Gestão estratégica começa pela satisfação do cliente: o caso do Hospital Dr. Luís Antônio (Natal/RN)

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1 Gestão estratégica começa pela satisfação do cliente: o caso do Hospital Dr. Luís Antônio (Natal/RN) Rafaela da Silva Bezerra Penha (UFRN) rafbezerra@gmail.com José Alfredo Ferreira Costa (UFRN) alfredo@ufrnet.br Joannes Emmanuel Dantas e Rodrigues de Lima (UFRN) joannese@rn.senac.br Simone Costa Silva (UNIPÊ) monyadm@yahoo.com.br Luciano Luiz da Silva Júnior (HLA/LCC) luciano@liga.org.br Resumo: No atual ambiente competitivo em que as organizações atuam, a gestão estratégica é uma necessidade de sobrevivência mercadológica, fazendo com que as empresas se voltem para o planejamento de ações focadas no cliente. Por sua vez, a satisfação do cliente se apresenta como um desafio a ser vencido a partir do gerenciamento do relacionamento entre empresa e cliente. O método do Balanced Scorecard une a gestão estratégia e alguns fatores essenciais para a empresa, incluindo o cliente, tratando-o através de serviços que atendam às suas necessidades. Nesse contexto, o Hospital Luís Antônio inicia um processo de gestão estratégica focado na satisfação do cliente, procurando identificar os pontos fracos da instituição quanto ao serviço prestado, considerando as particularidades do setor de serviços de saúde. O estudo tem caráter qualitativo e apresenta dados de uma pesquisa aplicada com o intuito de gerar conhecimento a partir de um estudo de caso. Os resultados apresentados demonstram a vontade que a instituição tem em implantar uma gestão estratégica e os desafios a serem enfrentados. O envolvimento da alta administração da instituição e o uso de pesquisas mais abrangentes são sugestões para o posicionamento estratégico do HLA. Palavras-chave: Estratégica Empresarial; Gestão Hospitalar; Relacionamento com Cliente. 1. Introdução No contexto de uma economia globalizada onde as unidades de negócio têm alcance mundial, a busca pela excelência na satisfação das necessidades dos clientes é um fator chave para o sucesso das empresas. Essa globalização associada a outros aspectos, como o rápido avanço tecnológico, redefinem a forma de atuação das organizações e impulsionam a procura constantemente por novos modelos de gerenciamento em busca de vantagem competitiva. Por isso, o comportamento organizacional é gerenciado a partir de planos e ações devidamente estabelecidos, executados e acompanhados no intuito de alcançar objetivos prédeterminados a partir do planejamento estratégico. Uma metodologia recente que tem uma proposta de gerenciamento integrado é o Balanced Scorecard (BSC). Trata-se de uma metodologia de gestão estratégica a partir da mensuração da performance das empresas, em que a visão e a estratégia são o foco para o gerenciamento. Além disso, essa proposta é baseada em informações organizadas em quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento (KAPLAN E NORTON, 1997). O foco nessas perspectivas aliadas a capacidade de adaptar-se à mudança, flexibilidade e aprendizado organizacional precisam ser o foco para empresas que desejam atuar estrategicamente com foco na resposta eficiente à demanda do consumidor. 2. Gestão Estratégica 1

2 Gestão é um processo que envolve as etapas de planejar, monitorar, avaliar e retroalimentar um sistema. Quando as ações desse sistema se desenvolvem fundamentadas em um planejamento guiado por um ou mais objetivos organizacionais, considera-se que a gestão da organização atua de forma estratégica. A palavra estratégia tem origem militar, sendo considerada a aplicação de forças em larga escala contra algum inimigo. No entanto, a abordagem proposta aqui é a aplicação deste conceito nas organizações, o que inclui mobilização de recursos, objetivos e concorrência. (CHIAVENATO, 2000) Estratégia empresarial pode ser definida como ações direcionadas para alcançar um ou mais objetivos; é o caminho escolhido pela empresa para atingir algum objetivo. Ou ainda é um conjunto de linhas administrativas básicas que especificam a posição de uma empresa diante de seus produtos e mercados, indicando o caminho mais adequado para a empresa alcançar a situação desejada. (VALADARES, 2002) Porter (apud VASCONCELOS FILHO; PAGNONCELLI, 2001) ressalta que a estratégia é uma necessidade da sobrevivência organizacional, comparando