RELATÓRIO E CONTAS CONSOLIDADAS

Transcrição

1 RELATÓRIO E CONTAS CONSOLIDADAS Dezembro 2005 SONAECOM, S.G.P.S., S.A.

2 ÍNDICE I. RELATÓRIOS DE GESTÃO E DE GOVERNO DAS SOCIEDADES Principais indicadores Mensagem da Equipa de Gestão Liderança e Responsabilização Sobre a Sonaecom Estrutura do Grupo Rede e Tecnologia Uma Organização Integrada Principais Eventos Operacionais Uma estratégia construída com base em seis valores Ambição Inovação Clientes Colaboradores Marcas Desenvolvimento Sustentável Envolvente Regulatória Análise do Negócio Análise do Sector Grupo Sonaecom Optimus Sonaecom Fixo Público SSI Perspectivas Futuras Proposta de Aplicação de Resultados Eventos Subsequentes Agradecimentos Governo das Sociedades Declaração de Cumprimento Constituição e Organização dos Órgãos Sociais Política de Remuneração e outras Compensações Planos de Prémio de Desempenho Diferidos da Sonaecom Remuneração dos Administradores e Outras Compensações Honorários dos Auditores Externos A Sonaecom no Mercado de Capitais Departamento de Relações com Investidores Regras para a Transacção de Acções Transacções Relevantes Política de Divulgação de Irregularidades Código de Conduta Gestão de Risco Capital Social e Alterações dos Órgãos Sociais Informação Complementar Apêndice Glossário II. DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS CONSOLIDADAS Demonstrações Financeiras Consolidadas Notas relativas às Demonstrações Financeiras Consolidados

3 I. RELATÓRIOS DE GESTÃO E DE GOVERNO DAS SOCIEDADES 3

4 1. Principais indicadores No início de 2005, estabelecemos um objectivo claro de melhoria da nossa posição de mercado e de assegurar a rendibilidade futura das nossas unidades de telecomunicações Fixa e Móvel. Este compromisso levou-nos a um esforço de investimento significativo que, por sua vez, se traduziu em crescimento operacional e retorno para os nossos accionistas. Clientes A nossa base de Clientes evoluiu significativamente em 2005, tendo crescido 6% para os 2,58 milhões no final de 2005, face aos 2,43 milhões do ano anterior. Este desempenho positivo resultou do investimento efectuado durante 2005 em acrescida actividade comercial focada em inovação e iniciativas de crescimento. Base de Clientes da Sonaecom 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3, , , ,58 Clientes Centrais Desagregadas No final de 2005, a Sonaecom Fixo (SCF) tinha desagregado 138 centrais da PT com transmissão e circuitos SHDSL, 130 das quais preparadas com a tecnologia ADSL 2+, alcançando um total de 1,4 milhões de linhas de cobre e cobrindo cerca de 50% da população portuguesa. Número de Centrais Desagregadas Centrais desagregadas com transmissão Centrais desagregadas com ADSL 2+ Receitas O Volume de Negócios Consolidado diminuiu 4,2%, em 2005, para os 843,5 milhões de euros, devido, essencialmente, à redução das Tarifas de Terminação Móveis que afectaram as Receitas da Optimus e devido à perda de tráfego de banda estreita e de Voz de Acesso Indirecto por parte da SCF. 4

5 Volume de Negócios Consolidado (milhões de euros) 1,400 1,200 1, % Volume de Negócios Receitas de Clientes da Optimus Em 2005, as Receitas de Serviço de Clientes da Optimus cresceram 3%, face a 2004, como resultado do lançamento de novos produtos e serviços. Receitas de Serviço de Clientes da Optimus (milhões de euros) 500,0 400,0 361,1 +3% 380,0 391,2 300,0 200,0 100,0 0, Receita de Serviços de Clientes Margem EBITDA O EBITDA Consolidado diminuiu 21,8%, em 2005, para os 156,9 milhões de euros, gerando uma Margem EBITDA, em percentagem do Volume de Negócios, de 18,6%, comparado com os 22,8% registados em A redução do EBITDA resultou da nossa actividade operacional e comercial durante o ano, do impacto negativo das Tarifas de Terminação Móveis e da concorrência acrescida no mercado de telecomunicações. EBITDA Consolidado e Margem EBITDA (millhões de euros) -22% ,5 17.4% 200,6 22.8% 156,9 18.6% 50.0% 40.0% 30.0% 20.0% % EBITDA Margem EBITDA 0.0% 5

6 CAPEX em percentagem do Volume de Negócios Em 2005, o CAPEX Consolidado, excluindo Investimentos Financeiros, foi de 122,2 milhões de euros, 9,9% superior ao equivalente de 2004, e representou 14,5% do Volume de Negócios de O CAPEX total, incluindo Investimentos Financeiros, aumentou 15% face a Este nível é consistente com a nossa estratégia de investimento para um crescimento sustentado. CAPEX Consolidado e Margem CAPEX (milhões de euros) % 140,8 123,2 122,5 14.7% 13.9% 16.7% CAPEX Margem CAPEX 50.0% 40.0% 30.0% 20.0% 10.0% 0.0% FCF O Free Cash Flow Consolidado do ano foi de 12,2 milhões de euros, 62,1 milhões de euros abaixo do valor de 2004, devido principalmente ao menor resultado de EBITDA, e à aquisição da participação da Maxistar na Optimus. FCF Consolidado (milhões de euros) 100,0 90,0 80,0 70,0 60,0 50,0 40,0 30,0 20,0 10,0 0,0-80% 62,1 34,6 12, FCF 2. Mensagem da Equipa de Gestão Ao longo do ano de 2005, executámos uma estratégia com a qual acreditamos poder alcançar uma posição mais forte no mercado, potenciando crescimento, rendibilidade e valor para o accionista. Resultados Consolidados de 2005 A nossa estratégia sustenta-se em cinco iniciativas fundamentais: em primeiro lugar, num significativo investimento no reposicionamento das marcas das nossas unidades Fixa (Novis e Clix) e Móvel (Optimus); em segundo lugar, no lançamento, pela Optimus, de novos produtos e serviços inovadores, com destaque para produtos convergentes Fixo-Móvel e serviços 3G; em terceiro lugar, numa estratégia agressiva de investimento nos serviços directos de voz e Internet (serviços ADSL através de desagregação do lacete local); em quarto lugar, no reforço da nossa parceria estratégica com a France Telecom, através da assinatura de acordos operacionais e reforço da nossa posição accionista na Optimus e na Sonaecom Fixo (SCF); e finalmente, na emissão, em condições vantajosas, de um empréstimo obrigacionista a oito anos, no valor de 150 milhões de euros. 6

