IMPORTÂNCIA DO BA NO COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO INSTITUCIONAL EM UMA ORGANIZAÇÃO MILITAR: ESTUDO DE CASO

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1 5, 6 e 7 de Agosto de 2010 ISSN IMPORTÂNCIA DO BA NO COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO INSTITUCIONAL EM UMA ORGANIZAÇÃO MILITAR: ESTUDO DE CASO Roberto Sarpa (Estácio de Sá) Marcelo Santos Golin (Estácio de Sá) O compartilhamento e a Gestão do Conhecimento são diretamente influenciados pelo Ba e são assuntos de interesse de muitas organizações, pois estas instituições requerem indivíduos que tenham expertise para a realização de suas atividadees-fim. Na pesquisa buscouse verificar como as Organizações Militares (OM) tratam o conhecimento e seu compartilhamento e a influencia do Ba. Assim, na investigação deste trabalho foram utilizados os conceitos básicos das teorias do conhecimento e seu compartilhamento, segundo Nonaka e Takeuchi (2008) e Davenport e Prusak (1998), os conhecimentos de Ba tratados por Nonaka, Toyama e Konno (2002). Os resultados dessa investigação evidenciaram que o Ba tem uma importância relevante em relação ao compartilhamento do conhecimento no Departamento ALFA. Demonstrou, também, resultados positivos quanto ao compartilhamento e a conversão de conhecimento, segundo o processo SECI de Nonaka e Takeuchi (1997), quando o ambiente era adequado e fraco após as mudanças organizacionais executadas no departamento estudado. A metodologia da pesquisa utilizada foi qualitativa e adotou enfoque bibliográfico, explanatório e descritivo, utilizando documentos, entrevistas e experiências dos pesquisadores. A pesquisa demonstra na conclusão, algumas deficiências de políticas e sugere algumas recomendações que poderão ser adotadas para manter e difundir o conhecimento e seu compartilhamento na organização. Palavras-chaves: Gestão do Conhecimento, Ba, Compartilhamento, Conversão SECI.

2 1 CONTEXTUALIZAÇÃO E SITUAÇÃO PROBLEMA O conhecimento possui uma verdade fundamental, o que, segundo o Center for Army Lessons Learned (CALL), do exército dos Estados Unidos, é a busca das verdades radicais experimentadas em situação real, diferente da teorização extrema e da generalização. As Organizações Militares (OM) devem, por sua natuerza, buscar permanentemente em suas decisões, criar condições para que o conhecimento tácito perpetue e se transforme em conhecimento institucional, merecendo destaque dentre os muitos enfoques dados pela gestão do conhecimento, aquele relacionado à criação de um contexto ( Ba ) que viabilize essa condição. Segundo Davenport e Prosak (1998), não adianta dispor de conhecimento importante se não se promove o seu compartilhamento entre os indivíduos, de modo que a organização somente se beneficiará quando o conhecimento for compartilhado, difundido, transferido e aplicado, pois assim estará, segundo Nonaka e Takeuchi (1997), em constante crescimento, na forma de uma espiral. Para esses mesmos autores, a criação do conhecimento nas organizações é conseguida quando há interação entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito dentro de um contexto chamado de Ba, da organização. Assim, para Nonaka e Konno (1998), o Ba pode ser considerado um espaço compartilhado que serve como base para a criação do conhecimento, sendo que esse espaço pode ser físico (por exemplo: escritórios), virtuais (por exemplo: e mails, teleconferência, video chat, etc.), mentais (por exemplo: experiências compartilhadas, idéias e ideais) ou qualquer combinação dos mesmos. Questão Problema e Objetivo: O objetivo deste artigo foi identificar como o contexto ( Ba ), do departamento técnico da organização militar estudada, influencia o processo de criação e retenção do conhecimento naquela organização e a relevância de decisões relacionadas a mudanças organizacionais, considerando os princípios da Gestão do Conhecimento. 2

