Coaching como uma Perspectiva

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1 Journal Ano 2 - Volume III - Outubro / 2011 Versão Ampliada Coaching como uma Perspectiva Pesquisa: A História Secreta do Coaching Autogerenciamento na Sessão de Coaching Conselheiro (?) Aponsentadoria (?) Uma Casa Muito Especial - parte 4 Dicas de Leitura Pergunta do Leitor

2 sumário Editores e Colaboradores...03 Tempo para mudar...05 Coaching como uma perspectiva...06 Coaching Relacional: Desenvolvendo a liderança...09 Maturidade do Coach (ou Mentor)...11 Efeito mariposa...13 Uma casa muito especial - Parte 4 - Não fazer...15 Dicas de leitura...16 Conselheiro (?) Aposentadoria (?)...17 Autogerenciamento na sessão do Coaching...18 Pesquisa...19 Pergunta do Leitor...25 expediente Conselho Editorial Margarete De Boni e Renato Morandi editorial@acaoincoaching.com.br Direção de Arte Adriana Morandi mkt@acaoincoaching.com.br Diagramação Adriana Morandi Direção Comercial Johny Acosta comercial@acaoincoaching.com.br Marketing Adriana Morandi mkt@acaoincoaching.com.br Data de circulação deste Volume Outubro de editorial Ano 2 - Volume III Caros leitores, temos que admitir o fato de que a aderência do Coaching é sem dúvida alta. Temos percebido através de considerável aumento de nossa própria demanda e da demanda de pessoas que nos cercam e trabalham nesta área. Percebemos a existência de um risco à credibilidade do Coaching, que é o fato dos profissionais que tomam contato com esta abordagem ficarem de tal forma entusiasmados a ponto de descuidarem do próprio desenvolvimento continuado. Como falar de desenvolvimento de outro se o próprio não é cultivado com tão ou mais zelo? Temos percebido uma busca maior por desenvolvimento e auto conhecimento tanto por parte de Coaches, como outros profissionais de uma forma geral. Parece-nos que o século em que estamos é relacional e relacionarse requer aprendizado. Aprendizado para relacionar-se com novas tecnologias e ainda assim manter-se suficientemente presente. Queremos convidar os profissionais que estão significativamente envolvidos com Coaching a cooperar e proteger uma prática ética, competente e com qualidade, assim será construído mais que uma base sólida de clientes, será construída uma sociedade melhor. Boa primavera! Margarete De Boni & Renato Morandi Editores 2

3 editores Margarete De Boni é Psicóloga, Clinical Member (ITAA/EUA), Membro Didata Clinico em Análise Transacional (UNAT/Brasil), Especialista em Análise Transacional pela FATEP, Membro Didata Organizacional (em formação), Didata da Sociedade Brasileira de Dinâmica de Grupo, Mediação de Conflitos (CLIP) e Coaching (Institute of Leadership and Mentoring - Londres). Escreveu o artigo Coaching Relacional: Desenvolvendo a Liderança e é Co-autora do capítulo Intervenção Grupal O Papel do Profissional de RH no livro Processos Grupais em Organizações. Trabalha em consultoria de desenvolvimento de grupos, realiza Coaching Executivo, Mediação de Conflitos Organizacional e Familiar, coordenadora de Formação em Coaching e Mentoring. Proprietária da Crescere Desenvolvimento Humano, Sócia Diretora do Institutho dy Crescere Personas e Editora do Journal AÇÃO in Coaching. Renato Morandi é Engenheiro Químico, Especialista em Gestão Empresarial, experiência como executivo sênior (Diretoria e Conselhos), Formação em Coordenação de Desenvolvimento de Grupos (SBDG), Coaching (Institute of Leadership and Management - Londres e Coaching Ontológico/Leading Group), Mediação de Conflitos (CLIP), Membro Regular Analista Transacional Organizacional em Formação (UNAT e ITAA). Co-autor do capítulo Intervenção Grupal O Papel do Profissional de RH no livro Processos Grupais em Organizações. Experiência como Executivo Sênior, Membro de Conselhos Consultivos, Proprietário da Personal Consulting, Sócio Diretor do Institutho dy Crescere Personas e Editor do Journal AÇÃO in Coaching. Atua como Coach Executivo (Performance Individual-Negócios-Carreira), coordenador de Formação em Coaching e Mentoring e Consultor Empresarial em Mudança de Cultura Organizacional. colaboradora Permanente Rosemary Napper é Mestre em Educação, Analista Transacional Didata e Supervisora (TSTA) nas áreas Organizacional, Educacional e Aconselhamento, na Inglaterra. É membro da Association of Coaching, Chartered Institute of Personnel, European Association for Transactional Analysis EATA, International Transactional Analysis Association ITAA, certificada pela British Association of Counselling and Psychotherapy. Possui experiência em liderar setores públicos e organizações do terceiro setor. Foi Diretora de pequenos negócios, possui muita prática como executive coach, consultora, coselheira e facilitadora. Oferece treinamento e qualificação em: Coaching e Mentoring pelo Institute of Leadership and Management (Londres) que é reconhecido na Universidade de Oxford, Análise Transacional (com ênfase nas áreas organizacional, educacional e aconselhamento) pela ITAA e EATA, desenvolvimento gerencial e de facilitadores de grupo, coaching de executivos e consultoria organizacional. Escreveu Tactics (em parceria com Trudi Newton, 2000) e um capítulo do livro Life Scripts. Ministra cursos na Universidade de Oxford sobre Análise Transacional, onde também leciona Psicodinâmica e Psicoterapia em curso de mestrado. Diretora da Tactical, empresa de consultoria com sede em Oxford, que provê desenvolvimento em gestão, coaching executivo e de liderança e consultorias em desenvolvimento organizacionais. SUBMISSÃO DE ARTIGOS PARA PUBLICAÇÃO Convidamos Coaches Profissionais a encaminharem artigos de sua autoria para publicação no Journal AÇÃO in Coaching. Solicite pelo artigo@acaoincoaching.com.br o "Kit - Submissão de Artigos para Publicação" e entenda quais são os requisitos para submeter artigos para publicação e como fazê-lo. 3

4 colaboradores Bernd Schmid é Fundador e principal executivo do Institute für Systemische Beratung (ISB - Instituto para Consultoria Sistêmica). Instituto especializado em treinamento profissional em organizações, particularmente com Mentoring, Coaching, Consultoria Sistêmica e Desenvolvimento Organizacional. Nasceu em 1946, estudou economia e tem doutorado em Educação e Psicologia. Tem interesse especial por ensino de pensamento sistêmico, culturas profissionais e trabalhos com intuição, sonhos e imagens psicológicas. Membro honorário da Sociedade Sistêmica Alemã, Professor da International Transactional Analysis Association e outras associações nas áreas de psicoterapia, coaching, supervisão, consultoria sistêmica bem como desenvolvimento organizacional e pessoal. Co-fundador e membro da presidência da Deutschen Bundesverband Coaching (DBVC, Associação Alemã para Coaching Executivo). Fundador e chairman da Gesellschaft für Weiterbildung und Supervision (GWS, Associação para educação e supervisão). Jordan Luke Collier é Coach e Formador, usa a Linguagem Limpa e o Modelado Simbólico como ferramentas principais. Filósofo da Universidade de Cardiff, Gales, completou 600 horas de formação em Coaching com PNL e DBM no Coach Criativo em Málaga, Espanha. Certificado pelo Institute of Leadership and Management nível 5 em Training Attention e curso um ano de Fundação em Análise Transacional com Rosemary Napper no Reino Unido. Acabou a formação na Linguagem Limpa e o Modelado Simbólico com Marian Way, Penny Tomkins, James Lawley e Wendy Sullivan no Reino Unido, é membro do Developing Group, que realiza pesquisas neste campo. Membro da ICF. Oferece Coaching individual e grupal em uma variedade de contextos: desde dislexia na empresa e treinando capacidades profissionais para pessoas desempregadas há muito tempo, até workshops de liderança, comunicação e aprendizado acelerado com adolescentes. É proponente principal e treinador da Linguagem Limpa na Espanha e na América Latina. Débora P. Ribeiro é Psicóloga formada pela Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul. Especialista em Desenvolvimento Humano e Organizacional, pelo Instituto Brasileiro de Gestão de Negócios. Atualmente cursa o MBA em Gestão Empresarial nesta mesma instituição. Coach Master (Level 7) certificada internacionalmente pelo Institute of Leadership and Management de Londres. Atua como consultora Organizacional na área de Desenvolvimento de profissionais. Como Coach de executivos atuou em empresas multinacionais, tendo trabalhado em projetos internacionais. Conta com ampla experiência com assessment de profissionais, sendo uma de suas expertises a atuação em projetos de mapeamento de potencial de equipes. Está à frente do segmento de Psicologia Organizacional atendido pela empresa Coach. Marcelo Saldanha é Coach e Formador, usa a Linguagem Limpa e o Modelado Simbólico como ferramentas principais. Filósofo da Universidade de Cardiff, Gales, completou 600 horas de formação em Coaching com PNL e DBM no Coach Criativo em Málaga, Espanha. Certificado pelo Institute of Leadership angrupal em uma variedade de contextos: desde dislexia na empresa e treinando capacidades profissionais para pessoas desempregadas há muito tempo, até workshops de liderança, comunicação e aprendizado acelerado com adolescentes. É proponente principal e treinador da Linguagem Limpa na Espanha e na América Latina. próxima edição Você Espaço reservado para Coaches que desejam contribuir para difusão das boas práticas do Coaching enviando artigos de sua autoria. Solicite as diretrizes para publicação de artigos pelo artigo@acaoincoaching.com.br 4

