RONALD FERREIRA DELFINO ANÁLISE DO EFEITO CHICOTE E APLICAÇÃO DE MELHORIA EM SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

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1 0 RONALD FERREIRA DELFINO ANÁLISE DO EFEITO CHICOTE E APLICAÇÃO DE MELHORIA EM SUPPLY CHAIN MANAGEMENT JOINVILLE - SC 2006

2 1 UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS RONALD FERREIRA DELFINO ANÁLISE DO EFEITO CHICOTE E APLICAÇÃO DE MELHORIA EM SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Trabalho de graduação apresentado ao curso de Engenharia de Produção e Sistemas da Universidade do Estado de Santa Catarina, como requisito para obtenção do título de Engenheiro de Produção e Sistemas. Orientador: Dr. Evandro Bittencourt JOINVILLE - SC 2006

3 2 RONALD FERREIRA DELFINO ANÁLISE DO EFEITO CHICOTE E APLICAÇÃO DE MELHORIA EM SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Trabalho de graduação apresentado ao curso de Engenharia de Produção e Sistemas da Universidade do Estado de Santa Catarina, como requisito para obtenção do título de Engenheiro de Produção e Sistemas. Banca Examinadora Orientador Prof. Evandro Bittencourt, Dr. Universidade do Estado de Santa Catarina Membro Prof. Lírio Nesi Filho, Dr Universidade do Estado de Santa Catarina Membro Prof. Adalberto José Tavares Vieira, Msc. Universidade do Estado de Santa Catarina Joinville, 27/11/2006

4 A minha família, que confiou no que um dia foi só sonho e desejo, que partilhou da busca fazendo desta uma das nossas. 3

5 4 AGRADECIMENTOS Aos meus pais, Antonio da Silva Delfino e Maria Dilceia Ferreira Delfino, que confiaram em mim dando todo o suporte para chegar e cursar esta universidade participando na formatação deste engenheiro. As minhas irmãs Rejane Ferreira Delfino e Fabiola Ferreira Delfino, que sempre me ajudaram e me deram forças mesmo em horas difíceis. Ao meu avô Pedro Antonio Delfino (in memória), quem sempre me inspirou pela sua história, garra, humildade e amor à família. Este, que agora nos ilumina junto à divindade. Aos meus amigos da cidade de Jaguaruna, que mesmo depois da mudança permaneceram com sua fiel amizade. Aos amigos conquistados na cidade de Joinville, obrigado pela acolhida e pelo companheirismo neste período. Aos grandes professores da Universidade do Estado de Santa Catarina, que me ensinaram não só a engenharia mas um pouco mais da vida. A sociedade catarinense que torna viável o oferecimento gratuito de uma universidade publica e renomada pela qualidade. E a DEUS, mestre dos mestres, a quem agradeço e entrego minha vida.

6 5 "Pense como uma pessoa de ação e aja como uma pessoa que pensa." HENRI LOUIS BERGSON

7 6 RESUMO Esta pesquisa apresenta uma revisão bibliográfica e um estudo dirigido sobre o efeito chicote e seus impactos em estoques na cadeia de suprimentos. Uma pesquisa exploratória-aplicada foi realizada em uma empresa de eletrodomésticos do setor de linha branca, abrangendo os clientes, empresa pesquisada (chave desta cadeia), fornecedor de primeiro e de segundo nível da de uma de suas linhas de montagem. O efeito chicote desta linha foi detectado pela variabilidade de demanda vista no erro percentual médio de 30,3% da empresa chave, de 11,9% na previsão do fornecedor de primeiro nível e de 5,6% do fornecedor de segundo nível. Como complemento do estudo deste fenômeno, apresenta-se a amplificação da demanda em relação ao tempo. Nesta fase de análise ainda foram encontrados estoques de produto acabado da empresa na ordem de 10,5 dias e 4,86 de materiais. Dentro da proposta inicial ainda está a aplicação de uma melhoria no efeito chicote e estoques na interface da empresa chave e seu fornecedor. A empresa de eletrodomésticos obteve uma redução do erro percentual da previsão de demanda em 62,6%. O fornecedor de primeiro nível passou a não sofrer mais chicoteamento na previsão e os estoques de materiais foram reduzidos em 59,5%. Palavras Chave: Efeito Chicote. Gestão de Demanda. Redução de Estoque.