7 Desempenho das nossas empresas Os nossos negócios de telecomunicações atingiram resultados positivos em áreas identificadas como oportunidades de mercado, nomeadamente, os produtos convergentes Fixo-Móvel e os serviços de dados móveis, na Optimus, e os serviços directos de Banda Larga (Voz e Internet), na SCF. Estas oportunidades proporcionaram um crescimento real de 11% da base de clientes da Optimus, em comparação com 2004, e uma significativa transformação do modelo de negócio da SCF, de revenda de Acesso Indirecto, para um modelo de Acesso Directo de Banda Larga, Na Optimus, alargámos a nossa base de clientes através do lançamento de produtos e serviços inovadores, que nos permitiram assegurar a posição de liderança da inovação no mercado móvel português. Especificamente, lançámos novos produtos e serviços para o mercado móvel (ex: Push-to-Talk, Instant Messaging e Push ) para novos segmentos de mercado (ex: Rede4) e direccionámo-nos para novos mercados móveis, com a introdução de novos produtos convergentes Fixo-Móvel (ex: Optimus Home e Kanguru). Na SCF, apesar dos entraves regulatórios e concorrenciais existentes, atingimos os objectivos de crescimento definidos em Julho de 2005, quer no que respeita ao número de clientes de Acesso Directo de Banda Larga (EOP 46 mil), quer no número de Centrais da Portugal Telecom Desagregadas (138). A SCF preparou ainda o lançamento comercial do serviço de Triple Play em Para além disso, continuámos a expandir o nosso negócio Grossista e o desenvolvimento de novas funcionalidades para os nossos clientes empresariais. O Público teve um ano difícil devido a uma combinação adversa de factores: (i) a pressão contínua sobre a circulação devido ao sucesso da imprensa sensacionalista; (ii) os níveis baixos de publicidade; (iii) a redução significativa das vendas de Produtos Associados, devido à saturação do mercado; e (iv) o nível acima da média de sobras de algumas colecções de Produtos Associados. No entanto, tomámos medidas para responder a todos estes factores que esperamos resultem em melhorias significativas em A SSI registou um crescimento orgânico significativo em 2005, devido principalmente ao desempenho positivo na Enabler, que se estabeleceu como um dos principais fornecedores internacionais de integração de sistemas de informação para o sector retalhista, e o forte desempenho da WeDo, que tem tido sucesso com a venda do seu software de Revenue Assurance RAID aos principais operadores de telecomunicações internacionais. Integração e Convergência Em simultâneo com as nossas iniciativas de crescimento, dedicámo-nos ao desenvolvimento de uma estratégia de integração e convergência dos negócios de telecomunicações. Com este intuito, trabalhámos no sentido de aprofundar a integração da nossa gestão, estrutura organizacional e sistemas. As equipas de Marketing & Vendas e Técnicas, da Optimus e da SCF combinaram, com sucesso, esforços para desenvolver e lançar novos serviços convergentes. Para além disso, demos início a um processo que visa alcançar a integração completa das nossas redes fixa e móvel, através da integração das respectivas equipas técnicas. Investimento para Crescimento Os objectivos que estabelecemos para a Sonaecom, no início do ano, de melhorar a nossa posição competitiva de mercado nos nossos negócios de telecomunicações Fixo e Móveis, necessitou de uma acrescida actividade operacional e comercial e um maior investimento, o que resultou num aumento dos Custos Operacionais (OPEX), maioritariamente custos de Marketing & Vendas e de Outsourcing, bem como num aumento do Investimento (CAPEX) permitindo impulsionar, especificamente, o crescimento no Acesso Directo de Banda Larga (Voz e Internet) e o desenvolvimento da nossa rede 3G. 7

8 Para além disso, os nossos Resultados Consolidados de 2005 foram afectados por um número de factores externos com impacto significativo, nomeadamente: (i) a redução programada das Tarifas de Terminação Móveis ( Mobile Termination Rates - MTRs), que falhou em assegurar tarifas assimétricas a favor dos operadores de menor dimensão e resultou num decréscimo das Receitas de Operadores no valor de 36 milhões de euros e numa diminuição do EBITDA de 11 milhões de euros, em comparação com 2004; (ii) o retorno à subsidiação de telemóveis por parte dos nossos concorrentes, em particular no terceiro trimestre de 2005; (iii) o atraso de 90 dias na aprovação final do Optimus Home pela ANACOM após o lançamento inicial do produto, com o seu relançamento a ser realizado somente em Março de 2005 e; (iv) o facto de não existirem condições favoráveis para a expansão do nosso negócio de Banda Larga, na SCF, nem estarem formalmente implementadas, até Setembro de Regulação Continuámos a lutar por um Mercado de Telecomunicações mais justo e competitivo, de forma a estimular o crescimento, inovação e emprego, procurando beneficiar o consumidor. Com este propósito, em Junho de 2005, apresentámos duas queixas à Comunidade Europeia: a primeira, contra o abuso de posição dominante da PT no mercado de Banda Larga em Portugal, através do qual pedimos a separação da propriedade das infra-estruturas de cobre e cabo; a segunda, contra o Estado Português, no processo de venda da rede nacional de cobre, no qual requeremos uma solução económica como compensação. Adicionalmente, lançámos acções legais contra a decisão da ANACOM de impor Tarifas de Terminação Móveis simétricas, claramente desfavoráveis aos operadores de menor dimensão. Apesar das distorções competitivas existentes, estamos satisfeitos com as novas medidas impostas pelo Regulador e pelo Governo no que respeita às novas condições de desagregação do lacete local, nomeadamente a redução da mensalidade e do custo de instalação, a redução do tempo de aprovisionamento do serviço e outras medidas que melhoraram todo o processo de activação do cliente. Principais Eventos Vários eventos, que contribuem para a nossa estratégia de longo prazo e são fundamentais para a sua implementação, foram alcançados em 2005, entre os quais podemos destacar: (i) a aquisição da participação de 2,77% da Maxistar na Optimus; (ii) a conclusão de um Acordo de Parceria Estratégica com a France Telecom (FT), que resultou na celebração de quatro acordos operacionais com a FT e a Orange e na troca das suas participações na Optimus, Novis e Clix pela participação de 23,7% no novo capital social da Sonaecom; (iii) a finalização da integração formal da Novis, Clix e KPNQwest Portugal numa única entidade e; (iv) a emissão de um empréstimo obrigacionista, no valor de 150 milhões de euros, por colocação privada. Agradecimentos Temos orgulho do que alcançámos durante o ano de 2005, que apenas foi possível graças à determinação, rapidez, inovação e ambição com que a organização respondeu aos desafios lançados pela gestão, no início do ano, não obstante os significativos obstáculos operacionais, sectoriais e regulatórios enfrentados. O sucesso e o progresso alcançados, durante o ano de 2005, são um tributo para todos os nossos colaboradores, pelo tempo, dedicação e determinação demonstrados. Gostaríamos de expressar o nosso apreço e agradecimentos pessoais à nossa equipa dedicada e talentosa, sem a qual nunca poderíamos ser a empresa que somos hoje a todos vós, expressamos os nossos agradecimentos e admiração. Para terminar, uma palavra referente ao recente anúncio de Oferta Pública de Aquisição da Portugal Telecom SGPS SA (PT). Acreditamos firmemente que a nossa oferta reflecte o valor total e justo para os accionistas da PT, ao mesmo tempo que fortalece o valor do accionista da Sonaecom. Estamos convictos que a nossa Oferta, se bem sucedida, melhorará largamente a concorrência no mercado português de telecomunicações e, sobretudo, 8