5 Tempo para Mudar Rosemary Napper Coaching é transformativo. Através do processo interno de reflexão e do processo externo de aplicação nós transformamos nossa experiência e os princípios gerais que desenhamos para experimentar. David Kolb disse que um processo de transformação é crucial se um aprendizado acontece. Ele descreve o ciclo de aprendizagem incorporando duas dimensões: agarrar através da experiência e análise e transformador. Assim, transformação ou mudança é uma característica chave do aprendizado e de Processos de Coaching. Se nós mudamos através do processo de aprendizagem então isto terá impacto em todos os demais aspectos de nossa vida. Não é surpreendente que algumas vezes temos medo da mudança - é mais confortável permanecer onde estamos e com o que sabemos. Os modelos mentais que possuímos afetam a forma como percebemos o mundo e a nossa disposição para aprender. Algumas vezes Coachees têm medo que o aprendizado, e então o crescimento e mudança, envolvam algumas vezes uma perda de parte deles mesmos. De fato, isto significa desistir de algumas crenças sobre si, os outros e sobre o mundo. No entanto, pessoas que estão com os dois pés no aqui-e-agora e buscam manter-se numa posição em que acreditam na própria capacidade, na capacidade dos outros e na capacidade do mundo, verão o aprendizado e o Processo de Coaching como a luz de uma outra vela, que não diminui a luz da primeira vela, mas aumenta seu brilho. Se nós escolhemos estar envolvidos em uma mudança, ou se ela apenas acontece a nossa volta é um padrão que possuímos a ser identificado. Julie Hay propôs uma forma de olhar os estágios da mudança, os quais podem nos auxiliar a ter um mapa deste processo e trabalhar com ele ao invés de brigarmos com ele. Ela relaciona estes estágios com as fases de desenvolvimento de Pamela Levin. Cada mudança, não importa quão pequena, é uma pequena perda de algo que nós estamos acostumados, valorizamos ou nos dá segurança. Assim qualquer nova experiência é como estar nascendo de novo em uma nova situação - e nós variamos nossa resposta a tais mudanças de acordo como nossas necessidades em diferentes estágios da mudança. Os estágios estão apresentados na Figura 1 conhecida como Curva de Transição ou Curva de Competência. Vou explorar aqui o estágio da Imobilização. Quando inicia-se qualquer coisa nova, tal como um Processo de Coaching, pode-se sentir um senso de desorientação, de estar parado no trilho pela nova experiência, tomar responsabilidade extra para si, imputar a outros razões para ali estarmos, etc. Seguranças prévias e pontos de referência não mais se aplicam, e não sabe-se ainda o que é esperado de si ou o claramente o que esperar da situação, pode-se ter falta de informação suficiente, ou pode-se tê-la e sentir-se sobrecarregado ou incerto sobre as implicações. Como resultado a energia e a competência parece cair, ficar passivo ou dependente de outros para tomada de decisões. Os pontos chaves do estágio da Imobilização são isolamento, marcar tempo, falta de informação e suporte provocam irritação, a pessoa necessita de tempo e permissão para construir identidade ( ser ) na nova situação. O que você Coach, Gestor e Consultor pensa, sente e pode fazer tendo estas informações a fim de facilitar o Processo de Mudança de seu Coachee? Se você utiliza em seu Processo de Coaching algum modelo de fases de Mudança convido a partilhá-lo conosco. Bilbiografia Hay, J. (1997), Transactional Analysis for Trainers, Sherwood Publishing. Kubler-Ross, E. (1969), On Death & Dying, Routledge. Napper, R. e Newton T. (2000), Tactis: Transactional Analysis Concepts for all Trainers, Teachers ad Tutors + insight into collaborative learning strategies, Riverside Press. 5

6 Coaching como uma Perspectiva Bernd Schmid Coaching é hoje altamente conhecido como um formato específico de counselling (mantivemos o termo inglês original pelo fato de que o counselling na forma como é praticado na Europa e América do Norte não é amplamente conhecido no Brasil). Através desta compreensão, o conceito de Coaching implica em um senso mais geral de consideração das perspectivas, competências e qualidades contidas na ação profissional e no processo organizacional. Aqui descrevemos Coaching como uma perspectiva profissional, qualidade e perícia. Coaching como uma perspectiva profissional foca em: Pessoa e Profissão (Coaching da Profissão) e Pessoa e Organização (Coaching da Função Organizacional). Como na Figura 1, contemplações da perspectiva do Coach sempre foca estas duas áreas principais as quais estão relacionadas entre si, nominalmente a Pessoa de um lado e o Mundo Profissional e Organizacional de outro. Este parentesco lança as bases para o Coaching como uma profissão independente. No princípio, isto não necessariamente leva a novos insights, mas adições podem ser feitas a insights já existentes e novas áreas de interesse e abordagens podem ser objetivadas. Coaches são decatletas Coaching é uma abordagem interdisciplinar. Coaches estão num diálogo olho no olho com disciplinas de especial relevância para o Coaching. Por sua vez, as pessoas em posição de responsabilidade no mundo para o qual o Coach provê seus serviços necessitam aceitar múltiplos princípios de controle e vários critérios de qualidade. Ao mesmo tempo, a forma com que eles realizam suas tarefas têm que fazer sentido numa infinidade de maneiras diferentes. O Coach deve ser capaz de atender estas expectativas. Assim, no Coaching não existe sala para perspectivas dominantes ou parciais; ao contrário, todas as disciplinas têm que se Figura 1 submeter à integração no serviço global oferecido pelo Coach. É bem vindo que cada disciplina pode mostrar seu próprio desempenho excepcional em um certo campo no qual pode ter prioridade de tempos em tempos, mas na análise final Coaching depende de otimização e integração coordenadas. Pessoa e Profissão No Coaching o mundo profissional é visto de uma perspectiva da pessoa e a pessoa da perspectiva de sua vida profissional. Então nós reunimos tudo o que precisamos para uma melhor compreensão dos trabalhadores e suas vidas profissionais de um lado, e desenvolvimentos no mundo profissional, bem como o profissionalismo em tempos de mudança social, por outro. A primeira implicação do Coaching é a aprendizagem de acordo com as várias fases da vida, progressão na carreira e em sintonia com outras áreas da vida, uma intrínseca auto-imagem profissional e uma adequada integração dos indivíduos em comunidades profissionais. Também concentra-se sobre a evolução nos campos profissional e da profissionalização, em instituições e mercados e como estas afetam as pessoas no que diz respeito à maneira como vivem, sua busca de sentido e suas atividades sociais. Pessoa e Organização No Coaching, organizações são descritas a partir do ponto de vista de pessoas. Pessoas trabalham e passam uma parte essencial de suas vidas nestas organizações. Como podemos configurar uma organização de tal forma que ela possa atingir os seus objetivos, em conformidade com as razões da sua existência, enquanto ao mesmo tempo, contribui para a qualidade de vida e criação de sentido para todos os seus participantes? O que a pessoa deve ser, a fim de ser capaz de fazer o seu trabalho com responsabilidade e ajudar a tornar o seu desempenho e a cultura da organização 6

7 pronta para o futuro? Quem suporta que responsabilidade, quem precisa de que tipo de suporte? Quem tem direito a que acesso aos recursos sociais? Competência e Contexto O Coaching frequentemente lida com competências relacionadas com o desempenho e com a arte de viver. Competência hoje é esperada de muitos diferentes níveis. Então todo indivíduo observa o desenvolvimento da sua própria competência profissional. Competência não é uma característica pessoal em si. Ninguém pode ser competente como tal. Competências diferentes são decisivas em diferentes contextos. Uma compreensão de competência baseada em contexto poderia ser expressa pela seguinte fórmula: Competência na Profissão ou Organização = Competência de Papel x Contexto da Competência x Capacidade de Ajuste A multiplicação mostra que uma pontuação baixa na competência em uma dimensão reduz a competência total. Ao mesmo tempo, um aumento na competência em uma dimensão negligenciada tem um efeito multiplicativo. Por isso, é geralmente mais uma questão de sentido complementar e composição do que atingir perfeição em uma única dimensão. Competência de Papel Um ator (usando a metáfora do teatro) necessita adquirir um repertório de papéis para atuar bem como as técnicas necessárias. Contexto da Competência No sentido de ser capaz de apresentar bem estes papéis nas produções atuais, o ator necessita de conhecimento de peças típicas, métodos de produção e onde eles são desempenhados. Conflitos de poder em uma tragédia grega diferem dos de um musical. Um teatro de trabalho é diferente de uma grande teatro de diversão. Capacidade de Ajuste Se competências de papel e contexto são convincentes tem a ver com a capacidade de ajuste. As próxima produções, peças de teatro e os papéis que estão para chegar podem ser preenchidos com significado pessoal? Como na Figura 1, Coaching é sempre sobre um relacionamento entre a pessoa e a profissão e a pessoa e a organização. Capacidade de ajuste entre pessoa/ profissão e pessoa/organização Possui muitas facetas. O que deve ser tomado em consideração quando nós somos perguntados se uma profissão é significativa para uma pessoa? Profissionalismo é muitas vezes parte integrante de comunidades profissionais e suas culturas de ensino e exames, de mercados e desenvolvimento social. Aqui estamos lidando com o emocionalmente carregado profissionalismo individual de um lado, e cultura profissional no ambiente social por outro. O que deve ser levado em consideração quando nós somos perguntados sobre se a atividade de uma pessoa é significativa para uma organização específica? Neste caso, não é somente uma questão de expertise, mas se as tarefas e como elas são orquestradas, se os relacionamentos, ambientes, estilos e valores que influenciam desempenho e qualidades atmosféricas, se ajustam nesta pessoa. E reciprocamente é também importante para a organização que a participação desta pessoa seja significativa para a organização em si. O Institutho dy Crescere Personas facilita e estimula transformações pessoais e em organizações. Os participantes de nossos Programas identificam: Conteúdo de aplicabilidade imediata e alto impacto; Espaço de aprendizagem prazeroso; Vivência sem exposição; Abordagem positiva e andragógica; Credibilidade no referencial teórico utilizado; Incentivo à cooperação e Turmas com no máximo 12 participantes. Informações: cursos@crescerepersonas.com.br Fone: (51)

