Gestão de projetos de Tecnologia da Informação Diferencial Competitivo

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1 2º Contecsi Congresso Internacional de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação / Internacional Conference on Information Systems and Technology Management de Junho de 2005 São Paulo/SP Brasil Gestão de projetos de Tecnologia da Informação Diferencial Competitivo Abigail Ribeiro dos Santos (Grupo Pão de Açúcar MBA TI USP Tecnologia de Informação) - abigail.santos@paodeacucar.com.br Este artigo procura analisar, por meio de um estudo de caso, a seleção de projetos de Tecnologia da Informação segundo uma abordagem de Gestão de Projetos, considerando os objetivos estratégicos da organização, os riscos associados e a utilização dos recursos, levando à organização a ter um diferencial competitivo no mercado em que ela está inserida. Para avaliar o uso e a aplicação da Tecnologia de Informação aliado ao possível diferencial de competitividade advinda da utilização de Gestão de Projetos em TI, a abordagem metodológica adotada para o desenvolvimento da pesquisa tratada neste artigo foi a de estudo de caso.as informações foram obtidas através do Plano Estratégico da empresa e do Plano Estratégico da área de TI, considerando os vários tipos de projetos. Após análises, pudemos perceber que quanto mais a seleção dos projetos de Tecnologia da Informação tiver aderência ao planejamento estratégico da empresa, mais competitiva a empresa se torna em relação aos seus concorrentes. Portanto, o ápice na Gestão de Projetos é a correta seleção dos projetos a serem desenvolvidos. Eles deverão levar em consideração o Planejamento Estratégico da organização, classificando, assim, a Gestão de Projetos em Tecnologia da Informação um diferencial competitivo para a Organização. Palavras-chave: Gestão de projetos, Plano Estratégico, competitividade, seleção dos projetos 1

2 Introdução A competição entre as empresas pela conquista de seus clientes torna-se o ponto crucial, levando as organizações a buscarem diferenciais e/ou vantagens mais competitivas. Estas organizações estão cada vez mais utilizando a Tecnologia da Informação como ferramenta de competitividade, com impactos importantes e positivos nos seus negócios, nos mais variados ramos de atividade. A grande mudança de enfoque é que essa tecnologia deixa de ser apenas um apoio às atividades produtivas para tornar-se parte integrante delas, muitas vezes redefinindo a própria maneira de se fazer negócios. O papel da Tecnologia da Informação (TI) nas organizações pode variar de simples suporte administrativo até uma situação estratégica em organizações que disputam mercados em crescente competição. As decisões sobre quais projetos de Tecnologia da Informação devem ser implementados são, freqüentemente, determinantes do desempenho empresarial e são capazes não somente de mudar o posicionamento estratégico das organizações, mas também podem modificar a estrutura de competição do setor como um todo. A habilidade em fazer a correta Gestão de Projetos em Tecnologia da Informação está sendo vista como um diferencial competitivo para as organizações, colocando-as em posição de destaque frente ao mercado globalizado. Esta função Estratégica da Tecnologia da Informação tem ocupado posição destacada em organizações líderes. 2