a empresa sem essa formulação com uma folha ao vento, que se move ao capricho dos ventos da concorrência. Para ser eficaz, esse conjunto de ações administrativas deve considerar as tendências relevantes e criar vantagem competitiva duradoura dentro de um limite de risco aceitável, considerando os recursos disponíveis, o compromisso das pessoas envolvidas e os princípios da empresa, além de apresentar propostas criativas e inovadoras. (VASCONCELOS FILHO; PAGNONCELLI, 2001) No entanto, a gestão estratégica envolve alguns procedimentos para dar início a um processo de organização corporativa. Nesse processo há planos, análises e decisões estratégicas que direcionam as ações da empresa. Chiavenato (2000) afirma que o planejamento estratégico refere-se à maneira pela qual a empresa pretende aplicar determinada estratégia para alcançar os objetivos desejados, sugerindo quatro fases que abordam a formulação dos objetivos, as análises interna e externa da organização e, por fim, a formulação das alternativas estratégicas. Maximiano (2000) acrescenta que o processo de planejamento consiste em administrar a relação da empresa com o futuro, envolvendo a definição de objetivos ou resultados desejados e meios para alcançá-los. Portanto, a empresa deve estar fundamentada em um sistema de gestão que pretende levar a organização a atingir seus objetivos futuros e o planejamento se apresenta como uma ferramenta norteadora desse processo, orientando as ações organizacionais de forma estratégica. 3. Identidade organizacional Para planejar eficazmente a empresa precisa criar sua própria identidade. A idéia é responder à questão Quem somos? e a partir daí definir onde e como se quer chegar. (VALADARES, 2002) A visão, a missão e os valores organizacionais definem as diretrizes organizacionais e estabelecem a filosofia de uma empresa ; e a partir dessa filosofia a empresa se volta para o planejamento estratégico. (TAJRA, 2006) 2

3 O conceito clássico de missão é que essa declaração deve refletir a razão da existência da empresa, mas esse conceito não mostra como se deve definir e o que deve ser considerado na elaboração desse item. Em primeiro lugar, a empresa deve focar o mercado e os clientes que a empresa pretende atender, ressaltando as atividades que se deseja desenvolver para ser reconhecida por esse público através da determinação de onde ela irá atuar, quais são suas competências e habilidades e as dimensões genéricas dos serviços que irá oferecer. (TAJRA, 2006) Valadares (2002) acrescenta que a missão deve refletir mais uma filosofia de trabalho empresarial prevalecendo como diretriz empresarial a longo prazo, o que não impede que essa declaração mude para se adequar às exigências do mercado ou ao comportamento social. Além disso, deve ser compartilhada com todos os colaboradores da organização, sendo amplamente divulgada para direcionar os esforços para as áreas de atuação por ela estabelecidas. A missão serve para orientar o início das ações da empresa, para evitar o comodismo de achar que já alcançou o sucesso, funciona como farol alto, iluminando o caminho que se deve seguir, atrai, motiva e retém talentos compartilhando a responsabilidade do sucesso com seus colaboradores, orienta a formulação de objetivos que devem ser a tradução quantitativa e qualitativa do cumprimento da missão de uma empresa e ajuda a manter a produtividade alimentando a motivação de seus colaboradores. (VASCONCELOS FILHO; PAGNONCELLI, 2001) Por isso, é importante que os valores dos indivíduos e da própria organização sejam considerados no processo de formulação, planejamento e implantação de estratégia. Valores podem ser definidos como ideais abstratos, políticos ou sugestivos não ligados a qualquer objetivo ou situação específica, representando as crenças de uma pessoa sobre modos de conduta e modos terminais ideais (Rokeach apud BETHLEM, 2004), sendo assim, as estratégias escolhidas são influenciadas pelos valores das pessoas que compõem o nível estratégico da organização e balizam o comportamento e a cultura organizacional. (BETHLEM, 2004) Enquanto a missão e seus valores se mantém estáveis, a visão direciona as ações da organização para um futuro idealizado, promovendo o dinamismo da estratégia e ajudando os indivíduos a compreender por que e como respalda os esforços da organização. (KAPLAN; NORTON, 