8 Coaching como um expertise Para muitas profissionais a competência em lidar com pessoas nos mundos profissional e organizacional é importante, mesmo se eles não são primariamente e não querem ser aconselhadores. Entretanto, como gestores, executivos ou especialistas estão interessados em incorporar estas qualidades em suas próprias imagens profissionais e em seus múltiplos papéis e tarefas. Assim, eles qualificam a si próprios no campo do Coaching sem operar sob o nome de Coach: 1. Coaching, então, é uma expertise para pessoas em organizações e profissões. É um expertise particular para estruturas e processos amigáveis a pessoas e é combinado com outras áreas de expertise. 2. Neste caso, Coaching não é definido por um trabalho especial definido tal como couselling ou por identidade profissional como um counsellor. Entretanto, um Coach necessita ser competente na demonstração de suas habilidades de comunicação. 3. Isto pode ser atingido através de educação qualificada específica. Coaching cooperativo e supervisão baseada na prática são elementos chaves para uma cultura de aprendizado. Expertise de Coaching em particular significa: Experiência em desenvolvimento de personalidade; esta perícia implica na compreensão da pessoa em um campo de tensão com relação a orientação de carreira, sua carreira na organização e seu estilo de vida privado. Experiência em desenvolvimento profissional pessoal que também seja apropriado ao mercado e ao mundo organizacional, bem como elaborar processos de aprendizado e trabalho apropriados para atingir isto. Experiência no ajuste entre pessoa e organização para possibilitar desenvolvimento em ambos os lados a ser coordenado e configurado profissionalmente. Experiência no trabalho e organização orientados para encontros culturais e nas organizações controladoras pelo significado desta cultura. Cultura da perspectiva do Coaching Levando a complexidade global de organizações em consideração, parece que o controle consciente e metódico não é possível ou somente é rudimentar ao preço de mecanização de procedimentos e potencial criativo murcho. Para profissionalismo criativo harmonioso você necessita de toda a complexidade da personalidade, para que com auto controle e cooperação, uma organização que necessita de cultura possa induzir orquestrações altamente valiosas da realidade e integrá-las em processos essenciais. Falando figurativamente, cultura profissional e organizacional não é uma questão de matéria publicada em eventos culturais nas páginas do jornal de domingo, mas na forma de relacionamento diário com o outro como descrito na seção diária de negócios do jornal. É óbvio que cultura não pode ser delegada ao Coaching, e muitas outras perspectivas nas quais os Coaches tem menos experiência possuem uma influência decisiva sobre a cultura. No entanto, Coaches com experiência no desenvolvimento cultural podem ser parceiros importantes para todas as pessoas com responsabilidade. Para além do Coaching individual, é essencial tomar perspectivas culturais da organização em todos os processos considerados. Bilbiografia Schmid, B e Messmer, A Systemic development of human resources, organization and culture - EHP, Bergisch-Gladbach, Alemanha, p Schmid, B Systemic Coaching concepts and approaches in personality counselling - EHP, Bergisch-Gladbach, Alemanha. Schmid, B. - Extract from paper no. 57: Self-Organisation, construction, innovation - publicado na: Magazine Learning Organization 15/03. Desenvolvendo Cultura Organizacional Implantação de Planejamento Estratégico: Avaliamos com gestores estratégias para implantar ações originadas no Planejamento Estratégico. Transformação de Cultura Organizacional: Modelamos com os gestores o desenvolvimento e transformação da Cultura Organizacional Cultura de Coaching e Mentoring: Orientamos empresas na implantação de Cultura de Coaching e Mentoring para Gestão e Desenvolvimento de Talentos Preparação para Transições de Carreira: Orientamos empresas na preparação de seus colaboradores para encerramento e abertura de ciclos profissionais. Clique aqui e conheça nosso site. 8

9 Coaching Relacional: Desenvolvendo a Liderança Margarete De Boni Dizer olá corretamente é ver a outra pessoa, ter consciência dela como um fenômeno, acontecer para o outro e estar pronto para que o outro aconteça para você. Eric Berne O presente artigo parte de uma abordagem que considera os insumos da Análise Transacional, da Psicoterapia Integrativa e de Coaching, propondo a integração entre esses campos de conhecimento, visando ao melhor desenvolvimento da ação profissional do coach e dos seus clientes nas corporações. Importante ressaltar que esta abordagem contempla a busca do resultado como consequência da qualidade relacional. Introdução Nos ambientes das empresas e, em geral, em todo o mundo corporativo, as habilidades relacionais são cada vez mais exigidas e valorizadas entre as equipes, as lideranças e os indivíduos. Observa-se, constantemente, nos ambientes de trabalho, a necessidade de estimular o desenvolvimento das atitudes de integração, obtidas mediante o incremento de um estilo de comportamento e de práticas laborais marcadas pela clareza dos procedimentos e direcionadas à execução dos planejamentos. Ter bons relacionamentos é ter influência e poder, e a demanda é cada vez maior em condicionar, motivar e revisar o comportamento próprio e o das equipes. Essa demanda é do gestor, coordenador de equipes, que tem compromisso com o próprio resultado e a motivação do seu grupo (DE BONI, 2001). Assim, surge o Coaching Relacional, abordagem comportamental para ampliar e sustentar, com consciência, confiança e espontaneidade, o conceito de autonomia aqui citado, sustentando e dando possibilidades para que o gestor possa fazer contato e validação em seu grupo. Constata-se, então, que o coaching é um processo de orientação, um convite para se mover na direção do futuro, localizando seu objetivo, criando e detalhando alternativas que irão facilitar e acelerar suas decisões para a realização profissional e pessoal. Realizado por um profissional que tenha contato interpessoal, presença pessoal equilibradora, o coaching torna possível ao cliente encarar situações com espontaneidade e flexibilidade para solucionar problemas da vida e do relacionamento interpessoal. Esse processo, porém, não é espontâneo. Depende da decisão, da preparação e da instrumentalização dos envolvidos nas práticas administrativas corporativas que precisam ser transformadas. Para que as mudanças ocorram de maneira mais segura, surge a necessidade de um coach, ou seja, de um profissional que conheça as práticas do coaching. O coach se dedica à instrução e ao treino das pessoas que precisam melhorar ou mudar seu desempenho em um trabalho específico. Noutras palavras, ele prepara pessoas para as exigências do trabalho, pois diz Wolk (2007, p. 7), o coach é um soprador de brasas. Como um sócio facilitador da aprendizagem, que acompanha o outro na busca de sua capacidade de aprender para gerar novas respostas. Para Flaherty (2010), a função do coach será a de entender a estrutura de pensar, sentir e querer do cliente, como ele faz a interpretação deste mundo interno para, depois, em parceria, alterar essa estrutura para que, juntos, gerem respostas e atinjam o objetivo desejado. Para atingir as metas necessárias para alterar essa estrutura, também é necessária a criatividade, justaposta à espontaneidade. Percebe-se, assim, que há várias características ligadas à liderança, geradora de mudanças, as quais podem estar associadas ao desenvolvimento dessa liderança, às habilidade para as relações de poder, ao gerenciamento para o crescimento, à lapidação da personalidade ou à construção de segurança. O coach ajuda um profissional a melhorar as habilidades e os talentos já adquiridos, além de contribuir para a aquisição e o desenvolvimento de um novo desempenho, sobretudo se ele for necessário e urgente na atividade profissional. A Abordagem Integrativa no Campo da Atuação do Coach O conhecimento do grau de interferência das carências ou satisfação das necessidades dos grupos e dos indivíduos nos ambientes de trabalho é parte fundamental na proposta de trabalho do coach. Sabe-se que os sentimentos e percepções mal-conhecidos e não resolvidos afetam as relações no seio das equipes e entre as lideranças. Assim, a identificação dessas necessidades torna possível a busca de soluções e o estabelecimento de vias de mudança ou de alteração do nível socioemocional dos grupos, propondo e reforçando novas formas de convivência social no universo do trabalho. O administrador preparado por um coach e conhecedor da necessidade da avaliação dos aspectos relacionais do grupo, certamente ampliará sua atuação e tornará mais eficaz a sua liderança. O aspecto fundamental é o conhecimento das necessidades relacionais de sua equipe. Muitas vezes, o efeito propagador das atividades do líder, preparado por um coach, torna-se rapidamente visível, melhorando em pouco tempo o desempenho das equipes de trabalho. Sabe-se que o resultado é atingido por meio do relacionamento praticado na equipe; é a sinergia que faz acontecer. Em determinada circunstância, o gestor preparado por um coach estará capacitado para entender e lidar com uma pessoa de sua equipe que tem dificuldades com a figura de autoridade, que a tudo inicia com não, depois..., mesmo em situações em que concorda. Este não é um ato de rebeldia ou competição, mas a expressão da necessidade daquela pessoa que quer ser reconhecida em sua singularidade. Pode-se manejar o caso com validação de sua identidade e não do seu comportamento. (DE BONI, 2001). O cliente que está sendo preparado pelo coach poderá perceber seus 9