3 2 REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 Gestão do Conhecimento Segundo Nokata e Takeuchi (1997), para que as organizações obtenham êxito, o conhecimento, por se tratar de um ativo, precisa ser tratado e compartilhado entre as pessoas e deve ser capaz de crescer em forma espiralada dentro de contextos. Segundo Davenport (1998, p.7), o conhecimento pode proporcionar eficiência mensurável pois conhecimento valioso é aquele que está próximo mais do que dados e as informações da ação. O conhecimento pode e deve ser avaliado pelas decisões ou tomada de ação às quais ele leva. Turban, McLean e Wetherbe (2004, p.331), então, concluem que a gestão do conhecimento é basicamente um processo de extrair, transformar e difundir o conhecimento por toda a empresa, de forma que possa ser compartilhado e, portanto, reutilizado ; ou seja, a função da gestão de conhecimento é tornar útil a informação compartilhada (BUSCHKO e RAINOR, 1998) Definição de Conhecimento Segundo Turban et al (2004, p.327), há diferenças entre dados, informação e conhecimento: Dados coleção de fatos, parâmetros e estatísticas. Informação dados organizados ou processados, precisos e fornecidos no momento oportuno, ou seja, conclusões tiradas a partir de dados dentro do prazo de validade, e precisos com relação aos dados originais. Conhecimento - tem fortes elementos experimentais e reflexivos que o distinguem da informação. Ter conhecimento implica a aplicação efetiva e econômica da informação, dependendo, portanto, da capacidade humana de agregar valor a uma determinada situação existente. É a informação que possui contexto, relevante e acionável. Davenport e Prusak (2001) fazem uma definição mais funcional de conhecimento organizacional: Conhecimento é uma mistura fluída de experiência condensada, valores, informação contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências e informações. Ele tem origem e é aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizações, ele costuma estar embutido não só em documentos ou 3

4 repositórios, mas também em rotinas, processos, práticas e normas organizacionais (DAVENPORT & PRUSAK, 2001, p.6). Para Takeuchi e Nonaka (2008) e Polanyi (1983) existem dois tipos de conhecimento: o tácito e o explicito Conhecimento Explícito Para Takeuchi e Nonaka (2008) e Polanyi (1983), o conhecimento explícito é aquele que pode ser verbalizado ou escrito podendo ser transmitido facilmente entre os indivíduos. O conhecimento explícito é traduzido na forma de políticas, diretrizes, normas, manuais, relatórios, estratégias, metas, competências básicas das empresas ou organizações, e a infraestrutura da tecnologia da informação. É o conhecimento que foi codificado e documentado em uma forma expressa para ser difundida e distribuída internamente na organização Conhecimento Tácito Segundo Takeuchi e Nonaka (2008), conhecimento tácito é o acúmulo de: experiências, mapas mentais, insights, conhecimento especializado, know-how, segredos de negócios, conjunto de capacidades, a compreensão e o aprendizado de uma empresa, bem como a cultura organizada que nela embutiu as experiências passadas e presentes das pessoas, dos processos e de seus valores. O conhecimento tácito é intangível e difícil de ser codificado e, segundo Polanyi (1983), é muito difícil de descrever de forma explícita. Já Nonaka e Takeuchi (1997) alegam que este conhecimento provém de ativos intangíveis do tipo insights, intuições, palpites, pré-sentimentos, vivências, valores, imagens, analogias, das pessoas que compõem a organização Compartilhamento de Conhecimento Transferência do conhecimento Para Davenport e Prosak (1998), o ato de transferir conhecimento exige duas ações necessárias, ou seja, a transmissão do conhecimento e a sua recepção. Segundo os mesmos autores, a comunicação é fundamental para a transmissão do conhecimento, e uma maneira eficaz seria colocar pessoas expertise - em contato direto com outros indivíduos, de diversas áreas, por meio de conversas e participação em projetos. Para Choo (2003), as histórias vivenciadas e as experiências contadas são formas de compartilhar conhecimento tácito entre os indivíduos. 4