2000) É comum os conceitos de visão e missão serem confundidos, porém, a visão pode representar um sonho ou um desafio estratégico. Porém, Vasconcelos Filho; Pagnoncelli (2001) definem visão como a explicitação do que se visualiza para a empresa. Buscando esclarecer esse conceito, Tajra (2006) afirma que a visão de uma empresa deve apresentar um ideal de futuro para a organização, estabelecendo um prazo e um feito que se pode alcançar. A sugestão é que a declaração da visão seja elaborada a partir da resposta às seguintes perguntas: O que queremos ser daqui a vinte anos? ou O que queremos alcançar daqui a vinte anos?, sendo esse prazo definido pela empresa e pelo seu ramo de atuação. Considerando os valores institucionais, e que a toda organização tem uma identidade caracterizada pela missão e um objetivo de futuro, expresso pela visão, é fundamental que ela tenha uma estratégia definida, podendo se utilizar, inclusive, de algum modelo de gestão. Muitos autores ao longo das últimas décadas se empenharam em identificar um sistema de medição de desempenho, que auxiliasse as organizações em suas análises, alguns 3

4 enfatizaram só aspectos financeiros, já outros não-financeiros quantitativos e ainda houve quem utilizou aspectos subjetivos, ferramentas como o Performance Pyramid System (PPS), Performance Measurement System for Service Industries (PMSSI), Integrated Performance Measurement System (IPMS). Tendo-se transcorrido uma década e meia da conscientização quanto à inadequação da medição de desempenho nas organizações para suportar a implementação da estratégia, o resultado mais concreto da preconizada revolução é o Balanced Scorecard (BSC). Apresentado em 1992 por Robert S. Kaplan e David P. Norton, esse sistema de medição de desempenho, ganhou notoriedade tanto no mundo acadêmico quanto empresarial e evoluiu para um sistema de gestão estratégica. (TAJRA, 2006) Segundo os seus próprios autores, o BSC é um sistema de gestão estratégica que se propõem a ajudar as empresas a traduzirem suas estratégias em ações. É uma ferramenta que materializa a visão e a estratégia da empresa por meio de um mapa coerente, com objetivos e medidas de desempenho organizado segundo as perspectivas financeira, clientes, processos internos, aprendizado e crescimento. Segundo experiências na época do surgimento, essa divisão dos indicadores em perspectivas contribui para tornar a estratégia consistente. (BURLIN E SALES, 2007) Essa proposta oferece às empresas uma forma de mensurar seu desempenho equilibrando fatores financeiros e não financeiros, auxiliando-as a traduzir sua estratégia em ação. ( Niven (2005) acrescenta que a missão, visão, valores e estratégia são os componentes para um BSC eficaz. Como foi visto, esses componentes estão relacionados e servem de base estratégica para a organização, portanto, o BSC oferece uma estrutura para a empresa traçar ações direcionadas para a sua estratégia. Essa afirmação sugere que somente a partir da estrutura estratégica básica da organização o BSC poderá ser desenvolvido, pois os objetivos poderão ser definidos com base no sucesso esperado. (TAJRA, 2006) Portanto, o BSC é uma metodologia que fundamenta o planejamento estratégico, tornando-o mais eficiente a partir da gestão de seus elementos, da medição de desempenho e do direcionamento dos esforços organizacionais. 4. Relacionamento com o cliente A atividade de marketing se faz presente no planejamento estratégico, visto que o marketing concentra-se em ser mais eficaz do que os concorrentes para integrar as atividades de marketing, satisfazendo, assim, as necessidades e desejos dos mercados-alvos. (KOTLER, 1998) Com o amadurecimento do mercado, atualmente se aplica um modelo de empreendimento inteligente para o mercado onde os consumidores recebem mais informações e por mais canais, se fazendo parte integrada do processo empresarial. O empreendimento inteligente para o mercado começa com uma visão centrada no cliente - que - aproveita a tecnologia, as ferramentas de gerenciamento e a visão, organizando e reduzindo a complexidade e capitalizando as oportunidades. Assim, os empresários desfrutam do benefício da liderança competitiva se utilizando das informações geradas pelos clientes, analisando-as detalhadamente para definir as novas tendências e atendê-las. (BROWN, 2001) Segundo Swift (2001) o termo cliente surgiu no início do século XX e demorou quase cem anos para que as empresas realmente entendessem o que ele significa. Ao obter esse 4