9 beneficiará os consumidores. Todavia, é previsível que o processo de Oferta venha a demorar alguns meses a ser implementado, enquanto se aguarda que a Autoridade da Concorrência se pronuncie. Durante este período, trataremos de assegurar o enfoque no desenvolvimento dos nossos negócios actuais. 3. Liderança e Responsabilização Temos um compromisso claro no que respeita ao desenvolvimento e manutenção das melhores práticas de Governo das Sociedades. A execução desse compromisso é promovida através do nosso Conselho de Administração e outros Comités eleitos, tal como descrito na secção abaixo sobre o Governo das Sociedades (ver Secção 8) e materializado na gestão corrente dos negócios, no desenvolvimento de processos que permitem a monitorização de riscos, nas transacções com entidades relacionadas e na gestão de conflitos de interesses. De acordo com este compromisso, cumprimos com os princípios de separação de competências do Governo das Sociedades, nomeadamente através da existência de um Presidente do Conselho de Administração e de um CEO, e dos poderes concedidos a administradores independentes para influenciar os nossos processos de tomada de decisões e desenvolvimento da nossa estratégia. Composição do Conselho de Administração da Sonaecom e respectivos Comités Presidente Conselho de Administração Executivo Não-Executivo Não Independente Independente Belmiro Mendes de Azevedo?? Administradores António Mendo Castel-Branco Borges?? David Charles Denholm Hobley?? David Graham Shenton Bain?? Jean-François René Pontal??? Michel Marie Alain Combes? Richard Henry O Toole?? Duarte Paulo Teixeira de Azevedo?? George Christopher Lawrie? Luís Filipe Campos Dias de Castro Reis? Miguel Nuno Santos Almeida? Comité de Auditoria e Finanças Comité de Nomeação e Remuneração Conselho de Administração Supervisiona a gestão dos nossos negócios, monitoriza o risco e presta aconselhamento no desenvolvimento dos objectivos e estratégia da Empresa. É igualmente responsável pela política de remuneração e benefícios dos nossos colaboradores. Comissão Executiva Gere e executa as nossas operações no dia-a-dia, de acordo com a delegação de poderes que lhe foi conferida pelo nosso Conselho de Administração. A Comissão Executiva só pode deliberar sobre questões relacionadas com a gestão corrente da sociedade e não sobre questões que são da exclusiva competência do nosso Conselho de Administração. Comité de Auditoria e Finanças (CAF) Controla e supervisiona as nossas políticas contabilísticas, a divulgação de resultados financeiros e operações financeiras e avalia, em nome do Conselho de Administração, riscos e conflitos de interesse relacionados com a execução das nossas actividades. O CAF reúne, ainda, com o Auditor Externo da sociedade e com a equipa de Auditoria Interna e verifica o cumprimento das recomendações de Governo das Sociedades. Comité de Nomeação e Remuneração Identifica potenciais candidatos ao cargo de Administrador ou a outros cargos de topo e supervisiona políticas e propostas de remuneração e outros benefícios, em nome do Conselho de Administração. 9

10 4. Sobre a Sonaecom Somos uma empresa em crescimento, cuja ambição é ser o melhor Grupo integrado de telecomunicações em Portugal. À medida que continuamos a crescer, esforçamo-nos para ser a empresa escolhida por pessoas excepcionais, que desejem desenvolver todo o seu potencial. Temos gerado crescimento sustentado através do nosso investimento em inovação, da nossa paixão pelo nosso negócio e das capacidades dos nossos colaboradores, e temos orgulho da nossa posição como o principal fornecedor de telecomunicações alternativo à PT, em Portugal Estrutura do Grupo Somos uma sociedade gestora de participações sociais (Holding) que controla e gere activamente um portfólio de empresas agrupadas em três áreas principais: Telecomunicações, incluindo Telecomunicações Móveis e Fixas; Media; e Software e Sistemas de Integração (SSI). Os nossos dois principais accionistas são a Sonae SGPS, com uma participação de 62,56%, e a France Telecom (FT), com uma participação de 23,7%, os quais prestam apoio estratégico significativo aos nossos negócios. Accionistas e Parceiros Estratégicos da Sonaecom SONAE SGPS 62,56% FRANCE TELECOM 23,7% FREE FLOAT 13,74% SONAECOM 69,24% (1) (2) 100% 100% 100% TELCO FIXO TELCO MÓVEL MEDIA SSI #3 OPERADOR MÓVEL #2 OPERADOR FIXO INTERNET E VOZ PRINCIPAL JORNAL DIÁRIO DE REFERÊNCIA PRINCIPAIS INTEGRADORES DE TI E SISTEMAS (1) 65,2% de direitos de voto (2) Accionistas Minoritários: EDP 25,7%; Parpública-5,04% Comunicações Móveis A Optimus foi criada em 1998 e, após 7 anos de actividade, consolidou a sua posição com uma quota de mercado de 20%. A empresa apresenta um EBITDA positivo desde 2000, um FCF positivo desde o segundo trimestre de 2002 e tem apresentado Resultados Líquidos positivos desde o primeiro trimestre de No final de 2005, a Optimus tinha 2,35 milhões de clientes. Comunicações Fixas A Sonaecom Fixo, com as suas marcas Clix e Novis, tem reforçado a sua posição como a segunda operadora do serviço fixo em Portugal, fornecendo serviços de voz e de banda larga a uma base de clientes de acesso directo. Além disso, tem consolidado a sua posição como o segundo maior fornecedor com capacidade grossista, a seguir à PT. Divisão de Media O Público é o jornal diário de referência em Portugal e é o quarto entre os jornais diários em termos de circulação, com uma quota de mercado de 13,5% registada no terceiro trimestre de Últimos dados disponíveis 10

