ANALISE DE IMPACTOS DO GERENCIAMENTO DO TEMPO DE PROJETOS SOBRE OS RECURSOS HUMANOS, MATERIAIS E FINANCEIROS RESUMO

Transcrição

1 ANALISE DE IMPACTOS DO GERENCIAMENTO DO TEMPO DE PROJETOS SOBRE OS RECURSOS HUMANOS, MATERIAIS E FINANCEIROS Felipe Albuquerque Bühler 1 RESUMO O presente artigo visa realizar uma analise acadêmica sobre os impactos que a variável tempo causa a gestão de projetos e sua importância. Utilizou-se Guia PMBOK (PMI, 2004) como ponto de partida- na primeira parte do estudo- para conceituar o tema e evidenciar as fases principais que o gestor de projetos deve realizar afim de que se tenha uma gestão eficaz do tempo em um projeto. Na fase seguinte, observou-se a relação que a variável tempo tem com os recursos humanos. Posteriormente essa relação foi feita com os recursos financeiros e materiais. Em seguida, buscou-se trazer proposições de publicações do Jornal Internacional de Gestão de Projetos de praticas que possam ser seguidas por gestores de projetos atuais e que não constam no Guia PMBOK (PMI, 2004). A última parte do estudo é composta pelas conclusões e referências bibliográficas. Palavras chave: Gestão do tempo, administração de projetos, recursos humanos, recursos financeiros e materiais ABSTRACT This article is about an academical analysis on the impacts that variable time causes to the project management and its importance. The PMBOK Guide (PMI, 2004) was used as a start point- in the first part of the article- to conceptualize the topic and to evidence the principal phases that the project manager have to achieve in order to have an effective time management in a project. In the sequence, the relationship that variable time has with human resources was observated. After that, this relationship was done with the material and financial resources. Then proposals from publications of the International Journal of Project Management - that could be practiced for project managers and that are not included in the PMBOK Guide (PMI, 2004) - were brought. The last part of the article is the conclusion and the bibliographic references. Key words: Time management, projects management, human resources, material and financial resources 1 1 Estudante do sétimo semestre do curso de Administração do Centro Universitário de Brasília (UniCEUB) fabuhler@gmail.com

2 2 1. INTRODUÇÃO A gestão de projetos é uma vertente da administração que vem ganhando importância constantemente nos diversos setores produtivos, em setores de alta representatividade como, por exemplo, a construção civil que costuma atuar muito com gestão por projetos como dito por Correa (2008) ou o setor de tecnologia de informação onde os profissionais qualificados para atuar por projetos vêm sendo cada vez mais requisitados, evidenciando a crescente importância dos projetos nas organizações. Todos os projetos possuem pelo menos uma característica em comum: O desafio de gerir de maneira eficaz o tempo, variável esta que afeta diretamente todas as demais envolvidas no projeto, inclusive nos recursos que são consumidos. Ao observar este cenário fica novos na disciplina de gestão do tempo na área de projetos. O enfoque do presente artigo será em evidenciar a importância da gestão do tempo em projetos e algumas de suas implicações gerenciais. Os objetivos do presente estudo são primeiramente conceituar a gestão de tempo em projetos e suas variáveis, evidenciar com exemplos gráficos de estudos e anteriores os impactos que a variável tempo pode vir a causar aos recursos de um projeto (humanos, físicos e materiais), verificar em periódicos internacionais novas tendências desta disciplina da administração de projetos. Quanto aos aspectos metodológicos, salienta-se que esta é uma pesquisa de cunho exploratório qualitativo sendo o método utilizado o de revisão bibliográfica sendo as principais fontes, livros, teses e artigos acadêmicos de autores e instituições com renome no estudo de temas relacionados a administração de projetos. 2. A GESTÃO DO TEMPO EM PROJETOS O gerenciamento do tempo é uma das disciplinas que compõem a administração de projetos, sendo esta a que lida com uma variável que como enfatiza Barcaui et al (2006, p.15) é "uma das mais imponderáveis e implacáveis de todas: o tempo". O Guia PMBOK (PMI, 2004, p. 8) salienta que a variável tempo é um dos fatores chave