5 entendimento, o relacionamento com o cliente em busca de negócios repetidos passou a receber a atenção dos gestores. Nessa nova abordagem o cliente deve ser atendido em sua singularidade, pois cada um deles é uma mistura complicada de personalidade, motivações, atitudes e necessidades a serem descoberta a cada contato com a empresa. (STONE, WOODCOCK; MACHTYNGER; 2001) Satisfação, segundo Kotler (1998), é o sentimento de prazer ou de desapontamento resultante da comparação do desempenho esperado pelo produto (ou resultado) em relação às expectativas da pessoa, estando implícito que a satisfação pode ser positiva ou negativa. Além disso, as expectativas estão diretamente relacionadas com as experiências anteriores do cliente e podem ser influenciadas por compras anteriores, recomendação de amigos e colegas, informações e promessas dos concorrentes. Isso acontece porque na maioria das vezes o cliente já tem em mente um nível mínimo aceitável e um nível desejado, sendo os contatos medidos em uma escala onde quanto melhor for o relacionamento entre o cliente e a empresa, mais positiva é a percepção do cliente sobre cada contato. Assim, o limite entre a satisfação e a insatisfação do cliente é estreito, mas o que se sabe é que os padrões de relacionamento que ficam abaixo do que eles consideram aceitáveis podem ser bastante criticados, porém quando esse relacionamento alcança o nível esperado (desejado) a certeza é de um resultado positivo. (STONE; WOODCOCK; MACHTYNGER, 2001) A busca por esse resultado positivo no relacionamento com o cliente fez com que o marketing de relacionamento se tornasse o foco da disciplina de marketing na década de 90, originando a gestão de relacionamento com o cliente (CRM - Customer Relationship Management), termo que também preocupava os estudiosos porque haviam fortes indícios de que muitos consumidores não queriam ser gerenciados em relacionamentos, por acreditarem que a troca ocorrida nesse processo não era vantajosa para eles e sim para as empresas. No entanto, esse relacionamento passou a ser gerenciado por ser considerado uma ação estratégica, um diferencial competitivo que podia oferecer uma vantagem sustentável. (STONE; WOODCOCK; MACHTYNGER, 2001) Para a gestão estratégica sob o método BSC, o cliente é visto através de uma gestão de clientes, enfatizando os processos de seleção, conquista, retenção e cultivo do relacionamento com os clientes. A seleção se baseia na segmentação e escolha do público alvo, ou seja, o grupo de clientes lucrativos para a empresa. Após escolher o grupo a ser atendido, a empresa inicia um processo de conquista onde procura mostrar para o cliente que tem um produto que atenda às suas necessidades, e assim apresenta os valores cultivados pela empresa para o cliente. Esse provavelmente é o processo mais caro, pois exige material de apoio e até cortesias para atrair o cliente desejado para o seu ponto de venda. (KAPLAN & NORTON, 2004) Agora, os clientes já estão selecionados e conquistados então os esforços são direcionados para a retenção desses clientes. Nessa fase a empresa procura mensurar os resultados a partir do histórico de compras dos clientes, se esforçando para manter os valores propostos inicialmente. Então, inicia-se um processo diretamente relacionado com o CRM que consiste no crescimento dos clientes, concentrando os esforços em aumentar as compras dos clientes a partir de vendas cruzadas e serviços agregados. Esse é o processo que faz valer todo o dispêndio da conquista, pois a partir do crescimento do cliente é que a empresa passa a lucrar junto com o cliente, alcançando a finalidade de oferecer vantagens para o cliente e obter vantagens com ele. (KAPLAN; NORTON, 2004) 5

