Estratégias Empresariais e Formação de Competências: o caso TAM Linhas Aéreas S.A.

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1 Estratégias Empresariais e Formação de Competências: o caso TAM Linhas Aéreas S.A. Autoria: Marta Fabiano Sambiase Lombardi Resumo O objetivo deste artigo é apresentar uma análise da empresa brasileira TAM Transportes Aéreos S.A., sob a ótica chandleriana de constituição da grande empresa. Nesse sentido são identificadas as decisões estratégicas tomadas pela empresa ao longo de sua existência. Partindo de uma referência de firma que vai além da visão estática da teoria econômica neoclássica, o artigo adota como referencial teórico a abordagem de formação de competências de Prahalad e Hamel (1990), Dosi e Teece (1993), incluindo autores neoschumpeterianos que tratam das estratégias tecnológicas e de inovação típicas adotadas pelas firmas, como Freeman e Soete (1997) e Malerba e Orsenigo (1993). O método de pesquisa adotado foi o estudo de caso, que segundo Eisenhardt (1989) é uma estratégia de pesquisa que foca o entendimento de um presente dinâmico. No conjunto de decisões estratégicas adotadas nota-se a formação de competências específicas pela TAM, responsáveis pela obtenção de vantagens competitivas diferenciadas. Atualmente líder nos vôos domésticos e com expressiva participação internacional, a TAM demonstra resultados satisfatórios como firma especialista segundo classificação de regime tecnológico e uma postura ofensiva quanto à adoção de estratégias inovativas. Palavras-chave: estratégias empresariais, competências, TAM 1. Introdução O objetivo deste trabalho é apresentar uma análise da empresa brasileira TAM Transportes Aéreos S.A, avaliando as decisões estratégicas tomadas ao longo de sua existência e o processo de formação de um core competence específico no setor de aviação civil brasileiro. O enfoque adotado segue a linha chandleriana de análise da formação da grande empresa. O trabalho de Chandler (1977; 1998) ficou conhecido por examinar e descrever as etapas de constituição da grande empresa norte-americana, onde se destacam a escolha de estruturas organizacionais adequadas aos movimentos estratégicos adotados pelas empresas. Conforme sugerido por Misangyi, Elms, Greckhamer e Lepine (2006) o ambiente organizacional propiciado por seus gestores afeta significativamente a rentabilidade da firma, e talvez a forma mais promissora de dar continuidade às pesquisas nesta área é examinar o efeito que a estratégia oferece no desempenho da firma. A TAM foi criada na década de 60 e hoje ocupa a liderança do mercado de transportes aéreos nacionais bem como uma posição de destaque no mercado de transportes aéreos internacionais. A escolha da TAM se deu por esta ter se mostrado, em sua trajetória, ser uma organização que tem se adaptado à dinâmica de seu setor e de mercados através de uma constante adequação e fortalecimento de competências. Esta competência é resultado de ofensivas estratégicas antecipatórias, fundamentalmente, coordenadas por seu principal sócio, Comandante Rolim Amaro; o qual fez de seu perfil e crenças pessoais, a filosofia da TAM, servindo inclusive de marco para a indústria de transportes aéreos brasileiros bem como para a filosofia de atendimento a clientes no setor de serviços brasileiro, mais genericamente. Para ilustrar as várias maneiras pelas quais uma empresa se posiciona para concorrer dentro de um mesmo setor, Besanko et al (2006) utiliza a maioria das grandes empresas aéreas norte-americanas, que depois da desregulamentação do setor levou a novas

2 entradas e novas maneiras de fazer negócios. A American Airlines desenvolveu uma estrutura nacional de rotas organizada em torno de redes formadas por um centro e raios que partem do mesmo; a companhia alcançou a fidelidade do passageiro e dos agentes de viagem; maximizou sua receita através de um sofisticado sistema de reservas informatizado e possuía lucrativas capacidades gerenciais. A USAirways, uma transportadora focada regionalmente antes da desregulamentação, procurou evitar a concorrência atendendo a mercados menores dos quais as grandes transportadoras abriram mão. Já a Southwest, uma transportadora intraestadual, expandiu-se para cidades selecionadas no meio oeste e sudeste, voando para aeroportos pouco utilizados. Com uma frota constituída de Boeings 737 para economizar em manutenção e treinamento, possui força de trabalho altamente motivada e custos operacionais baixos. A Southwest enfatiza tarifas baixas e serviços confiáveis no horário. Os casos acima exemplificados demonstram alternativas estratégicas adotadas pelas empresas do setor de transportes aéreo americano que proporcionaram a elas uma posição competitiva diferenciada. Conforme será apresentado a seguir, em busca deste diferencial competitivo a TAM no decorrer da sua história constitui competências exclusivas responsáveis pelo destacado desempenho hoje obtido pela empresa. Do empreendedorismo de seu fundador aos desafios competitivos atuais, o estudo de caso da TAM é apresentado permeado de referencias teóricas das ciências econômicas e da administração de empresas. Partindo de uma referência de firma que vai além da visão estática da teoria econômica neoclássica, cujo objetivo e essência giram em torno da adequação da produção e preço diante das demandas e disponibilidade de recursos dos mercados, o artigo adota como referencial teórico a abordagem de formação de competências de Prahalad e Hamel (1990), Dosi e Teece (1993), incluindo autores neoschumpeterianos que tratam das estratégias tecnológicas e de inovação típicas adotadas pelas firmas, como Freeman e Soete (1997) e Malerba e Orsenigo (1993). O método de pesquisa adotado para realização este trabalho foi o estudo de caso, que segundo Eisenhardt (1989) é uma estratégia de pesquisa que foca o entendimento de um presente dinâmico com um conjunto de singularidades. Foram utilizados dados secundários disponíveis na mídia, artigos científicos, documentos da Agencia Nacional de Aviação Civil - ANAC e obras literárias diversas. Para discorrer sobre os assuntos propostos, este trabalho se inicia com um panorama setorial da indústria aeroviária nacional, seguido do referencial teórico, das estratégias e formação de competências do estudo de caso da companhia aérea TAM, sua situação atual sob os enfoques estratégicos e de perspectivas e, finalmente, as considerações finais elaboradas pelos autores do trabalho. 2. Panorama Setorial da Indústria Aeroviária Nacional A ANAC Agencia Nacional de Aviação Civil, antigo DAC (Departamento de Aviação Civil), foi criada no final de 2005 com a lei , simbolizando o fim de uma etapa da desregulamentação da indústria aeroviária nacional, iniciada em meados dos anos 1980 (KAWAMOTO e D ATRI, 2006). A ANAC tem como finalidade regular e fiscalizar as atividades de aviação civil, bem como adotar as medidas necessárias para o atendimento do interesse público. O surgimento da ANAC representa a liberalização do setor, garantindo que na prestação de serviços aéreos regulares, prevalecerá o regime de liberdade tarifária, como ocorreu no mesmo setor americano durante a década de 70. Além disso, a Agencia tem como missão incentivar e desenvolver a aviação civil, a infra-estrutura aeronáutica e aeroportuária brasileira (DAC, 2006). A ANAC disponibiliza uma série de informações estatísticas a respeito de empresas brasileiras de transporte aéreo regular, que são úteis para a análise dos resultados alcançados por estas empresas a partir das estratégias adotadas, como é o caso da TAM diante de seus concorrentes. 2