8 7 LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 01 Cadeia de suprimentos, sua composição e competição interativa...21 Figura 02 Atingindo uma cadeia de suprimentos integrada...23 Figura 03 Exemplo da amplificação/variação da demanda na cadeia, o efeito chicote...25 Figura 04 Gestão de estoques a diferença de taxa dentre o fornecimento e a demanda Figura 05 Processo de planejamento e controle de produção e materiais...59 Figura 06 Analogia sobre as diferenças de lead time entre a EC e os fornecedores N1 e N Figura 07 Cronograma do plano de ação ocorrido na melhoria de processo...78

9 8 LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 01 Exemplo dos principais tipos de demanda...36 Gráfico 02 Percentual do valor dos estoques sobre vendas Gráfico 03 Comportamento do estoque e suas características...46 Gráfico 04 Relação entre nível de serviço e valores em estoque...52 Gráfico 05 Consumo real dos produtos da linha IIC da unidade de negócio refrigeração Gráfico 06 Previsão de demanda dos produtos da linha IIC da unidade de negócio refrigeração Gráfico 07 Evolução da previsão de demanda realizada pelo fornecedor de N Gráfico 08 Evolução da previsão de demanda realizada pelo fornecedor de N Gráfico 09 Percentual do erro absoluto entre as previsões de demanda nos estágios da cadeia de suprimentos e o consumo real...70 Gráfico 10 Percentual do erro absoluto das previsões de demanda entre os estágios da cadeia de suprimentos...71 Gráfico 11 Desvio padrão entre a previsão de demanda e o consumo real ao longo do tempo Gráfico 12 Evolução dos estoques em dias dos produtos acabados da EC Gráfico 13 Comparativo entre o erro da previsão da EC x demanda real e seus estoques de PA...74 Gráfico 14 Disponibilidade de estoque em dias do fornecedor N1 na EC...75 Gráfico 15 Item de controle: redução do efeito chicote erro percentual da EC x DR....81

10 Gráfico 16 Item de controle: melhoria do efeito chicote. Vista no erro percentual da EC para o fornecedor N Gráfico 17 Item de controle: estoque em dias do fornecedor N1, antes e depois da melhoria...83 Gráfico 18 Item de controle: acompanhamento do custo de fretes

11 10 LISTA DE TABELAS Tabela 01 Relacionamento dos fatores de serviço com o percentual de nível de serviço desejado Tabela 02 Teste de hipóteses dos potenciais causadores do efeito chicote entre a EC e seu fornecedor N Tabela 03 Síntese de melhorias aplicadas na interface da EC com o fornecedor N

12 11 LISTA DE ABREVIAÇÕES BOM Bill of Material BVQI Bureau Veritas Quality International CA Custo de Armazenagem CAO Computer Assisted Ordering CD Centro de Distribuição CF Custo de Falta CPFR Collaborative Planning Forecasting and Replenishment CP Custo de Pedido CR Continuous Replenishment CRM Customer Relationship Management CRP Continuous Replenishment Programs DR Demanda Real EC Empresa Chave ETC Estoque de Ciclo EDI Electronic Data Interchange ES Estoque de Segurança ET Estoque Total ISO International Organization for Standardization JIT Just in Time K Fator de Nível de Serviço MP Matéria-Prima MRP I Material Requirements Planning MRPII Manufacturing Resource Planning N1 Nível Um N2 Nível Dois OHSAS Occupational Health and Safety Specification PA Produto Acabado PBTD Preço Baixo Todo Dia PCPM Planejamento e Controle de Produção e Materiais PE Ponto de Encomenda SCM Supply Chain Management SGI Sistema de Gestão Integrada VMI Vendor Managed Inventory

13 12 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO OBJETIVOS GERAIS OBJETIVOS ESPECÍFICOS JUSTIFICATIVA DO TRABALHO DELIMITAÇÃO DO TRABALHO ESTRUTURA DO TRABALHO FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA CADEIA DE SUPRIMENTOS O EFEITO CHICOTE Principais causadores do efeito chicote Efeito de chicoteamento e estratégias para diminuição GESTÃO DA DEMANDA Tipos de demanda GESTÃO DE ESTOQUES Razões para se manter estoque Tipos de estoque Custos de estoque Custo de colocação do pedido (CP) Custo de falta de estoque (CF) Custo de armazenagem (CA) Determinação de políticas de estoque em MRP Composição do estoque Estoque de ciclo (ETC) Estoque de segurança (ES) Kanban IMPORTÂNCIA DO NÍVEL DE SERVIÇO METODOLOGIA DE PESQUISA METODOLOGIA UTILIZADA ETAPAS DO DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA Definição do problema Identificação do processo Coleta de dados Análise e interpretação dos dados Teste das hipóteses conceituais...55