3 3 para o sucesso de um projeto e que juntamente com custo, escopo e qualidade, variáveis estas interdependentes e altamente relacionadas. Barcaui et al (2006, p.15) enfatiza que atrasos em projetos existem e que o custo advindo de atrasos é de difícil mensuração sendo que ainda esses atrasos podem vir a gerar insatisfações na cadeia de stakeholders organizacionais ocasionando fatos em que a organização possa perder oportunidades ou ainda participação no mercado onde atua. O conceito adotado para gestão do tempo em um projeto foi o que enfatiza que gerir o tempo em projetos é a "definição de atividades, seqüenciamento, definição de recursos por atividade, estimativa de duração e montagem até controle do cronograma" (BARCAUI et al, 2006, p. 17), que justamente são os passos que o Guia PMOK (PMI, 2004) sugerem para o gerenciamento eficaz do tempo em projetos Na primeira parte desse conceito adotado, a definição de atividades engloba ainda a definição do escopo, a estrutura analítica do projeto (EAP), a decomposição das atividades, a lista de atividades e o planejamento em ondas sucessivas. O Guia PMBOK (PMI, 2004, p. 127), define essa fase como sendo a "subdivisão dos pacotes de trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis", nesta fase a definição detalhada das fases do projeto é um fator chave de sucesso, pois com esse detalhamento o gestor terá uma visão ampla e completa das atividades, permitindo com que se tenha maior precisão nas estimativas de tempo e possibilitando assim maior acompanhamento e controle do projeto e ainda uma melhor gestão de futuros atrasos ou adiantamentos. A segunda parte corresponde à fase de seqüenciamento das atividades, utilizando as já prontas declaração de escopo e lista de atividades obtida por meio da confecção da EAP. Nessa fase do projeto definem-se o método de diagramação, as possíveis dependências e por fim, antecipações e/ou atrasos que podem vir a ocorrer. No terceiro passo que a publicação do PMI (2004, p. 136) sugere que sejam feitas as estimativas de recursos, nesta fase o gestor de projetos deve estimar os recursos com base no tempo e quantidade de trabalho em horas necessários para

4 4 execução da tarefa, Barcaui et. al (2006, p. 53) salienta que a inclusão de calendários possuí grande valia, pois permite uma visualização correta do número de dias e horas uteis. Em seqüência deve-se definir a estimativa de duração das atividades, que o Guia PMBOK, (PMI, 2004, p. 139) disserta que é "obter avaliações quantitativas do número provável de períodos de trabalho necessários para a conclusão de uma atividade do cronograma", as estimativas de duração das atividades devem ser feitas, como enfatiza Barcaui et. al (2006, p. 68) que não se deseja "saber quanto tempo irá durar o projeto ou cada uma das fases, mas sim fazer uma estimativa de cada atividade de forma independente", as estimativas devem ser feitas com estimativas de variâncias, para que o gestor de projetos possa ter em mãos já os cenários de eventuais discrepâncias na execução do planejamento. Nesta fase a utilização de históricos e de experiências da equipe é de alta relevância para um planejamento eficaz do tempo. O planejamento da gestão do tempo em um projeto se encerra com a ultima fase que corresponde ao desenvolvimento e controle do cronograma, com a utilização de ferramentas como a Curva S que será melhor elucidada no decorrer do artigo. Todas estas fases sugeridas pelo Guia PMBOK (PMI, 2004) como sendo as melhores para esta disciplina de gestão de projetos, tais fases consistem em um planejamento de como será utilizado o recurso intangível tempo no projeto. As práticas sugeridas pela publicação para a gestão do tempo permitem com que o gerente de projetos possa conhecer os eventuais cenários com os quais irá lidar, porém o guia não contempla com certos aspectos sobre o impacto que a variável tempo causa nos recursos utilizados nos projetos em geral. Barcaui et. al (2006, p. 50) disserta que "os recursos se enquadram em três grandes grupos: recursos humanos, financeiros e materiais", sendo todos eles afetados de uma forma ou de outra pela disciplina de gerenciamento de tempo de projetos. Na seqüência, dissertar-se-á nesse artigo sobre os impactos que variações temporais no projeto causam a esses recursos.