3 A histórica econômica e do desenvolvimento das empresas norte-americanas é um dos maiores exemplos da importância do desenvolvimento do setor de transportes para a economia de um país. Chandler (1998) reconhece a função de integração e desenvolvimento atribuído à infra-estrutura da malha ferroviária americana, que foi a maior responsável por impulsionar a grande empresa americana; atividades de logística e marketing avançados datam desta época, expansão de mercados, de empresas e novas formas de se fazer negócios. O transporte é uma indústria, segundo Graciano (1971), que tem como principal objetivo o lucro, sua finalidade primeira é econômica. Todavia, a indústria do transporte tem também outros objetivos, dentre eles: objetivos estratégicos, políticos, científicos, sócioculturais e recreativos. Também contribui para a segurança nacional, na difusão cultural e integração social, facilita pesquisa e evolução das ciências, contribui para uma integração nacional mais ampla e proporciona alternativas de entretenimento. A geografia brasileira produz condições favoráveis à formação de um enorme mercado nacional. Nada separa os Estados senão a falta de comunicação. Os três grandes sistemas fluviais não são suficientes para esse fim, e o aumento e distribuição das estradas de ferro brasileira está atrasada em seu desenvolvimento. É completamente inútil esperar-se o crescimento da produção, quando o poder aquisitivo do Brasil não econômico, não tem estímulo para expansão da sua produção, porque é impedido pelo custo altamente proibitivo do transporte (NORMANO, 1935 apud GRACIANO, 1971). O panorama apresentado pelos autores sobre a situação dos transportes e economia brasileira abre perspectivas favoráveis ao desenvolvimento dos transportes aéreos nacionais. Porter (1989) diz, em sua teoria da Vantagem Competitiva Nacional, que os fatores de demanda interna são fortes impulsionadores da indústria nacional. A demanda local proporciona às suas empresas um quadro mais claro e mais antecipado das necessidades emergentes dos compradores e onde clientes exigentes pressionam as empresas para inovar mais rapidamente. No caso da TAM, objeto de estudo deste trabalho, a empresa soube transformar em oportunidades para seu negócio as oscilações ambientais do setor. Com forte demanda ainda existente, a empresa se vale do potencial de crescimento nacional para impulsioná-la em novos mercados, através de um crescente programa de internacionalização. As variações da TAM, entre 2005 e 2006, quanto os itens Assentos Km Oferecidos (ASS km OF) e Passageiros Km Pagos Transportados (PAX km TR) apresentam evolução de 26,1% e 28,1%, respectivamente, ficando muito acima da tradicional VARIG, que tem sofrido o impacto de seu processo de falência e venda, que também vem abrindo espaço no mercado para a própria TAM e sua principal concorrente GOL. A TAM ocupa a liderança no quesito participação ocupando em torno de 50% do mercado sob a análise das mesmas variáveis (ASS km OF e PAX km TR), demonstrado na Tabela 1. 3

4 EMPRESAS BRASILEIRAS DE TRANSPORTES AÉREO REGULAR Tráfego aéreo: Dados comparativos avançados - outubro 2006 x 2005 Assentos KM oferecidos e passageiros KM pagos transportados LINHAS DOMÉSTICAS VARIAÇÃO (%) PARTICIPAÇÃO (%) EMPRESA 2005 X 2006 ASS km OF PAX km TR ASS km OF PAX km TR TAM-LIN AÉREAS 26,1 28,1 42,34 50,36 41,90 51,14 GOL 41,4 33,2 26,40 35,20 27,73 35,19 GRUPO VARIG -76,6-78,0 24,65 5,44 24,25 5,08 BRA 2,2-1,6 3,60 3,47 3,83 3,59 RICO 4,0 16,3 0,54 0,53 0,50 0,55 WEBJET 28,6 154,0 0,48 0,58 0,23 0,56 OCENAIR 515,5 652,6 0,43 2,50 0,32 2,26 TRIP 42,6 29,9 0,38 0,51 0,35 0,43 PANTANAL 0,5-4,3 0,32 0,30 0,20 0,18 META -44,4-32,0 0,09 0,05 0,09 0,06 PUMA AIR 11,7 32,1 0,06 0,06 0,04 0,05 PASSAREDO 144,1 143,1 0,04 0,10 0,03 0,08 CRUISER -55,1-18,5 0,04 0,01 0,02 0,01 TEAM -12,9-63,0 0,01 0,01 0,01 0,00 MEGA -98,9-97,9 0,01 0,00 0,01 0,00 ABAETÉ 42,3 39,1 0,01 0,01 0,01 0,01 INDÚSTRIA 6,0 5,0 100,00 100,00 100,00 100,00 Fonte: Empresas aéreas (dados preliminares sujeitos a confirmação) Obs.: Grupo Varig - Compreende os dados das empresas Varig, Rio Sul e Nordeste e TAF - não operava linhas domésticas de passageiros em outubro de Tabela 1: Análise de dados comparativos setor transporte aéreo Linhas Domésticas Fonte: DAC, 2006 Na Tabela 2, a seguir, é interessante observar a mudança de posição da TAM com a VARIG, do ano de 2005 para 2006, nas linhas internacionais. A concorrente GOL ainda se mostra tímida, mas vem crescendo sua variação de forma expressiva. EMPRESAS BRASILEIRAS DE TRANSPORTES AÉREO REGULAR Tráfego aéreo: Dados comparativos avançados - outubro 2006 x 2005 Assentos KM oferecidos e passageiros KM pagos transportados LINHAS INTERNACIONAIS VARIAÇÃO (%) PARTICIPAÇÃO (%) EMPRESA 2005 X 2006 ASS km OF PAX km TR ASS km OF PAX km TR TAM-LIN AÉREAS 43,7 34,5 20,17 54,83 20,14 58,16 VARIG -84,9-88,6 74,98 21,39 75,37 18,47 GOL 194,2 155,4 2,58 14,34 2,38 13,06 BRA 164,2 140,4 1,82 9,08 1,93 9,95 META 274,9 326,7 0,04 0,26 0,03 0,31 TAF -88,2-80,0 0,41 0,09 0,15 0,06 INDÚSTRIA -47,1-53,4 100,00 100,00 100,00 100,00 Fonte: Empresas aéreas (dados preliminares sujeitos a confirmação) Tabela 2: Análise de dados comparativos setor transporte aéreo Linhas Internacionais Fonte: DAC,