14 3.2.6 Aplicação da melhoria Desenvolvimento de itens de controle e resultados APLICAÇÃO DA PESQUISA E MELHORIA APRESENTAÇÃO DA EMPRESA UNIDADE DE NEGÓCIO INVESTIGADO DEFINIÇÃO DO PROBLEMA MAPEAMENTO DO PROCESSO ATUAL Os clientes Os fornecedores Requisitos dos clientes Características do planejamento e controle de produção da EC Características dos fornecedores envolvidos COLETA DE DADOS ANÁLISE DO EFEITO CHICOTE SOBRE A CADEIA DE SUPRIMENTOS DA LINHA IIC Demanda real do cliente final Demanda prevista pela EC Demanda prevista pelo fornecedor N Demanda prevista pelo fornecedor N Síntese da evolução da previsão de demanda ao longo da cadeia Análise da variação: quantificando o efeito chicote Análise da amplificação: quantificando o efeito chicote Análise dos estoques de PA Análise dos estoques de materiais TESTE DE HIPÓTESES DOS CAUSADORES DO EFEITO CHICOTE MELHORIA DE PROCESSO PLANO DE AÇÃO DESCRIÇÃO DA MELHORIA APLICADA Melhoria relacionada ao efeito chicote Melhoria no ressuprimento e nos níveis de estoques de MP CONTROLE DA MELHORIA E RESULTADOS Indicador de melhoria do efeito chicote dos clientes para a EC Indicador da melhoria do efeito chicote da EC para o fornecedor N Indicador da melhoria em estoques de materiais Item de controle de fretes do fornecedor N CONSIDERAÇÕES FINAIS CONCLUSÃO SUGESTÕES...86 REFERÊNCIAS

15 14 1 INTRODUÇÃO Na competitividade acirrada em que se encontram as organizações, a inovação e a utilização dos melhores processos são fatores determinantes para o crescimento efetivo de uma empresa. O gerenciamento eficaz da cadeia de suprimentos tem sido um dos principais fatores na construção de uma empresa sólida e rentável. Dentro deste contexto tem se tomado atenção sobre o efeito chicote (whiplash effect ou bullwhip effect), definido por Lee et al. (1997a), como a amplificação e a variabilidade da demanda, que estende seu efeito a toda cadeia de suprimentos. Este fenômeno é pesquisado desde 1961 quando Forrester fez sua primeira publicação definindo o tema. O efeito chicote prejudica a gestão de estoques, que tem como variável a demanda prevista para o dimensionamento dos níveis de segurança. Como ocorre uma distorção de números na previsão, os níveis gerais de estoque acabam aumentando, pois primando pelo atendimento ao cliente, tem-se percebido que as unidades de negócio adicionam na segurança os desvios de demanda. 1.1 OBJETIVOS GERAIS fenômeno. Pesquisar sobre o efeito chicote e aplicar uma melhoria sobre os efeitos deste

16 OBJETIVOS ESPECÍFICOS a) Analisar e quantificar o efeito chicote; b) Analisar os estoques de materiais e produtos da empresa em estudo; c) Desenvolver uma melhoria sobre a gestão de demanda na cadeia de suprimentos estudada; d) Desenvolver uma melhoria sobre os estoques de materiais da empresa; e) Apresentar os indicadores de desempenho comprovando a melhoria do processo. 1.3 JUSTIFICATIVA DO TRABALHO É perceptível a necessidade de melhoria sobre a gestão da demanda. Nesta cadeia encontram-se fornecedores, que não estão seguros com processo de planejamento da empresa estudada e que por medida de segurança prejudicam seu fluxo de caixa constituindo estoques de segurança. A empresa estudada, por sua vez, apresenta altos e variáveis níveis de estoque de produtos e materiais devido às divergências que ocorrem em planejamento. Para um diferencial competitivo, é necessário desenvolver uma cadeia de suprimentos flexível para que aconteça um atendimento com maior velocidade de resposta sem impacto na receita das organizações envolvidas.