6 Assim, a gestão de relacionamento com o cliente se apresenta como uma ferramenta para a manutenção dos clientes existentes e seleção e conquista de novos, retomando o conceito de atendimento personalizado a partir da tecnologia da informação e as opções oferecidas atualmente. 5. Estudo de caso 5.1 Contexto local A Secretaria Municipal de Saúde (SMS) de Natal-RN atua com a missão de Garantir, na perspectiva da promoção à saúde, a atenção integral à saúde da população, baseado nos princípios da acessibilidade, resolutividade, humanização e cidadania. O Plano Municipal de Saúde de Natal apresenta um compromisso com a sociedade de incluí-la nas decisões, unindo esforços na consolidação do Sistema Único de Saúde - SUS, além da construção do Pacto Pela Saúde, um conjunto de medidas proposto pelo Ministério da Saúde e que visam dar suporte a atual política do SUS, garantindo para isso o direito à vida. O pacto serve como instrumento para mobilizar a sociedade quanto a saúde como direito de cidadania, devendo ser anualmente revisado com base nos princípios constitucionais do SUS e ênfase nas necessidades locais. Sendo assim, o plano municipal e o pacto caminham lado a lado em busca de complementar as informações e ações de cada um. ( Dentre as prioridades do plano municipal, encontram-se o aprimoramento da gestão, financiamento e controle social através da gestão participativa, a construção de uma rede de informação e comunicação para gestão e atenção à saúde, e a qualificação física e tecnológica da rede de assistência pública, revelando uma preocupação com a gestão e os benefícios que esta, sendo bem elaborada e acompanhada, pode oferecer. Em Natal, várias unidades de saúde fazem parte da estrutura de atendimento local, sendo apoiadas pelos hospitais da administração estadual e outros, dentre eles a Liga Norteriograndense Contra o Câncer (LCC) que oferece atendimento filantrópico que prioriza a oncologia com qualidade e compromisso social, sendo referência nessa especialidade, onde cerca de 80% dos atendimentos são realizados pelo SUS. Nesse contexto, a LCC atua com a missão de: Realizar ações de saúde, priorizando a oncologia, com qualidade e compromisso social. Sendo orientada pela visão de Ser uma centro nacional de excelência em oncologia. Além disso, é balizada pelos seguintes valores: Honestidade; Ética; Confiança pessoal, institucional e companheirismo; Melhoria humana e tecnológica contínua; Atenção ao paciente; Competência; Tradição e filantropia; Qualidade; e Trabalho em equipe. A LCC é referência no tratamento do câncer no Nordeste por sua estrutura e competência profissional, que só é possível através de investimentos federais e doações da sociedade civil. Atualmente a instituição conta com quatro unidades, entre elas o Hospital Luís Antônio (HLA) que atende exclusivamente a pacientes encaminhados pelo SUS. A atual diretoria do HLA apresenta total interesse em implantar a cultura de gestão estratégica na LCC como um todo, e, para isso, está disposta a utilizar a unidade sob seu comando como modelo. Ela pretende implantar a cultura de medição de desempenho através de indicadores e objetivos estratégicos disseminada pelo Balanced Scorecard. Apesar de não ter recursos financeiros para investir em consultoria especializada, pretende-se envolver os 6

7 funcionários para alcançar a visão de oferecer o melhor atendimento SUS do Brasil, traçando com eles os objetivos a serem alcançados para chegar ao sucesso. Apoiando essa idéia, Tajra (2006) afirma que os estabelecimentos de saúde precisam ter o seu planejamento estratégico para que possam conduzir suas ações e mais facilmente controlar suas metas. As organizações precisam do planejamento estratégico para que possam alcançar seus objetivos, direcionar suas ações e continuar sobrevivendo. Contudo, Kaplan e Norton (2000) reconhecem a complexidade desse processo em instituições de assistência média, ressaltando que essas merecem um tratamento diferente das demais organizações de prestação de serviço, pois além de exigir uma atuação mais humana, geralmente enfrenta problemas de arrecadação financeira. 5.2 Metodologia A proposta desse estudo tem natureza de pesquisa aplicada, tendo como objetivo gerar conhecimentos para aplicação prática, envolvendo verdade e interesses locais para a apresentação de um resultado, no caso, as ações da equipe da perspectiva de clientes na elaboração de indicadores de desempenho para a construção do mapa estratégico do Hospital Luis Antônio. (SILVA, 2005) A abordagem proposta é completamente qualitativa, sendo priorizado a observação e interpretação do movimento dos colaboradores envolvidos para a elaboração dos indicadores da perspectiva do cliente do modelo BSC. (SILVA, 2005) Além disso, tem como objetivo atuar como pesquisa exploratória, tendo como estudo de caso o processo de elaboração