3 Fundamentos teóricos A revisão da literatura tem início com uma visão da capacidade competitiva das empresas Ferreira (1994), e o papel dos projetos de TI nas estratégias das organizações (Rockart, 1979; McFarlan, 1984) e segue com a seleção de projetos (McFarlan, 1984 e Meridith, 2003) e a consideração dos riscos associados que afetam a probabilidade de sucesso (Archibald, 1996; Jiang 1996; Jiang & Klein, 1999b). Também é discutida a influência da situação dos projetos em andamento (Cleland & Ireland, 2002; Maximiano, 1997) e o acompanhamento destes projetos (Archibald, 1996; Farid & Karshenas, 1998; Dinsmore, 1992; Moraes, 1999) sobre a seleção de novos projetos, já que eles concorrem pelos mesmos recursos. Diferencial Competitivo Segundo Porter (1986), a competitividade de uma organização é a correta adequação das atividades do negócio ao seu microambiente. Essa adequação correta consiste no bom atendimento das necessidades dos clientes, diferenciação nesse atendimento em relação aos concorrentes, bom relacionamento com os fornecedores e existência de barreiras à entrada de novos concorrentes. Ferreira (1994) observa que a capacidade competitiva de uma empresa está intimamente relacionada à conjugação de Gestão e Tecnológica da Informação, devido às crescentes exigências do mercado com relação a novos produtos e serviços de alto conteúdo tecnológico, baixos custos e qualidade. Para McGee & Prussac (1994), o desempenho da competitividade envolve três componentes: a definição de novos indicadores de desempenho, a inclusão destas medidas no processo de gestão e o fornecimento de uma infra-estrutura de avaliação. Para Dalfovo (2000), as empresas falham por não utilizarem a Tecnologia de Informação como recurso estratégico, e como forma de alavancagem de negócios. Com esta visão, deve-se analisar a seleção de projetos em TI em consideração à aderência Estratégica da Organização definindo, assim, ações estratégicas que garantam a competitividade da mesma (Porter & Detampel, 1995). Projetos de tecnologia da informação e estratégia Segundo Laurindo (2001), as incertezas sobre a seleção de projetos a serem implementados aumentou, pois o desenvolvimento tecnológico ampliou as possibilidades de novas alternativas de aplicações em TI, que antigamente se restringia apenas às aplicações mais estruturadas e menos complexas, como, por exemplo, folha de pagamento, controle de estoque e contas a pagar. 3

4 Uma das primeiras propostas para o problema de seleção e priorização de projetos de TI foi o método dos Fatores Críticos de Sucesso (FCS), proposto por Rockart (1979). Esse método, que ainda é amplamente utilizado, foca, principalmente, os sistemas de informação gerenciais e executivos, e é baseado na definição, por parte dos altos executivos, das atuais necessidades representadas pelos FCS. Rockart (1979) define FCS como as áreas onde um resultado satisfatório "garante o sucesso do desempenho competitivo da organização". O autor afirma que os principais FCS podem ser identificados na estrutura do setor, na estratégia competitiva, na posição da indústria, na localização geográfica e nos fatores ambientais e temporais. Embora tenha sido concebido primariamente para definição de sistemas de informação, esse método apresenta importante impacto nas práticas gerenciais e de planejamento estratégico. McFarlan (1984) analisou a seleção de projetos de novas aplicações de TI considerando os riscos associados a cada projeto e também os riscos da carteira de projetos. Esses riscos incluem custo, prazo, desempenho técnico, superestimação dos benefícios e incompatibilidade de hardware e/ou software com o Sistema de Informação. O mesmo McFarlan (1984) propôs o Grid Estratégico, que permite visualizar a relação entre estratégia de TI (atual) e carteira de aplicações (futuro), definindo quatro regiões, cada qual representando um possível papel para a TI dentro da organização: Suporte (as aplicações presentes e futuras de TI têm pouca influência na estratégia da organização); Fábrica (as aplicações da TI são importantes para o sucesso da operação da empresa, mas não há nenhuma aplicação estratégica planejada para o futuro); Transformação (TI está saindo de uma situação de baixa importância - região de Suporte - para assumir um papel de importância estratégica na organização, em face das novas aplicações de TI planejadas para ser implementadas no futuro próximo); Estratégico (TI é muito importante na estratégia atual do negócio e as novas aplicações planejadas manterão a importância estratégica de TI no futuro). 4

5 Seleção de projetos de TI e a probabilidade de sucesso dos projetos Jiang & Klein (1999a) estudaram a seleção de projetos de TI considerando as quatro diferentes possibilidades do Grid Estratégico. Empresas classificadas nas categorias: estratégico e transformação são, normalmente, mais dispostas a assumir riscos e têm controles mais rigorosos para os projetos de TI. As empresas classificadas como suporte, consideram o custo como o principal critério para seleção e condução dos projetos de TI. A seleção de projetos de TI deve considerar, simultaneamente, aspectos relacionados à eficiência (uso dos recursos) e à eficácia (obtenção de resultados para a organização), além de analisar seus riscos. Esse critério é muito importante em mercados altamente competitivos de economia globalizada. McFarlan (1984) e Carvalho (2003) reconhecem que essa abordagem permite que os gerentes tenham uma visão ampla das alternativas de projetos que podem maximizar os resultados de toda a carteira de projetos da empresa. Jiang & Klein (1999b) e Jiang (1996) associam os fatores de risco de projetos de TI ao próprio sucesso desses projetos. Keil (1998), ao estudar os riscos de projetos de TI, construiu uma lista dos fatores de risco em ordem decrescente de importância: 5