5 Quanto aos indicadores de Regularidade, Pontualidade e Eficiência Operacional, demonstrados na Tabela 3, a TAM apresenta ótimos índices em todas as categorias, estando acima da média em todos eles e acima de suas concorrentes GOL e VARIG em quase a totalidade destes. O reflexo da crise da Varig é também demonstrado nestes indicadores, bem como a estratégia bem sucedida da GOL. Índice de Regularidade - Média Jan. a Out./2006 EMPRESA DOMÉSTICO INTERNACIONAL REGIONAL TAM 93,9 98,6 95,3 GOL 93,2 93,7 - VARIG 64, ,6 Média das empresas 86,9 82,3 79,6 Índice de Pontualidade - Média Jan. a Out./2006 EMPRESA DOMÉSTICO INTERNACIONAL REGIONAL TAM 96,2 95,9 95,9 GOL 97,8 97,3 - VARIG 89,6 81,7 35 Média das empresas 94,5 92,3 86,2 Índice de Eficiencia Operacional - Média Jan. a Out./2006 EMPRESA DOMÉSTICO INTERNACIONAL REGIONAL TAM 90,2 94,7 91,3 GOL 91,1 91,2 - VARIG 57,6 50,7 13,5 Média das empresas 80,8 75,3 68,7 Tabela 3: Índices estatísticos de regularidade, eficiência e pontualidade. Fonte: Adaptado da ANAC, Referencial Teórico A trajetória da TAM pode ser explicada a partir do empreendedorismo de seu fundador e do esforço de obtenção de um diferencial competitivo a partir da formação de um core competence específico no setor de aviação civil brasileiro. Nesse sentido, percebe-se um comportamento inovador recorrente, que garante não só a adequação da empresa frente aos desafios do ambiente competitivo como também fortalece as suas competências essenciais. Conforme colocado por Coase (1937) a firma consiste em um sistema de relações que vem a existir quando a direção de recursos é dependente do empreendedor ; o que no caso da TAM é bem verdade. A trajetória pessoal do comandante Rolim Adolfo Amaro e da TAM caminham juntas; mesmo depois de sua morte são evidentes as contribuições deixadas pelo empreendedor, que foram decisivas para o sucesso da companhia área TAM e até mesmo para o setor de serviços em transportes aéreos no Brasil. O conceito de empreendedor aqui adotado está baseado na definição Schumpeter (1943, p.112), que é aquele que destrói a ordem econômica existente pela introdução de novos produtos e serviços, pela criação de novas formas de organização ou pela exploração de novos recursos e materiais. A abertura de novos mercados estrangeiros ou domésticos e o desenvolvimento organizacional, ilustram o processo de mutação industrial, que incessantemente revoluciona a estrutura econômica a partir de dentro, destruindo a velha e criando uma nova estrutura; esse processo de destruição criativa é o fato essencial do capitalismo (SCHUMPETER, 1943). Tomando o capitalismo como processo evolutivo, as empresas são mais bem sucedidas em se mantendo em movimento, reinventando a ordem corrente e criando novos 5

6 bens de consumo, novos métodos de produção ou transporte, novos mercados, e novas formas de organização. Neste processo evolutivo, a firma constantemente redefine seus limites, entendidos em termos das competências centrais incorporadas pela firma (DOSI e TEECE, 1993). A competência da firma surge e se molda durante o desenvolvimento de uma indústria através da tecnologia, demanda e instituições (MALERBA E ORSENIGO, 1993). Competências centrais são um aprendizado contínuo na organização, especialmente em como coordenar perfis de produção diversos e integrar múltiplos fluxos de tecnologia (PRAHALAD E HAMEL, 1990); os autores ainda completam que core competence é como envolvimento, comunicação e um profundo comprometimento para trabalhar entre os limites organizacionais, envolvendo muitos níveis de pessoas e todas as funções. Dosi e Teece (1993) esclarecem que as competências distintas ou particulares de uma firma, necessitam ser entendidas como um reflexo de capacidades organizacionais particulares de coordenar e aprender. As atividades que uma firma pode organizar e coordenar de melhor forma do que outras firmas são suas competências centrais, ou seja, uma competência central é um conjunto de perfis diferenciados, ativos complementares e rotinas organizacionais, os quais juntos permitem à firma coordenar um conjunto particular de atividades de forma a prover as bases para a vantagem competitiva em um ou mais mercado(s) (DOSI E TEECE, 1993). A competência central provê às organizações acesso potencial a uma variedade de mercados e produtos; também deve fornecer contribuições significantes percebidas como benefícios pelos consumidores, e finalmente, deve ser de difícil imitação, principalmente se houver harmonização de tecnologias e produção. Em um modelo baseado nos eixos distancia do mercado e distancia tecnológica, ilustrado na Figura 1, Dosi e Teece (1993) classificam as empresas conforme sua capacidade de aprendizagem. As Market distance Existing products & 0 strong weak Figura 1: Domínio de aprendizagem da firma Fonte: Dosi e Teece (1993, p. 23) zero learning Technological distance firmas podem ser pensadas como agrupamentos integrados de competências centrais e ativos complementares, cujo grau de coerência entre as partes depende do relacionamento entre aprendizagem, dependências da trajetória, oportunidades, ativos herdados e seleção. Baseados nestas relações, os autores relacionam as organizações de forte, fraca e nenhuma capacidade de aprendizado, levantando hipóteses de implicações para a estratégia de crescimento das empresas; estas vão de firmas Especialistas - com rápido aprendizado, ricas oportunidades tecnológicas, forte dependência da trajetória e crescimento rápido até Corporações vazias cujos empreendedores utilizam mecanismos contratuais no desenvolvimento e comercialização de um produto em particular e que dificilmente sobreviverão, a menos que a seleção do ambiente seja fraca. No meio estão as firmas verticalmente integradas, as diversificadoras coerentes, conglomerados e firmas em rede. A TAM, objeto de estudo neste trabalho, melhor se enquadra na descrição de firmas especialistas; com rápida capacidade de aprendizagem, ricas oportunidades tecnológicas e forte dependência de trajetória, pode-se observar o crescimento rápido de 6