5 5 3. GESTÃO DO TEMPO E RECURSOS HUMANOS Os recursos humanos, como em qualquer empreendimento ou projeto, são fator de extrema relevância e que merecem atenção especial, no caso da relação entre a gestão do tempo com a gestão de recursos humanos em projetos, no estudo de Estrada et. al (2008) é enfatizada a importância que possuem em relação aos impactos no gerenciamento de tempo do projeto, "sendo normalmente responsáveis pelos impactos positivos e negativos nos projetos em termo de prazo, de custo, de qualidade e demais fatores". Dentre as variáveis que afetam fortemente os recursos humanos na gestão do tempo em projetos está o fato de que estes estão sujeitos principalmente a variações de stress, motivação e satisfação, fatores estes que impactam diretamente na produtividade do projeto com eventuais atrasos ou adiantamentos, essas possíveis alterações afetam diretamente no esforço empreendido pelos recursos humanos no espaço de tempo definido previamente no planejamento e diversos estudos evidenciam tal fato, como bem colocado no estudo de Nascimento (2008) onde é exemplificado graficamente o exemplo de duas empresas que estão trabalhando em um projeto de lançamento de um produto onde na empresa "A" o lançamento de um produto foi adiantado, destoando o planejamento da execução e na empresa "B" a execução é feita dentro do tempo e segue o planejamento: Figura 01 - Gráfico Esforço x Tempo da empresa "A" Fonte: Nascimento (2008)

6 6 Figura 02 - Gráfico Esforço x Tempo da empresa "B" Fonte: Nascimento (2008) O gráfico evidencia claramente que com o encurtamento do tempo do projeto altera o esforço, ou seja, um adiantamento no projeto fez com que o esforço realizado pela equipe fosse extremamente elevado, causando por conseqüência maiores índices de stress e insatisfação, possíveis alterações na produtividade por parte da equipe quando se fala em fatores humanos e elevação nos custos e alterações na qualidade quando se fala nos fatores de sucesso do projeto. Quando se fala em motivação da equipe de projetos, normalmente os gestores não enxergam a gestão do tempo como fator preponderante no processo, porém alguns autores enxergam de maneira diferente como na proposição de Chapman (2001) em que é proposto o "Triangulo motivacional", onde o autor enfatiza como sendo o essenciais para a motivação de uma equipe os seguintes pontos: Tarefa relevante, ferramentas e treinamento, feedback temporal, como explicitado na figura 03 abaixo: Figura 03 O triangulo motivacional Fonte: Adaptado de Chapman (2001)