6 1. Falta de apoio e comprometimento da alta gerência; 2. Falha em obter o comprometimento dos usuários; 3. Requisitos não entendidos corretamente; 4. Falta de envolvimento adequado dos usuários; 5. Falha em gerenciar as expectativas dos usuários; 6. Mudanças de escopo e objetivos; 7. Falta de conhecimento e habilidades necessários por parte da equipe do projeto; 8. Falta de "congelamento" dos requisitos; 9. Introdução de novas tecnologias; 10. Recursos insuficientes ou não apropriados; 11. Conflitos entre departamentos dos usuários. O ambiente de negócio atual é complexo e requer rápidas decisões, melhor alocação dos recursos escassos e uma clara definição de foco. Uma organização consiste de um mix constantemente alterado de grandes e pequenos projetos, apresentando uma gerência de projetos com novos desafios na alocação de recursos, priorização e monitoramento de projetos. Aderências ao tempo, escopo e custos dos requisitos em projetos individuais podem fazer uma companhia com uma receita e valor crescentes em um futuro próximo. A gerência de projetos é uma ferramenta que auxilia na escolha dos projetos mais adequados a realidade da empresa, criando uma ligação entre os projetos e a estratégia da organização e, simultaneamente, adota uma visão em longo prazo. Um dos maiores desafios encontrado pelos profissionais de gerência de projetos de tecnologia da informação é estabelecer um método para seleção, rastreamento e controle de projetos de uma companhia de TI. Projetos são iniciados por várias razões. Há necessidades de negócio, objetivos estratégicos, melhorias estratégicas, melhorias da infra-estrutura internas e muitas outras razões. O problema é que às vezes as organizações perdem o foco dos projetos em execução e em muitos casos, a real justificativa para a existência de um determinado projeto é esquecida. 6

7 A influência dos projetos em andamento Os novos projetos de aplicações de TI concorrem pelos recursos com os projetos de TI já em andamento. Por sua vez, os projetos em andamento têm, em geral, uma incerteza menor do que os projetos propostos (Archibald, 1996). Cleland & Ireland (2002) ao descreverem o uso do Método do Valor Líquido Presente (VLP), já que destacavam o fato de que se deve considerar apenas o fluxo de caixa (entradas e saídas) futuro esperado. Um projeto no qual foi investido grande volume de recursos e no qual se verificou que os objetivos iniciais não mais poderão ser atingidos não deve, necessariamente, ser descontinuado. É preciso avaliar as alternativas para sua conclusão, quanto ainda é necessário para concluí-lo e quais os benefícios que poderão ser auferidos. Hammond (2001) salienta que, ao desconsiderar, formalmente, o que já foi investido no projeto, diminui a probabilidade de ocorrência da "Síndrome do Jogador", caracterizada por uma atitude do tipo "o dobro ou nada" na decisão de continuidade do projeto. Alguns gerentes, por já terem investido significativamente em algum projeto, sentem-se emocionalmente comprometidos com ele e acreditam que devem "salvar" o projeto, levando-o, a qualquer custo, a atingir seus objetivos iniciais. O acompanhamento de projeto deve avaliar, a cada instante, se os projetos em desenvolvimento apresentam o alinhamento estratégico desejado, os riscos aceitáveis e o desempenho esperado. No caso de serem observados desvios, deve-se procurar identificar suas causas (Maximiano, 1997). Tradicionalmente, a avaliação de resultados de projeto em TI é baseada nos objetivos alcançados no tempo e dentro do orçamento estipulado. Entretanto, isto representa uma interpretação estreita do resultado do projeto (Atkinson, 1999; Lim & Mohamed, 1999). Por esta razão, os resultados do projeto são divididos em alguns elementos que dão um retrato mais detalhado de um resultado preferível para o projeto: Projeto terminado no tempo programado, dentro do orçamento, e de acordo com padrões de qualidade planejado. Técnicas de acompanhamento de projetos Moraes (1999) apresenta uma revisão de técnicas de acompanhamento e controle de projetos em TI na qual são destacadas quatro formas usualmente utilizadas: Percentual concluído e duração remanescente; Curva "S" e análise de tendência; Valor adquirido (earned value); Relatório de posição (status report). A quantificação do percentual concluído de uma atividade supõe a existência de um critério de medição para a atividade, o que nem sempre é fácil. No caso de um software cujo tamanho estimado é de linhas de código, se já tiverem sido 7