7 produtos especialistas. Estas firmas tendem a ser jovens por causa da probabilidade de oportunidades tecnológicas. A especialização ocorre quando a empresa opta por se dedicar a determinado produto ou serviço de forma diferenciada, especializada. Neste caso, o regime tecnológico da indústria em questão deve ser ditado ou bem dominado pela organização. O regime tecnológico é caracterizado em termos de oportunidade, condições de apropriabilidade e cumulação, bem como da complexidade da base do conhecimento. A noção de regime tecnológico vem de Nelson e Winter (1982) e fornece uma descrição do ambiente tecnológico onde as firmas operam. Malerba e Orsenigo (1993) propõem uma definição mais abrangente de regime tecnológico; segundo os autores, trata-se de uma combinação particular de (1) condições de oportunidade; (2) condições de apropriabilidade; (3) graus de cumulação do conhecimento tecnológico e (4) características da base de conhecimento relevante. No quadro 1, Malerba e Orsenigo (1993) propõem uma tipologia de estratégias tecnológicas segundo regimes tecnológicos variados, colocadas segundo uma combinação das variáveis que definem regime tecnológico. A partir desta discussão é possível perceber que um ambiente de alta oportunidade, alta cumulação de conhecimento tecnológico e baixa apropriabilidade (Quadrante II) é a situação com maior número de estratégias possíveis. A TAM, empresa em estudo, encaixa-se neste Quadrante II, dando-lhe muitas possibilidades de adoção de estratégias tecnológicas. Alta apropriabilidade Baixa apropriabilidade Estratégias tecnológicas em regimes tecnólogicos variados Oportunidade alta Oportunidade baixa Alto acúmulo Baixo acúmulo Alto acúmulo Baixo acúmulo I III V VII Inovações radicais Inovações radicais Inovações incrementais Inovações incrementais Sugestões Sugestões Sugestões Sugestões - Radical e inovações incrementais - Não ficar preso a tecnologias existentes - Continuar a ser inovativo - Manter-se aberto a novas tecnologias - Fortalecer competencias centrais - Manter-se aberto a novas tecnologias II IV VI VIII Inovações radicais Inovações radicais Inovações incrementais Sem atividade inovativa Inovações incrementais Imitação Imitação Imitação Sugestões para inovadores Sugestões para inovadores Sugestões para inovadores As mesmas de I mais: As mesmas do III mais: As mesmas do V mais: - Manter liderança - Rendimento rápido das inovações - Obter ativos complementares - Mover-se na curva de aprendizagem - Obter ativos complementares - Obter ativos complementares Quadro 1: Estratégias tecnológicas em regimes variados Fonte: Malerba e Orsenigo (1993, p. 64) Freeman e Soete (1997) enriquecem este estudo com uma proposta de classificação de possíveis estratégias e suas relações com atividades inovativas da firma. Ainda, os autores salientam que qualquer tipologia de estratégias devem ser analisadas 7

8 arbitrariamente devido a grande variedade de circunstancias do mundo real, servindo o propósito de uma conceitualização. Toda firma opera sobre um espectro de possibilidades tecnológicas e de mercado advindas do crescimento do mundo científico tecnológico e do mercado. Estes desenvolvimentos são independentes da firma individual e continuarão mesmo se uma firma não existir mais, ou seja, há um movimento contínuo que não para em função de uma ou outra organização. Para a firma sobreviver e se desenvolver ela deve levar em conta estas limitações e circunstancias históricas, que estão diretamente relacionadas com suas atividades inovativas. Sua sobrevivência e crescimento dependem de sua capacidade de se adaptar rapidamente às mudanças externas do ambiente e de interferir nestas mudanças. Tomando consciência destas limitações, a firma tem um conjunto de opções e alternativas estratégicas a seguir; ela pode usar seus recursos e perfis técnicos e científicos em uma variedade de diferentes combinações. A firma pode escolher desenvolver uma variedade de novos produtos e processos; pode modificar a ciência e tecnologia mundial em uma extensão pequena, mas ela não pode predizer com certeza o resultado de seus esforços inovativos ou os de seus concorrentes, então o prejuízo e o risco de enfrentar a tecnologia mundial mais usual estão sempre presentes. No pensamento neoschumpeteriano, a incerteza está diretamente relacionada à inovação tecnológica. De acordo com Dosi (2006), devido à natureza do processo inovativo, deve-se esperar a existência de uma lacuna de informação e uma lacuna de competência, considerando que a informação é sempre imperfeita e as limitações na capacidade de processar informações e de gerar inovações. Muitas firmas podem optar por não serem inovadores ofensivos, que vão à frente dos concorrentes, mas elas não podem evitar uma posição inovativa defensiva ou imitadora. Se uma firma para de buscar ações estratégicas inovativas e de estimular suas capacidades dinâmicas, isto não quer dizer que seus concorrentes conhecidos e potenciais também o façam; então o retrocesso toma a posição da firma estacionada. Além de não lançar novos produtos ou processos, seus concorrentes poderão fazê-los e passar a ofertar os mesmos produtos com um custo menor, daí a competição por preço acaba por excluí-la do mercado. As mudanças na tecnologia e no mercado e o avanço de seus concorrentes obrigam as firmas a tomar uma posição para se manterem vivas. As alternativas estratégicas sugeridas por Freeman e Soete (1997) são várias e dependem de seus recursos, história, gestores e sorte. Em observando a trajetória da TAM, percebe-se que a empresa cultiva revoluções, ou inovações, movimentando os ciclos de negócios e se mostrando como empresa que tem adotado uma estratégia de inovação ofensiva em seu setor. 4. Estratégias e formação de competências: o caso TAM No processo de formação de competência da TAM é possível identificar três fases: a fase inicial de criação de uma companhia aérea de transporte de cargas; a fase de expansão regional e consolidação da marca TAM, notadamente no período entre os anos 70 e 80; e a fase de cooperação e expansão internacional, iniciada a partir de meados da década de Empreendedorismo e criação da ATA A trajetória do Comandante Rolim começa em Pereira Barreto, cidade do oeste paulista onde nasceu, em 15 de setembro de Quando criança teve contato com a aviação por intermédio de um tio, dono de um monomotor. Seu pai possuía um armazém de secos e molhados em São José do Rio Preto; onde abandonou os estudos na sétima série e começou a trabalhar para ajudar nas despesas de casa. Foi assistente de mecânico, aprendiz de escrevente em cartório e entregador de sanduíches. Com economias conseguiu, aos 18 anos, concluir um curso de piloto e tirar seu primeiro brevê. O sonho de sua mãe é que fosse balconista das 8