de indicadores e a participação dos colaboradores nesse processo, dentro da perspectiva citada. (GIL, 1991 apud SILVA, 2005) Para embasar a pesquisa foi utilizado material da literatura pertinente, caracterizando seus procedimentos técnicos como pesquisa bibliográfica e estudo de caso, buscando ampliar o conhecimento na técnica do instrumento do BSC a partir das observações no hospital, e pesquisa participante, sendo a pesquisadora membro interativo no desenvolvimento das ações. Com o intuito de iniciar o processo de medição do desempenho organizacional, alguns colaboradores foram indicados a participar de grupos, onde cada um desses grupos estaria responsável por definir indicadores que pudessem medir os resultados em busca da visão proposta pela diretoria do HLA. Assim, a equipe da perspectiva de cliente foi formada pelos gestores das principais áreas responsáveis pelo contato com os clientes. O grupo tem trabalhado sob a orientação fornecida por Kaplan e Norton (2000) considerando que nas instituições sem fins lucrativos os clientes se mantêm em um nível de importância semelhante (ou igual) ao financeiro, pois a prestação de serviços eficazes aos clientes explicam a própria razão de ser dessas empresas. (KAPLAN & NORTON, 2000) Para iniciar a medição de desempenho da perspectiva de cliente no hospital, a equipe focou a questão da satisfação do cliente, por considerar necessário para as ações posteriores. A idéia foi medir a satisfação e depois elaborar um plano de medição que contemplasse os fatores críticos sob a ótica dos clientes com relação aos serviços, instalações e procedimentos disponibilizados pelo HLA. Reforçando essa idéia, Kaplan e Norton (1997) ratificam que indicadores de satisfação do cliente fornecem feedback sobre o desempenho da empresa, e somente quando o cliente expressa sua satisfação é que as organizações podem planejar o seu retorno positivo. Entretanto, essa é uma opinião difícil de ser verdadeiramente extraída das pessoas, exigindo profissionais especializados e eficientes técnicas de análise de dados. 7

8 Portanto, resolveu-se que a satisfação deveria ser medida em três importantes momentos da prestação de serviço ao cliente. Os resultados apreciados nesse estudo de caso foram coletados no período de maio/2008. A primeira pesquisa foi aplicada no ambulatório, abrangendo pacientes, visando coletar informações sobre o momento onde o cliente é atendido de forma eletiva, sendo este o início do relacionamento com o hospital. A segunda pesquisa foi realizada entre os pacientes que receberam orientações da equipe multidisciplinar antes dos procedimentos cirúrgicos, sendo composta por 29 registros. Finalmente, a terceira pesquisa foi aplicada a pacientes que passaram por internação no hospital no mesmo período, apresentando 125 registros. 5.3 Análise e discussão dos resultados Na pesquisa realizada no ambulatório, conforme apresentado no Gráfico 1, os resultados positivos apresentam uma média de aproximadamente 87,75%, considerados os resultados bom (51,9%) e ótimo (35,8%), sendo o restante (12,25%) de resultados negativos, somados regular e ruim. O item de limpeza apresenta o maior percentual negativo, sendo responsável por aproximadamente 25% do resultado registrado como regular, porém todos os outros itens também apresentam níveis desfavoráveis de resultado ruim ou regular. Dentre as sugestões registradas confere-se solicitações de pontualidade do corpo médico com um total de 219 registros, ou seja, 15% dos entrevistados. Essa solicitação é seguida por rapidez no atendimento (7,9%), ampliação do espaço de espera (5,8%), e ampliação da equipe médica (3,9%), além de outras que apresentaram menos de 30 registros. Apesar desse resultado, quando perguntados se indicariam o hospital pra outras pessoas, 96,35% das pessoas responderam que sim, demonstrando que, apesar das solicitações de melhoria, o atendimento oferecido nesse setor está dentro do aceitável pela maioria dos pacientes, podendo esse resultado ser traduzido em propaganda positiva pelos próprios pacientes. Limpeza Médico Enfermagem Secretaria Recepção Portaria Gráfico 1 - Ambulatório do HLA Ótimo Bom Regular Ruim Os dados apresentado no Gráfico 2, são referentes a pesquisa aplicada aos paciente que participaram de reuniões da equipe multidisciplinar de orientação ao usuário. O resultado foi mais positivo que o do ambulatório, sendo 80% dos registros acusados como ótimo, aproximadamente 18% como bom, e 2% como regular, não apresentando nenhum registro como ruim. 8