8 escritas linhas de código, poderíamos dizer que metade da codificação foi realizada. Contudo, não seria possível afirmar que as linhas restantes exigirão o mesmo tempo e esforço (custo) do que aquelas já escritas. Dessa forma, seria mais cauteloso, em vez de medir (ou estimar) o percentual concluído de uma atividade, trabalhar com a duração remanescente. A duração remanescente, ao se referir à parcela da atividade ainda não executada, é, portanto, mais útil para a avaliação do projeto em andamento do que o percentual concluído. A curva "S" é um gráfico que mostra a evolução (percentual concluído) do projeto no tempo. A curva "S" mostra a região na qual o projeto não está nem atrasado nem adiantado em relação à data de término (Dinsmore, 1992). Ao fazer o apontamento da execução nesse gráfico, pode-se perceber quando há tendência de atraso antes que ele ocorra de fato. Isso permite a tomada de ações corretivas para adequar o empreendimento a um ritmo esperado. Esse tipo de análise é chamado de análise de tendência. Pela tendência observada, pode-se prever se haverá alguma alteração na data originalmente prevista para o término. Farid & Karshenas, (1998) define o Valor Adquirido da seguinte forma: A técnica de controle valor adquirido (earned value) permite comparar o andamento físico do projeto com o andamento financeiro. Por exemplo, um projeto em desenvolvimento que está atrasado, o andamento físico está abaixo do programado. Se seu custo acumulado até o momento também está abaixo do programado, esse projeto apresenta problema de custo. O valor adquirido ajuda a considerar simultaneamente aspectos físico e financeiro. O ' físico' é a variação percentual do volume de tarefas entre o programado e o realizado. E o ' financeiro' é a variação percentual de custo entre o programado e o realizado. O valor adquirido é a relação entre ' físico' e ' financeiro'. Se seu valor for maior que um significa que, independentemente do estágio atual do projeto, ele terá um 8

9 custo menor do que o previsto. Se for menor, o custo do projeto será maior do que o esperado. O status report é um procedimento que permite formalizar o estágio de desenvolvimento do projeto em determinado instante no tempo. Esse tipo de relatório deve trazer, em destaque, identificação do projeto: seu nome/código, objetivo de custo, prazo e desempenho técnico, escopo, nome do gerente/coordenador/responsável e pessoal-chave. Usualmente, contém a descrição do desempenho do projeto em custo e prazo e nos aspectos técnicos desde a última edição do relatório. Também costumam apresentar a evolução do projeto no período, os problemas encontrados e uma expectativa de desempenho futuro, podendo também conter (não necessariamente) recomendações (Archibald, 1996). Metodologia Para avaliar o uso e a aplicação da Tecnologia de Informação aliado ao possível diferencial de competitividade advinda da utilização de Gestão de Projetos em TI, a abordagem metodológica adotada para o desenvolvimento da pesquisa tratada neste artigo foi a de estudo de caso. Os critérios para seleção do estudo de caso foram a existência de expressivo e diversificado conjunto de projetos de TI e a presença de um processo formal de gestão de projetos na área de TI. Com base nesses critérios, o estudo de caso será baseado em uma organização de capital nacional. Esta organização é uma das maiores e mais importantes do ramo de Varejo e adota a diferenciação como estratégia de competição. As informações foram obtidas através do Plano Estratégico da empresa e do Plano Estratégico da área de TI, considerando os diferentes tipos de projetos, seus impactos nos fatores críticos de sucesso da empresa, os custos do projeto, bem como os riscos associados, contempla, portanto, aspectos de eficiência (uso de recursos) e eficácia (obtenção de resultados positivos para a organização). No desenvolvimento do estudo de casos adotou-se o método de pesquisa participante, também conhecida como pesquisa-ação aplicada em ciências sociais, que, segundo DEMO (1995), consiste em trilhar um caminho inverso ao que costumeiramente se adota. Ao invés de estabelecer-se o primado do método sobre a realidade, procura-se construir a realidade na sua complexidade, na sua totalidade quantitativa e qualitativa, na sua dimensão histórica, dotada até mesmo de horizontes subjetivos, para aí, então, se estabelecer um referencial de métodos adequados para captação e transformação da realidade. Dessa forma, é inadequado pretender definir a priori os instrumentos de pesquisa a serem utilizados. 9