11 Divisão de Software e Sistemas de Integração (SSI) A nossa área de SSI, que inclui as empresas Enabler, WeDo, Bizdirect e Mainroad, foi criada no final de 2002 e reúne reconhecidas empresas integradoras de sistemas, especializadas no sector retalhista (Enabler) e no sector de telecomunicações (WeDo). A WeDo e a Enabler apresentam já uma forte presença em mercados internacionais e um potencial de crescimento orgânico significativo Rede e Tecnologia Estabelecemos como objectivo sermos o melhor Grupo de telecomunicações integrado em Portugal, em termos de excelência operacional, gestão das relações com os nossos accionistas e criação de valor. Este objectivo é impulsionado pelos nossos contínuos investimentos numa rede tecnologicamente avançada (New Generation Network - NGN), com capacidade para oferecer as melhores tecnologias e qualidade de serviço. A nossa Rede constitui uma vantagem competitiva única para a nossa organização e representa um activo estratégico fundamental para ambas as nossas divisões de Telecomunicações. A nossa intenção é continuar a desenvolver a nossa rede, de forma a permanecermos na vanguarda da tecnologia. Rede Móvel Durante 2005, a equipa técnica da Optimus orientou os seus esforços para cinco objectivos principais: (i) acelerar o desenvolvimento da rede UMTS, tendo em conta o binómio tecnologia e custos; (ii) alcançar uma posição de liderança na Banda Larga Móvel; (iii) desenvolver e implementar novos serviços e funcionalidades, de modo a oferecer ao cliente produtos e serviços inovadores; (iv) manter a rede GSM/GPRS sempre actualizada com tecnologias de última geração e; (v) desenvolver uma infra-estrutura de rede optimizada, de forma a apresentar a melhor performance possível. Em 2005, acelerámos o investimento na rede UMTS com a construção de novos sites UMTS, o que permitiu que, no final de 2005, a nossa rede UMTS cobrisse quase 50% da população, com oferta de velocidades até 384Kbps. No final de 2005, estavam totalmente cobertas as zonas da Grande Lisboa, Porto e Algarve, bem como os principais centros urbanos portugueses. Esperamos alcançar uma cobertura de cerca de 80% da população até ao final de Para promover o desenvolvimento das nossas ofertas de Banda Larga Móvel e com o objectivo de aumentar as velocidades permitidas pela nossa rede UMTS, até aos 1,8Mbps, começámos a desenvolver e a testar uma nova rede HSDPA na ilha da Madeira e em algumas zonas de Lisboa e Porto. Esta tecnologia encontra-se já em funcionamento, a rede foi actualizada e testes piloto estão em curso visando o início da sua comercialização durante o segundo trimestre de O objectivo acima mencionado resultou na expansão da cobertura dos nossos sites GSM/GPRS, e na melhoria da sua capacidade e acessibilidade. Neste sentido, lançámos cerca de 100 novos sites em Rede Fixa Em 2005, acelerámos o investimento na rede e concentrámo-nos na expansão da nossa capacidade, capilaridade e cobertura de rede. Temos seguido uma estratégia consistente para a implementação da nossa rede de acesso e da rede básica, com o objectivo de apoiar a oferta dos produtos e serviços mais avançados tecnologicamente no mercado de forma eficaz em termos de custos e proporcionalidade. 11

12 Terminámos o ano de 2005 com uma rede de fibra óptica de grande capacidade e qualidade, cobrindo mais de km ao longo de praticamente todo o país. A tecnologia de transporte Ethernet Gigabit, suportada por DWDM, em alternativa a SDH, foi implementada nos principais trajectos da rede backbone, ligando 74 do total de 138 centrais de acesso em cobre. Esta rede de banda ultra-larga foi cuidadosamente preparada de forma a aumentar a capacidade de transmissão e, portanto, dar resposta às necessidades crescentes de capacidade para circuitos e serviços de banda larga, nomeadamente serviços baseados em IP (Voz, Internet, Televisão e Vídeo) e mantendo, ao mesmo tempo, uma ligeira base de custos operacionais. A capilaridade da nossa rede foi significativamente ampliada em 2005, consequência da concentração da nosssa atenção na desagregação do lacete local. No final do ano estávamos presentes em 138 centrais da PT com interligação de circuitos SHDSL e circuitos de linhas locais, o que compara com 61 centrais no final de Com estes circuitos, podemos realizar ligações directas para a maioria das nossas redes GSM e UMTS, em vez de alugar circuitos da PT. Consequentemente, reduzimos significativamente os custos de operação das nossas redes móveis. Das 138 centrais desagregadas, 130 foram preparadas para serviços de ADSL 2+ e voz directa, atingindo 1,4 milhões de lacetes locais em cobre, cerca de 50% da cobertura da população em Portugal. Tendo em conta a nossa tecnologia de vanguarda e transmissão de alta capacidade, podemos oferecer produtos extremamente inovadores e competitivos, tal como ADSL 16 Mbps, com um investimento adicional confinado à dimensão da base de clientes. Principais indicadores no final de 2005 Fibra Backbone km Kms de condutas de redes metropolitanas 818 km Norte 301 km Sul 516 km Número de edifícios ligados com fibra 342 Centrais desagregadas com transmissão 138 Centrais desagregadas com ADSL Centrais desagregadas com capacidade para Triple Play 74 Inovação e Integração da Rede Estamos a mudar de uma arquitectura de rede semelhante a uma linha de fábrica, com redes independentes verticais, para uma arquitectura de rede de múltiplos serviços totalmente integrada para os nossos negócios móveis e fixos, com base na implementação de uma rede básica IP/MPLS extensa, com a Ethernet apoiada pela tecnologia de transmissão DWDM. Esta Rede da Nova Geração visa melhorar a capacidade e a flexibilidade da rede, ao mesmo tempo que minimiza os custos operacionais. 12