17 DELIMITAÇÃO DO TRABALHO Serão objetos de estudo desta pesquisa os produtos fabricados na linha IIC da unidade de refrigeração da empresa de eletrodomésticos pesquisada. Também estão inclusos os seus fornecedores de materiais diretos N1 (de nível um) e N2 (de nível dois). O projeto se restringirá ao seguinte cenário para análise do efeito chicote: a) Demanda real dos clientes: volumes faturados realmente pela empresa chave (EC) a todos os seus clientes, (varejistas, venda direta, entre outros); b) Demanda prevista pela EC: Previsão de vendas desta linha. Número sobre o qual a EC realiza todo o planejamento de recursos e capacidade; c) Demanda enviada para fornecedores N1: Previsão de produção da EC passada antecipadamente aos fornecedores de nível um obedecendo a seu lead time de compra; d) Demanda enviada para fornecedores N2: Previsão de produção dos fornecedores de N1, passada aos fornecedores de N2 desta cadeia, obedecendo a seu lead time. Para o estudo sobre os impactos em estoque serão trabalhados os seguintes estoques da empresa em questão:

18 17 a) Estoque de produtos acabados (PA): Refrigeradores desta linha de montagem prontos para expedição e localizados no armazém da empresa; b) Estoque de matéria-prima direta (MP): Materiais aplicados à Bill of Material (BOM) dos produtos que estão dispostos nos estoques de materiais da empresa chave; Sendo que a melhoria deverá ser aplicada somente no estoque de matériaprima direta do fornecedor N1. Por motivo de sigilo, algumas informações não serão divulgadas completamente neste trabalho devido a responsabilidade assumida de não publicar informações, que possam comprometer algumas estratégias organizacionais consideradas importantes para sua competitividade e contínuo crescimento. Contudo, os valores disponibilizados e apresentados são suficientes para a interpretação da pesquisa e entendimento dos resultados. 1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO O trabalho está estruturado em seis capítulos. Sua abordagem em pesquisa começa no capítulo dois por uma revisão bibliográfica onde se buscou um aprofundamento sobre o efeito chicote, gestão de demanda e sobre gestão de estoques especificando seus diversos custos e métodos de dimensionamento. No capítulo três foi apresentada a metodologia de pesquisa utilizada. Logo na

19 18 seqüência é apresentado o quarto capítulo em que é descrito o desenvolvimento do trabalho de análise na empresa pesquisada. O quinto capítulo mostra a melhoria de processo aplicada relacionadas a efeito chicote e aos estoques de materiais. No mesmo capítulo são apresentados os indicadores de controle de processo antes e após a melhoria. As considerações finais estão dispostas no capítulo seis, que se compõe de conclusões sobre a pesquisa desenvolvida e de sugestões para a melhoria contínua da empresa estudada.

20 19 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1 CADEIA DE SUPRIMENTOS Segundo Slack et al. (1996), a cadeia de suprimentos trata-se do fluxo de bens e serviços através de canais ou ramos individuais. Organizações de maior porte ainda poderão apresentar centenas de ramos de unidades produtivas ligadas, pelas quais fluem bens e serviços de um lado para o outro da organização. Ou seja, ainda de acordo com o mesmo autor o fluxo pode acontecer à jusante quando o fluxo é proveniente do lado de fornecedores e ainda acontece à montante quando o fluxo é proveniente do lado dos clientes. Dentro deste exemplo podemos considerar Compras e suprimentos componentes da cadeia à jusante e distribuição física a montante. Ultimamente as organizações passaram a desenvolver a integração da cadeia de suprimentos, a partir de então se utiliza de forma efetiva o termo Supply Chain Management (SCM) ou o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. Segundo Levi et al. (2003), o SCM pode ser definido como um conjunto de abordagens utilizadas para integrar eficientemente fornecedores, fabricantes, depósitos e armazéns, de forma que a mercadoria seja produzida e distribuída na quantidade certa, para a localização certa e no tempo certo, de forma a minimizar os custos globais do sistema ao mesmo tempo que atinge o nível de serviço desejado.