5 DAVENPORT e PRUSAK (1998, p.123) argumentam ainda que a cultura organizacional e o processo de transferência de conhecimento se tornam importantes pelo fato que: "Se o conhecimento não for absorvido, ele não terá sido transferido. A mera disponibilização do conhecimento não é transferência. O acesso é necessário, mas de forma alguma é suficiente para garantir que o conhecimento será usado. O objetivo da transferência do conhecimento é melhorar a capacidade da organização de fazer as coisas e, portanto, aumentar seu valor." (DAVENPORT e PRUSAK, 1998, p.123) Cultura Organizacional e Conhecimento. A cultura, segundo Terra (2005), é compreendida pelas normas e valores empregados na organização e que ajudam a determinar o que é apropriado e inapropriado. Segundo ele, as normas e valores podem ser considerados sistemas de controle que têm condições para se chegar à eficácia. Ressalta ainda que a mudança cultural não ocorre por meio de decreto ou palavras, mas por crenças e valores das pessoas que firmam a identidade organizacional. Para pensar em conhecimento, a alta administração deve apoiar a busca do aprendizado para que o conhecimento possa fluir dentro da organização e transformar o aprendizado individual em organizacional. Para Schein (1985), cultura organizacional do conhecimento é a capacidade de uma organização aprender, desenvolver memória e compartilhar conhecimento entre seus funcionários,. Segundo Von Kroch et al (2001), os indivíduos não gostam de compartilhar conhecimento pelos seguintes motivos: falta de tempo; falta de recursos tecnológicos; falta de comprometimento da alta administração; falta de verbas para a gestão do conhecimento e falta de cultura organizacional em estimular o compartilhamento de conhecimento. A cultura organizacional do conhecimento torna-se necessária para criar repositórios de conhecimento na organização com intuito de administrar o conhecimento como um ativo. Davenport e Prusak (1998) chamam a atenção para fatores culturais que inibem a transferência do conhecimento. Esses atritos "retardam ou impedem a transferência e tendem a erodir parte do conhecimento à medida que ele tenta se movimentar pela organização" (Davenport e Prusak, 1998: p.117). Os autores apresentam os atritos e as possíveis soluções mais comuns dentro da organização e as formas de superá-los, conforme quadro 1. Quadro 1: Atritos mais comuns e possíveis soluções 5

6 Atritos Soluções possíveis Falta de confiança mútua Construir relacionamentos e confiança mútua através de reuniões face a face Diferentes culturas, vocabulários e quadros de Estabelecer um consenso através de educação, discussão, referência publicações, trabalho em equipe e rodízio de funções Falta de tempo e de locais de encontro; idéia estreita Criar tempo e locais para transferências do conhecimento: de trabalho produtivo feiras, salas de bate-papo, relatos de conferências Status e recompensa vão para os possuidores do Avaliar o desempenho e oferecer incentivos baseados no conhecimento compartilhamento Falta de capacidade de absorção pelos recipientes Educar funcionários para a flexibilidade; propiciar tempo para aprendizado; basear as contratações na abertura de idéias Crença de que o conhecimento à prerrogativa de Estimular a aproximação não hierárquica do conhecimento; a determinados grupos, síndrome do "não inventado qualidade das idéias é mais importante que o cargo da fonte aqui" Intolerância com erros ou necessidade de ajuda Aceitar e recompensar erros criativos e colaboração; não há perda de status por não se saber tudo Fonte: Davenport e Prusak. Conhecimento Empresarial. Rio de Janeiro: Campus, 1998: p Memória Organizacional e Processo de Criação SECI A organização deve criar condições para que possa; guardar, representar e compartilhar o conhecimento da empresa. Normalmente as empresas recorrem à memória das pessoas e do conhecimento explícito, como relatórios para resolver problemas similares. Assim o sistema de gestão do conhecimento pode capturar esse novo conhecimento e torná-lo disponível em sua forma aprimorada. Para Takeuchi e Nonaka (2008, p.169), as organizações podem criar conhecimento por meio da interação entre o explícito e o tácito. Este processo é chamado de processo SECI de conversão do conhecimento e podem ser de 4 modos, visualizadas conforme figura 2: socialização: é a conversão do conhecimento tácito em tácito, ou seja, é a troca de conhecimento entre os indivíduos, doando-lhes valor. Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), a socialização é um método de compartilhamento por meio de experiências, imitação, observação e troca de informações por meio de reuniões (tipo sessões 6

7 de brainstorm) entre os indivíduos na busca da construção do conhecimento tácito. Para que ocorra este tipo de compartilhamento o ambiente torna-se fundamental para o sucesso. externalização: é a conversão do conhecimento tácito em explicito, por modo da articulação para que outros possam compartilhar o conhecimento. combinação: transformação de conhecimento explícito em explícito, quando são criados conjuntos sistemáticos de conhecimentos explícitos e são disseminados entre os membros de uma organização. As bases de dados podem ajudar nesse processo. internalização: é o processo de incorporação do conhecimento explícito ao tácito e está intimamente relacionada com aprender fazendo. Os conceitos de produtos e os procedimentos de fabricação (conhecimento explícito) são atualizados através da ação e da prática. O conhecimento desses procedimentos torna-se know-how técnico quando é internalizado como Conhecimento tácito individual. Figura 2 Processo SECI de Conversão do Conhecimento Fonte: Nonaka e Takeuchi, The Knowledge Creating Company (1997). Segundo Takeuchi e Nonaka (2008), o conhecimento se expande de forma espiral por meio do processo de conversão qualitativo e quantitativo. Takeuchi e Nonaka (2008, p.170), citam a importância de proporcionar um ba (campo de interação, contexto) espaço físico, virtual e mental para encorajar a conversão do 7