13 Plataformas de rede actual Hoje Redes mono-serviço Objectivo de convergência de plataformas de redes Objectivo Redes Multi-Serviços Serviços Conteúdo Servidores Conteúdo Rede Rádio/TV Rede fixa /Telefonia Rede móvel / GSM Dados ATM/IP Rede IP/MPLS Acesso Access Acesso Access Acesso Access Redes de transmissão, comutação & acesso separadas Clientes Em 2005, houve desenvolvimentos visando a implementação do nosso objectivo NGN e a convergência de redes, com a introdução de um novo comutador de voz sobre IP na nossa rede de comutação de voz plataforma Softswitching e o início da integração planeada das equipas técnicas de comunicações móveis e fixas Uma Organização Integrada A procura de eficiências operacionais, de melhorias de processos e de sinergias a nível de custos resultou no desenvolvimento de uma gestão integrada e uma estrutura e estilo organizacional com uma Divisão de Serviços Partilhados altamente desenvolvida. O nosso desejo, subjacente a esta estratégia, tem sido o de maximizar a nossa capacidade de desenvolvimento de novas oportunidades de negócio, estimular o desenvolvimento de produtos e fomentar oportunidades de marketing cruzado entre os nossos negócios móveis e fixos. Em consequência, o nosso Grupo é gerido por uma única equipa executiva, estruturada de forma a maximizar sinergias internas e representar as nossas três áreas de negócio e o centro corporativo. A nossa Comissão Executiva integra o nosso CEO, COO, CFO, CLRO e os respectivos COOs dos negócios principais a Optimus, a SCF, o Público e a SSI. A nossa área de negócio de telecomunicações é gerida de uma forma totalmente integrada, com os COOs da Optimus e da SCF a reportar ao COO do Grupo, enquanto as nossas divisões de Media e SSI são geridas de forma mais independente, embora sob a supervisão directa da Comissão Executiva do Grupo. O nosso centro corporativo é bastante pequeno, sendo composto por um total de 40 pessoas, entre as quais se incluem os Administradores de topo e alguns serviços de apoio à gestão, nomeadamente Serviços Jurídicos, Relações com Investidores, Auditoria Interna, Corporate Finance e Planeamento & Controlo de Gestão. Para além disso, temos uma Divisão de Serviços Partilhados totalmente integrada que inclui Relações Públicas, Serviço ao Cliente, Gestão do Ambiente, Contabilidade, Administração e Tesouraria, Recursos Humanos, Instalações e IT/IS. É também nosso objectivo a integração das nossas áreas técnica e de rede, que esperamos aumente a capacidade e flexibilidade da rede e ao mesmo tempo reduza os custos operacionais da mesma. 13

14 4.4. Principais Eventos Operacionais Alcançamos vários eventos importantes em 2005, em linha com o nosso objectivo de crescimento, integração das telecomunicações, avanço tecnológico, um balanço sólido e com financiamento apropriado e um reforço da nossa posição accionista no nosso portfólio de negócios. Inovação Em 2005, desenvolvemos e lançámos um grande número de novos produtos e serviços, incluindo: (i) o relançamento comercial do Optimus Home, a nossa oferta convergente fixomóvel, a 1 de Março; (ii) o lançamento da Rede4, o nosso serviço móvel de baixo custo, a 27 de Junho; (iii) o lançamento do Kanguru, a nossa oferta de Internet através de banda larga portátil, a 20 de Setembro; (iv) o lançamento de novos serviços de dados, tais como Push e- mail e Push-to-talk, no primeiro semestre de 2005; (v) a oferta do serviço ADSL 16 Mbps, solução integrada de voz e Internet, em Abril e; (vi) o início do nosso teste piloto comercial de Pay TV, fornecido a um número restrito de clientes de Double Play, a partir de 5 de Dezembro. Estrutura Corporativa A concretização da fusão formal entre a Novis, Clix e KPNQwest Portugal, no dia 2 de Dezembro, foi um passo importante para uma maior integração das nossas empresas de telecomunicações e reflecte a forma como estas empresas têm sido geridas desde o primeiro trimestre de É também consistente com a forma como reportamos ao mercado os nossos resultados consolidados de Telecomunicações Fixas sob a denominação Sonaecom Fixo. Para além disso, em Julho vendemos a participação de 75% que detinhamos no Exit, o nosso operador de viagens online em parceria com a Sonae Turismo, com base num valor da empresa de 600 mil euros. Financiamento Em 2005, emitimos um Programa de Papel Comercial (PPC) no valor de 70 milhões de euros válido durante cinco anos e renovável anualmente. Para além disso, negociámos um descoberto bancário a curto prazo, caucionado, no valor de 20 milhões de euros. O objectivo destes dois meios de financiamento é apoiar as necessidades de tesouraria da Sonaecom, bem como as das suas subsidiárias. No final de 2005, nenhum dos dois meios de financiamento havia sido utilizado. Por outro lado, e como forma de financiar o desenvolvimento do nosso negócio de rede fixa, nomeadamente o lançamento de ofertas de banda larga e de Triple Play, procedemos à emissão de obrigações a 8 anos, através de colocação privada, no valor total de 150 milhões de euros. Esta emissão de obrigações não tem garantias associadas, deverá ser paga na íntegra em Junho de 2013 e a sua montagem esteve a cargo do Millennium bcp Investimento. Parcerias e Aquisições Concluímos duas importantes transacções em 2005 relacionadas com o nosso portfólio de telecomunicações e estrutura accionista do mesmp: (i) no dia 21 de Março, anunciámos a aquisição da participação da Maxistar na Optimus (2,77%), aumentando a participação da Sonaecom na Optimus para os 49,1% (e respectivos direitos de voto para os 55,1%); (ii) no dia 9 de Junho, anunciámos um Acordo de Parceria Estratégica com a FT, no qual a FT se compromete a fornecer cooperação estratégica aos nossos negócios de telecomunicações durante um período de três anos e como parte do mesmo, a FT concordou em trocar as suas participações na Optimus (20,18%), na Novis (43,3%) e no Clix (43,3%) por uma participação de 23,7% no novo capital social da Sonaecom; (iii) no dia 15 de Novembro, finalizámos o correspondente aumento de capital social na Sonaecom para implementação da troca acção-por-acção ao abrigo do Acordo de Parceria Estratégico, após a aprovação por parte dos Accionistas na Assembleia Geral Extraordinária que decorreu no dia 12 de Setembro, e após recebimento da aprovação da Autoridade da Concorrência. 14