21 Segundo Christopher (1997), o SCM diferencia-se dos controles clássicos de matéria-prima e de fabricação em quatro sentidos: 20 a) A cadeia de suprimentos é vista como uma entidade única, em vez de confiar na responsabilidade fragmentada para áreas funcionais, como compras, manufatura, distribuição e vendas; b) O suprimento é um objetivo compartilhado por praticamente todas as funções na cadeia e tem seu significado estratégico particular pelo impacto sobre os custos totais e o market share (participação de mercado); c) O gerenciamento da cadeia de suprimentos fornece uma perspectiva diferente sobre os estoques, que são utilizados como mecanismo de balanceamento, como ultimo e não primeiro recurso; d) O SCM exige uma nova abordagem de sistemas o sucesso das organizações inseridas nesta, depende de uma efetiva integração e não simplesmente de interfaces. Na figura 01 são apresentados alguns modelos de cadeia de suprimentos. Compostas por quatro estágios, em que há competição e colaboração. São eles: a) Clientes: ou também denominados clientes de segundo nível. Este estágio é composto pelos consumidores finais que recebem o produto com o maior nível de valor agregado; b) Distribuidores: ou clientes de primeiro nível, são as unidades de negócio que compram os produtos do fabricante para distribuição aos

22 21 clientes de segundo nível, ou seja, os finais; c) Fabricante: também denominada unidade produtiva, é a empresa chave da cadeia (EC), que segundo Slack et al.(1996), é a organização que está na posição de influenciar e dirigir as demais de forma que trabalhem juntos na causa comum de obter e reter os clientes finais. Ela estabelece os padrões e geralmente determina o projeto da infra-estrutura, como o sistema de informações utilizado; d) Fornecedores: são também denominados (neste caso) como fornecedores de primeiro nível. São os parceiros, que abastecem a EC para a fabricação de bens para a cadeia. Os fornecedores também podem estar dispostos na cadeia em demais níveis (2,3...) dependendo da posição em que ele se encontra. FORNECEDORES FABRICANTES DISTRIBUIDORES CLIENTES ONDE: Unidades de Negócio Cadeias de Suprimento Competição Figura 01 Cadeia de suprimentos, sua composição e competição interativa. Fonte: Pires (1999).

23 22 Para Levi et al. (2003), a partir da integração da cadeia de suprimentos é que a empresa pode reduzir os custos e aperfeiçoar os níveis de serviço. Porém, esta integração pode ser dificultada por: a) Instalações distintas na cadeia de suprimentos com objetivos diferentes e conflitantes; b) Pelo sistema dinâmico da cadeia que evolui ao longo do tempo. Na mesma linha, Christopher (1997), diz que todos os desafios do ambiente empresarial que aparecerem por traz da mudança tendem ao topo organizacional, onde a alta gerencia geralmente intervêm para assegurar, que os objetivos funcionais conflitantes ao longo da cadeia sejam reconciliados e balanceados. Assim, como se pode ver na figura 02, a estratégia de integração da cadeia viabilizará a utilização de estoques somente como um mecanismo para o tratamento dos desbalanceamentos residuais inevitáveis. Além, de reduzir a vulnerabilidade do negócio. De acordo com Christopher (1997), a figura 02 representa os diversos níveis de relacionamento que as empresas têm. Nos modelos mais ultrapassados como do estágio um, (onde havia um relacionamento mais do tipo adversário do que cooperativo) as companhias geralmente procuram alcançar redução de custos ou aumento nos lucros à custa de seus parceiros. As companhias de ponta reconhecem a face desta abordagem convencional e procuram tornar a cadeia de suprimentos competitiva como um todo, obedecendo ao modelo proposto pelo estágio quatro. Estas compreendem que a competição real não é feita entre uma companhia e outra da mesma cadeia, mas entre uma cadeia e outra.

24 23 Estágio 1: Linha Básica Fluxo de Materiais Compras Controle de Materiais Serviço ao cliente Produção Vendas Distribuição Estágio 2: Integração funcional Fluxo de Materiais Serviço ao cliente Gerenciamento de Materiais Gerenciamento de Fabricação Distribuição Estágio 3: Integração Interna Fluxo de Materiais Serviço ao cliente Gerenciamento de Materiais Gerenciamento de Fabricação Distribuição Estágio 4: Integração Externa Fluxo de Materiais Serviço ao cliente Fornecedores Cadeia Interna de Suprimentos Clientes Legenda - Estoque - Sentido fluxo de processo - Parte do Processo Figura 02 Atingindo uma cadeia de suprimentos integrada. Fonte: Christopher (1997). 2.2 O EFEITO CHICOTE Com bastante freqüência, nas organizações a demanda do consumidor varia e é cíclica período a período, sejam estes dias, semanas ou meses. Tempo pode passar até que um sinal de variação da previsão de consumo detectada pelo distribuidor/varejista de uma cadeia passe a informação adiante. Assim, geralmente

