar a previsão de vendas e sincronização das operações

37 Processamento de pedidos Tendências tecnológicas Processamento de pedidos Espinha dorsal do sistema logístico Coordenação dos trade-offs de custo e de serviços na: - Escolha do modal de transporte, alocação de estoques (preparação da lista de coleta e embalagem), coleta e embalagem em si, atualização dos níveis de estoque (através do balanço da entrada e saída de produtos), preparação dos documentos fiscais e carregamento. - Ciclo do pedido = desde a decisão do cliente em efetuar o pedido até o momento em que recebe esse pedido e efetua o pagamento. O gerente pergunta ao vendedor se o pedido foi tirado? Resposta?

38 Quais são as etapas principais do ciclo do pedido? Preparação Transmissão Atendimento Entrega Limitações tecnológicas dos sistemas de processamento de pedidos: - Quanto ao prazo de atendimento, D + 1, D+ 2, D + 0? - Resposta do fornecedor ao cliente em razão das flutuações de demanda. - Erros nos registros de acordos comerciais e emissão de documentos.

39 Principais causas que podem comprometer os tempos de resposta dos ciclos de pedido : -atraso na transmissão do pedido, de Quanto ao fluxo de informações mora na negociação dos descontos e prioridade no atendimento Quanto ao fluxo de produtos -disponibilidade de estoque, espera para consolidação de carregamento, atrasos diversos no transporte e difi culdades para entrega nos clientes. Informações nos pontos de venda por scanner ótico e a rápida transmissão aos fornecedores, permite sincronizar a reposição dos estoques/demanda/ciclos do pedido.

40 Planejamento e administração do transporte de carga - É o principal componente dos sistemas logísticos das empresas - Sua importância pode ser medida através dos indicadores (pelo menos 3): - Custo, faturamento e lucro.

41 Representatividade do transporte de carga nas empresas - 64% dos custos logísticos, 4,3% do faturamento e em alguns casos é superior ao dobro do lucro. - Administração do transporte envolve: DECISÕES ESTRATÉGICAS De longo prazo Aspectos estruturais DECISÕES OPERACIONAIS De curto prazo Tarefas do dia a dia

42 Custo de transporte em alguns setores (% do faturamento) Setor Participação (% do faturamento) Varejo 1,40% Cosméticos 2,60% Alimentos embalados 4,50% Alimentos básicos 6,00% Celulose e papel 7,10% - São quatro as principais decisões estratégicas no transporte: - Escolha do modal, propriedade da frota, seleção e negociação com fornecedores e política de consolidação. - Decisões curto prazo: programação entregas e auditoria fretes

43 Modais de transporte de cargas - Na sequência: Rodoviário, ferroviário, aquaviário, dutoviário e aéreo.

44 Propriedade da frota - Decisão quanto a manter frota própria ou utilizar a frota de terceiros deve levar em consideração: questões de custo, qualidade do serviço e rentabilidade financeira das alternativas. - Características como tamanho da operação, competência gerencial interna, competitividade, competência do setor, existência de carga de retorno e os modais a serem utilizados, também contribuem para a decisão quanto a propriedade da frota. Explique por que a decisão quanto a manter frota própria ou terceirizada pode constituir um diferencial perante a concorrência?

45 Administração da armazenagem principais decisões - Custos de armazenagem são responsáveis por 19% dos custos logísticos. - Transporte representam 64% dos custos e estoques, 17%. - Benefícios obtidos desde que bem gerenciados: - Economia de transporte (consolidação de cargas), economias de produção (maiores lotes), reduções de preços nas negociações em função de volumes e compras antecipadas. - Atendimento das variações de mercado e garantia da disponibilidade de produtos e variedade de mix.

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47 A Armazenagem antes vista como custo do negócio, devido a guarda de estoques, passa nos dias atuais a condição de instrumento de competitividade. Missão viabilizar a melhor gestão do fluxo de suprimentos + informações dentro do CD - CDs chegaram para atender: JIT da indústria automobilística, os PRRs, aumento dos sku s (stock keeping units), pressão para melhores níveis de serviço e qualidade.

48 Operadores logísticos Diversos fatores têm contribuído para o crescimento dos CDs: - Explosão do comércio eletrônico e das Vendas de produtos on-line. - De acordo com a Associação Brasileira de Movimentação e Logística; - Operador logístico é o fornecedor de serviços logísticos especializado em gerenciar e executar todas ou parte das atividades logísticas nos diferentes estágios da cadeia de suprimentos de seus clientes, que tenha competência para, no mínimo prestar simultaneamente serviços nas atividades de controle de estoques, armazenagem e gestão de transportes. Os demais serviços oferecidos são diferenciais de cada operador.

49 Operadores logísticos - Do ponto de vista dos tipos de serviço oferecidos, os OLs (operadores logísticos) podem ser classificados em: - Funcionais e integradores SERVIÇOS DE TRANSPORTE, ARMAZENAGEM E CONSOLIDAÇÃO/ ETIQUETAGEM LOGÍSTICAS COMPLETAS DESENVOLVIMEN TO DE PROJETOS LOG. COMPLEXOS PARA CLIENTES ESPECÍFICOS

50 Operadores Logísticos Demanda de Serviços atendidos Adaptado Wanke (2010) Fonte: Rev.Tecnologística ) Armazenagem 98% Controle de Estoque 97% Distribuição 97% Coordenação 96% Transferência 93% Desenvolvimento de projetos 92% Porta a Porta 91% Embalagem 90% Montagem de Kits e Conjuntos 90% Logística Reversa 82% Suporte fiscal 75% Gerenciamento intermodal 73% Outros (JIT, Milk-Run,Imp/Exp e Despacho aduaneiro) 73%, 69% e 53% respectivamente

51 Sistemas de administração das operações de produção São Materiais, equipamentos, pessoas, fornecedores e distribuidores Para operacionalizar as decisões sobre o que, quanto, quando, onde e com que recursos produzir Dentre as lógicas de programação, destacamos o Manufacturing Resources Planning (MRP II).