15 5. Uma estratégia construída com base em seis valores O desempenho deste ano e a posição de mercado que atingimos são produto das nossas competências e do forte conjunto de valores que nos caracterizam, utilizados para uma melhor compreensão das necessidades dos nossos clientes e com um compromisso subjacente e permanente para com a nossa sociedade. Valores da Sonaecom AMBIÇÃO INOVAÇÃO PESSOAS DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL MARCAS CLIENTES 5.1. Ambição Em 2005, continuámos a implementar a nossa estratégia com o objectivo de assegurar uma posição competitiva mais forte e sustentável no mercado de telecomunicações português e de fortalecer e fazer crescer os nossos negócios fora do âmbito das telecomunicações. Isto exigiu que a organização se distinguisse em todas as áreas e que alargasse os seus objectivos para se tornar no melhor Grupo integrado de telecomunicações em Portugal. Isto requer ambição. Optimus Investir para Crescer Na Optimus, estabelecemos como objectivo um aumento da nossa quota de mercado com base em cinco pilares estratégicos: 1) Uma migração agressiva dos nossos clientes para 3G, ao reforçar significativamente os nossos serviços de dados e equipamento de terceira geração, conjungado com a liderança em publicidade e promoções, estimulando a experimentação e a adaptação pelos clientes. Tudo isto foi suportado por um investimento significativo na aceleração da implementação da rede 3G. 2) Inovação e lançamento de novos serviços, com o objectivo de assegurar a liderança tecnológica e uma clara diferenciação no mercado, de forma a estimular um aumento dos clientes e das receitas. 3) Reposicionamento das marcas, através da diferenciação com base num novo sistema de valores, tais como vitalidade e paixão e o lançamento de novos planos de tarifas, mais em linha com estes valores. 4) Segmentação aperfeiçoada do mercado, com capacidade para gerar valor com ofertas comerciais mais em linha com as necessidades dos clientes. 5) Introdução de produtos convergentes Fixo-Móvel, direccionados para mercados móveis tradicionalmente no âmbito dos operadores fixos. 15

16 SCF Investir para Crescer A estratégia de crescimento na SCF teve como objectivo a transformação do negócio num modelo de acesso directo e no crescimento do negócio Grossista através de cinco objectivos chave: 1) Expansão da nossa rede de banda larga directa através do aumento da capilaridade de acesso da rede, com a desagregação dos lacetes locais de cobre da PT. 2) Aumento dos nossos clientes de acesso directo ADSL de voz e Internet, através do recurso ao investimento em tecnologia superior, para as redes geral e de acesso, e através do desenvolvimento de sistemas e processos internos, para apoiar e gerir a aquisição e activação de clientes. 3) Focalização no desenvolvimento de serviços e novas funcionalidades para as Pequenas e Médias Empresas e segmentos corporativos. 4) Focalização na angariação de mais clientes nacionais e internacionais para o negócio Grossista. 5) Reposicionamento de marcas, em torno de um novo conjunto de propostas de valor, tais como a inovação e a proximidade, a serem comunicadas em linha com os novos valores escolhidos. Isto resultou no reposicionamento da marca Novis para o segmento empresarial e Grossista, e da marca Clix para o segmento residencial Inovação Durante 2005, procurámos de uma forma determinada desenvolver produtos e serviços inovadores e utilizámos a nossa marca, Marketing e eficácia de distribuição para explorar as necessidades de mercados ainda inexplorados e aumentar a base de clientes e de receitas. Vemos a inovação como um dos pilares chave da nossa sustentabilidade e diferenciação a longo prazo e, por consequência, continuaremos empenhados na exploração de novas soluções tecnológicas e de novas formas de comunicação e distribuição, tendo sempre em mente os interesses do cliente. Sinais positivos no Mercado Móvel A Optimus e a SCF têm sido uma fonte de inovação no mercado português, afastando-se de convenções estabelecidas. Sabemos que as necessidades dos nossos clientes nunca são estáticas e, por esta razão, alinhámos um processo de inovação contínuo com a nossa estratégia de Grupo de aumentar a base de clientes e de receitas. N ovos Serviços Móveis Em 2005, a Optimus lançou uma nova geração de produtos, tais como: (i) Rede4, um serviço de baixo custo baseado numa proposta de preço competitiva e distribuição exclusiva através da Internet. Um serviço de Call Centre Pago, sem subsidiação, logística eficiente com distribuição directa e custos de publicidade extremamente baixos permitem oferecer um desconto até 55%, em média, por minuto em comparação com outras tarifas comparáveis no mercado. A canibalização da base de subscritores Optimus foi bastante inferior às previsões do plano de negócios; (ii) o Kanguru, a nossa oferta de acesso à Internet através de banda larga portátil, posicionado como uma alternativa à ligação em banda larga através de linha fixa tradicional. Este produto oferece uma proposta de valor única com base na simplicidade de instalação e utilização, com um preço mensal agressivo e uma linha de telefone de suporte ao cliente e página de Internet especializados; (iii) o Optimus Home, o nosso produto de rede fixa que usa a rede GSM, direccionado para o mercado que pertence tradicionalmente às operadoras fixas e lançado em parceria com a SCF. A sua proposta de valor reside na eliminação da assinatura mensal, normalmente cobrada pelo incumbente pelo aluguer da linha, e em tarifas simples e competitivas. 16