25 24 acontece de os fornecedores desta cadeia descobrirem a variação somente na hora de fechamento do pedido. A amplificação das mudanças de pedidos aos fornecedores, constitui-se numa fonte contínua de pedidos tardios, de excesso de estoque e de despesas na indústria (STALK et al., 1993). É comum numa cadeia de suprimentos haver estoques parados em seus elos devido aos erros ou ineficiência na troca de informações de demanda. De acordo com Dornier et al. (2000), considere uma cadeia de suprimentos simples com uma série de empresas cujas ordens vêm exclusivamente do membro imediato à montante. Os integrantes finais (aqueles no final da extremidade a jusante) geram a demanda que segue até a ultima empresa na cadeia de suprimentos. Neste fluxo, a empresa mais a montante do canal recebe a demanda que é uma compilação de ordens das empresas a jusante. Segundo Dornier et al. (2000), ocorrem distorções na informação de demanda à medida que avançamos para mais distante do cliente final ao longo da cadeia de suprimentos. Tanto a sazonalidade percebida da demanda, quanto os erros de previsão podem aumentar à medida que prosseguimos a montante na cadeia de suprimentos. De acordo com Lee et al. (1997a), esta amplificação e variabilidade da demanda tem um efeito que atinge toda a cadeia de suprimentos e é referido como efeito chicote (whiplash effect ou bullwhip effect). Na figura 03 são retratadas as variações de previsão de demanda que ocorrem no decorrer de uma cadeia de suprimentos. Pode ser verificado no primeiro gráfico (a contar de baixo para cima na figura 03), com o título Ordem de consumidores para os varejistas, que a variação da demanda em relação ao tempo não é tão brusca segue uma certa linearidade. Seguindo-se a análise para o segundo gráfico, com o título Ordens dos varejistas para os atacadistas já são apresentadas algumas variações e amplificações da demanda em relação ao tempo, assim como podem ser vistas no terceiro e quarto gráfico. É representado neste

26 25 fluxo de informações o efeito chicote sobre a previsão de demanda em cada membro da cadeia, onde o maior impacto está na unidade de negócio mais a montante, ou seja, nos fornecedores. Fornecedores Ordens dos fabricantes para seus fornecedores Quantidade Fabricante Tempo Ordens dos atacadistas para os fabricantes Fluxo de informações Fluxo Materiais Atacadista Quantidade Tempo Ordens dos varejistas para os atacadistas 30 Quantidade Varejista Tempo Ordens dos consumidores para os varejistas Quantidade Consumidores Tempo Figura 03 Exemplo da amplificação/variação da demanda na cadeia, o efeito chicote. Fonte: Adaptado de Levi et al. (2003). De acordo com Levi et al. (2003), os fornecedores e varejistas têm notado que o comportamento da demanda dos clientes por produtos específicos (variação de mix) tem tido pouca variação. Porém, a previsão de demanda com o que são

27 26 dimensionados os estoques e níveis de reabastecimento flutua consideravelmente ao longo da cadeia. Na dinâmica diária de ressuprimento, Dornier et al. (2000), diz que uma pequena variação ou flutuação sazonal na demanda real do cliente pode bater o chicote para fornecedores a montante, levando-os a alternar entre situações de superprodução e de ociosidade. Consequentemente, o efeito chicote refere-se ao fenômeno onde: a) Os pedidos para o membro a montante na cadeia de suprimentos exibem uma variação maior que os pedidos reais no ponto de venda de varejo (distorção da demanda); b) A variação dos pedidos aumenta à medida que se move a montante (propagação da variação). Ainda para maior aprofundamento conceitual, a seção 2.3 voltará a tratar da gestão de demanda para complemento deste capítulo Principais causadores do efeito chicote Segundo Bittar (2004, p. 5), As técnicas tradicionais de gestão de estoques, praticadas em todos os estágios na cadeia de suprimentos, levam ao efeito chicote. Uma característica importante de todas as técnicas de previsão de demanda é que, quanto mais dados observados, mais modificam as estimativas da média e do desvio padrão (ou variabilidade) na demanda do cliente. Visto que o estoque de segurança assim como o ponto de estoque máximo depende muito dessas estimativas, o usuário é forçado a mudar as quantidades do pedido, aumentando, assim, a variabilidade.

