GERÊNCIA DE PROJETOS SUMÁRIO RESUMO

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1 GERÊNCIA DE PROJETOS Tamara Pereira de Sá¹ Robson Zambrotti² SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO. 2 ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO. 3 RESULTADOS. 4 REFERÊNCIAS. RESUMO Este estudo apresenta uma análise dos conceitos de Gerenciamento de Projetos no desenvolvimento de um jogo com Realidade Aumentada. Essa área é necessária para organizar e auxiliar na adaptação do projeto com as alterações efetuadas durante o desenvolvimento até a implantação dos projetos, ela envolve todas as áreas da organização para que assim seja possível atingir os objetivos estabelecidos dentro do prazo, custo e desempenho esperado. Com a evolução do mercado de T.I Tecnologia da Informação, os projetos na área se expandem e tomam dimensões antes não imaginadas, faz-se necessário então, uma boa gestão de projetos ao decidir se lançar em um mercado tão competitivo. Palavras-Chave: Gerenciamento de Projetos; Realidade Aumentada; Tecnologia da Informação. ABSTRACT This study presentes a analisys of the concepts of the Project Managing on the development of a Augmented Reality game. This area is necessary to organize and help on the organization and adaptation of the project with the alterations made during the development until the implantation of the projects, 1 Acadêmica do Curso Análise e Desenvolvimento de Sistemas, das Faculdades Integradas do Vale do Ivaí UNIVALE. Contato: tpereirasa1@hotmail.com ² Professor orientador Contato: robson@zambroti.com.br

2 it englobes all the areas of the company to make possible reach the expected performance. With the evolution of the I.T Information Technology, the projects on the area expand and take dimensions never imagined before, a good project managing is necessary when choosing a market so competitive. Keywords: Project Managing; Augmented Reality; Information Technology. 1 INTRODUÇÃO O desenvolvimento da tecnologia mudou a forma como a sociedade se relaciona, como as empresas administram seus negócios. Hoje, a tecnologia da informação (TI) é um fator indispensável para a sobrevivência das organizações, melhorando a competitividade e facilitando a vida das pessoas. No entanto, gerenciar projetos de TI é diferente de qualquer outro projeto, o desafio de integrar os envolvidos em uma sequencia de ações lógicas e que, ao mesmo tempo, sejam capazes de satisfazer as necessidades dos usuários, demonstram o quão importante é o método empregado pelo gestor do projeto. Para ilustrar a importância do método, o francês René Descartes, filósofo, físico e matemático, publicou o Discurso do Método, obra que é considerada um marco da sociedade, pois baseado em métodos de pesquisa e experiências, demonstrou a importância da razão para conduzir a busca da verdade através da ciência. Assim, segundo o filósofo deve ser seguido uma metodologia segura, um método rigoroso que possa ser reproduzido por princípios ou regras, de modo a facilitar a vida das pessoas. Apesar do lapso temporal entre a referida obra, que foi publicada em 1633, e a visão contemporânea da metodologia aplicada no desenvolvimento de projetos na área de TI, pode-se concluir que o método quando bem organizado permitirá que o gerente de projeto encontre o resultado desejado de forma mais rápida e segura. Dessa forma, é imprescindível estabelecer os objetivos e requisitos necessários ao desenvolvimento eficaz da ferramenta tecnológica com antecedência, ou seja, a engenharia de requisitos ajuda os engenheiros de

3 software a compreender melhor o problema que devem resolver. Assim, é fundamental analisar informações coletadas com usuários; a carga horária total alocada, que permite ao gerente de projeto estimar os compromissos financeiros referentes ao tempo; a estimativa Bottom-Up, que é o detalhamento de cada fase do projeto; o BAC (BUDGET AT COMPLETION), que possibilita o total estimado de todo o projeto antes de ele ser concluído; a estrutura analítica, que permite ao gerente de projeto dividi-lo em etapas; o cenário de melhor e pior caso, que é a forma do gerente de projeto estimar o período médio necessário a um membro da equipe para completar uma atividade e verificar o valor desse trabalho. Portanto, este artigo visa demonstrar um caminho prático e os aspectos mais importantes para a gerência de projetos de TI, identificando a estratégia de TI, o seu escopo de tecnologia, competências sistêmicas e a própria gestão de TI, considerando as forças que diretamente influenciam na execução de um projeto e a responsabilidade do gerente de projeto na condução do planejamento e no processo de implementação da ferramenta. 2 ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO Estimativas de custo O chamado Bottom-up é uma estimativa de custos. Segundo Phillips (2003, p. 95) é o processo de criação de uma estimativa detalhada para cada componente de trabalho (mão-de-obra e material) e a certeza de que haverá uma variação sobre o custo. Essa ferramenta pode ser dividida em fases, o que facilita o processo de orçamento do projeto. As etapas, segundo o referido autor, são: Dividir o projeto em fases; Considerar a fase de integração; Considerar a carga horária total necessária para concluir cada fase do projeto; Considerar os custos de qualquer serviço especializado;