17 A Optimus continuou a oferecer novos serviços de dados e multimédia, com o objectivo de aumentar o ARPU, entre os quais: (i) o lançamento de um serviço push através de um dispositivo móvel que permite a sincronização de mensagens de correio electrónico, da agenda e dos contactos. O portfólio de telemóveis associados inclui terminais Windows Mobile 5.0 e os primeiros PDAs 3G disponíveis no mercado português. Este serviço permitiu à Optimus diferenciar a sua oferta da dos seus concorrentes, e até ao final de 2005, continuamos a ser o seu único fornecedor no mercado; (ii) a promoção dos Serviços de Mensagens Multimédia, tal como a oferta pioneira do Microsoft Instant Messenger por telemóvel, e o serviço push-to-talk, que conjuga funcionalidades de telemóvel e walkie-talkie sem restrições em termos de distância e; (iii) o reforço dos serviços de dados, com o lançamento do Emo, uma vasta oferta de imagens animadas gratuitas para mensagens de textos, como também com a transmissão directa de canais televisivos (por exemplo a Euronews) e a diversificação de Vídeos on Demand. A Optimus investiu fortemente no reforço da sua oferta 3G, incluindo novos serviços de multimédia para UMTS e equipamentos topo de gama exclusivos, apoiados por campanhas arrojadas e eficazes direccionadas para impulsionar a utilização destes produtos. Este enfoque na terceira geração foi acompanhado pelo investimento na rede 3G e esforços de I&D adicionais à volta de uma rede de acesso UMTS inovadora com tecnologia HSDPA. Em todos os produtos móveis lançados, o desempenho alcançado esteve em linha com as expectativas internas e contribuiu para o aumento da base de clientes da Optimus, em M elhorar a oferta comercial da Optimus Alinhado com o reposicionamento da marca Optimus, reformulámos a nossa oferta comercial com o lançamento de novas tarifas, tais como Total, Chat, Top e Duo, as quais estão mais perto dos nossos novos valores de simplicidade, equidade e eficiência para os consumidores. Além disso, o enfoque da Optimus na fidelização de clientes resultou na melhoria dos planos de fidelização existentes e na introdução de novas vantagens consideradas cruciais para melhor satisfazer as suas necessidades. Sinais positivos no Mercado Fixo Na SCF, realizámos esforços significativos para sermos agressivos e dinâmicos nas nossas ofertas ADSL, não só no segmento residencial, com a nossa marca Clix, mas também no sector empresarial, com a nossa marca Novis. S erviços Fixos de Banda Larga Para o sector residencial, a SCF lançou um novo serviço de Banda Larga de valor acrescentado oferecendo até 16 Mbps por um serviço de Internet e voz, a 34,9 por mês, para além da nossa oferta de banda larga existente de 2 Mbps, a 22,5 por mês. Este novo serviço de 16 Mbps substituiu as nossas ofertas anteriores de 4 Mbps e 8 Mbps, fornecendo mais banda larga a preços mais atractivos. Para além disso, melhorou a nossa posição como a operadora portuguesa mais competitiva em termos de velocidade e preços, assim como uma das mais agressivas na Europa com o serviço de 16Mbps a ser cobrado a um valor mais baixo que muitas ofertas de 2 Mbps de concorrentes, sem a assinatura mensal pelo aluguer da linha e com a possibilidade de subscrever uma taxa mensal plana de 7 para o serviço de voz. 17

18 No final de Novembro de 2005, lançámos o teste piloto da nossa oferta de Triple Play (Voz, Internet e TV). Este teste disponibilizado a alguns dos nossos clientes residenciais de Double Play (Voz e Internet de banda larga), inclui três pacotes com um total de 45 canais e um serviço de vídeo com mais de 200 filmes disponíveis. As ofertas finais, bem como os preços e condições de subscrição, serão elaborados de acordo com os comentários e resultados obtidos neste teste. È nossa expectativa que o lançamento comercial ocorra no segundo semestre de Por outro lado, estamos ainda em processo de negociações finais com os fornecedores de conteúdos locais e internacionais, o que permitirá alargar o leque da nossa oferta para 90 canais e para uma diversidade de vídeos superior a filmes. O desenvolvimento de novos serviços de valor acrescentado para o segmento corporativo também reforçou a nossa presença activa no mercado empresarial. Com a nova marca Novis e a sua proposta de valor, começámos por oferecer uma Internet ADSL até 16Mbps, igualando o serviço residencial, um serviço de Web Conference, oferta única em Portugal, a oferta de File Sharing (Partilha de Ficheiros), também a única do tipo em Portugal e os Giga Packs para contas de correio electrónico com capacidade extra. De forma a reduzir os níveis de cancelamentos (churn) e melhorar a fidelização da nossa base de clientes de acesso indirecto, lançámos novos planos tarifários, com a intenção de serem mais simples e mais flexíveis, incluindo tarifas planas para chamadas nacionais e contratos de permanência mínima com vantagens associadas. Dinamismo na Distribuição dos Media Em 2005, o Público continuou a lançar novas colecções de livros e CD s, num total de mais de 20 produtos associados. De forma a melhorar os níveis de circulação, o Público lançou várias iniciativas durante o ano, incluindo a renovação da edição de Domingo e da revista de economia, bem como o lançamento de novas revistas e suplementos, tais como a Kulto para crianças e a nova revista generalista Pública Clientes A satisfação do cliente é o componente chave para a sustentabilidade, crescimento e reputação do nosso negócio. Por esta razão, toda a nossa actividade e cultura está focada na obtenção de um bom conhecimento dos nossos clientes, das suas necessidades, ansiedades e preferências, de forma a melhor satisfazê-los. Orientação para o Cliente Em 2005, continuámos a caminhar a passos largos nesta atitude de orientação para o cliente ao desenvolver produtos e soluções inovadoras, de qualidade e feitos à medida, exemplos dos quais são os nossos serviços de Internet directa e de banda larga, produtos convergentes fixo-móvel e serviços 3G. Temos focado, essencialmente, os nossos esforços em áreas onde identificamos oportunidades de crescimento e ao mesmo tempo, proporcionando o melhor em termos de valor para a nossa base de clientes. Renovação das Lojas De forma a apoiar a nossa estratégia de orientação para o cliente, a Optimus implementou a Revolução de Loja durante o ano, com o objectivo de melhorar processos e serviços e fundamentalmente na melhoria da experiência do cliente nas nossas lojas. Como parte desta estratégia, aumentámos a formação dos colaboradores nas lojas, melhorámos o mix de produto e a venda cruzada de produtos, e optimizámos os processos em geral e a gestão da cadeia de valor. A longo prazo, espera-se que estas acções produzam três principais impactos: (i) melhorar a qualidade do processo de aquisição de clientes, ao reduzir os cancelamentos de clientes e optimizar a assistência pós-venda; (ii) aumentar a produtividade nas lojas; e (iii) promover a venda cruzada de todos os produtos do Grupo Sonaecom. 18