10 A empresa objeto do estudo de caso foi escolhida por ter alta representatividade em termos de participação de mercado no setor varejista de alimentos. A análise do caso focará as fases - Seleção de Projetos em TI e Acompanhamento dos Projetos existentes, por constituírem as etapas mais tangíveis para avaliação. Resultados Esperados Os resultados esperado com a pesquisa, para este artigo é, em linhas gerais, constatar a obtenção de diferencial competitivo com o uso da Tecnologia da Informação. Mostrar, também, que o diferencial competitivo obtido com o uso de TI nas organizações reflete, de maneira geral, uma nova forma de conectar pessoas e processos, pelo redesenho de funções e ambientes dentro e fora das organizações. Provar que, marcadas por uma visão estratégica e por uma estrutura organizacional adequada a esta visão, estas organizações, com o uso da Gestão de Projetos em TI, estão contribuindo para o novo cenário mundial dos negócios. Estudo de Caso A empresa estuda é uma das maiores redes varejistas do Brasil, operando 500 lojas em 12 estados brasileiros, utilizando quatro diferentes formatos de negócio (supermercados, hipermercados e eletroeletrônicos. O Diretor Executivo do formato Hipermercados discorreu acerca da estratégia de implantação de Projetos, bem como de outras considerações gerais da comercialização da empresa. Como estratégia de marketing, a empresa trabalha de forma segmentada considerando os seguintes atributos: 1. Diferentes formatos de lojas de varejo alimentício. 2. Centros logísticos estrategicamente localizados para atender a rede em âmbito nacional. 3. Economia de escala e poder de negociação. 4. Localizações privilegiadas das lojas de acordo com o público-alvo e a estratégia de cada formato de loja (clusters) Alto nível de serviço (de acordo com os clusters). 6. Política de preço (de acordo com os clusters). 7. Recursos Humanos estratégicos devidamente treinados e competentes para atender as diferentes demandas da companhia. Ela está organizada em quatro diferentes unidades estratégicas de negócio, com características operacionais bastante distintas e geograficamente dispersas. 10

11 As empresas brasileiras de Varejo têm adotado diferentes estratégias competitivas para responder ao crescente aumento da participação de competidores externos cujos custos são menores. As duas principais abordagens competitivas percebidas são: estratégia de liderança em custos e diferenciação (conforme a classificação de Porter, 1979). No decorrer dos anos, esta empresa obteve liderança em seu mercado por meio da estratégia de diferenciação (Porter, 1979), inovando tecnologicamente e buscando excelência no tratamento com o cliente (usuário final). Considerando esse cenário, e de acordo com os executivos de TI da corporação e das unidades de negócio, os Fatores Críticos de Sucesso (FCS) são: 1. Inovação Tecnológica; 2. Qualidade de atendimento ao Cliente; 3. Preços 4. Flexibilidade e amplitude no mix de produtos Nota-se que os três primeiros FCS estão de acordo com o posicionamento estratégico tradicional da empresa que vem garantindo a liderança do mercado, que é o de competir por diferenciação. O último FCS também aponta para a crescente preocupação com as novas demandas de mercado e com o aumento de competidores, incluindo produtos importados, usualmente de custo mais baixo. A importância dada à flexibilidade e a um mix variado de produtos indica uma nova forma de diferenciação, na qual a empresa tenta usar seus pontos fortes em relação à concorrência. Finalmente, observa-se uma tendência de crescente pressão por características tecnologicamente mais sofisticadas nos produtos, o que se reflete no primeiro FCS. Nesta empresa, a TI teve e ainda tem papel de suporte, mas, para acompanhar a estratégia da empresa em busca de diferenciais competitivos, este papel está mudando e rapidamente. As aplicações de TI existentes não apresentam impactos estratégicos, mas aquelas que se planeja implantar a longo prazo (futuro) já apresentam esta preocupação. Durante a década de 1990, esta empresa enfrentou mudanças na alta gerência. A nova cúpula diretiva iniciou um processo de descentralização das áreas de negócios, permanecendo centralizado somente a área comercial, com uma política de redução de custos nas áreas administrativas, o que levou a drástica redução de pessoal na área corporativa de TI. Esses dois aspectos, descentralização e controle de custos, são características marcantes da nova cultura da empresa. 11