8 conhecimento. O ba é definido como um contexto em que o conhecimento é criado, compartilhado e utilizado. O conhecimento técnico e estratégico da organização é focado no centro de excelência de suas atividades (atividade-fim) e são espalhadas para outros departamentos. A comunicação e outros mecanismos para favorecer a difusão e a sua disseminação são de suma importância para compartilhar o conhecimento e desenvolvê-lo. Na disseminação do conhecimento tácito, torna-se indispensável o compromisso individual das pessoas perante a missão organizacional, pois assim haverá a internalização desses conhecimentos em prol da organização. Para Nonaka e Konno (1998) é relevante a interação entre os indivíduos e grupos no processo SECI dentro da organização, conforme figura 3, para o compartilhamento e geração de novos conhecimentos. Para eles os indivíduos se socializam individualmente, depois passam para grupo, esse passa para outros grupos, de forma espiralada citada por Nonaka e Takeuchi (1997), e sua internalização na organização. Na figura - 3 o processo SECI do conhecimento. TÁCITO EXPLÍCITO i: indivíduo, g: grupo; o: organização Fonte: Nonaka, e Konno (1998), adaptada. 8

9 2. 4 Conceito de Ba para a criação do conhecimento Segundo Nonaka, Toyama e Konno (2002), Ba são os espaços compartilhados chamados de contextos, que podem ser físico, virtual e mental ou a combinações destes. Servem de base para a criação do conhecimento e interação entre os conhecimentos tácitos e explícitos, seja este individual ou coletivo. O Ba fornece uma plataforma para o avanço do conhecimento individual e coletivo possibilitando que sejam elaborados processos sociais capazes de criar novos conhecimentos por meio de conversão do conhecimento e combinação entre o tácito em explícito, que são abordados pelos modos de conversão do conhecimento denominado processo SECI, ou seja, socialização, externalização, combinação e internalização (NONAKA; TAKEUCHI, 2008, p ). Na criação do conhecimento, segundo Takeuchi e Nonaka (2008) a geração (e regeneração) do ba é a chave, pois o ba proporciona energia, qualidade e local para o desempenhar as conversões individuais e percorrer a espiral do conhecimento. O ba é onde a informação é interceptada para tornar-se conhecimento. Sendo Ba o local da organização para a criação do conhecimento, os autores acima descrevem que dentro do processo de interação entre o conhecimento tácito e o explícito existem quatro tipos de Ba, conforme mostra a figura 4 a seguir: Figura 4 Os quatros tipos de Ba. Fonte Nonaka, Toyama e Konno (2002), adaptada. 9

10 Originating Ba (Ba da criação ) É o campo em que a criação do conhecimento se dá por meio da interação entre os indivíduos, trocando experiências, emoções e modelos mentais. Este Ba se caracteriza como o início do processo de transformação do conhecimento e equivale ao processo de socialização, que é a interação entre o conhecimento tácito x tácito. Segundo Nonaka, Toyama e Konno (2002), este Ba é responsável pelo surgimento de ativos de conhecimento como habilidades individuais e know-how. Dialoguing Ba (Ba da interação) É o campo onde se dá à interação entre o conhecimento tácito e o explícito conhecido como externalização em que, segundo Takeuchi e Nokata (2008), os indivíduos compartilham com grupos suas experiências e convertem a criação por meio de documentos ou forma expressa, para propiciar que outros indivíduos e grupos possam ter acesso. Os exemplos mais rotineiros são os relatórios e manuais técnicos criados pelas empresas de engenharia, por exemplo. Systemizing Ba (Ba virtual - sistemático) Este campo é conhecido por utilizar ferramenta mais recente, pois utiliza as facilidades modernas da tecnologia da informática, como o uso de chats, vídeos conferências, redes on-line, bancos de dados, documentos, especificações, etc. Este campo é onde há a conversão do processo SECI, criado por Nonaka e Takeuchi (1997), chamado de combinação, que é a conversão do conhecimento explícito para o explícito. Na organização, ela é relevante, pois trata da criação de uma cultura organizacional do conhecimento, para que o conhecimento coletivo e individual permaneça na empresa, pois é onde o conhecimento explícito da organização é transformado para grupos e indivíduos da organização. Exercising Ba (Ba do treinamento) Este campo é o resultado das integrações dos conhecimentos organizacionais criados anteriormente, na socialização, externalização, combinação, dando origem à conversão do conhecimento explícito em tácito, chamados de internalização do conhecimento. O ativo oriundo neste Ba é conhecido como Know-how onde se criam novos procedimentos comportamentais na organização, pela prática Ambiente Organizacional 10