19 Base de Clientes O investimento realizado pela Optimus em novos produtos e serviços, a estratégia comercial renovada e a renovação das lojas contribuíram para o crescimento da nossa base de clientes, que no final do ano atingiu os 2,35 milhões de clientes, em comparação com os 2,1 milhões de clientes em A actividade comercial intensa ajudou a Optimus a acrescentar quase 224 mil clientes à sua base de clientes. No final do ano, a quota de mercado da Optimus em termos de clientes registados era de aproximadamente 20%. No final de 2005, a SCF tinha uma base total de clientes de 224,5 mil, incluindo serviços de acesso directo e indirecto, o que representa uma diminuição de 25%. A diminuição da base de clientes foi afectada por uma combinação de factores, entre os quais a perda de clientes de voz indirecta e de Internet de banda estreita e, por outro lado,, o aumento significativo do número de clientes de acesso directo através da estratégia going direct, em particular no período compreendido entre Setembro e Dezembro de 2005, em que a base de clientes de acesso directo quase duplicou. A quota de Mercado do Clix era de 3,2% da voz residencial e 5,9% da Internet residencial e a quota de mercado da Novis era de 9,6% de voz empresarial e 12,1% do negócio da Internet, no terceiro trimestre de No Público, a média da circulação paga caiu 4,3%, de uma média de nos primeiros nove meses de 2004 para as cópias no mesmo período de 2005, devido às pressões competitivas da imprensa sensacionalista e dos jornais gratuitos bem como à redução do volume do mercado de Jornais Diários. A quota de mercado de circulação do Público era de 13,5% no terceiro trimestre de 2005, em comparação com os 13,2% no terceiro trimestre de As nossas empresas SSI registaram mais um bom ano nos seus mercados respectivos, com crescimento contínuo da Enabler e da WeDo. No final do ano, a SSI representava o sexto maior Grupo de Software e Sistemas de Integração em Portugal, em termos de receitas. A principal contribuição para este sucesso residiu na estratégia de internacionalização e no forte crescimento orgânico implementado pela WeDo e pela Enabler em mercados como Reino Unido, Alemanha, Espanha, Brasil, Itália e França. A WeDo conquistou um número de novos clientes de telecomunicações internacionais, com o seu produto de Revenue Assurance (RAID), entre os quais a FT (França, Reino Unido), a Vodafone (Portugal), a Telemar (Brasil) e a Auna (Espanha). Na Enabler, os novos desenvolvimentos incluem a sua selecção por parte da Oracle como um dos seus quatro principais integradores de software Oracle Retail 2 baseado em Retek. Evolução de Clientes de Telecomunicações Optim us SCF Após a aquisição da empresa Retek pela Oracle, o nome de software Retek foi alterado para Oracle Retail. 19

20 5.4. Colaboradores Em 31 de Dezembro de 2005, tínhamos um total de colaboradores com uma idade média de 33 anos e que representou um custo total de 102,8 milhões de euros. De forma a estimular capacidades de liderança e desenvolver carreiras, investimos de forma contínua no desenvolvimento de uma Equipa de Excelência e temos como objectivo reforçar a nossa proposta de valor para os nossos colaboradores, de forma a nos tornarmos um empregador atractivo e com prestígio, de que os mesmos se possam sentir orgulhosos, onde as relações são baseadas na confiança, onde o trabalho árduo de cada indivíduo é recompensado e onde todos têm a oportunidade de se desenvolverem profissional e pessoalmente. De seguida apresentamos as prioridades que reconhecemos na gestão de recursos humanos que nos permitem alcançar o processo e produtos de excelência de que tanto nos orgulhamos. Desenvolvimento Profissional Equilibramos juventude, experiência e qualificações numa equipa de colaboradores na sua maioria com cursos universitários, capazes de responder com profissionalismo, criatividade e compromisso aos desafios do mercado. Ao contribuirmos para o desenvolvimento de carreiras internas em 2005, implementamos o nosso plano de formação anual, de forma a preencher as lacunas em termos de conhecimentos dos nossos colaboradores e desenvolvermos ainda mais as suas competências chave em relação às suas próprias áreas de interesse. É neste espírito que, tal como em outros anos, temos apoiado alguns dos nossos colaboradores mais talentosos na continuação dos seus estudos de pós-graduação, com um grande foco em cursos de MBA, em Universidades portuguesas ou estrangeiras. Para além disso, lançámos, em parceria com Universidades portuguesas, um novo programa de formação, (Sonaecom Learning Center), desenhado especificamente para desenvolver o potencial e as capacidades dos nossos colaboradores. Avaliação Interna do Desempenho A nossa cultura encoraja os colaboradores a tomar uma parte activa no planeamento dos seus objectivos individuais e carreiras, de acordo com os nossos objectivos corporativos e estratégia empresarial, para que desenvolvam um sentido de identidade e compromisso para com o Grupo e os seus objectivos corporativos. Para estimular a iniciativa e melhorar os níveis de desempenho, mais uma vez realizamos o nosso processo de avaliação de desempenho para todos os colaboradores, através do qual, temos medido o contributo da actividade e contribuição individual para o sucesso da nossa organização e temos avaliado o prémio correspondente a ser atribuído. Comunicação Interna Para nós, a existência de canais de comunicação internos entre as empresas é fundamental para reforçar a coesão interna do Grupo e para criar uma percepção interna de uma única empresa. Nesta linha, desenvolvemos revistas periódicas internas (ex:boom), e uma intranet corporativa única para todos os nossos colaboradores, oferecendo actualizações constantes sobre as nossas iniciativas, actividades e oportunidades de emprego entre outras informações da empresa. Como um complemento a este projecto, implementamos uma nova ferramenta intranet em 2005, o Human Resources Online, que permite aos nossos gestores acederem, de forma simples e rápida, a informações sobre as suas equipas. Ambiente de trabalho A opinião de todos os nossos profissionais é relevante e traz um conhecimento profundo sobre o que é importante desenvolver na nossa Política de Recursos Humanos. Para reforçar esta convicção, aplicámos, a todas as empresas do Grupo, um Inquérito de Satisfação sobre o Ambiente, cujos resultados são utilizados para implementar iniciativas com vista a aumentar os níveis de motivação dos nossos colaboradores e, nestes casos, monitorizar o impacto dos planos de acção. Também em 2005, e de forma a encorajar a participação, comunicação e partilha de informações, vários grupos de trabalho foram criados para propor novas e melhores soluções para a nossa organização. 20