10 padrões e suas tendências, abrindo um caminho para aperfeiçoar os aspectos positivos e minimizar aquilo que não é considerando tão aceitável naquela situação. A relação coach/cliente pode ser um modelo para uma nova abordagem que o gestor possa experimentar com seu grupo. Nesse momento, o cliente poderá desenvolver seu futuro com autonomia. E quando há gestores e colaboradores com esse perfil, atuando no ambiente organizacional, o clima é agradável e produtivo. Os gestores de equipes que trabalham com sua autonomia líderes referendados por seu grupo trabalham com competência interpessoal, fazem gestão das relações, alcançam o que se propõem e desfrutam o êxito com todos. Caracteristicas da Atividade de Coaching Relacional nas Organizações Quando um profissional (ou uma organização) solicita um processo de coaching, ela o faz por muitos motivos: uma crise pessoal, conflitos em seu trabalho, dificuldades com sua liderança, aumento da incerteza no contexto em que está inserido, para aprimorar seu processo decisório ou buscar um novo desafio profissional. Então, o contato do Coach consiste, desde o inicio, em uma conversa que procura abrir um caminho para que o cliente busque o seu objetivo e as ações para alcançá-lo. E isso inclui a contratação do trabalho. Nesse contrato, o Coach tem a meta de clarificar os objetivos e modo de funcionamento, e criar um ambiente seguro e com validação, qualificando o entendimento do cliente, além de questionar o cliente para que perceba outras maneiras de ver o problema que ao afeta. O ato de perguntar, expor opiniões sem julgamento de valor, favorece o próprio questionamento e sensibiliza para uma relação de contato. Também estabelece o limite de ação e responsabilidades do coach e cliente, o que provê segurança e confiabilidade. A demanda do cliente é contemplada, seja para adquirir competência, performance ou melhor manejo com sua equipe. Porém, o pano de fundo são as necessidades relacionais aprendizado para o próprio cliente pois, percebê-las e aplicar o modelo sugerido ao seu grupo também propicia aprendizado para a organização. Na atividade de coaching, a observação das questões até aqui explanadas são fundamentais para o bom êxito do trabalho. Por essa razão, sugere-se que o profissional desenvolva essas habilidades, provando, mais uma vez, que no mundo relacional as vias são muitas e devem ser observadas por todos aqueles que desejam participar desse processo de transformação nas relações de trabalho. opção sugere uma prática sempre em movimento, tanto quanto ao aperfeiçoamento e desenvolvimento do coach quanto do seu cliente, muitas vezes preparador de equipes e de indivíduos. Sugere-se, com convicção, a manutenção de uma constante atitude de valorização do aperfeiçoamento das capacidades humanas no trabalho, nas relações interpessoais, na necessidade de criação e da satisfação das necessárias utopias de um mundo melhor. A prática do Coaching Relacional, conforme descrito aqui, vem de longe, mas ainda carece de aprofundamento e registros sistemáticos para a construção de um método eficaz que viabilize sistematizar seu processo. Bilbiografia BERNE, Eric,. O que você diz depois de dizer Olá?: a psicologia do destino. São Paulo: Nobel, CARACUSHANSKY, Sophia R.. Curso Avançado de Análise Transacional de Base Psicanalítica. 2. ed. Rio de Janeiro: Assertiva [ s.d.]. DE BONI, Constancia Margarete Alves. Necessidades Considerações Finais O exercício do Coaching Relacional Relacionais e Coaching: uma abordagem Integrativa, resumo de palestra. ANAIS º Congresso requer profunda crença no potencial Mundial de Treinamento e Desenvolvimen- criativo do ser humano, acreditar na possibilidade de ter consciência, que proporciona liberdade para rejeitar papéis falsos em favor da autenticidade, e seguir sua vida com respeito à sua singularidade. Essa crença precisa ser vivida pelo Coach e compartilhada com seu Cliente. Pratica-se e convida-se o cliente ao compromisso com o respeito e integridade, orientado para o relacionamento e a integração de experiências vividas, para a reorganização das crenças sobre si mesmo self sobre os outros e sobre a qualidade de sua vida. Ao afirmar-se que essa combinação produz um bom método de abordagem, é necessário lembrar que essa to IFTDO/ ABTD 2001 Porto Alegre RS. ERSKINE, Richard G. Theories and Methods of an Integrative Transactional Analysis.. San Francisco, Califórnia: TA Press, FLAHERTY, James. Coaching, Desenvolvendo Excelência Pessoal e Profissional. Rio de Janeiro: Qualitymark, JAMES, Muriel; JONGEWARD, Dorothy. Nascido para Vencer. São Paulo: Brasiliense, SCHEIN, Edgar H. Princípios da consultoria de processos: para construir relações que transformam. São Paulo: Fundação Petrópolis, STEINER, Claude. Educação Emocional. 4 ed. Rio de Janeiro: Objetiva, WOLK, Leonardo. Coaching a arte de soprar brasas. Rio de Janeiro: Qualitymark II Conferência Latinoamericana ICF - 11 e 12 de Novembro/ Santiago, Chile 18 Conferência Anual Européia de Mentoring e Coaching - 17 a 19 de Novembro/2011 Paris, França 1 Congresso Brasileiro de Coaching - 24 a 27 de Novembro/2011 São Paulo, SP 1 CoM AÇÃO 1 Coaching & Mentoring em Ação - 23, 24 e 25 de Agosto/2012 Porto Alegre, Brasil Conferência Annual Internacional ICF - 3 a 6 de Outubro/ Londres, Inglaterra 10

11 Maturidade do Coach (ou Mentor) Renato Morandi O Coaching como área de conhecimento carece de um referencial teórico específico e, tem justamente neste fato, uma alta aderência dos que entram em contato com ele e identificam-se através dos referenciais teóricos já conhecidos. O Coaching quando bem aplica traz resultado e aliado a ser novo não possui resistência de conceitos pré-estabelecidos. Este contexto favorece o número de interessados, programas de formação, cursos e demandas de serviços de Coach e oferece a possibilidade de cultivar a credibilidade do Processo de Coaching e dos Coaches profissionais. Desde 1970, quando os primeiros experimentos de aplicação utilizando modelos existentes de outras áreas do conhecimento começaram a acontecer, o Coaching vem utilizando-se de conceitos, modelos, técnicas, ferramentas em um processo que a cada dia tornase mais definido e particular. Este processo de aplicação, de um conhecimento amplo ajustado a realidade de uma situação na qual o Cliente encontra-se, é que tem se tornado a perícia do Coach e a essência do Coaching. Percebo a existência de uma avidez por modelos, técnicas e ferramentas, necessidade esta decorrente do desenvolvimento da percepção de si, do Cliente e dos encontros de Coaching, que resulta no desafio de compreender a existência de resistências sutis percebidas, e sempre existentes, na mudança deseja pelo cliente. Intervir nos bloqueios aprendidos e facilitar o processo de mudança, algumas vezes, com o repertório de modelos, técnicas e ferramentas não mais satisfaz a exigência obtida com uma percepção acurada. Neste momento o Coach está passando por um amadurecimento de sua prática profissional e percebendo que um modelo/técnica/ferramenta não se aplica de forma generalizada. Baseado em Megginson e Clutterbuck afirmo que a conversa direciona a seleção de ferramentas e técnicas e não a caixa de ferramentas (modelo, processos, ou quadro de referência teórico) que direciona a conversa. De acordo com eles: O conceito central aqui é: O processo inicial de conversação para aprendizagem provê pistas para quais abordagens e quadro de referência pode ser melhor ajustado ao cliente; Toda conversa de aprendizagem é um experimento para ambos: coach/ mentor e Cliente. Megginson e Cluterbuck usam um modelo de quatro níveis de maturidade do Coaching para conversas de Coaching a qual adapto aqui mesclando com conceitos de Mellor e Schiff para a consideração de evolução na prática do Coaching, Figura abaixo. Existência - Abordagem de Coaching baseada em Modelos Um Coach iniciando sua caminhada toma consciência da existência de alguns modelos para condução de conversas produtivas (por exemplo o GROW), então pode experimentar aplicar este modelo único em uma faixa ampla de situações, em algumas terá sucesso. Onde não tiver sucesso pode deparar-se com a forma mecanicista com que está aplicando o modelo. 11

12 Neste momento da modelagem do papel do Coach o aprendiz necessita de CONTROLE e as questões críticas com que se depara são: - Como levar o cliente na direção que eu penso que ele precisa ir? - Como adaptar minha técnica ou modelo a esta circunstância? - O que fazer se o cliente...? Importância - Abordagem de Coaching baseada no Processo Aqui o Coach percebe que o Processo acontece no nível do pensar, sentir e querer do Cliente e sua função de facilitador (ou dificultador). Aqui a forma com que a conversa de Coaching acontece começa a adquirir importância. O Coach busca CONTER o Processo e as questões são: - Como dar controle suficiente para o Cliente e ainda reter uma conversa com propósito? - Como defino e compreendo o Processo que utilizo? - Qual é a melhor forma de aplicar meu processo nesta situação? Possibilidade de Mudar - Abordagem de Coaching baseada em uma Filosofia Aqui o Coach começa a libertar-se da própria necessidade de ajudar o Cliente, esta ajuda muitas vezes refletese em vários graus de dependência que obstruem a capacidade do Cliente de interagir com outros, decidir e arcar com as consequências desta decisão. O Coach, então, FACILITA o processo de mudança e questiona-se: - O que fazer para auxiliar o cliente a pensar, sentir e fazer por ele mesmo? - Como contextualizar a situação do Cliente com a perspectiva da minha filosofia? - Como trazer para benefício do Cliente o meu papel de Coach? - Como penso, sinto, ajo, perspectivas da realidade e relacionamentos estabelecidos de forma a manter a integridade como Coach? Habilidades e Ações para Maestria - Abordagem de Coaching com uma Gestão Eclética Aqui não existe uma filosofia comum, existe uma filosofia desenvolvida em comum com o Cliente e que é continuamente expandida. O Coach tem uma visão de manutenção continuada do seu autodesenvolvimento e aprimora a visão sistêmica dos nichos (carreira, negócios, vida,...) onde atua. As bases filosóficas do Processo de Coaching são de grande importância e a experimentação e reflexão são usadas para aprimorar o próprio quadro de referência. As técnicas, modelos e ferramentas são avaliadas considerando o aumento da efetividade de resposta como Coach às necessidades do Cliente. Utilizam pares e supervisores para desafiar sua filosofia de Coaching e estão abertos a experimentar e ajustar novas abordagens. O Coach HABILITA e PERMITE tendo em mente: - Estamos ambos relaxados o suficiente para permitir que uma situação e a solução apareçam da forma que for? - É necessário aplicar técnicas ou processos no todo? - Se aplicar técnicas ou processos, o que no contexto do Cliente me diz qual devo selecionar dentre as que tenho disponíveis? Existe uma curva para a maturidade do Coach, assim como em qualquer profissão, conhecer esta jornada auxilia a cada um avaliar a energia necessária, perceber onde está, por onde passou e o que tem pela frente. Por onde você já andou? Onde você está? Onde quer chegar? Bilbiografia Megginson, D. e Clutterbuck, D Further Techniques for Coaching and Mentoring - Butterwoth-Heinemann Oxford. Schmid, B Systemic Coaching concepts and approaches in personality counselling - EHP, Bergisch-Gladbach, Alemanha. Mellor, K. e Schiff, E Disccounting - Transactional Analysis Journal, v. 5, Julho Reserve esses dias na sua agenda: 23, 24 e 25 de agosto de desenvolvi persp ectivas m ento 1ª Ação de Coaching & Mentoring Um encontro para conhecer o que existe sobre Coaching e Mentoring. aprendizagem aplicaçõe s culturas tra n teorias Local: PUCRS/Porto Alegre sformaçã o Organização: Apoio: referenciais visão sistêmica