9 Gráfico 2 - Equipe Multidisciplinar do HLA Limpeza Equipe Duração Orientação Recepção Portaria Ótimo Bom Regular Ruim Destaca-se nesse resultado a reincidência do status regular na avaliação da limpeza dos ambientes usados pelos clientes. Isso pode estar representando uma falha no serviço de limpeza realizado no hospital, um item a ser observado juntamente com a equipe de processos internos, pois limpeza e higiene representam fatores de qualidade para serviços hospitalares. No entanto, em busca de resultados que apontem pontos críticos do serviço prestado pela equipe multidisciplinar, pretende-se aplicar a pesquisa com um provocador, alguém que não tenha contato anterior com o cliente e que exemplificasse alguns resultados negativos para que os pacientes lembrem e registrem. No período da realização desse artigo a pesquisa estava em fase de coleta dos dados. Alimentação Nutrição Fonoaudiologia Psicologia Limpeza Atendimento Fisioterapia Enfermagem Instalações Gráfico 3 - Internação do HLA Ótimo Bom Regular Ruim Sem opinião A pesquisa aplicada aos pacientes internados apresenta resultados mais efetivos, onde se pode colher mais informações, conforme representado no Gráfico 3. No entanto, dos 125 pacientes pesquisados, aproximadamente 65% não utilizaram o serviço de fisioterapia, 48% não receberam orientações psicológicas nesse período, 86,4% não precisaram do serviço da fonoaudiologia e 29,6% não precisaram ou não tem opinião quanto ao serviço da nutricionista, acusando, assim, uma média de 25,4% de pesquisados sem opinião quanto 9

10 algum serviço. Esses dados podem dificultar a identificação da melhoria desses serviços, pois se não foram coletadas opiniões suficientes referente a eles, não se pode indicar necessidade de mudanças. Por outro lado, visto de uma forma geral, tem-se uma média de 51,6% de pacientes que consideraram os serviços bons e 21,4% que consideraram ótimos, contra 1,6% de pesquisados que consideraram os serviços regulares ou ruins. Assim, 73% dos dados coletados acusam satisfação quanto aos serviços relacionados com a internação, resultado muito abaixo do esperado pela empresa. Nesse sentido, a equipe da perspectiva de clientes considerou o resultado da pesquisa na internação inferior, pois apresenta um nível de 73% de resultado positivo, abaixo até das demais pesquisas, que apresentaram resultados positivos acima de 80%. No entanto, se for excluído da análise as resposta sem opinião, tem-se 98,2% de resultado positivo, estando dentro do esperado pela equipe. 6. Considerações finais O cliente tem sido o principal objetivo das empresas modernas, sendo os esforços direcionados para conquistá-lo e retê-lo, e assim obter ganhos numa relação de ganha-ganha. Por isso, não é de se estranhar que algumas empresas apresentem ações com alto investimento no momento de conquista do cliente, apostando no retorno que virá oportunamente. Porém, esse investimento é sinônimo de estratégia organizacional. As decisões organizacionais são tomadas com base em um objetivo de longo prazo e cada passo deve ser calculado com base no resultado esperado. Contudo, como foi dito, a estratégia é formada por um conjunto de elementos essenciais para a sua sobrevivência, dentre eles a missão, visão e valores organizacionais. Esses elementos servem pra definir o caminho a ser seguido. Eles devem expressar o que a empresa é, aonde ela quer chegar e quais serão os valores cultivados para alcançar o sucesso, respectivamente. Devido a esse processo estratégico e ao atual foco das organizações no consumidor, o que se busca é um relacionamento duradouro com o cliente, e é isso que faz com que o setor de serviços apresente crescente exposição desde a década de 90, pois esse setor tem foco voltado para o cliente, alimentando uma cultura de personalização, oferecendo um produto diferente para cada cliente. Como resultado desse movimento, surgiu a gestão de relacionamento com cliente (CRM), uma abordagem que orienta as empresas a entender os clientes a partir dos dados registrados de experiências anteriores, identificando, assim, os desejos dos clientes e entregando o que ele precisa, como e onde ele deseja. Nesse contexto, a