4 Considerar os custos do equipamento; Considerar custos de produção. No decorrer do desenvolvimento do jogo dividimos o projeto em início, meio e fim, sendo que cada integrante tem sua função e suas respectivas fases a serem seguidas. As fases se integram em determinados momentos, como por exemplo, nas primeiras ideias para o desenvolvimento do site a área logo entra em sintonia com o desenvolvimento de banco de dados, assim também na parte do desenvolvimento do jogo e da animação, etc. BAC Budget at Completion O BAC possibilita o total estimado de todo o projeto antes de ele ser concluído. Segundo Phillips (2003) é a soma do orçamento de cada fase do projeto, o total final estimado para o projeto. Tal método apresenta uma vantagem, pois identifica o custo de cada fase e, ao mesmo tempo, possibilita que o gerente do projeto visualize o custo total do mesmo. Assim, os recursos podem ser alocados de forma gradativa para cada fase. O orçamento do projeto se inicia a partir da data da abertura da conta bancaria pelo qual serão controladas as despesas de cada integrante, sendo que cada um irá disponibilizar na conta um valor mensal X, o resgate se dará através da assinatura do tesoureiro do grupo e da gerente, e somente se for para investimento, no caso compra de cursos do tema, compra de livros, etc. Em um projeto é necessário que alguns parâmetros sejam corretamente analisados, como por exemplo, o escopo, os riscos envolvidos, os recursos necessários, as tarefas a serem realizadas, os indicadores a serem acompanhados, os custos e a sistemática a ser seguida. Toda essa parte de análise é função típica do Gerenciamento, no qual, se inicia antes dos trabalhos técnicos e segue até a conclusão e entrega do designo. Conforme a terceira edição do Guia PMBOK (Guia do Conjunto de Conhecimentos em gerenciamento de Projetos) sobre o que é o gerenciamento de projetos: O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus

5 requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e da integração dos seguintes processos de gerenciamento de projetos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento. O gerente de projetos é a pessoa responsável pela realização dos objetivos do projeto. Gerenciar um projeto inclui: Identificação das necessidades; Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis; Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo; Adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às diferentes preocupações e expectativas das diversas partes interessadas. A Gerência do projeto deve identificar as partes envolvidas, pessoas ou organizações, conhecer suas necessidades e expectativas, então, gerenciálas e influenciá-las de forma a garantir o sucesso do projeto. Um projeto de sucesso é aquele que alcança todos os objetivos traçados dentro do período de tempo proposto, com excelência. Outra forma de estabelecer os objetivos é metas do projeto de TI é a criação de uma carta, que a forma de oficializar um mapa que possa ser o esboço do planejamento. Assim, a carta do projeto é semelhante à meta, porém mais detalhada, formal, de acordo com a visão e as metas da empresa. Elementos da carta do projeto CardGame. O projeto CardGame inclui a gerência do projeto, o desenvolvimento do jogo, realidade aumentada, desenvolvimento em blender, desenvolvimento do banco de dados e o desenvolvimento do site. Nome do projeto: Até então Playing Gods (Ainda em votação pela equipe). Informações dos integrantes da equipe

6 Gerencia: Tamara Pereira de Sá, acadêmica do 4º semestre do curso de Análise e Desenvolvimento de Sistemas, residente na cidade de Cândido de Abreu, estado do Paraná. Desenvolvimento do Jogo: Rafael Shavarski, acadêmico do 4º semestre do curso de Tecnologia em Análise e Desenvolvimento de Sistemas, residente na cidade de Ivaiporã, estado do Paraná. Realidade Aumentada: Marcos Antonio Batista, acadêmico do 4º semestre do curso de Tecnologia em Análise e Desenvolvimento de Sistemas, residente na cidade de Manoel Ribas, estado do Paraná. Desenvolvimento em Blender: Wanderkely Becher, acadêmica do 4º semestre do curso de Tecnologia em Análise e Desenvolvimento de Sistemas, residente na cidade de Cândido de Abreu, estado do Paraná. Desenvolvimento do Banco de Dados: Edson Bezerra Guedes Junior, acadêmico do 4º semestre do curso de Tecnologia em Análise e Desenvolvimento de Sistemas, residente na cidade de São João do Ivaí, estado do Paraná. Desenvolvimento do Site: Mauricio de Oliveira Honorio, acadêmico do 4º semestre do curso de Tecnologia em Análise e Desenvolvimento de Sistemas, residente na cidade de Ivaiporã, estado do Paraná. A meta: Desenvolver um jogo diferenciado, que chame a atenção do usuário e que seja completamente iterativo, cativando assim o público. A realização desse projeto traz consigo um novo estilo de CardGame, uma plataforma que possa ser adaptada e vendida para qualquer fabricante de cartas que deseje ofertar um diferencial aos consumidores. O que impede, ou dificulta, a realização dos objetivos desse projeto? O que irá dificultar a realização de tais propósitos é a falta de motivação e criatividade na equipe, ausência de padronização e a falta de comprometimento de todos, com os prazos e metas estabelecidas.