9 Casas Pernambucanas, mas Rolim insistiu e obteve seu segundo brevê, o que o permitiu trabalhar na TAM - Táxi Aéreo Marília, e na Vasp (EMPREENDEDOR, 2006). Aos 21 anos, o Comandante Rolim ingressou em uma recém-criada companhia aérea de transportes regionais: a Táxi Aéreo Marília, uma empresa que surgiu em 1961, a partir da união de dez jovens pilotos de monomotores. Na época, eles faziam o transporte de cargas e de passageiros entre o Paraná e os Estados de São Paulo e do Mato Grosso. Após seis anos na empresa, Rolim deixa a Táxi Aéreo Marília na mesma época em que o grupo é comprado pelo empresário Orlando Ometto, tem a sua sede mudada para São Paulo e também muda o seu perfil ao começar a transportar apenas malotes (TAM, 2006). Em 1966, Rolim recebe uma proposta tentadora para início de sua carreira de empresário, atuando junto ao projeto BCN (CIOFFI, 2006). Nesta época, funda a ATA (Araguaia Transportes Aéreos), que em dois anos, a empresa já tem uma frota de 15 aviões. Fui para a Amazônia ser piloto particular. Em troca, recebi financiamento para a compra do meu primeiro Cessna, lembra. De um pouso emergencial numa estrada em Minas ao transporte de uma tribo de xavantes para um lugar perdido na selva, Rolim realizou uma série de façanhas. Na falta de estradas, até os animais eram levados de avião às fazendas. As mulas eram drogadas e tinham as patas amarradas. Depois entravam na aeronave e ficavam com metade do corpo para fora. Se durante o vôo alguma delas acordava, tinha que jogá-la. Era a mula ou o avião. Para engrossar o orçamento, vendia roupas e radinhos de pilha num armazém em São José do Xingu (...), de onde comandava a empresinha que montara. Em dois anos comprei dez monomotores, mas desisti quando tive a sétima crise de malária. (...) (ISTOÉ, 2000 in EMPREENDEDOR, 2006). Este início de vida relacionada aos transportes aéreos e uma constante busca por um espaço neste mercado, demonstra a personalidade empreendedora do Comandante Rolim e seus reflexos gerenciais sobre a ATA, companhia fundada por ele. Em 1971, Rolim volta à TAM como sócio minoritário, com 33% das ações, a convite do empresário Orlando Ometto (TAM, 2006), com quem Rolim já havia tido um relacionamento profissional. 4.2 Expansão regional e a consolidação da marca TAM Chandler (1977) demonstrou que o tamanho da empresa importa muito para seu desempenho e participação de mercado. Perceber e atender as oportunidades das demandas de mercado antes do que os outros, proporciona vantagens decisivas para o sucesso e continuidade das organizações; estratégia adotada pela TAM, que faz jus a suas audaciosas ações de aquisição e substituição de aeronaves, bem como a constante política de ampliação de rotas e destinos. Na década de 70, a TAM opta por uma estratégia de atuação voltada para o interior dos Estados de SP, PR e MT, onde também teve seu grande impulso marcado por uma filosofia de qualidade em serviços e foco no cliente. A escolha de rotas pela TAM para cidades menos escolhidas por seus concorrentes, desvia a empresa de um confronto direto com grandes empresas do setor. Nesta época, a empresa transportava apenas 3 mil passageiros e passava por um período financeiro delicado. No ano seguinte, Comandante Rolim adquire metade das ações da TAM e assume a direção da empresa. Impõe a sua marca e começa a colocar em prática a sua principal filosofia: foco no cliente, com oferecimento dos melhores serviços. O ano de 1976 marca o surgimento da TAM - Transportes Aéreos Regionais, que dá origem à empresa conhecida hoje como TAM Linhas Aéreas. Rolim detém 67% do capital da nova empresa, com atendimento voltado para o interior de São Paulo, Paraná e Mato Grosso. Com fama alavancada na qualidade do serviço prestado, a TAM se destaca no primeiro ano de vida. Enquanto a aviação nacional crescia 15% ao ano, a TAM registrava um crescimento de 70% a cada seis meses (TAM, 2006). 9

10 O Comandante Rolim assume a totalidade das ações da empresa em 79 e a década de 80 se transforma em um período de crescimento e de consolidação de um novo patamar de operação. A mudança começa com a chegada do Fokker-27, substituindo os aviões bimotores. Em 81, a TAM comemora a marca de um milhão de passageiros transportados. O primeiro grande salto da malha da empresa vem em 1986, com a aquisição da companhia aérea Votec. Com a medida, a TAM estende suas atividades para as regiões Centro-Oeste e Norte do país e passa a interligar os principais aeroportos do Brasil, tendo Congonhas como o hub da empresa (TAM, 2006). Investimento em tecnologia de aviões, aquisições e estratégia agressiva de aumento de participação de mercado marcam a expansão da TAM. A aquisição da Votec foi uma ação estratégica objetivando liderança no setor; cobrindo outras regiões do país e adotando Congonhas como elo central, estratégia semelhante à companhia de aviação americana American Airlines, citada por Besanko et Al (2006). A exemplo da expansão da grande empresa americana (CHANDLER, 1977), as mudanças nos métodos organizacionais e nas técnicas de comercialização foram, sobretudo, reações aos avanços tecnológicos.a empresa americana moderna do início do séc. XX era uma organização verticalmente integrada, departamentalizada e centralizada, concorrendo no mercado mais pela propaganda e pela diferenciação de produto do que pelo preço. Mais tarde, Williamson (1985) explicaria porque nem sempre a integração vertical é aconselhável e demonstrou que é uma questão de nível de especificidade do ativo e custo que fazem com que a decisão seja por maior ou menor internalização de atividades. No caso da TAM, sua estrutura está voltada para a forma híbrida, um misto de atividades internas e externas, de acordo com vantagens de custo e nível tecnológico do ativo; a maneira que concorre no mercado é, baseada mais na diferenciação e na propaganda, do que no preço, especialmente, no período de crescimento. O ano de 1989 é marcado pelo lançamento de algumas das iniciativas mais famosas de Rolim, como a presença do comandante na porta das aeronaves para recepcionar os passageiros e o inconfundível tapete vermelho no acesso para a escada de embarque (...). Isso quando o comandante não aparecia no check-in de Congonhas para atender pessoalmente os passageiros da TAM. No ano seguinte, a empresa ganha mais visibilidade com a chegada dos Fokker-100, inaugurando uma nova era na aviação regional: o uso de jatos modernos, confortáveis e com alto padrão de transporte (TAM, 2006). A TAM, através de seu presidente, Comandante Rolim, que acreditava em seu marketing pessoal, decide por aprimorar uma estratégia de diferenciação baseada no relacionamento com cliente. A reputação pessoal e empresarial funde-se em ações inovadoras de respeito e comprometimento com o cliente, visando também um fortalecimento da marca. A TAM continua investindo na tecnologia de aeronaves, inova em processos e na forma de fazer marketing, confirmando sua estratégia de inovação ofensiva. Investimentos em tecnologia e na diferenciação de serviços é um movimento que tem acompanhando as ações inovativas da TAM e tem dado certo. Com um público formado por pessoas que viajam mais de uma vez ao mês de avião (BINDER, 2006), principalmente executivos e pessoas de classe de alta renda, estes deveriam ser preservados com uma viagem segura, de qualidade e confortável para exercício de suas tarefas empresariais. Depois de implantar uma série de medidas para atender melhor os passageiros da empresa, como a criação do serviço Fale com o Presidente (esclarecimento de dúvidas, recebimentos de queixas e de sugestões), a TAM lança com pioneirismo o Programa Fidelidade. Lançado em 1993, trata-se do primeiro cartão brasileiro de fidelização no segmento aéreo. E com um grande diferencial. Ao contrário do padrão usado por companhias aéreas em todo o mundo, o programa não prevê limitação de assentos para as passagens 10