administração hospitalar se apresenta como um desafio aos seus gestores, devido a complexidade dos serviços, a relação com fornecedores e da peculiaridade dos clientes. Por isso, a área de saúde exige que seus gestores apresentem-se numa posição proativa, dispostos a enfrentar os desafios para colocar a organização numa posição cada vez mais competitiva. Além disso, o acesso às informações e o conhecimento compartilhado nos últimos anos, sobre medicina e saúde especificamente, fez com que os clientes ficassem mais exigentes quanto ao serviço recebido. A satisfação está além dos elementos diretamente relacionados ao serviço, tais como instalações, rapidez no atendimento, cortesias e aspectos periféricos. 10

11 Entretanto, o que se percebe nos resultados apresentados é que o Hospital Luís Antônio se colocou o desafio de satisfazer o seu cliente dentro do serviço que se propõe a oferecer, buscando identificar em pontos-chaves as melhorias a serem realizadas para ter pacientes, além de curados, satisfeitos com os serviços especializados em oncologia oferecidos. Nesse momento, a organização se apresenta de forma competitiva e procura aprender com a experiência e com seus clientes, envolvendo-os nas decisões estratégicas, diminuindo a distância entre a gestão e o seu público-alvo, e aprendendo a partir da opinião do cliente e da experiência. Contudo, é importante ressaltar que os objetivos desejados a partir da pesquisa realizada devem ser formalizados em um plano de ação que apresente os envolvidos, as ações e os prazos a serem cumpridos na missão de satisfazer o cliente. Além disso, o que se propõe é que a instituição busque orientações profissionais para a aplicação de pesquisa que possam medir não só a satisfação do cliente, mas também a imagem organizacional que ele vai levar consigo para além dos setores do HLA, levantando dados que reflitam ações pontuais da organização voltadas para elevar o serviço prestado. Contudo, a gestão da Liga Contra o Câncer deve ser envolvida nesse processo para que possa visualizar o papel do cliente na busca pelo posicionamento estratégico, oferecendo apoio à iniciativa do HLA, unindo esforços e recursos para agir de forma sustentável com foco na satisfação do cliente. Referências BALANCED SCORECARD INSTITUTE. Disponível em: < acesso em: 22. abr BETHLEM, Agrícola Souza. Estratégia empresarial: conceitos, processos e administração estratégica. 5. Ed. São Paulo: Atlas, BROWN, S. A. CRM Customer Relationship Management. São Paulo: Makron Books, BURLIM, L. R.; SALES, J. N. Transformando estratégia em resultados: Um estudo sobre a eficácia do modelo Balanced Scorecard BSC. Anais do XIV Congresso Brasileiro de Custos, João Pessoa, PB, 05 a 07 de dezembro de CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 2. Ed. Rio de Janeiro: Campus, KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Campus, KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Mapas estratégicos Balanced Scorecard: convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis. Rio de Janeiro: Elsevier, KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Organização orientada para a estratégia: como as empresas que adotam o balanced scorecard prosperam no novo ambiente de negócios. Rio de Janeiro: Elsevier, KOTLER, P. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle. 5. ed. São Paulo: Atlas, MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. 5. Ed. São Paulo: Atlas, NIVEN, P. R. Balanced scorecard passo-a-passo: elevando o desempenho e mantendo resultados. Rio de Janeiro: Qualitymark, SECRETARIA ESTADUAL DE SAÚDE-RN. Disponível em: < acesso em 15. maio SILVA, E. L.; MENEZES, E. M. Metodologia da pesquisa e elaboração de dissertação. 4. ed. Florianópolis: UFSC, STONE, M.; WOODCOCK, N. e MACHTYNGER, L. CRM Marketing de relacionamento com os clientes. São Paulo: Futura,

12 SWIFT, R. CRM, customer relationship management: o revolucionário marketing de relacionamentos com o cliente. 8. ed. Tradução Flávio Deny Steffen. Rio de Janeiro: Elsevier, TAJRA, S. F. Gestão estratégica na saúde: reflexões e práticas para uma administração voltada para excelência. São Paulo: Iátria, VALADARES, M. C. B. Planejamento estratégico empresarial. Rio de Janeiro: Qualitymark, VASCONCELOS FILHO, P.; PAGNONCELLI, D. Construindo estratégias para competir no século XXI. Rio de Janeiro: Campus,