7 FONTE: PMBOK (2004) Adaptado pela equipe do projeto A figura acima demonstra a relação dos envolvidos com o projeto, sua responsabilidade com a execução das atividades e seus requisitos. Os envolvidos com o projeto podem influenciar positivamente, quanto negativamente o projeto. De acordo com o PMBOK (2004), as partes que influenciam positivamente são normalmente as beneficiadas por um resultado bem sucedido do projeto. Em contraponto, as partes interessadas negativamente são as que enxergam resultados negativos a partir do sucesso do projeto. Portanto, a partir da análise dos envolvidos, é que o gerente de projeto deve atuar, desenvolvendo estratégias que possam reduzir os envolvidos que não desejam o sucesso do trabalho. Segundo o PMBOK (2004) a equipe de projetos não pode negligenciar os envolvidos que influenciam negativamente o projeto, pois dificilmente conseguirão conduzir o projeto até o fim sem avaliar as sinergias positivas e negativas. Partes interessadas: gerente de projetos, cliente/usuário, organização executora, membros da equipe do projeto, equipe de gerenciamento de projetos, patrocinador, influenciadores e o PMO.

8 GERENCIAMENTO DE ESCOPO O projeto deve ter processos que garantam e incluam todo o trabalho necessário ao bom desenvolvimento das atividades. Esse passo é fundamental para completar com sucesso cada etapa do projeto. Alguns autores chamam essa fase de gerenciamento de Escopo, que Segundo PMBOK(2004) é a fase que inclui todo o trabalho exigido para realizar o projeto com eficácia. Dessa forma, o escopo do projeto serve como um roteiro planejado, de modo a facilitar a execução da atividade fim, definindo o produto principal e derivando em ações subsequentes, que juntas correspondem ao produto. TRABALHO COM A EQUIPE Qualquer atividade demanda o envolvimento de pessoas, recursos financeiros e tempo. Com relação aos recursos humanos é de fundamental importância que todos estejam integrados com os objetivos do projeto de TI, que cada responsável por sua tarefa execute-a em tempo e com a qualidade necessária. Nesse aspecto, o gerente de projetos tem a função de integrar os envolvidos, minimizando os problemas de relacionamento entre as pessoas e, principalmente, melhorando o processo de comunicação, que é um dos pilares da boa gestão de projetos. Portanto, integrar as pessoas com a estrutura do projeto, fazendo com que entendam os objetivos do trabalho e que, ao mesmo tempo, sigam o roteiro estabelecido anteriormente, é um grande desafio aos gerentes de projetos. Além disso, segundo Phillips (2003), o gerente de projetos deve determinar as qualificações da sua equipe, ou seja, precisa de um método de avaliação que permita distribuir as tarefas aos membros mais qualificados para desempenhar a função. Tal fato esta diretamente ligada às habilidades das pessoas envolvidas, pois o conhecimento do corpo técnico ou a própria recomendação da equipe são fundamentais para a execução do projeto de TI. Para tanto, o planejamento é o responsável por facilitar o desenvolvimento desse trabalho, pois o gerenciamento de escopo já definiu cada etapa do projeto, onde cada

9 responsável irá desempenhar sua função, sendo a montagem da equipe a etapa que integra as pessoas certas com os objetivos expressos no planejamento. O gerente de projeto tem a função de coordenar a execução do projeto de TI, pois é impossível o mesmo realizar as tarefas sozinho, devido a complexidade que o trabalho impõem. Nessa etapa o gerente pode trabalhar com a WBS (WORK BREAKDOWN STRUCTURE), que conforme Phillips (2003) é uma estrutura planejada que atribui tarefas aos membros da equipe. Em síntese, o WBS é um cronograma, um roteiro de cada etapa do projeto, o que permite uma divisão em partes menores, facilitando o processo de analise do projeto. Assim, as fases são concluídas de forma ordenada e cada tarefa realizada conduz ao inicio da próxima. Tal estrutura facilita as seguintes etapas: define o trabalho necessário à conclusão do projeto; cria um senso de urgência; pode evitar extensão do escopo; permite o controle. Para criar uma WBS é necessário o envolvimento de todos os membros da equipe, pois as tarefas são determinadas para cada individuo da equipe, portanto, áreas que compõem o projeto são divididas em tarefas com seus respectivos responsáveis, cabendo ao gerente do projeto o controle do processo. TRABALHANDO COM AS MUDANÇAS DURANTE O PROJETO O projeto não é estático, exigindo que a equipe esteja atenta às mudanças do ambiente, as forças que influem em seu desenvolvimento. O planejamento é fundamental, porém, deve ser flexível, deve buscar a racionalização dos desafios impostos pelo ambiente de negócios. Segundo Phillips (2003) o projeto está sempre em estado de fluxo, podendo haver mudanças na equipe, na tecnologia empregada ou no escopo do projeto. No entanto, o referido autor ressalta que o gerente de projeto e sua equipe devem resistir a essas tentações, pois a visão do projeto não pode mudar o conceito primário, os objetivos estabelecidos no projeto original.