12 Portanto, as atribuições das equipes de TI das unidades de negócio passou de simplesmente o suporte à usuários finais para controles mais efetivos na seleção e acompanhamento dos projetos. A cultura da organização privilegia o desenvolvimento interno de aplicações, mas isso, também, está mudando. Alguns pacotes de software têm sido comprados para complementar pontos específicos da arquitetura de TI. A área corporativa de TI possui processos para planejar e controlar seus projetos sob os aspectos de custos e recursos necessários, para avaliar o desempenho das aplicações, para avaliar os projetos de TI e para avaliar os resultados das decisões sobre a fila de projetos de TI, mas esses processos requer alguns ajustes, com relação a este estudo. Os critérios adotados pelo principal executivo de TI da empresa, para selecionar os projetos de TI a ser desenvolvidos são: reparo de bugs, modificação de ordem legal, projetos corporativos e projetos das unidades de negócio (geradores de diferencial competitivo). Também há "projetos tecnológicos", iniciativas da própria área de TI. Esses projetos envolvem, principalmente, construção e melhoria da infra-estrutura em TI. Existem alguns fóruns, com os Diretores e/ou gerentes das áreas de negócios juntamente com o Diretor e/ou gerentes de TI, que permitem que estes participem diretamente das discussões sobre a estratégia de negócio da organização, refletindo, assim, de maneira mais abrangente e qualitativa sobre o escopo e os benefícios dos projetos de TI para a organização. Os gerentes (tanto de TI como de negócios) devem procurar selecionar projetos com a melhor combinação de atendimento aos critérios utilizados, que, freqüentemente, podem se tornar conflitantes. Esse processo permite avaliar a importância das diferentes contribuições que a área de TI pode dar à organização. Discussões Finais De maneira geral, a empresa tem investido em planejamento e controle dos projetos de TI, levando, na maioria das vezes, a aderência com o Planejamento Estratégico, um dos fatores primordiais para a seleção dos Projetos. Mesmo tendo esta característica, com base nas discussões com o Diretor e outros gerentes de TI e de áreas de negócio, e na abordagem de Gestão de Projetos, um novo conjunto de procedimentos para seleção de projetos de TI foi proposto e analisado pela empresa. Esses procedimentos buscam formalizar o processo de construção da carteira de desenvolvimento usando uma abordagem de Gestão de Projetos alinhada à 12