11 gratuitas (TAM, 2006). O Programa Fidelidade surge com diretrizes ousadas para o mercado brasileiro e tem a intenção de fixar cada vez mais o cliente à companhia. 4.3 Cooperação e Expansão Internacional Na década de 90, a TAM inicia um processo de internacionalização, adquirindo uma companhia paraguaia e fixando-se na América do Sul com o surgimento da TAM Mercosur. Dois anos mais tarde, a empresa já estava operando em rotas internacionais, inaugurando o primeiro vôo internacional na rota São Paulo-Miami. O ano de 96 marca o início das operações da TAM em todo o território nacional. A companhia concentra suas operações nas principais capitais, adotando a filosofia de vôos diretos. No mesmo ano, o registro para o lançamento de mais duas ações estratégicas e audaciosas: a TAM adquire a companhia Lapsa do governo paraguaio e cria a TAM Mercosur. O objetivo é posicionar estrategicamente o crescimento do grupo na operação do Cone Sul (TAM, 2006) A segunda iniciativa se torna responsável por uma nova virada na história da empresa. Em conjunto com um consórcio formado pela Lan Chile e Taca, a TAM lidera a negociação para compra das aeronaves Airbus, que garantem mais conforto, espaço e avanço tecnológico. O resultado é a compra de 150 aeronaves para as três empresas junto ao consórcio europeu. Outra iniciativa estratégica é a compra de uma área de 185 alqueires na região de São Carlos, no interior de São Paulo. A área se transformou na sede do Centro Tecnológico da TAM, onde três anos depois passariam a ser feitas as manutenções pesadas das aeronaves da empresa (TAM, 2006). A estratégia de cooperação com competidores-parceiros, é usada para coordenação de uma negociação para aquisição de aeronaves; esta ação demonstra capacidade de articulação por parte da TAM, favorecendo laços, acesso a informação e fortalecimento de uma rede de contatos, formando seu capital social. A investida em um centro tecnológico está em acordo com sua política de alto nível de aprendizado, conforme modelo de Dosi e Teece (1993), o que lhe confere competências organizacionais fundamentando inovações constantes. Dois anos mais tarde (98), a TAM realiza mais um sonho com a chegada dos seus primeiros Airbus A330. E, conseqüentemente, atinge um novo patamar. A companhia deixa de operar apenas vôos domésticos e faz o seu primeiro vôo internacional na rota São Paulo- Miami. No ano seguinte, é a vez do primeiro destino para a Europa (Paris), em parceria com a Air France. Apostando na tecnologia como meio para atender melhor os seus passageiros, a TAM lança novamente com pioneirismo no Brasil um moderno sistema de bilhetes eletrônicos, batizado com o nome de e-ticket. A TAM começa em 2000 uma ofensiva fase de crescimento, que inclui aumento de frota e ampliação de assentos. No ano seguinte, lança vôos para Buenos Aires e Frankfurt (TAM, 2006). 4.4 Gestão profissional e desafios competitivos O ano de 2001 é marcado por grandes acontecimentos. O comandante Rolim morre tragicamente no dia 8 de julho em um acidente de helicóptero. Dois meses depois, a aviação internacional sofre um sério abalo e entra em um ciclo de retração em decorrência dos atentados de 11 de setembro. Assim como em outras partes do mundo, o mercado brasileiro sofre os efeitos da retração econômica. No Brasil, ao longo de todo o ano de 2001, o quadro já vinha sendo agravado em função da crise na Argentina e da crise da energia com o racionamento decretado pelo governo. Apesar disso, mantendo sua política expansionista, a TAM cresceu nesse período 31%, transportando mais de 13 milhões de passageiros e elevando o faturamento para praticamente R$ 3 bilhões no ano. A tomada de decisão e escolhas estratégicas caminham acompanhadas do fator incerteza, fazendo com que exercitem a gestão de riscos. Os acontecimentos indesejáveis 11

12 ocorridos no ano de 2001 foram desafiantes para a TAM. Primeiro, a perda da imagem mais presente na TAM, seu presidente Comandante Rolim; em segundo o advento de 11 de setembro, e por fim, dificuldades financeiras ocasionadas pela variação monetária, colocaram a prova sua capacidade de enfrentar externalidades negativas. Boa parte desta habilidade pode ser atribuída às capacidades da TAM; uma vez que as capacidades sustentam vantagens competitivas, elas constituem a base de conhecimento da firma; elas pertencem ao nível da firma e não ao nível individual (FOSS, 1996). Assim, as ameaças externas preocupam e alteram a ordem organizacional, mas não são suficientes para acarretar em conseqüências mais graves, como perda de market share e rentabilidade. Em 2001, a empresa incorporou mais 15 aeronaves Airbus A 320 e dois Airbus A 330. Mas acaba cancelando a sua rota para Frankfurt. O ano de 2002 foi marcado por novas dificuldades. A forte desvalorização do Real, que chegou a alcançar patamares de 70%, produziu aumento de inflação e dos juros e uma expressiva retração da economia. Mesmo com as adversidades, a TAM transportou quase 14 milhões de passageiros em Em 2003, o mercado como um todo se adaptou à nova realidade. A TAM, por exemplo, remanejou sua malha aérea, reestruturou-se internamente, deu início ao compartilhamento de vôos com a Varig e, ao final do ano, conseguiu melhorar sua taxa média de ocupação, que ficou em torno de 65%. Pelo seu lado, o governo federal também adota uma política de controle da oferta na aviação comercial e lança a portaria 243 por meio do Comando da Aeronáutica determinando que a concessão de linhas e importação de aviões fiquem sujeitas à avaliação prévia do DAC, para definir se estão ajustadas à demanda ou não. Para o governo, havia excesso de oferta de vôos para a demanda existente, o que poderia levar a uma guerra tarifária, maléfica à saúde financeira das empresas. Apesar da retração do mercado acumulada nos últimos anos, a TAM continua apostando em inovações e diferenciais. A empresa lança, por exemplo, o e-tam Auto- Atendimento nos principais aeroportos do País. O equipamento permite que os passageiros façam o seu check in em apenas 10 segundos. Depois de fazer o seu dever de casa na administração interna e na contenção de custos, a companhia fecha o ano com um lucro de R$ 174 milhões, o maior de sua história (TAM, 2006). A reestruturação da empresa demonstra sua capacidade de adaptação às novas situações em tempo suficiente para não perder a liderança de mercado. Com estabelecimento de alianças para terceirização de áreas que não fazem parte da competência central da TAM, como o setor de tecnologia de informação, ganha eficiência em custo e qualidade. A TAM iniciou 2004 com grandes expectativas e com a entrada de um novo executivo à frente da empresa. Marco Antonio Bologna, (...). O número de fretamentos durante a alta temporada duplicou em relação ao mesmo período do ano anterior. A empresa também criou vários vôos extras para Paris e Miami devido à demanda elevada. Em vista dos indícios de reaquecimento internacional, a TAM também anuncia a retomada do vôo diurno, com freqüência diária, para Miami (...). Outra novidade em 2004 foi a criação de vôos noturnos, com tarifas reduzidas, conhecidos como corujões. Além disso, a TAM também investe em conforto e lança a poltrona da Nova Classe Executiva dos vôos internacionais para Europa (Paris) e EUA (Miami). A reclinação das poltronas passa de 145º para 180º (TAM, 2006). Provavelmente, estas medidas de redução de preços nas tarifas foram impulsionadas pela concorrência, principalmente a GOL, cuja política de preços estava agradando o mercado. Mesmo assim não deixou de levar adiante sua estratégia de diferenciação e foco no cliente, insistindo em sua política de qualidade superior. No ano de 2005, o cenário do setor de transportes aéreos no Brasil começa a mudar; as constantes crises passadas pela VASP abriram espaço para as concorrentes do setor; agora é a vez da VARIG, que demonstra fragilidade organizacional em decorrência de 12