13 O Efeito Mariposa Uma Breve Introdução à Linguagem Limpa e Metáfora Jordan Luke Collier E nquanto o Coaching se faz mais corriqueiro ao redor do mundo e aumenta a preocupação sobre a qualidade dos praticantes e instituições de treinamento, uma maneira nova e mágica de facilitar os clientes até seus desejados resultados está emergindo no Reino Unido e no mundo anglo-falante. Onde novatos na prática de Coaching podem tropeçar durante suas sessões, há três estratégias que um Coach experimentado fará para criar um espaço seguro para seu cliente, assim promovendo um ambiente efetivo para a aprendizagem: 1. Escutar cuidadosamente, mantendo o rapport utilizando as mesma palavras chaves do que o cliente; 2. Modelar a experiência da realidade que vive o cliente de uma maneira delicada e sensata, em vez de tentar mudar sua atenção a casos extremos e hipotéticos; 3. Não pressupor que o mundo interior do cliente funcione da mesma maneira em que você espera que funcione. E uma boa maneira de assegurar essas três estratégias é se manter Limpo Na idade dourada da PNL, David Grove foi um de um número de practitioners que estudava as gravações e transcrições dos terapeutas com altas taxas de sucesso como Virginia Satir e Carl Rodgers. Embora as abordagens desses terapeutas tenham sido condensados em técnicas fáceis de aprender que agora formam a espinha de treinamentos na PNL no mundo inteiro, Grove observava com propósito as pequenas mudanças em tempo e contexto que os terapeutas criavam em suas intervenções. Descobriu que eles introduziam seu próprio modelo do mundo nas sutis reformulações na linguagem que os clientes usavam.1 Essas pequenas mudanças, concluiu Grove, turvava a experiência subjetiva que cada cliente levava às sessões, e a mesma idéia da sutil influência do terapeuta parecia contradizer a idéia fortalecedora que cada pessoa possui em si todos os recursos e conhecimento necessários para mudar o padrão que não quer viver; ou criar a capacidade que quiser ter. Grove então procurou desenvolver uma linguagem que preservasse e honrasse a experiência interna do cliente sem turvá-la; uma linguagem que permitiria ao cliente conectar-se mais profundamente com sua paisagem interior e, então, encontrar suas soluções pessoais desde esse lugar profundo. A linguagem resultante teve uma sintaxe particular e uma maneira única de entrega, e chamava-se de Linguagem Limpa Perguntas Limpas A liberdade é a ausência da eleição. - ensino Sufi Grove começou em uma viagem de vinte anos, experimentando maneiras cada vez mais limpas para facilitar clientes de Coaching e Terapia para mudanças e resoluções. Mediante testes da influência e abertura das perguntas, entendendo a rapidez em que seus clientes pudessem acessar seu conhecimento não consciente, Grove continuava afinando suas técnicas de entrevista enquanto passava o tempo. Quando Tomkins e Lawley modelaram seu trabalho para entender o processo e desenvolver um modelo didático do mesmo aos finais dos anos 90, descobriram que apenas nove perguntas básicas podiam modelar a experiência subjetiva de qualquer cliente. Ao introduzir mais três perguntas limpas, notaram que era possível criar as condições para a transformação. Pudendo usar somente as palavras chaves do cliente, ou seu vocabulário pessoal como ponto de entrada (representado aqui pelos pontinhos), e então demandando capacidades intricadas da escuta ativa, as nove perguntas básicas são: Que tipo de...? Há mais alguma coisa sobre (esse)...? Onde está...? Há uma relação entre... e...? Quando..., o que acontece com...? Esse... seria como? Então, que acontece? / Que acontece na continuação? O que acontece justamente antes de...? De onde poderia... vir? Mais três para encorajar as condições para a mudança: E o que... gostaria que acontecesse? E o que precisa acontecer para...? E pode...? É estranho, como poderia aparecer a primeira vista, que sessões de noventa minutos podem ser facilitadas sem mais perguntas e usando a linguagem própria do cliente. Muitas vezes parece que quanto menos o Coach traça a sessão com si mesmo, mais presente está, e mais capaz é de realmente acompanhar a pessoa em frente. A Magia da Metáfora Enquanto desenvolvia a Linguagem Limpa, Grove trabalhava na consultoria com uma variedade de pessoas que sofriam de trauma, desde vítimas de estupro até veteranos recém voltados da guerra de Vietnã. Com emoções fortes e experiências tão difíceis e íntimas para livremente discutir com um terapeuta desconhecido, Grove não só tinha que modelar a experiência dos clientes de uma forma delicada para manter o relacionamento cliente-terapeuta, mas muitos de seus clientes naturalmente aludiam à metáfora para descrever suas experiências e emoções internas. Grove descobriu que ao utilizar a Linguagem Limpa, seus clientes usariam cada vez 13

14 mais metáforas nas suas explicações. Então Grove podia desenvolver essas metáforas e símbolos, o qual freqüentemente dava lugar à disponibilidade de soluções inesperadas para o cliente. Considerando a definição Grega de metáfora, que denomina como transladar fora ou transferir, podemos entender como esses pacientes falariam de uma experiência em términos de outra - a metáfora atua como recipiente no qual os padrões de pensamento, sentimento e comportamento complexos podem ser sucintamente entendidos. O simples relato de um nó no estômago pode em três palavras retratar uma multidão de sensações físicas e emocionais, cada um com diferentes formas, tamanhos, paradeiros e tipos; e cada um procedente de outro lugar ou momento na história. Tanto detalhe pode precisar de vários minutos para ser compartilhado em linguagem conceitual. Hoje, os neurocientistas cognitivos estão começando a entender que a um nível fundamental, os seres humanos pensam de forma metafórica. A lâmpada por cima da cabeça de alguém não só representa uma boa idéia mediante metáforas lingüísticas e visuais, mas em uma investigação psicológica, participantes expostos a uma grande lâmpada simulando luz do dia tiveram desempenho melhor em provas espaciais, verbais e de matemática aos quais foram expostos a lâmpadas incandescentes ou fluorescentes. 2 A iluminação então, não só representa a inteligência a um nível metafórico, literalmente facilita a compreensão. O ato de usar um jogo de características para explicar outro é o que acontece para a comunicação efetiva. Mentalmente e em termos da evolução, damos nomes já existentes aos padrões e experiências que observamos no mundo exterior. Onde algo novo e não catalogado seja encontrado, o nosso sistema de referência só permite a descrição dessa coisa nova em termos de algo que já conhecemos e podemos explicar. 3 De fato, a metáfora é tão prevalente no discurso cotidiano que dizemos uma... entre cada dez a vinte e cinco palavras, ou seis por minuto. 4 Todos sabemos que passamos altos e baixos na vida, vamos pra adiante ou ficamos preso, conhecemos as pessoas quentes ou frias, e as vezes a tensão entre duas pessoas explode. Entretanto, até os campos mais estéreis como a economia tem tendências de subir e quebrar, passando por repentinas altas e depressões. Até a retórica política não se abstém; o maestro orador Barack Obama falava de mares crescentes de prosperidade e águas quietas de paz no seu discurso de posse na Casa Branca em O mero ato de escutar as demais pessoas durante dois minutos pode nós mostrar a influência e a riqueza das metáforas na fala cotidiana, com tudo que isso representa ao nível mais profundo. Há uma Relação Entre a Metáfora e Coaching? O que acontece quando um cliente te diz que está entre o fogo e a fogueira, ou que anda em círculos como um louco? Você dá um saltinho pela metáfora na espera de informação mais objetiva? Ou pondera, que tipo de fogo é? ou há algo mais sobre esses círculos pelos quais está andando? Dado o que sabemos sobre o significado das metáforas a um nível mais profundo: esse fogo ou fogueira imaginário pode representar uma série mais ampla de emoções, pensamentos e crenças. Não seria interessante se Coach e Cliente investigassem a metáfora para a mina de ouro de informação, compreensão e recursos que potencialmente contêm? Lembre-se que turvando as palavras do seu cliente em primeiro lugar, você não poderá acessar este grande armazém de informação importante. Um facilitador limpo extrairá e manterá, através da Linguagem Limpa, uma paisagem inteira de símbolos e metáforas, permitindo que o cliente relacione e interaja com as várias partes que representam seus conceitos, sentimentos, recursos e problemas interiores, até encontrar a sua própria resolução, que encaixará perfeitamente na lógica do seu sistema. Durante vários minutos, o cliente produz um espaço psicoativo: um espaço onde a sua experiência interna se exterioriza e se fortalece, fazendo-se aparentemente real ao seu redor. A mudança freqüentemente acontece em maneiras que nós não podemos prognosticar, e dá alegria presenciar o momento em que nosso cliente desenvolve a solução exata para ele mesmo, se deleitando no seu descobrimento. A linguagem metafórica nos permite modelar a experiência subjetiva do cliente a um nível mais profundo e desapegado do que permite a linguagem conceitual, enquanto a limpeza do nosso enfoque nos ajuda a nós conter de tentar mudar o modelo do mundo do cliente com nossos preconceitos. Permitimoslhes experimentar seus padrões vitais ao vivo, e assim facilitamos mudanças orgânicas e duradouras que emergem naturalmente do sistema. Trabalhar metaforicamente com clientes é um processo difícil quer requer tornar-se especialista, mas quando está operando é maravilhoso. Lagartas se convertem em mariposas gloriosas, algemas se abrem enquanto seus presos escapam de porões escuros para visualizar belos horizontes, de objetos estáticos brotam apêndices flexíveis que abrem caminho nas teias de aranhas mais espessas para dar esperança, alívio e bem-estar. No Coaching, o uso extensivo da Linguagem Limpa é um luxo que leva o cliente fora da sua consciência cotidiana até uma experiência bem diferente, devolvendoo com mudanças e aprendizagens que ocorrem a um nível muito profundo. Bibliografia 1- Tomkins, P. & Lawley, J. on com 2- Slepian, M. L., Wiesbuch, M., Rutchick, A. M., Newman, L. S., and Ambady, N. Shedding Light on Insight: Priming Bright Ideas. Journal of Experimental Social Psychology 46, 2010, pp Glucksberg, Sam. Metaphors in Conversation: How Are They Understood? Why Are They Used? Metaphor and Symbolic Activity 4, 3, 1989, pp Geary, J. I Is An Other, Harper, Geary, J. I Is An Other, Harper,