7 7 Ao aplicar este conceito a gestão de tempo em projetos, tendo em mãos bem definidas a estrutura analítica do projeto com as divisões das atividades e tarefas já com estimativas de tempo traçadas, ferramentas estas que podem servir muito mais do que uma função meramente de controle do projeto, podendo ser utilizada no fornecimento de feedback aos colaboradores que munidos de ferramentas e treinamento adequados e trabalhando com tarefas relevantes e com as quais tenham aptidão, evidenciando a relação da disciplina gestão do tempo até com fatores motivacionais da equipe. 4. GESTÃO DO TEMPO E O CONSUMO DE RECURSOS FINANCEIROS E MATERIAIS Além da variável humana, o gestor de projetos tem que lidar com o gerenciamento do tempo considerando os recursos financeiros e materiais inclusive. As variáveis custos e materiais estão diretamente ligadas à variável tempo e isso é evidenciado nas fases de estimativas de recursos e estimativa de custos de um projeto, onde o gestor sabendo o tempo que irá gastar com as atividades faz a estimativa de custos e recursos materiais principalmente pautado principalmente em índices de produtividade previamente estudados. Ainda é importante salientar que a definição de recursos financeiros e materiais deve ser feita, como enfatiza Frame (2003), de maneira cuidadosa, sendo preferencialmente realizada tarefa por tarefa para que se evitem erros ou distorções de planejamento. Uma das ferramentas mais utilizadas para o planejamento e controle dos recursos financeiros e materiais é a Curva S. Barcaui et. al (2006, p. 138) disserta sobre a abrangência e utilização da curva S : [É uma ferramenta que] representa graficamente o resultado da acumulação das distribuições percentuais, parciais, relativas à alocação de determinado fator de produção (mão-de-obra, equipamentos e materiais) ao longo do tempo. Por conseguinte, a curva S pode ser também denominada curva de distribuição ou agregação acumulada. Basicamente a curva pode ser empregada como técnica de planejamento, programação ou técnica de controle.

8 8 A representação gráfica do andamento do projeto e alocação dos recursos é uma das formas de se verificar se o cronograma planejado está sendo seguido e os eventuais impactos gerados pela falta de conformidade entre o planejamento e a execução. Utilizar-se-á a figura 04 para melhor exemplificação: Figura 04: Curva S de um projeto Fonte: Frame (2003) Ao analisar o gráfico exemplo, verifica-se que o planejamento não foi feito de maneira adequada e a execução vem fazendo com que as despesas estejam acima do planejado naquele momento especifico do tempo em que o andamento do projeto se encontra. A curva S nesse caso, sendo utilizada como ferramenta de controle, permite com que sejam visualizados e mensurados os impactos financeiros e materiais, para que o gestor de projetos possa agir no sentido de que sejam tomadas ações corretivas, que de acordo com o Guia PMOK (PMI, 2004, p. 155) são todos e quaisquer atos realizados para que o desempenho se adéqüe novamente ao cronograma. Erros no planejamento temporal do projeto incorrem em aumento de custos para que sejam reverter esses erros, o autor Vargas (2005, p. 31), ao dissertar sobre uma das características que os projetos tem em comum, enfatiza que o custo de promover mudanças no projeto é pequeno nas fases iniciais, crescendo exponencialmente com o progresso do projeto. É de grande importância salientar que na relação entre o gerenciamento do tempo e os recursos financeiros e materiais, a grande importância de se buscar o

9 equilíbrio entre o planejamento e execução do projeto em tempo correto, como é mostrado na figura 05: 9 Figura 05 Evolução do custo do projeto com sua duração Fonte: Vargas (2005, p. 38) Os custos do projeto em relação ao tempo vão sendo decrescentes até chegarem em uma relação ótima de custo-duração, onde a alocação de todos os recursos é feita de forma adequada com as necessidades do projeto. Vargas (2005, p. 39) faz uma colocação interessante sobre tal fato: Em projetos realizados em um prazo reduzido, o custo do projeto torna-se elevado devido a quantidade de horas extras, pessoal e controle. Quando o tempo destinado ao projeto é adequado ele atinge seu ponto mais baixo [...]. Após esse período o custo volta a subir devido a ineficiência no projeto e perda de produtividade. As estimativas de tempo e recursos evidenciam-se portanto como fases fundamentais para que se tenha esta melhor relação custo-duração do projeto, permitindo que o mesmo seja executado de forma mais eficiente no decorrer de sua execução. 5. PROPOSIÇÕES EM GERENCIAMENTO DE TEMPO EM PROJETOS Toda essa estrutura que o Guia PMBOK (PMI, 2004) sugere como sendo as melhores práticas para gestão do tempo em projetos, ainda não abordam tópicos