11 Segundo Nonaka e Takeuchi (1997 e 2008), o conhecimento se expande de forma espiral por meio do processo de conversão denominado SECI e deve estar influenciado por ambiente propício para geração desse conhecimento, que eles contextualizam como sendo campo de interação Ba. Nonaka e Takeuchi (2008, p.170), citam a importância de proporcionar um Ba (campo de interação) para encorajar a conversão do conhecimento. O Ba é o ambiente onde a informação é interceptada para tornar-se conhecimento. A figura 5 a seguir mostra o ambiente organizacional e o campo Ba de conversão do conhecimento tácito e explícito criado por Nonaka e Konno (1998). Figura 5: Ba e a conversão do conhecimento Fonte: Nonaka e Konno (1998), adaptada. O conhecimento técnico e estratégico da organização é focado no centro de excelência de suas atividades (atividade-fim) e são compartilhadas para outros departamentos. A comunicação e outros mecanismos são ferramentas de gestão do conhecimento para favorecer a difusão e a disseminação do conhecimento dentro do ambiente organizacional, de forma que a organização do ba é de suma importância para compartilhar o conhecimento e desenvolvê-lo. 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS Trata-se de um estudo de caso, com um tipo de pesquisa qualitativa que adota um enfoque, bibliográfico, explanatório e descritivo. Os dados obtidos e analisados foram observações e 11

12 vivência do pesquisador e entrevistas semi-estruturadas, direcionadas à atividade-fim da organização. A pesquisa, por apresentar características peculiares, apresenta-se como sendo um estudo de caso. Para Yin (2005), o pesquisador de estudo de caso deve estar ciente das questões abordadas e ter habilidades de ouvir as respostas tendo o cuidado de não emitir juízo de valor ou carregar opinião pré-formada, que possa deturpar ou comprometer as investigações que a pesquisa se propõe. O estudo de caso se caracteriza como sendo uma pesquisa onde o pesquisador possui um profundo conhecimento dos objetos pesquisados. Segundo Cooper & Schindler (2004), a pesquisa explanatória fundamenta-se pelo pressuposto de fornecer maior conhecimento a respeito do tema abordado e dos problemas de pesquisa sob análise, proporcionando aprofundamento sobre o assunto estudado. 4 ESTUDO DE CASO 4.1 Contextualização A OM estudada possui uma unidade denominada genericamente como Superintendência de Sistemas, cuja atividade está diretamente ligada à atividade-fim da OM e na qual a maioria dos colaboradores (civis e militares) tem formação técnica, principalmente na área de engenharia. A pesquisa foi realizada em um dos departamentos daquela unidade, focalizando como são realizadas as conversões do conhecimento segundo o processo SECI de Takeuchi e Nonaka (2008) e como são configurados os contextos Ba para o compartilhamento do conhecimento. O trabalho buscou caracterizar os contextos ( Ba ) do departamento estudado e o impacto de decisões relacionados a alterações desses contextos, bem como o levantamento recomendações para a melhoria da Gestão de Conhecimento daquela OM, baseada nos princípios do Processo SECI de Conversão do Conhecimento Breve Descrição do Departamento Pesquisado Estrutura da Superintendência de Sistemas: Atualmente são quatro departamentos técnicos para atender a atividade-fim da OM. Neles trabalham civis e militares. O Departamento da OM estudado contém 68% de engenheiros e 18 % técnicos e 14% administrativos, e está vinculada na superintendência de sistemas, Por ser uma área confidencial 12