15 Uma Casa Muito Especial Parte 4 - Não Fazer Renato Morandi C hegamos na última de quatro preferências com que os seres humanos iniciam o estabelecimento de contato entre si, de acordo com Paul Ware e a metáfora das CASAS ESPECIAIS criada por Rosemary Napper. Esta CASA ESPECIAL é a do Não Fazer e apresenta as seguintes características: seu DONO é reservado, procura deixar o outros tomem a iniciativa do contato com ele, necessita ficar a vontade e tem um tempo para envolver-se socialmente com outros. Algumas vezes ele pode não responder quando você bate na porta, a qual poderá encontrar aberta, porém sem reações instantâneas a estímulos fornecidos. Este DONO é reservado ao falar e prefere ser um observador, ele é persistente e um excelente seguidor de procedimentos, atua bem em crises e é uma pessoa com boa confiança e aparente calma. Preservando-se o espaço e não avançando sinais ele nos convidará para entrarmos e sentarmos na sala de estar, aqui conversaremos então sobre o que ele pensa, suas idéias aparecem e começam a ficar claras, lógicas e consistentes. Em algum momento ele poderá falar o que sente. Fique atento para não trazer este assunto ou supor que pelo fato dele o ter trazido você pode explorá-lo, este assunto está reservado para o quarto de dormir e como uma parte íntima da casa, deverá ser respeitada, ações e comentários cautelosos são requeridos neste aposento. Você é dono ou conhece alguém que tem uma casa como esta? Nesta casa especial você só entra se perceber nos primeiro minutos como agir e depois que entrar ser sensível aos temas reservados. Não é uma casa nem melhor, nem pior que outras três (sentir, pensar, fazer), é uma casa distinta, onde agora que você a conhece poderá observar e encontrar formas de lidar com seu DONO. Experimente tomar uma Ação em suas relações com os DONOS desta casa especial! Convidamos você enviar-nos seu comentário sobre os textos apresentados para: editorial@acaoincoaching.com.br Veja nas edições anteriores os complementos do artigo acima. Ano I Volume III - Dez/2010 Uma casa muito especial Parte 1 - Pensar Ano II Volume I - Mar/2011 Uma casa muito especial Parte 2 - Sentir Ano II Volume II - Jun/2011 Uma casa muito especial Parte 3 - Fazer Comprar Comprar Comprar

16 Dicas de Leitura Coaching Executivo para Resultados (2007) de Brian O. Underhill, Kimcee McAnally e John J. Koriath editado pela LEAP editora. Um livro com muitas pesquisas apresentadas em tabelas e gráficos, também apresenta boas categorizações e análises de vantagens e desvantagens de perspectivas do Coaching, diretas ou associadas indiretamente. Tomando um quadro de referência de desenvolvimento de líderes organizacionais o Coaching é abordado em tópicos sobre integração do Coaching na estratégia de desenvolvimento de liderança da organização, programas internos de Coaching, avaliações e instrumentos de Coaching apropriados para o ambiente organizacional, ressalta a importância de encontrar formas de medir o impacto e ROI do Coaching, qualificação de Coaches, a Cultura de Coaching e o futuro do Coaching. Uma leitura com perspectivas variadas do Coaching em organizações, leve e ao mesmo tempo densa de resultados de pesquisas. O anexo Check list para projetar um Programa de Coaching por si só já vale o livro, oferece um excelente modelo co visão sistêmica do que levar em consideração quando uma organização decide implementar um Programa de Coaching. Evidence Based Coaching - Handbook (2006), Dianne R. Stober, Anthony M. Grant et all, publicado pela John Wiley & Sons, Inc.. Este livro dividido em duas partes - Perspectivas de teorias únicas, Abordagens teóricas cruzadas e integrativas - é escrito por vários autores e propõe-se a apresentar algumas perspectivas do Coaching. Aborda Coaching do ponto de vista da perspectiva humanista, abordagem comportamental, teoria de desenvolvimento de adultos, cognitiva e psicodinâmica como teorias únicas para suportar o processo de Coaching. Quando traz abordagens objetivo orientada, aprendizado adulto, psicologia positiva, levando em consideração as perspectivas cultural, sistêmica e do contexto busca integrar e cruzar referenciais teóricos afins. Em todos os capítulos apresenta uma bibliografia consistente e rica para aprofundar temas específicos que com a ajuda desta leitura podem se encaixar na prática do Coaching. É uma leitura densa e profunda para Coaches com experiência e já com uma boa dose de referenciais teóricos e desenvolvimento pessoal/profissional em sua bagagem. 16

17 Conselheiro (?) Aposentadoria (?) Renato Morandi E ncontrei uma revista que não conhecia; Para saber e Conhecer. A chamada UMA REVISTA PARA MENTES CURIOSAS e o fato de ser uma publicação da corporação BBC Worlwide despertaram meu interesse. O título na capa: PROFISSÕES DO SÉCULO 21, acabou me levando a comprá-la. No artigo interno SEIS CARREI- RAS DO FUTURO...NO FUTURO. Globalização, preocupação ambiental, ênfase na inovação, envelhecimento da população, expansão das relações virtuais e rápidas mudanças sociais vão moldar as carreiras de peso no mercado de trabalho em 2020, segundo pesquisa da Fundação Instituto de Administração (FIA). Foram consultadas 112 pessoas (72% delas diretores e gerentes de empresas), que apontaram profissões destinadas a estar na ponta do mercado na próxima década. Conheça algumas delas: 1 - GERENTE DE ECORRELAÇÕES - Esse profissional fará o meio de campo entre as empresas e os consumidores, os grupos ambientais e os órgãos governamentais em todos os assuntos relacionados a meio ambiente. 2 - INOVADOR-CHEFE - Vai ser responsável pela pesquisa, desenvolvimento e aplicação de inovações em todas as áreas das empresas. Ele participará ainda da criação de novos produtos e processos. 3 - GERENTE DE MARKETING DE E-COMMERCE - Sua função será gerenciar o desenvolvimento e a implementação de estratégias de comércio eletrônico de produtos e serviços. 4 - CONSELHEIRO DE APOSENTADO- RIA - Será um consultor de pós-carreira, para ajudar os executivos a planejar e a se preparar para a volta ao mercado de trabalho, em caso de demissão, ou para aposentadoria. 5 - BIOINFORMATA - cientista especializado em informação genética, será ponte para outros funcionários que trabalham com desenvolvimento de medicamentos e técnicas clínicas. 6 - TÉCNICO EM TELE- MEDICINA - fará parte de uma equipe que oferecerá orientação, tratamentos médicos e diagnósticos a distância, para pacientes que vivem em lugares remotos. Pode-se dizer que a número 4 é uma atividade do COACH! Gostei de encontrar como chegaram a estas profissões... identificadas por profissionais que possivelmente sentem a necessidade destas profissões e que talvez por falta de um termo utilizaram a linguagem que dispõem no momento para defini-las. Quero partir do ponto em que o artigo parou para continuar a reflexão sobre a Profissão do Século 21 associando-a com o COACH. O termo Conselheiro de Aposentadoria convida a um tipo de trabalho que possivelmente estimulará resistência do cliente - aconselhar e ter uma solução (consultor?) e pode confundir aqueles que se aventuram no papel de COACH. Os termos Conselheiro/ Consultor e Aposentadoria já possuem um significado claro na linguagem usual e que estão fora do quadro de referência do Coach (aconselhar?) e do Cliente (aposentar?). Utilizar o termo COACH, como sua abordagem convidativa e com recursos para lidar com adultos, soa para mim como uma Profissão do século 21. Utilizar Ciclos Profissionais soa contemporâneo, o aumento da expectatiava média de vida faz com que três ou quatro profissões possam ser experimentadas ao longo da vida. Então, o COACH pode enfocar CO- ACHING com foco em Ciclos Profissionais. E n t e n d o que na essência do papel de Coach existe o conhecimento de uma metodologia e a competência para usar esse conhecimento, na relação com o cliente, para facilitar o Processo de Mudança e Aprendizagem que este cliente conduzirá para atingir um resultado no futuro. O foco do Coach é o Processo de Mudança e Aprendizagem do cliente, o Coach não tem uma resposta para dar ao cliente. O Coach conhece formas de auxiliar esse cliente a encontrar as respostas e ultrapassar momentos particulares que existem nos Processos de Mudança e consolidar a Aprendizagem que produz resultados diferentes dos obtidos até então. Diferenciar o Coaching e posicioná-lo claramente é um desafio, muito se houve do que não é Coaching... quero convidá-los a olhar para O que é Coaching? 17