10 10 sugeridos por teóricos que dissertam sobre administração de projetos com na disciplina de gerenciamento do tempo. Dentre os estudos teóricos publicados em periódicos internacionais que vem trazendo tópicos de inteligência organizacional para a gestão de tempo em projetos que podem vir a agregar diferenciais as organizações que os adotarem, pode-se citar primeiramente o estudo de Hamö (2002) que sugere que os gestores de projetos não lidem com a variável tempo com uma visão meramente focada no quesito cronológico e quantitativo do tempo, o autor ao fazer um paralelo entre as visões cronológicas e nãocronológicas de tempo, a visão de Peter Drucker de eficiência e eficácia com a gestão de projetos, onde mostrou que não basta o gestor de projetos ter uma visão quantitativa do tempo, ter uma visão qualitativa faz com que uma organização que trabalha com projetos vá além e não só saiba o que fazer, mas que o faça em momento correto e oportuno a fim de maximizar recursos e resultados do projeto. Quando se fala em fatores críticos de sucesso, os elementos que sempre são considerados como principais são custo, tempo e qualidade. Estes fatores formam o chamado "triangulo de ferro" de acordo com Aktinson (1999) guiam a visão que perdurou desde a década de 50 em que estes três fatores, ou seja, os melhores projetos os que gastam menos, são feitos no tempo ideal e com a percepção esperada de qualidade do cliente, porém o mesmo autor transforma esses três fatores como uma das variáveis que compõem a "Raiz quadrada" (Tradução do inglês "The root square"), incluindo nas outras pontas do quadrado os sistemas de informação, os benefícios que o projeto traz para a comunidade e os benefícios que o projeto trará para a organização. Nesse contexto, os impactos que a variável tempo pode vir a causar passam a ser mais amplos, dado que afetará outros fatores que não são intrínsecos unicamente ao projeto em questão, mas com a inclusão de fatores intrínsecos a organização executora e extrínsecos a ela, já que o projeto afeta a cadeia de stakeholders, tornando o estudo destes impactos mais complexos devido à maior quantidade de variáveis que podem ser afetadas.

11 11 6. CONCLUSÕES A gestão do tempo é uma das disciplinas da administração de projetos que necessitam de novos estudos, pois a quantidade de produção acadêmica mostrou-se baixa no momento em que se buscou bibliografia para o presente artigo, principalmente em âmbito nacional. Os estudos sobre esta disciplina da administração de projetos, principalmente nas publicações de livros e periódicos nacionais, em sua maioria procuram evidenciar e salientar que esta disciplina trata meramente de planejar cronogramas e estimativas, como sugere o Guia PMBOK (PMI, 2004), que em sua maioria visam entender as variações principalmente de custos financeiros, estes de mais fácil visualização e mensuração na ocorrência de variações no tempo de execução do projeto. Muitas vezes os gestores não enxergam que existem também os custos relacionados ao capital humano como foi salientado nos estudos de Aktinson (1999) e Nascimento (2008) que evidenciaram que esta variável não afeta tão somente os custos, mas também a equipe em seus aspectos motivacionais e isso pode vir a trazer efeitos na qualidade do produto ou serviço advindo do projeto. O gerenciamento de tempo em projetos é uma disciplina indispensável e preponderante no sucesso na entrega do produto ou serviço final, visto que lida com uma variável que impacta todas as demais áreas e os fatores chave de sucesso do projeto. É indispensável para que se assegure a eficácia na realização do projeto em si e até qualidade de vida no trabalho para os recursos humanos. No presente artigo pode-se visualizar que gerenciar o tempo de um projeto é uma tarefa quase que em sua totalidade baseada em estimativas, que normalmente são baseadas em projetos ou estudos anteriores. A precisão das estimativas é fator chave para que o projeto atinja sempre sua melhor relação custo-duração e em caso de eventuais falhas das estimativas, as ações corretivas devem ser no sentido de trazer a execução do projeto de volta ao patamar planejado no intuito de manter esta relação. Deste fato se denota a importância de se identificar as causas e conseqüências de eventuais falhas nas estimativas, tanto de tempo como de recursos, para que a