52 Sistemas de administração das operações de produção - MRP - Sistema de administração da produção de grande porte mais implantado pelas empresas no mundo desde os anos Modularização do MRP Plano mestre de produção (1) Planejamento no chão de fábrica (4) Planejamento das necessidades de materiais (2) Planejamento dos recursos de capacidade (3) (1)Master Production Scheduling MPS para itens de demanda independente (produtos acabados), (2)Materials Requeriment Planning - MRP para itens de demanda dependente (matérias-primas), (3)Capacity Resource Planning CRP, (4)Shop Floor Control - SFC

53 Sistemas de administração das operações de produção Previsão agregada Estrutura do MRPII Integração SOP MKT, FIN,P&D Previsão detalhada Políticas de estoque Rot., tepos cetros RCCP CRP MPS Parametri zação MRP Itens e estrutu ras Regists. de estques Compras SCF

54 A análise de capacidade é verificada em dois momentos diferentes no ciclo MRP. No primeiro momento, é feito um corte grosseiro de capacidade ("Rough Cut Capacity Planning" RCCP), quando se procura estabelecer uma relação direta entre o programa mestre de produção e a carga dos centros produtivos. Esta primeira análise permite, em princípio, que, mesmo sem rodar o ciclo completo no nível de detalhe da explosão de materiais e carga dos centros, se verifique preliminarmente a viabilidade do programa mestre proposto.

55 MRP desenvolvimento MPS plano mestre de produção. Com base em informações da carteira de pedidos, previsão de vendas, estoques iniciais de produtos acabados, são determinados: quando e quanto produzir dos itens de demanda independente (produtos acabados). (Comentário sobre previsão para fábrica: comitê, planilhas de controle, ações de mercado, condições da fábrica, S + 1, etc.) MRP planejamento das necessidades de materiais. A partir do MPS, o MRP, explode as necessidades de produtos acabados em itens e componentes defasados no tempo em função dos respectivos tempos de resposta. O sistema programa as ordens de compra e de produção para o período adequado sem comprometer os prazos de entrega. CRP planejamento dos recursos de capacidade. Após a explosão (desmembramento) dos produtos em itens componentes, na capacidade dos recursos e no histórico dos recursos pelos itens componentes, calcula-se as necessidades de capacidade produtiva para cumprir o plano de materiais, determinando sua viabilidade ou não. SCF planejamento no chão de fábrica. O SCF carrega as ordens do próximo período nas máquinas segundo prioridades predefinidas e segundo uma lógica de programação finita baseada em regras de sequenciamento.

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60 Gestão de estoques na cadeia de suprimentos Onde estão os estoques na cadeia de suprimentos? Matérias primas Estoques na cadeia de suprimentos Produtos semiacabados Produtos acabados

61 Gestão de estoques na cadeia de suprimentos Estágio da cadeia de suprimentos onde está localizado o estoque? Estágio pode estar localizado em função de diferentes atributos Visibilidade da demanda Tempo de resposta Tipos de operação

62 Gestão de estoques na cadeia de suprimentos Além da informação/orientação sobre a demanda deve-se também observar os tempos de resposta das operações na política de atender à demanda (por planejamento ou reação?) Com relação a localização dos estoques (centralizado ou descentralizado): cabe destacar quatro características : giro, tempo de resposta, disponibilidade exigida e custo adicionado.

63 Quanto maior o giro (maior taxa de renovação dos estoques) maior a tendência à descentralização, pois a perecibilidade e obsolescência são menores, em função do maior giro menor proporção de custos fixos de armazenagem absorvidos pelo item. (Obs: posição/palete no estoque pagamento pelo pico) Quanto maior o tempo de resposta desde a colocação do pedido até o atendimento ao cliente final, maior a tendência à descentralização dos estoques com vistas a um atendimento mais rápido. Quanto maior a disponibilidade exigida, maior a tendência a posicionar o produto próximo do cliente final.

64 Consignação de estoques e estoque zero Consignação para o item com elevado custo adicionado, elevado custo de oportunidade de manutenção do estoque. - Item crítico para o cliente, devido a exigência de disponibilidade imediata, deve estar localizado próximo ao processo produtivo, de distribuição e de suprimento. - Item com elevado giro, que permita ao fornecedor manter ou aumentar seu retorno sobre o investimento, mesmo que ocorra redução nas margens de contribuição por unidade de produto (em função do alongamento do clico de caixa) Estoque zero para o item com elevado custo adicionado, baixo giro e baixa exigência com relação a sua disponibilidade imediata, por exemplo produtos tais como: Experiência com estoque zero, comentário!

65 o bem de capital que é um tipo de bem usado na produção outros bens, mas que não é diretamente incorporado no produto final. Bem de capital inclui fábricas, máquinas, ferramentas, equipamentos, e diversas construções que são utilizadas para produzir outros produtos para consumo. Também conhecidos como bem de produção. Um significado mais amplo, considera também as matérias primas usadas na produção. Equipamentos tais como os hospitalares mais caros, como os tomógrafos computadorizados. Veja exemplo a seguir de política de estoques. Decisão de política de estoque com base em modelo gestão de estoques/produção Política gestão Modelo de gestão de estoque Quanto pedir estoques Planejar e antecipar programação Necessidades líquidas MPS/MRP- Qto pedir =lote de reposição ou qdo a posição est. for < est. segurança e tempo de resposta

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