13 estratégia da empresa e considerando os projetos atualmente em desenvolvimento, já que estes concorrem com os novos, no uso dos escassos recursos. Os procedimentos propostos incluíam os seguintes passos: Determinação dos FCS (que já havia sido previamente feita); Classificação dos projetos de TI à desenvolver na empresa, de acordo com suas características e seus impactos na organização como um todo, e na utilização de recursos da equipe de TI; Formar um conjunto de projetos viáveis aos projetos de TI a desenvolver, a partir do conjunto de projetos em carteira; Estimar os custos de cada um desses projetos de TI; Estimar a probabilidade de sucesso de cada um desses projetos de TI; Estimar a contribuição de cada um desses projetos aos FCS da empresa; Escolher o projeto que proporcione maior contribuição global ao conjunto dos FCS da empresa. Portanto, inicialmente seria necessário classificar os diferentes tipos de aplicações de TI, com apenas quatro diferentes tipos de projetos de TI. São eles: Obrigatórios: projetos que não possuem alternativas à sua execução. Esse foi o caso, por exemplo, das aplicações que tinham bug s e alterações legais; Infra-estrutura: nesse tipo de projeto os benefícios imediatos são pouco significativos, mas criam novas e importantes oportunidades. Exemplos dessa categoria são: implantação de um novo banco de dados corporativo, de uma rede local, implantação de intranets ou uma nova estrutura organizacional; Incremental: projetos que envolvem tecnologia ou processo de negócio bem conhecido, cujos impactos são facilmente previstos. Trazem ganhos incrementais em eficiência e/ou eficácia; Exploratórios: projetos que envolvem novas tecnologias (em relação ao conhecimento dominado pela organização), novas estratégias de negócio e/ou novas estruturas/processos organizacionais. São projetos de grande incerteza intrínseca, contudo, se forem bem-sucedidos, podem trazer grandes ganhos (em termos de eficiência e/ou eficácia) para a organização. Conforme convenção adotada pela empresa, considerou-se o prazo de desenvolvimento como o tempo decorrido desde o início formal do projeto até o projeto gerar os benefícios esperados. O orçamento planejado, por sua vez, está relacionado ao investimento necessário para gerar esses benefícios. 13

14 A proposta enfatizou a necessidade de avaliação ampla dos projetos, a consideração dos diferentes tipos de projetos e a necessidade de alinhamento estratégico. Os procedimentos propostos procuraram inter-relacionar os conceitos previamente apresentados. Uma vez classificados os projetos, o passo seguinte foi listar os projetos candidatos a serem parte da carteira de projetos de TI. O escopo desses projetos pode variar desde a simples manutenção de sistemas existentes ou substituição de hardware até novos e estratégicos Sistemas de Informação. Projetos já em desenvolvimento não devem ser interrompidos. Essa restrição está de acordo com a política interna da Empresa para condução dos projetos de TI. Contudo, no meu ponto de vista, essa restrição deveria ser extinta, a fim de haver melhor alocação de recursos e melhor controle dos custos e atingimento dos resultados esperados. Outro importante aspecto a ser considerado na seleção dos projetos é o grau de incerteza gerado pelas características dos projetos e dos recursos alocados em seu desenvolvimento (custo orçado). As incertezas podem ser amenizadas por meio de disponibilidade suficientemente grande de recursos, isto é, por um grande orçamento (por exemplo, se uma quantidade maior de analistas é alocada, a incerteza em relação ao cumprimento de prazos tende a ser reduzida). Uma importante pergunta que poderia ser feita é: devem-se alocar recursos escassos em projetos de grande incerteza? Os projetos 'A' e 'B', cujos investimentos representam, respectivamente, US$ 390 mil e US$ 250 mil e as probabilidades de sucesso estimadas em 60% e 40%, poderiam representar essa situação. Por outro lado, se esses projetos são considerados importantes por outros critérios (aderência ao Planejamento Estratégico da Organização), devem receber mais recursos ou ter seu escopo revisto de forma a poderem atingir seus objetivos com menor incerteza. Da mesma maneira, projetos obrigatórios não devem apresentar grade incerteza, já que o fracasso traz graves conseqüências. Conclusão Gerenciar projetos com eficiência constitui-se não apenas em um grande desafio na atualidade, mas é inclusive um fator critico tanto para o sucesso, como também para a sobrevivência das empresas. Nos últimos anos, algumas empresas tem-se despertado para a importância de gerenciar seus projetos de maneira mais eficiente e, como conseqüência, as mesmas tem observado sensíveis melhoras no seu desempenho. Mas esta ainda não é uma necessidade largamente difundida e, devido a isso, o panorama atual relacionado ao sucesso dos projetos ainda não se apresenta dentro de uma faixa considerada satisfatória pelos clientes. Para colher os benefícios esperados, deve haver a conscientização das empresas em adotar o gerenciamento de projetos como uma metodologia na qual os seus 14