12 12 organização possa entender e aprender futuramente a fim de conseguir diferenciais competitivos advindos da experiência organizacional com projetos realizados, dentre elas a redução de custos com falhas de planejamento. O Guia PMBOK (PMI, 2004), que ressalta as melhores práticas em gestão de projetos, fornece inegavelmente um vasto e completo conhecimento deve ser adequado a cada organização não necessariamente devendo ser seguido à risca pelos gestores de projetos. A adaptabilidade do Guia PMBOK (PMI, 2004) ao tipo específico de projeto em questão deve ser sempre levada em consideração pelo gestor de projetos, pois o uso em situações inadequadas de todas as ferramentas nele sugeridas, pode acarretar na elevação dos custos do projeto e desperdício de tempo em no desenvolvimento de tarefas que podem ser desnecessárias. Os gestores de projetos também devem ponderar que existem outras idéias de como devem ser geridos os fatores chave de sucesso como evidenciado por Aktinson (1999), por exemplo. Devem atentar igualmente para as noções cronológicas e não cronológicas de tempo, como propôs Hamö (2002), deve ser enfatizado que o pensamento de fazer as coisas certas no tempo, às vezes pensar o cronograma de forma não tão engessada pode ser ousado, mas esta ousadia como salientou o autor pode trazer novas idéias e inovações, entretanto existe um risco igual de falhas que podem acarretar em prejuízos para o projeto. O presente estudo contribuiu para que sejam elucidados conceitos utilizados no gerenciamento de tempo em projetos e que se fossem explorados alguns aspectos pouco levados em consideração pela literatura acadêmica sobre o tema. Novos estudos devem ser feitos no sentido de entender e mensurar melhor os impactos da variável tempo sobre os projetos, com ênfase em recursos humanos, dado que a literatura sobre o tema gestão do tempo com o referido enfoque não se mostrou suficientemente vasta, seja em âmbito nacional, bem como no internacional.

13 13 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS AKTINSON, R. Project management: cost, time and quality, two best guesses and a phenomenon, its time to accept other sucess criteria. International Journal of Project Management, Vol. 27 nº 6, Acesso em 10 de abril de Disponivel em: < > BARCAUI, A. B; BORBA, D. SILVA, I. M; NEVES, R. B; Gerenciamento do tempo em projetos. 1. Ed. São Paulo: FGV, CHAPMAN, J. R. Motivating de project team Acesso em 21 de abril de Disponivel em < > CORREA, L. E. P. Gestão de projetos aplicados a construção civil. Techoje, Belo Horizonte, Set Acesso em 13 de abril de Disponivel em < > ESTRADA. A. S; ANO BOM, C. M; MELO, M. S; MURITO, R. L; AROUCA, S. A. C. Modelo de Gerenciamento na Área de Custo e Tempo em Projetos de Construção de Tanques de Armazenamento de Petróleo de Teto Flutuante. Rio de Janeiro: FGV, Disponivel em < > FRAME, J. D. Managing projects in organizations: How to make the best use of time, tecniques and people. 3. Ed. San Franscisco, CA: Jossey-Bass, HAMÖ, H. Do things right and doing the right things time and timing projects. International Journal of Project Management. Vol. 20 nº 7, Acesso em 10 de abril de Disponivel em: < > NASCIMENTO, P. M. R. Comparação de empresas na ótica do planejamento. Techoje, Belo Horizonte, Set Acesso em 20 de abril de Disponivel em < > PMI. Project management body of knowledge (PMBOK). Newton Square, PA: Project management institute, 2004.

14 VARGAS, R. V. Gerenciamento de projetos: Estabelecendo diferenciais competitivos. 6. Ed. Rio de Janeiro: Brasport,