13 será mantido em sigilo por questão de segurança. Assim será chamado neste estudo de caso de Departamento ALFA Histórico O Departamento técnico ALFA era constituído até os meados de 2006 por 4 divisões: ALFA 1, ALFA 2, ALFA 3 e ALFA 4. O departamento com suas divisões era fisicamente instalado em um único andar e sem anteparas nas divisões, o que facilitava a comunicação direta entre seus indivíduos. Cada divisão do departamento tratava de um assunto específico, de área sensível, mas trocava e compartilhava muitas informações entre eles, o que permitia agregar conhecimentos comuns e experiências uns dos outros. A cada incidente ocorrido em um equipamento ou sistema, uma investigação passava a ser feita pelo pessoal envolvido diretamente e de outros por socialização. Os procedimentos, normas, especificações e manuais técnicos eram revistos de forma sistemática no departamento a cada incidente novo ou antigo, ou quando tinha uma atualização nos manuais dos fabricantes. Havia também uma biblioteca instalada na OM que dava o suporte técnico para os departamentos, principalmente para as divisões técnicas ALFA1, 2, 3 e 4, onde se buscava o apoio para a investigação e a produção de novas publicações por meio dos manuais dos fabricantes existentes. Meados dos anos 90 houve uma reestruturação na OM, e a biblioteca técnica foi retirada da mesma e instalada em outra unidade a 1,5 km de distância desta Organização. Com isso, houve uma dificuldade no trabalho do departamento ALFA da OM. Sem os manuais técnicos nas mãos, os funcionários são obrigados aguardar o tempo necessário até a vinda dos manuais para consultá-los, dificultando o trabalho de pesquisa e investigação e comprometendo o compartilhamento do contexto correspondente. Após reestruturação administrativa em 2006, o departamento foi dividido em vários departamentos, divisões e seções, ou seja, as quatro divisões anteriores se transformaram em departamentos, divisões e seções. Além disso, esses setores foram separados por divisórias e anteparas de vidro. Sendo que o departamento ALFA 4 foi movimentado para outro andar, carregando consigo uma vasta experiência do setor importante do departamento antigo. 13

14 4.2 Evidências levantadas Para coleta das evidências foi elaborado os quadros 2, 3, 4 e 5, abaixo, para identificar e levantar os Ba nos quatros processos de conversão criados por Nonaka e Takeuchi (1997), dentro do departamento ALFA, antes da reestruturação e após a sua reestruturação administrativa. Quadro 2 Contextos ( Ba ) da Socialização do Departamento ALFA da OM estudada. Após Antes da reestruturação sem Tipos de Contextos ( Ba ) em cada Processo de reestruturação c/ a Conversão (Tácito x Tácito) a biblioteca biblioteca Observação Originating Ba Visitas técnicas nas fábricas em áreas afins Sim Sim Não há variação dos participantes. São realizadas na sua maioria das vezes por militares. Visitas técnicas em outras áreas (diversa da função) Sim Não Antes era realizada por grupos diferentes, hoje somente em sua área e individual. Reuniões com grupos técnicos Sim Não Somente quando os assuntos são de suas áreas. Acompanhamento de Testes e Exercícios de áreas diversas Sim Não Antes da nova estrutura isso ocorria frequentemente. Socialização entre os funcionários Sim Não Não se utiliza entre os departamentos e divisões. Somente entre os funcionários da mesma seção. Dar palestras para disseminar conhecimento Sim Não Participação em Palestras de diversas áreas Sim Não Somente em suas áreas Fonte: Elaboração própria. 14

15 Quadro 3 Contextos ( Ba ) da Externalização do Departamento ALFA da OM estudada. Antes da Após Tipos de Contextos ( Ba ) em cada Processo de reestruturação c/ a ção sem a reestrutura- Conversão (Tácito x Explícito) Observação biblioteca biblioteca Dialoguing Ba Treinamento e cursos Sim Não Os cursos de mestrado/ doutorado não são aprovados pela alta administração. Verificação e atualização de manual do Sim Não Sem acesso aos manuais e suas equipamento e do sistema atualizações. Relatórios de viagem, testes e acidentes com conhecimento aos grupos Sim Não O conhecimento fica restrito a área. Atualização de apostilas de cursos de treinamento Sim Não Fonte: Elaboração própria. Quadro 4 Contextos ( Ba ) da Combinação do Departamento ALFA da OM estudada. Após Antes da reestruturação sem Tipos de Contextos ( Ba ) em cada Processo de reestruturação c/ a Conversão (Explícito x Explicito) a biblioteca biblioteca Observação Systemizing Ba Elaboração de Boletim técnico Sim Sim Especificação de equipamentos e sistemas Sim Sim Projeto Básico Sim Sim Notas técnicas Sim Sim Uso de manuais técnicos da biblioteca Sim Não Acesso da biblioteca ruim (usado somente em caso extremo). Fonte: Elaboração própria. 15