18 Autogerenciamento na Sessão de Coaching Renato Morandi U ma habilidade avançada para uma sessão de Coaching é permanecer psicologicamente presente durante toda a sessão e ela requer um estado de concentração relaxada. Pode-se referir a isto como manter o espaço do Coaching, que é atingido através da integração do foco no Cliente, em si próprio e na energia investida na relação entre ambos. Ser capaz de gerenciar a si mesmo no momento ajudará a otimizar os resultados do Coaching. Como Coach profissional, enquanto foca no Cliente durante o encontro é importante acessar o que acontece consigo e a situação na medida que o processo avança. O que acontece no encontro de Coaching é muitas vezes um reflexo do que acontece em situações similares com o Cliente na vida diária. Este processo paralelo pode ser uma fonte poderosa de informações para ser observado e reconhecido pelo Coach, de forma a não reforçar na sessão, um padrão já conhecido pelo Cliente e que não o auxilia a obter o que deseja. Fritz Perls, fundador da gestalt terapia, comentou que se você é receptivo a como alguém é, você aprenderá observando-o. Prepare-se para estar presente, reconheça sua distrações e preocupações e permita-se tratar delas após o encontro que você terá. Durante a sessão use seu corpo como um sintonizador e reconheça qualquer área de tensão, como você está respirando e movendo-se, por exemplo. Também cheque seus pensamentos e pergunte-se de vez em quando como a sessão está indo: Está num ritmo bom, rápido, aborrecido?, Você está presente ou está difícil permanecer na conversa?. Quando tiver estas informações pergunte-se: O que isto me diz? e O que devo fazer com isso?. Isto pode resultar em ações explícitas ou implícitas. Sintonia é importante, bem como a forma com que você aplica a informação obtida, assegurando que é apropriada ao Cliente e a natureza da sessão. Depois de cada sessão tome um tempo para refletir desenhando uma linha de tempo e relembrando o que aconteceu durante o encontro. Note os pontos de autogerenciamento e as escolhas que você fez, os pensamentos que teve e o que você poderia fazer diferente. Este exercício possibilita desenvolver a habilidade de misturar técnicas de auto gerenciamento no seu processo de Coaching. Atenção Contrate com o Cliente que você usará técnicas de autogerenciamento e lembre-se de que você está ali pela agenda do Cliente e que as escolhas de autogerenciamento devem trazer benefícios a ele. Observe sinais de transferência e contratransferência - absorver as emoções e energia do cliente podem influenciar comportamentos do Coach. Se você está se autogerenciando poderá perder algo do Cliente, isto se tornará menor na medida que você praticar e esta técnica se tornar parte de sua abordagem de Coaching. Baseado no capitulo escrito por Mags Mc- Geever Pre-coaching ritual, no livro 101 Coaching Strategies and Techniques, 2010, Routledge. Único Journal brasileiro especializado em Coaching. Nossos leitores têm interesse em conhecer: Coaches Artigos Pesquisa Cursos de formação e desenvolvimento continuado Coaching Organizacional Livros Eventos sobre o tema E muito mais... * Exemplares distribuídos no Ano 2 - Volume I - março/2011

19 Pesquisa E m novembro de 2010 Vikki G. Brock apresentou na Conferência da EMCC (European Mentoring & Coaching Council) em Dublin na Irlanda apresentou um magnifíco trabalho entitulado A História Secreta do Coaching. Baseado em notas desta apresentação relato aqui pontos interessantes na perspectiva histórica apresentada por Vikki. A história do Coaching iniciou-se antes dos anos 1980 e 1990 como alguns Caoches apontam. As raízes vão muito mais longe, alguns dizem antes de Sócrates. Do sucesso mercantil de 1920 até a psicologia humanista e transpessoal de 1960, através do Movimento de Potencial Humano de 1970 e nas salas de negócios de 1980, o Coaching desafia todas as tentativas de definição e contenção. O Coaching emergiu no período pós moderno da última parte do século vinte, nasceu de uma rápida mudança no ambiente sócio econômico e foi nutrido pelas disciplinas de psicologia, negócios, esportes e educação para adultos. Agora, aproximadamente vinte anos mais tarde, nós podemos nos beneficiar da perspectiva histórica deste negócio que cresceu rapidamente. Esta história é caracterizada por interações entre desenvolvimentos das disciplinas que compõem suas raízes, as quais são complexas pelas diferenças de gerações e backgrounds profissionais variados de seus criadores, bem como das mudanças nas condições sócio econômicas no período. De forma a compreender a complexidade do Coaching, a dinâmica da história, e as formas com que a história informa os desafios profissionais que existem hoje, a pesquisa de Vikki foca nas influências de cada disciplina relevante que forma o Coaching, o impacto que o backgound dos fundadores tiveram na disciplina emergente e sua prática, bem como fatores sócio econômicos que lideraram o Coaching para uma disciplina distinta no final do século XX. Atenta a distinguir diferenças entre ferramentas práticas e modelos teóricos das disciplinas base do Coaching, a forma com que essas ferramentas e modelos são usados hoje pelos Coaches e como poderão ser usadas pelos Coaches amanhã, dada a evolução sócio econômica constante ao nosso redor. Vikki pesquisou a história do Coaching como parte da sua dissertação de mestrado em Junho de Durante o desenvolvimento do Coaching é importante ter conhecimento do contexto em seu entorno. TÓPICOS GERAIS COMUNS Negociantes de Sucesso & Palestrantes Motivacionais Conselheiros, Terapeutas & Psicólogos Organizacionais Psicologia Humanista & Transpessoal Treinamento de Conscientização em Grandes Grupos Terapia e método de atuar Esses tópicos comuns ao redor do mundo são evidenciados por livros, grupos e atividades. Nos anos que se seguiram a 1930, Dale Carnegie publicou Como Ganhar Amigos e Influenciar Pessoas e Napoleon Hill publicou Pense e Enriqueça. Os Alcoólicos Anônimos (AA) foi fundado por Bill Wilson e Dr. Bom Smith, enquanto Elton mayo conduzia os Estudos de Hawthorne sobre a influência da iluminação na produtividade (que não encontrou uma clara conexão, porém iniciou pesquisas sobre o que poderia influenciar a produtividade). Fritz Perls e outros cunharam o termo Gestalt Terapia nos idos de Os Laboratórios de Treinamento Nacional (NTL) foram fundados nos Estados Unidos em 1947 pelo grupo que fundou o Tavistock na Inglaterra. Na sequência da II Guerra Mundial, os anos de 1950 testemunharam o início da Psicologia Humanista com Carl Rogers e a terapia centrada no cliente e Abraham Maslow com a hierarquia das necessidades. Meditação transcedental tornou-se popular e muitos livros foram escritos - O Segredo mais Estranho de Earl Nightingale, O Poder do Pensamento Positivo de Norman Vincent Peale, Um Herói com Mil Faces de Joseph Campbell e Cientologia de L. Ron Hubbard. Na frente de negócios Chris Argyris criou a Pesquisa Ação e organizações de consultoria psicológica tal como a RHR Internacional aconselhadora de executivos. Os anos de 1960 trouxeram mais atividades de desenvolvimento pessoal. Publicações que marcaram a época forma - Cibernética de Maxwell Maltz, Método Silva de Controle Mental de José Silva, Jogos da Vida de Eric Berne, Eu estou OK, Você esta OK de Thomas Harris e Auto Renovação de John Gardner. Em 1962 Esalen foi fundada na Califórnia para explorar o potencial humano enquanto Findhorn foi fundada no Reino Unido para explorar a espiritualidade. Durante este período de contra cultura onde os Beatles e o movimento New Age moldaram tradições espirituais e medicina alternativa, Linda Goodman publicou seus livro de astrologia, Vigilantes do Peso foi fundada e treinamentos da sensibilidade usando Grupos T foi introduzido nos NTL e Tavistock. O primeiro grande grupo de treinamento da consciência, chamado Mente Dinâmica foi fundado por Alexander Everett. Na frente de negócios Douglas McGregor criou Teoria X, Teoria Y, Edgar Schein publicou Processos de Consultoria, Peter Drucker O Exeutivo Efetivo, Richard Beckhard Desenvolvimento Organizacional, Warren Bennis Teoria Revisionista da Liderança, Blake & Mouton A Grade Gerencial e Hersey & Blan- 19