15 gerentes devem ser devidamente treinados, de forma a agregar valor às experiências individuais dos mesmos. A sua implantação deve ser realizada de forma sistemática, para que os seus princípios possam ser colocados em prática da maneira mais adequada às necessidades da empresa. O estudo de caso mostrou alguns dos problemas enfrentados pelos gerentes de TI em busca de melhor alocação de recursos entre vários projetos e da seleção dos projetos de TI. Ele levou a proposta de um conjunto de procedimentos abrangente (que considera questões de eficácia, eficiência e risco) e apresentou potencial para ser aplicado na organização. Usualmente, as equipes de TI focam muito a busca do sucesso técnico em seus projetos, bem como as funcionalidades presentes nas aplicações desenvolvidas. Com a abordagem de Gestão por Projetos proposta e estudada, as preocupações de natureza gerencial e mesmo estratégica ficam presentes no processo de planejamento e controle desses projetos. Um dos pontos a ser melhor analisado é a classificação dos projetos de TI, uma vez que a tipologia adotada reflete a situação específica da empresa estudada e o ponto de vista de seus gerentes de negócios e de TI. Um importante benefício da sistemática proposta foi auxiliar os gerentes a sistematizar suas idéias e refletir sobre o processo e os impactos dos projetos de TI selecionados naquilo que é importante para a empresa. Também permitiu que os profissionais de TI e de outras áreas trabalhassem juntos e, conseqüentemente, entendessem melhor as necessidades das partes envolvidas, o que possibilitou aumentar o tão desejado alinhamento estratégico. Dessa forma, fica facilitada uma visão estratégica tanto do negócio como da TI, de forma a analisar e avaliar os ganhos na produtividade e na competitividade dos negócios oriundos de maior eficácia no uso da TI, em alinhamento com a operação e a estratégia da empresa. Finalmente, este artigo pode ser o início de futuras pesquisas que deverão tratar das possibilidades de melhoria mencionadas anteriormente, bem como possibilitar o aprofundamento da discussão acerca da gestão de projetos de TI. Entre elas, a análise e a avaliação dos projetos de TI; e a influência do grau de maturidade da organização no processo de seleção e avaliação de seus projetos de TI. 15

16 Referências Bibliográficas ARCHIBALD, R. D. Managing high technology programs and projects. New York: John Willey, p. CLELAND, D. I.; IRELAND, L. R. Gerência de projetos. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores, DALFOVO, 2000 O. Dalfovo, A. S. Newton Quem Tem Informação é Mais Competitivo. Blumenau: Acadêmica, DEMO, P.. Metodologia Científica em Ciências Sociais. SP, Ed Atlas, 3ª Ed., DINSMORE, P. C. Gerência de programas e projetos. São Paulo: Editora Pini, FARID, F.; KARSHENAS, S. Cost/schedule control systems criteria under inflation. Project Management Journal, v. 19, n. 5, Nov FERREIRA, J. R. Informação é instrumento essencial para a competitividade na indústria. TECBAHIA, Camaçari, v.9, n.3, p.5-6, 1994 HAMMOOND, J. S.; KEENEY, R. L.; RAIFFA, H. As armadilhas ocultas na tomada de decisão. In: RIECH, E. (Trad.). Tomada de decisão. Rio de Janeiro: Ed. Campus, JIANG, J. J.; Klein, G. Project selection criteria by strategic orientation. Information & Management, v. 36, p , JIANG, J. J.; KLEIN, G.; BALLOUN, J. Ranking of system implementation success factors, Project Management Journal, v. 27, n. 4, p , KEIL, M.; CULE, P. E.; LYYTINEN, K.; SCHMIDT, R. C. A framework for identifying software project Risks. Comunications of the ACM, v. 41, Nov LAURINDO, F. J. B.; CARVALHO, M. M.; SHIMIZU, T. Information technology strategy alignment: Brazilian cases. In: KANGAS, K. (Org.). Business strategies for Information Technology management. Hershey, p LAURINDO, F. J. B.; SHIMIZU, T.; CARVALHO, M. M.; RABECHINI Jr., R. O papel da Tecnologia da Informação (TI) na estratégia das organizações. Revista G&P: Gestão e Produção, v. 8, n. 2, p , São Carlos, ago

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