16 Quadro 5 Contextos ( Ba ) da Internalização do Departamento ALFA da OM estudada. Após Antes da reestruturação sem Tipos de Contextos ( Ba ) em cada Processo de reestruturação c/ a Conversão (Explícito x Tácito) a biblioteca biblioteca Observação Exercising Ba Transferência de conhecimento para empresas nacionais Sim Sim Em projetos de nacionalização de produtos. Nacionalização de produtos Sim Sim Acompanhamento de testes de recebimento de Sim Não Há uma repetição dos atores produtos adquiridos (diferentes áreas de envolvidos. Os militares conhecimento) acompanham os testes no exterior e não repassam seus conhecimentos para outras áreas. Consulta aos manuais para a conversão do conhecimento explícito em tácito Sim Sim Os manuais não se encontram em poder dos departamentos e a biblioteca fica distante. (com pouca freqüência) Fonte: Elaboração própria. 4.3 Resultados da Pesquisa Análise dos Processos de Conversão do Conhecimento SECI identificados na OM pesquisada, segundo Takeuchi e Nonaka (2008) dentro seus respectivos Ba : Socialização Havia um compartilhamento entre os indivíduos quando as divisões; ALFA1, ALFA2, ALFA 3 e ALFA4 eram estruturadas no mesmo departamento em único local, sem divisões ou anteparas, e no mesmo andar, pois praticavam a socialização, ou seja, trocavam informações e experiências 16

17 técnicas sobre assuntos diversos (mecânica, elétrica, eletrônica, mecatrônica, e em áreas distintas de conhecimento com alta especialização). Havia uma integração sobre os assuntos onde se notou que os conhecimentos tácitos dos indivíduos eram trocados e compartilhados de forma habitual, gradativa e espiralada. Na atual estruturação, após 2006, houve uma departamentalização, em que o organograma da superintendência foi modificado, criando divisões e seções, tendo seu layout físico modificado por meio de anteparas e divisórias, colocando o Departamento ALFA 4 em outro andar. A pesquisa demonstrou que esta nova configuração tornou os novos departamentos (antigas divisões) estanques e sem a possibilidade de integração, troca de conhecimento e experiências, prejudicando a socialização do conhecimento. Nonaka et Takeuchi (2008), citam a importância de proporcionar um Ba (campo de interação, contexto) e afirmam que a criação do conhecimento exige um contexto adequado. Alia-se a isso, o fato de que o pessoal técnico se tornou especialista e tem entre vinte a trinta anos de média de serviço público, o que poderá comprometer a atividade-fim em futuro próximo, se não houver uma política de contenção desse conhecimento. Externalização Este tipo de conversão é realizado de forma não habitual, pois requer muito conhecimento implícito e pessoal dos indivíduos. Transformar conhecimento tácito em explícito é, segundo Nonaka e Takeuchi (2008), o mais difícil, pois é necessário ter habilidade de expressar não só tecnicamente, mas o sentimento, o filling o know-how, dos indivíduos sobre cada assunto. Alguns relatórios são elaborados nos departamentos da superintendência estudada, por exemplo, quando realizam testes em equipamentos e materiais. Neles, são relatados alguns procedimentos quando há falhas e apuração para identificar as causas dos insucessos. Antes da reestruturação organizacional do departamento, foi notado que havia um compartilhamento e troca de conhecimento tácito, que era transformado de forma expressa quando emitiam relatórios. Outros departamentos tinham acesso aos relatórios de forma a compartilhar com outros indivíduos e grupos dentro da organização. Atualmente, nas observações percebidas por estes pesquisadores, isto não está ocorrendo com frequência devido à departamentalização e a nova estrutura organizacional em que mexeu também com os novos lay-outs do departamento. As informações e 17