13 crises políticas e financeiras, o que acarreta em ações de má qualidade perante o cliente. Como para toda ação há uma reação e assim se forma um círculo contínuo, a VARIG chegou a leilão judicial onde a única proposta (U$ 400 milhões) foi feita pelo consórcio formado pelos Trabalhadores do Grupo Varig (TGV) com um deságio de cerca de 60% em relação ao preço mínimo estipulado (MERCATTO, 2006). A TAM reconhece os movimentos da GOL, o que, provavelmente, a impulsiona na busca de aprimoramento contínuo. Investe em recursos tecnológicos fundamentalmente, que lhe proporcionam vantagens de custo, flexibilidade e base de apoio para as inovações de produtos e processos. Freeman e Soete (1997) declaram que as estratégias de inovação adotadas pelas empresas são munidas do componente incerteza e dinâmica constante. 5. Situação atual Estratégias e Perspectivas No ano de 2006, a ANAC divulgou os dados do setor de aviação referentes ao mês de maio mostrando crescimento de 22% do tráfego aéreo brasileiro e um forte crescimento de market share da Tam e da GOL, que juntas atingiram 78% do mercado, em detrimento da queda de participação da Varig que já está abaixo de 15%. Em função da deterioração da situação da Varig as ações de Tam e Gol tiveram desempenho muito positivo no mês e deverão seguir em trajetória de valorização, com destaque especial para TAM. (MERCATTO, 2006). Outras notícias confirmam o bom desempenho das empresas. Desde 1998, quando passou a divulgar seus balanços, a TAM nunca tinha atingido um resultado de R$ 232,6 milhões num segundo trimestre, mesmo se considerada a inflação do período. Em igual período do ano passado, 2005, esse indicador de desempenho operacional tinha alcançado apenas R$ 2,3 milhões. A receita líquida também nunca havia chegado a R$ 1,73 bilhão como ocorreu no segundo trimestre deste ano (...). A fórmula para os reluzentes números foi a combinação de um maior volume de passageiros e custos menores. Os aviões de ambas as companhias ficaram mais cheios e voaram mais horas (...). Para o próximo trimestre, os analistas de aviação esperam resultados ainda melhores. Isso porque em julho, com a paralisação parcial das atividades da Varig e com as férias, as empresas devem ter conseguido aumentar preços e encher mais as aeronaves (MANDL e CAMPASSI, 2006) Um desafio que tanto e GOL como TAM enfrentam é se, com os planos da Varig de colocar paulatinamente mais aeronaves em operação, Gol e TAM manterão esses níveis de receita, lucratividade e ocupação. E isto vai depender inclusive se a Varig vai conseguir ou não manter suas rotas. O cenário do setor é incerto, entretanto, a posição da TAM é bastante confortável para enfrentar oscilações. Na semana passada, o presidente Luiz Inácio Lula da Silva manifestou irritação com o nível das tarifas cobradas e o risco de "duopólio". Em teleconferência com analistas realizada na sexta-feira, Marco Antonio Bologna, presidente da TAM, disse que não se preocupa com isso. O que regula os preços é a equação oferta-demanda. Segundo ele, as tarifas vêm caindo nos últimos três anos, apesar do crescimento da demanda. Para o executivo, o setor aéreo no Brasil está muito pulverizado com seis companhias de atuação nacional e outras 12 regionais. "Em vários países, como França, Austrália, Canadá e Chile, temos uma situação em que poucas companhias dominam. O mercado de aviação necessita de escala para ser rentável." (MANDL e CAMPASSI, 2006). Atualmente, a TAM define sua estratégia genérica como uma companhia de baixo custo, com serviço diferenciado e preços competitivos. Foca uma estratégia sustentável para manutenção de liderança de mercado e rentabilidade (WEBCONFERENCE, 2006). Consciente da capacidade dos concorrentes tem clareza que deve manter o ritmo de suas capacidades dinâmicas para manter e ampliar sua posição, demonstrada nas figuras 2 e 3. Os objetivos relatados para o segundo semestre de 2006, segundo documento da própria companhia (WEBCONFERENCE, 2006), incluem Planejamento de frota, Fortalecimento da malha, tanto no mercado nacional como no internacional, Aumento de eficiência operacional, Continuação dos esforços para redução de custos, Assinatura de 13

14 contrato com a Boeing para expansão da capacitação do centro tecnológico de São Carlos e Excelência em Serviços ao Cliente na categoria Companhias Aéreas. A TAM, hoje, está entre as melhores companhias aéreas do mundo, mostrando-se como um modelo de empresa brasileira que teria atingido o patamar de empresa global. Market Share Doméstico (RPK s) 43,5% 45,2% 19,2% 21,8% 27,2% 30,7% 34,9% 33,0% 35,8% S06 Market Share Doméstico (RPK s) - 2T06 Market Share Doméstico (RPK s) - Jun 06 Varig 13,7% GOL 34,0% Outros 6,3% TAM 45,9% Varig 10,5% GOL 35,0% Outros 6,8% TAM 47,8% Figura 2: Market Share Doméstico Fonte: WEBCONFERENCE, 2006 Market Share Internacional (RPK s) 25,8% 18,8% 13,9% 12,5% 12,0% 14,3% 7,9% 0,1% 3,8% S06 Market Share Internacional (RPK s) - 2T06 Outros 2,4% TAM 30,0% Market Share Internacional (RPK s) - Jun 06 Outros 2,7% TAM 37,9% Varig 62,8% GOL 4,8% Varig 53,8% GOL 5,6% Figura 3: Market Share Internacional Fonte: WEBCONFERENCE,