10 Assim, durante o desenvolvimento do projeto haverá forças internas ou externas que forçarão os tomadores de decisões a programarem mudanças significativas em seu escopo, porém, o gerente de projeto deve ter um plano de reação que possa adequar o projeto com essas influencias. Segundo Phillips as principais forças internas são: Contratar pessoal adicional para completar o projeto dentro da programação; Alterar tarefas FS (término a inicio) dentro do PND para SS (inicio a inicio) de modo que as tarefas possam ocorrer em paralelo em vez de em sequência; Transferir pessoal altamente habilitado para o caminho crítico, de modo a agilizar a conclusão; Redistribuir tarefas entre os membros restantes da equipe de projeto para manter a programação; Aplicar reserva de gerência para tarefas em atraso; Utilizar alguns tempos de folga reservados para o projeto. Com relação às forças externas, geralmente, são os clientes que podem atrasar o cronograma do projeto, sendo um fator que o gerente de projeto tem que considerar e, ao mesmo tempo, demonstrar habilidade no processo de negociação com seus stakeholders. Tal fato influencia diretamente o plano de custos do projeto, seu tempo de entrega. Essas são as principais razões de um plano de contingência, responsável por minimizar essas forças. Outro aspecto relevante é à entrada de novos integrantes na equipe, o que pode ocasionar falta de produtividade do novo membro. Esse fator está ligado à indefinição da sua função no projeto, pois a incerteza da tarefa necessária ao desenvolvimento da tarefa pode reduzir sua capacidade de trabalho.

11 3 RESULTADOS Gerenciar um projeto de TI, não é tarefa fácil. Implantar uma metodologia eficiente e que possa integrar a equipe de trabalho com os objetivos e metas do plano de negócios resulta em uma tarefa árdua ao gerente de projetos, responsável por orientar o trabalho. Em outras palavras, o conceito do projeto deve estar definido de forma clara, onde a metodologia seja traduzida facilmente em ações realizáveis no tempo estabelecido e com o máximo de precisão em seu orçamento. Esse processo é função exercida com dedicação pelo gerente do projeto, que tem a tarefa de conduzir sua equipe até o produto final. Por isso é importante implantar um mecanismo de controle das fases que compõem o projeto, seguindo um planejamento rigoroso até a execução total da atividade. Nesse aspecto, esse artigo traz de forma simplificada os métodos mais utilizados para construir programas que atendam as necessidades dos seus usuários e, ao mesmo tempo, reduzir os riscos do desenvolvimento do projeto, identificando os principais desafios dos gerentes de projetos. Outro fator importante diz respeito às sinergias positivas e negativas, influências que não podem ser negligenciadas pela equipe. Assim, é evidente que o controle empregado na execução do projeto é o responsável por conduzi-lo ao atendimento da visão e dos objetivos do trabalho. Para o desenvolvimento de qualquer tipo de projeto é necessário pesquisar muito sobre viabilidade, planejar, pois, desenvolver um jogo não é fácil, requer muita lógica de programação, criatividade, esforço. A construção de um game não é como desenvolver um sistema comercial, afinal, deve ser levado em consideração sua plataforma e todo seu segmento. Portanto, a metodologia quando bem gerida possibilita ao gerente de projeto de alcançar os objetivos que foram estabelecidos com o plano inicial, demonstrando que o trabalho da equipe pode ser realizado de forma ordenada, minimizando os riscos que a execução do projeto apresenta.

12 4 REFERÊNCIAS LEWIS, P. J. Como Gerenciar Projetos com Eficácia. 1º. Ed. Rio de Janeiro: Campus, PHILLIPS, J. Gerência de Projetos de Tecnologia da Informação: no caminho certo, do inicio ao fim. 10º. Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, Project Management Institute. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (PMBOK). 3º. Ed. Four Compus Boulevard, Newtown Square, 2004.