18 conhecimento se tornaram estanques na nova estrutura e não há um Ba comum a todos, para que os grupos e indivíduos troquem conhecimentos. Combinação Esta conversão é realizada durante a elaboração de documentos técnicos pelos departamentos por meio de consulta aos manuais técnicos de equipamentos, materiais e contatos com os fabricantes, formando uma base de dados para consulta, mas só poderão ajudar aos departamentos se forem disponibilizados em rede. Entretanto, foi observado um fator que contribui com a perda de conhecimento, ou seja, o distanciamento da biblioteca técnica da Organização. A biblioteca era utilizada pelo pessoal da atividade-fim da OM no mesmo andar e foi deslocada para outro local distante, prejudicando tanto o fluxo do trabalho quanto a pesquisa, especialmente no tocante ao aprofundamento do conhecimento técnico. Neste contexto não há uma rede de informação integrada em que todos possam acessar os relatórios de outros grupos (departamentos, divisões e seções). Como algumas informações são confidenciais no departamento ALFA, e por ter sido dividida em seções e divisões, houve a restrição ao acesso do conhecimento técnico de cada um deles. Com o acesso a documentação restrita a cada seção, e a biblioteca distante, a criação do conhecimento neste contexto ( Ba ) ficou prejudicado. Internalização. A internalização do conhecimento na organização é dada pela ação e pela prática dos indivíduos. É a aplicação dos conhecimentos adquiridos durante a leitura dos manuais técnicos dos fabricantes de equipamentos adquiridos pela OM, ou durante os cursos desses equipamentos e materiais adquiridos. Estes conhecimentos são internalizados, então, quando são levados na prática durante testes, reparos ou procedimentos de segurança, pelo pessoal da Organização Militar. O conhecimento desses procedimentos torna-se know-how técnico, quando é internalizado como conhecimento tácito individual. Outro fator observado neste contexto foi a internalização dos conhecimentos do departamento com os fabricantes nacionais durante os projetos e programas de nacionalização de produtos que a organização promove em suas atividades-fim. Foi observado que há uma interação entre a OM e os fabricantes nacionais durante os projetos de nacionalização 18

19 de produtos de interesse daquela organização, onde há uma transferência de conhecimento (tácito) da OM para as empresas contratadas Sugestões Seguindo as teorias de Nonaka e Takeuchi (2008) foram elaborados quadro 6, 7, 8 e 9 com sugestões de ações, pelos autores da pesquisa. Quadros de ações ou estratégias organizacionais para a criação e gestão do conhecimento e cada Ba para sua disseminação, segundo processo SECI, na organização estudada : Quadro 6 Ações para a Socialização Socialização Conversão de Conhecimento Tácito em Tácito Estratégia ou Ações Troca de experiências entre os indivíduos promover a participação de indivíduos como ouvintes em cursos fora de sua área de atuação, testes, trabalhos, etc. motivar e incentivar a prática de dar palestras após testes em equipamentos e materiais, ensaios, no intuito de absorver experiências bem sucedida e mal sucedida promover a realização de visitas técnicas à fábricas de equipamentos e materiais, no país e no exterior, fim absorver conhecimento. promover e motivar debates (entre departamentos) e palestras do pessoal técnico, mais antigo. motivar os mais experientes a ensinar seus conhecimentos para os mais novos com o acompanhamento em visitas técnicas, testes, ensaios. Quadro 7 Ações para Externalização Externalização Conversão de Conhecimento Tácito em Explícito Estratégia ou Ações Transformar o conhecimento tácito individual em conhecimento organizacional 19

20 elaborar documentos técnicos após participação de cursos no exterior ou no país. transformar os conhecimentos e experiências obtidas em testes realizados nos equipamentos e materiais, em relatórios detalhados, enfatizando os procedimentos que levaram ao sucesso ou insucesso encontrado durante à realização e prováveis causas do insucesso. disponibilizar em rede os relatórios destas experiências para o acesso das pessoas autorizadas e permitir a troca de opiniões entre os departamentos. elaborar salas de reuniões virtuais (chats) para discussão de assuntos da superintendência, tipo braimstorm. Quadro 8 Ações para Combinação Combinação Conversão de Conhecimento Explícito em Explícito Estratégia ou Ações disponibilizar em rede todos os documentos técnicos elaborados pelos departamentos elaborar documentos técnicos (resumos) de funcionamento de equipamentos e materiais após cursos realizados no exterior ou no país. colocar a biblioteca próxima ao departamento técnico. Quadro 9 Ações para Internalização Internalização Conversão de Conhecimento Explícito em Tácito Estratégia ou Ações promover a realização de cursos extras e a divulgação de documentos elaborados pelos departamentos dos cursos realizados no exterior ou no país. incentivar o pessoal participar de cursos externos para absorção de conhecimento em instituição dentro e fora da organização, no exterior e no país. criar uma biblioteca técnica para superintendência, visando suprir esta deficiência e com intuito de promover a conversão do conhecimento explícito em tácito, por meio de manuais técnicos dos equipamentos e materiais que encontra- se -distantes dos técnicos. Fonte: Elaboração Própria Recomendação Embora a pesquisa tenha como objetivo de responder a questão problema foi identificado algumas ações de mudanças nos contextos que influenciaram no processo de interação e o 20

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