20 chard Liderança Situacional. Movendo para 1970, mais livros de influência foram publicados, incluindo Richard Bolles Que cor é seu paraquedas?, Barbara Sher Wishcraft - Eu poderia fazer qualquer coisa se soubesse o que, Julia Cameron Os Caminhos do Artista, Gail Sheehy Passagens, Tony Buzan O Mapa Mental, Richard Leider Inventurers: Excursões na Vida e Renovação de Carreira e Helen Schucman Um Curso em Milagres. John Whitmore foi o anfitrião das palestras de 1974 onde ele juntou a aristocracia de Findhorn e os hippies de Esalen, incluindo Werner Erhard. Nos negócios, o Centro para Liderança Criativa foi fundado, a abordagem de Gestalt foi aplicada para consultorias organizacionais, feedback 360 e assessment foram amplamente utilizadas para desenvolvimento de liderança. Neste contexto o Coaching se desenvolveu (Figura 1) e o que tem acontecido desde 1930 com ele tem sido: Conselheiros, terapeutas e psicólogos organizacionais eram conselheiros de executivos; Práticas de aconselhamento para desenvolvimento realizada por psicólogos baseados em empresas de consultoria; Focos de Coaching em vendas era como ser um vendedor melhor; Artigos esporádicos sobre Coaching & Melhora de Desempenho & Desenvolvimento Gerencial Aparecimento do Coaching no mundo dos negócios quando o papel do líder na mudança foi visto a partir da intersecção de Desenvolvimento Oganizacional e Psicologia; Coaching executivo e de negócios apareceu em programas de liderança e centros de assessment; 17 artigos sobre Coaching foram publicados ao longo de 1970 junto com 4 livros sobre Coaching; Conselheiros, terapeutas e psicólogos organizacionais continuaram a aconselhar executivos; Recursos de pares são lançados para trabalhar com mentoring em pares na educação; Richard Fournies escreveu Coaching de Desempenho para Gerentes e Davig Megginson Um Guia de Coaching para Gerentes Abordagem do Jogo Interno nos esportes é adaptado para negócios e chamado de Coaching; Primeiras empresas provedoras de Coaching individual e de negócios fundada no Reino Unido e Estados Unidos; Consultorias psicológicas começam a prover serviços de Coaching; Coaches esportivos e pessoas de negócios identificam princípios comuns entre disciplinas; Primeiras escolas para formar Coaches são fundadas nos Estados Unidos e Europa; Coaching é introduzido nos negócios em países de língua germânica; Literatura de Coaching expandese com pesquisas de doutorado e 29 artigos decorrentes das teses; 5 Livros são publicados endereçando Coaching para supervisores para melhorar desempenho Programas de treinamento específicos para Coaches crescem de 2 para 20

21 8 e 1995, e para 164 em 2004; Associações de Coaches crescem de 0 par 12 em 2004; Conferências anuais de Coaching crescem de 0 para 16 em 2003; Consultores de psicologia nos Estados Unidos publicam três Journals com temas sobre Coaching Executivo; Classes virtuais de Coaching suportam a divulgação do Coaching; primeiras atribuições para Coaching interno em organizações são criados; 79 livros de Coaching são publicados durante esta década sendo 62% deles nos dois últimos anos Iniciam-se publicações de Coaching suportadas por evidências; Coaching Psicológico (identificado como distinto em 2000) é área de interesse em grupos criados no Reino Unido e Austrália por organizações de psicologia; 153 livros de Coaching foram publicados entre 2000 e 2004; 132 artigos de Coaching publicados em Journals de negócios e de psicologia; Cultura de Coaching começa a ser comum em termos de negócios; Publicações de Coahcng crescem de 0 em 2000 a 4 em 2004; 1 - Desta pesquisa Vikki recolheu cinco observações históricas: O Coaching saltou de algumas fontes independentes e espalhou-se através de relacionamentos Primeiro, o Coaching saltou simultaneamente de várias fontes independentes e em vários locais, então espalhou-se através de complexas e imprevisível série de relacionamentos. Este estágio inicial ocorreu durante os anos de 1960, uma era de exploração e crescimento pessoal e profissional sem precedentes. O Movimento de Potencial Humano, um produto daquele tempo, deu-nos Esalen, os Laboratórios Nacionais de Treinamento (NTL), Tavistock e Findhorm, entre tantos outros. A difusão rápida do Coaching foi alimentada por uma série de agradáveis surpresas e encontros interdisciplinares nos locais acima. As figuras chaves nessas reuniões, muito antes de avanços tecnológicos fazerem esta interação mais fácil, estavam conectadas face a face em conferências, workshops e fóruns. Uma vez que a era da informação aconteceu, por volta de 1995, a propagação do Coaching foi colocada em prática pelas conferências, workshops e fóruns, tanto face a face como em ambientes virtuais. O que é chave no mapa mental da Figura 2 são as interconexões entre pessoas influenciadoras em várias disciplinas: Psicologia - Negócios - Esportes - Motivação - Filosofia - Treinamento de Conscientização em Grandes Grupos. Estas conexões são parte da história secreta, especialmente quando se relacionam a Werner Erhard, quem popularizou o crescimento pessoal e desenvolvimento através de treinamentos de consciência de grandes grupos, originalmente chamados de Est, e sua prole numerosa. 21

22 Werner Erhard, fundador do Est, nos anos que seguiram-se a 1970 popularizou o crescimento e desenvolvimento humano. Muitos dos pioneiros chaves do Coaching participaram dos Programas de Erhard e/ou onde estavam seus amigos. Por exemplo, Tim Gallwey (O Jogo Interno do Tênis, influenciado pelo livro de Eric Berne: Jogos da Vida1) foi treinador de tênis de Werner Erhard, Ken Blanchard (O Gerente Minuto) foi um amigo pessoal e Warren Bennis conduziu um Est em 1979 em Londres e foi aconselhado por Werner nos anos John Withmore (Coaching para Performance, 1992) levou Werner para o Reino Unido em Maio de 1974, James Flaherty (1985, treinamentos de Coaching: Evocando Excelência em Outros) foi aprendiz de Fernando Flores como fez Julio Olalla (1990, treinamento em Maestria da Arte do Coaching Profissional). Quando Thomas Leonard (fundador da Coach U, ICF, Coachville e IAC) trabalhou como controller para a Werner Erhard & Associates ele empregou Laura Withworth (mais tarde fundadora das CTI - Coaches Training Insitute - e PPCA - Professsional Personal Coaches Association) para trabalhar lá também. Psicólogos trabalharam como independentes - e então é difícil de rastrear datas anteriores ao ano de 2000 quando o Coaching Psicológico apareceu. Desde 1980 David Perterson e Richard Kilburg foram ativos na Associação de Psicologia Americana para Consultoria Psicológica. bob Witherspoon e Randy White do Centro Criativo de Liderança estiveram envolvidos no início do feedback 360 e mudança comportamental. No início dos anos 1990 Frederic Hudson e Pamela McLean do Instituto Hudson mudaram para o Coaching a partir do Mentoring baseado em desenvolvimento adulto, psicologia, sistemas de aprendizado adulto e psicologia desenvolvimentista. David Megginson e David Clutterbuck iniciou o Conselho Europeu de Mentoring em 1992 e expadiram-no em 2001 para incluir o Coaching. Muitos outros psicólogos adotaram o Coaching no final de 1990 e início dos anos 2000 quando a Psicologia do Coaching surgiu. A influência de pessoas e áreas podem ser vistas na Figura O Coaching tem um amplo quadro de referência intelectual que atrai sinergia, fertilização cruzada e praticas de muitas disciplinas O Coaching tem um amplo quadro de referência que contém práticas e teorias sinérgicas e fertilizações cruzadas de muitas disciplinas. Indivíduos atraídos para o Coaching vieram de um amplo espectro de disciplinas e um rico patrimônio de experiência de vida. A natureza colaborativa do campo emergente suportou fertilização cruzada de tais idéias e práticas, customizada por cada Coach e cada 22

23 Cliente, de acordo com os ambientes e necessidades e talentos específicos. Esta fertilização cruzada limitou-se nos primeiros dias do Coaching, tendo em vista que o background dos que hoje estão trabalhando com Coaching parecem ser menos variados e os fóruns onde estas pessoas se encontram são poucos em número. Por exemplo no Reino unido, a tribo do final de 1970 até 1980 incluía Jinny Ditzler, John Whitmore, Tony Buzan e outros. Nos Estados Unidos foi o Grupo de Esalen composto por Rogers, Gallwey, Perls, Bateson e Erhard. Como demonstrado na Figura 4 as raízes do Coaching estão e forma influenciadas por múltiplos campos, por exemplo: Desenvolvimento Organizacional - perspectiva de sistema, ação pesquisa, avaliação apreciativa, contexto organizacional e processos de consultoria; Psicologia Clínica - modelos e teorias para mudança de pensamento e comportamento aplicada em populações não clínicas; terapia centrada no cliente, terapia focada em solução e gestalt terapia; Negócios - modelos de desenvolvimento de liderança, aconselhamento de carreira e planejamento empreendedor de vida; Artes Cênicas - técnicas incluindo escuta, presença, estar presente; Filosofia - conexão corpo/mente, espiritualidade, linguagem, significado e propósito. 3 - Os padrões e práticas do Coaching moderno são dinâmicas e contextuais Padrões e práticas de Coaching modernas são não uniformes e não rigidamente aplicadas, mas dinâmicas e contextuais. Coaching é customizado pelo Coach, para o Cliente, no contexto e nas condições específicas que levaram a seu início. Hoje os Coaches focam no que o Cliente quer fazer ou se tornar, e como ele/ ela pode melhor atingir estes desejos. A natureza fluída do ambiente moderno do Coaching requer que todo Coach conte com intuição (percepção de padrões sutis que nos levam a conclusões sem sabermos exatamente como chegamos a elas, e que necessitam ser checadas), criatividade, flexibilidade, bem como uma base sólida de fundamentos teórico e práticos. 23