15 6. Considerações Finais Neste estudo de caso, buscou-se embasamento teórico que melhor explicasse o comportamento da TAM Transportes Aéreos S.A.. Com este trabalho, pretende-se deixar importante contribuição para os estudos de Administração com a demonstração de uma trajetória de sucesso de uma empresa brasileira que se iniciou local e hoje é global. O incentivo e coordenação da TAM estiveram, desde o princípio, ligados a capacidade empreendedora do Comandante Rolim. Audacioso e apaixonado, não se intimidou com o porte de uma empresa de transportes aéreos, foi em busca de um sonho e o transformou em uma realidade que perpetua mesmo depois de sua ausência. Sob uma conjuntura de ambiente setorial favorável, impulsionada pela necessidade de demanda interna, o empreendedor soube transformar ameaças em oportunidades. A firma criada tinha seus limites fixados na capacidade empreendedora de seu gestor principal, que constantemente a ampliava baseada em sua rede de relacionamentos e competências. Tomando o capitalismo como processo evolutivo, as empresas são mais bem sucedidas em se mantendo em movimento, reinventando a ordem corrente e criando novos bens de consumo, novos métodos de produção ou transporte, novos mercados, e novas formas de organização. A TAM, segue uma trajetória de crescimento e expansão, baseada no investimento em recursos e capacidades que lhe proporciona maior oferta e diferenciação de serviços no mercado brasileiro. Tendo sua posição interna impulsionada pela demanda local, inicia um processo de internacionalização visando sua fixação além território nacional. O limite era o céu para uma empresa que se posiciona ofensivamente em suas estratégias de inovação. Sua disposição pela aprendizagem, auxilia na formação de competências organizacionais; uma vez estabelecidas em nível de firma, a organização se mostra mais apta a enfrentar incertezas e gerir riscos. Na liderança do mercado em seu setor, se mostra atenta à manutenção de posição e de constante política de expansão. Acredita-se enfim, que a TAM é competente em cultivar e criar capacidades dinâmicas. Por fim, é importante lembrar que o tipo de pesquisa desenvolvido neste trabalho é de natureza exploratória. O método adotado foi o estudo de caso, realizado a partir de dados secundários disponíveis em mídia impressa e eletrônica. Sugere-se, nesse sentido, como complemento do trabalho, a aplicação de entrevistas com pessoas diretamente ligadas à TAM, funcionários e colaboradores, preferencialmente em cargos de gestão, para aprofundamento dos resultados e das análises realizadas. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS BESANKO, David et al. A Economia da Estratégia. 1 rd ed. São Paulo: Thomson, BINDER, Marcelo P. Rede de Recursos Um Modelo Desenvolvido a partir do Caso GOL Linhas. EAESP FGV. Disponível em Acessível em 12/11/06. BRITO, Luiz. A. L.; VASCONCELOS, Flávio C. A influência do país de origem no desempenho das empresas. Revista de Administração Contemporânea. Vol. 9, n. 4, CHANDLER Jr., A. D. Strategy and Structure. Cambridge, MA: MIT Press, The Visible Hand. The Managerial Revolution in American Business. Cambridge, Mass.: Harvard University Press,

16 CHANDLER Jr., A. Alfred Chandler: ensaios para uma teoria histórica da grande empresa. Org. Thomas K. McCraw. Rio de Janeiro: Editora Fundação Getúlio Vargas, COASE, R.H. The nature of the firm (1937). In WILLIAMSON, O.; WINTER, S. G.(ed) The nature of the firm: Origins, evolution, and development.oxford University Press, DOSI, G. e TEECE, D. Organizational Competence and the Boundaries of the Firm, CCC Working Paper No , University of California at Berkeley, CRM, DOSI, G.. Mudança Técnica e Transformação Industrial: a teoria e uma aplicação à indústria dos semicondutores. Tradutor Carlos D. Szlak. Campinas, SP: Editora da Unicamp, EISENHARDT, Kathleen M. Building theories from case study research. The Academy of Management Review, v. 14, n.4, p , Oct., EMPREENDEDOR. Artigo Revista IstoÉ / Edição 1570 Especial 10 O Empreendedor do Século. Disponível em Acessível em 15/11/06. DE CIOFFI, Silvio - Editor de Turismo. Perfil: O comandante Rolim andava a mil por hora da Folha de S.PauloJornal Folha de São Paulo. Disponível em Acessível em 15/11/06. FOSS, Nicolai J. Capabilities and the Theory of the Firm. DRUID Working Paper No June GLICK, W.H., WASHBURN, N.T. e MILLER, C.C. The Myth of Firm Performance. Paper presented at the Annual Meeting of the Academy of Management, Honolulu HI, August KAWAMOTO, Carlos T. e D ATRI, Fabiana. Modelo de Estratégia de localização de Shapiro no setor aeroviário brasileiro. Revista de Economia e Administração IBMEC SP. Volume 5, Ano 3; Julho/Setembro de MALERBA, F.; ORSENIGO, C., Technological Regimes and Firm Behavior. Industrial and Corporate Change. Vol. 2, No. 1, McGAHAN, Anita e PORTER, Michael E. How Much Does Industry Matter, Really? Strategic Management Journal, Vol. 18 (Summer Special Issue), 15-30: MEYER, C. e SEIBEL, F. Como as boas idéias morrem. Quais são os vilões que enterram mais da metade dos projetos nas empresas. Revista EXAME, em 16/11/2005. METCALFE, S. e SAVIOTTI, P.. Present Development and trends in evolutionary economics. Working Paper, MISANGYI, V. F.; ELMS, H.; GRECKHAMER, T. e LEPINE, J.A. A new perspective on a fundamental debate: a multilevel approach to industry, corporate, and business unit effects. Strategic Management Journal, Vol : PORTER, M. A vantagem competitiva das nações, Rio de Janeiro: Campus, 1989 PRAHALAD, C.K. e HAMEL, G. The Core Competence of the Corporation. Harward Business Review. May-June, 1990, p RUMELT, Richard P. How Much Does Industry Matter? Strategic Management Journal, Vol : SCHUMPETER, J. A. Capitalismo, Socialismo e Democracia; Capítulos 7 e 8. Rio de Janeiro: ZAHAR Editores, TAM. Disponível em Acessível em 17/10/2006. WEBCONFERENCE. Disponível em Acessível em 02/11/06. WILLIAMSON, O.E. Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications. Nova York: The Free Press,

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