28 27 De acordo com Levi et al. (2003), para que possamos desenvolver ferramentas para minimizar ou controlar o efeito chicote, é importante identificar e compreender, primeiramente, os fatores que contribuem para o aumento da variabilidade. Assim, em fundamentação teórica baseada em Bittar (2004), Levi et al. (2003) e Dornier et al. (2000), foram identificados os principais fatores: a) Atualização da previsão. As Empresas podem seguir por decisões independentes das demais empresas da cadeia. Não é revelada a demanda final, é baixa a parceria e ocorre de alguns parceiros produzirem baseados em dados empíricos; b) Pedido por lote. Ocorre quando o varejista racionaliza os pedidos. O que faz com que as informações da demanda final seja passada a montante com baixa freqüência e divergindo a média e desvios reais; c) Auto lead time. As flutuações ao longo da cadeia são visivelmente ampliadas com o aumento do lead time. Quanto maiores, vão aumentando a estimativa da variabilidade da demanda o que implica significativamente no estoque de segurança, no nível de reabastecimento e nas quantidades do pedido, o que evidentemente, leva a um aumento na variabilidade; d) Efeito induzido. Certos períodos não possibilitam fabricar-se os volumes demandados pelos clientes, o que pode causar situações déficit de mercadorias para os clientes finais; e) Número de estágios na cadeia. Os fenômenos citados anteriormente têm ligação direta com o número de estágios da cadeia logística,

29 28 quanto maior o número de estágios sobre os quais a demanda têm necessidade de ser repassada, maior a variação; f) Incidência de vendas promocionais. Este é outro problema encontrado, pois dificulta a previsão das vendas devido as promoções mascararem o mercado devido a vendas antecipadas e em conseqüência teremos o efeito chicote. O risco é que as empresas pensam que existem mais clientes finais, e devido a deficiências no fluxo de informação, aumentam a produção, pois acreditam que realmente a demanda aumentou, porém as mercadorias ficam encalhadas e sem compradores. Os preços flutuam, enquanto os preços estão baixos, os estoques aumentam, o que é acentuado pela prática dominante em muitas indústrias de oferecer promoções e descontos em determinados períodos ou para determinadas quantidades; g) Pedidos inchados. Quando certos componentes apresentam possibilidade de escassez e suas aquisições são antecipadas causando a falta do produto no mercado e registrando um aumento de vendas irreal (também chamada de jogo de racionamento). Pela expectativa de não serem atendidos na íntegra, as empresas inflam seus pedidos, procurando assim aumentar as quantidades em estoques. Quando este período termina, os pedidos padrões retornam ao normal, levando as estimativas de demanda a todo tipo de distorções e variações; h) Regras de otimização locais. Quando os pedidos seguem na cadeia sem uma periodicidade igual para todos os níveis. Quanto são

30 racionalizadas demandas de demais malhas para posterior repasse consolidado não obedecendo uma freqüência alta; Efeito de chicoteamento e estratégias para diminuição De acordo com Dornier et al. (2000), nossa habilidade para identificar e quantificar as causas do efeito chicote conduz a uma quantidade de sugestões para reduzi-lo ou eliminar os seus impactos. Estas incluem redução de incertezas, redução da variabilidade da demanda do cliente, redução dos lead times e engajamento em alianças estratégicas. Estas e algumas sugestões para amenização deste fenômeno na cadeia são apresentados a seguir: a) Conhecer a demanda final: Para Levi et al. (2003), uma das sugestões mais freqüentes para diminuir ou eliminar o efeito chicote consiste em reduzir a incerteza do longo da cadeia de suprimentos utilizando informações centralizadas de demanda, ou seja, provendo cada estágio com informações completas sobre a demanda real do cliente final. Observe, entretanto, que ainda que cada estágio utilize os mesmos dados de demanda, cada um pode empregar diferentes métodos de previsão e diferentes práticas de compras, ambos os aspectos podendo contribuir para o efeito chicote. O Efeito chicote pode ser eliminado pelo engajamento em alianças estratégicas na cadeia. Essas alianças estratégicas mudam a maneira pela qual as informações são compartilhadas e os estoques são

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