Projeto Copa Governo de Minas Gerais e Prefeitura de Belo Horizonte

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1 Projeto Copa 2014 Governo de Minas Gerais e Prefeitura de Belo Horizonte

2 Mensagens A realização da vigésima edição da Copa do Mundo da FIFA evento de elevada magnitude surge como uma oportunidade de construção de um legado para a sociedade mineira. Com grande satisfação, antevejo pleno sucesso na realização do evento a partir da parceria entre o Governo do Estado de Minas Gerais e a Prefeitura de Belo Horizonte. Teremos não apenas o alcance dos objetivos imediatos do evento, mas, sobretudo, a ampliação dos efeitos no crescimento econômico, do desenvolvimento social e ambiental e a consolidação do espírito cívico em nosso estado. A gestão compartilhada das ações previstas no trabalho de Planejamento Estratégico para a Copa de 2014 demonstra o compromisso de uma gestão responsável, voltada para resultados efetivos e atendimento às expectativas do torcedor e dos cidadãos, tendo como premissa fundamental o dispêndio racional de recursos públicos. Trata-se de um trabalho inserido em um modelo de estrutura pública empreendedora, ousada e inovadora. Tenho absoluta certeza de que Minas Gerais, na condição de anfitriã, está preparada para oferecer o melhor espetáculo e obter o máximo de benefícios para a sociedade mineira. Estamos diante da real perspectiva de consolidar Minas Gerais como praça do mundo, território protagonista no cenário global, ao exercer um papel de destaque na Copa de Antonio Augusto Junho Anastasia Governador do Estado de Minas Gerais

3 Mensagens A possibilidade de sediar os jogos de uma Copa do Mundo sempre foi um sonho acalentado por milhões de brasileiros. Seja como forma de prestar um tributo a essa terra generosa em produzir jogadores com nível de excelência, seja pelo inadiável desejo de ver bem de perto esse espetáculo que atrai olhares de todas as partes do mundo. Sonho conquistado, é hora então de pensarmos como melhor executá-lo, transformando-o em realidade. Os desafios são enormes, não há tempo a perder. Por isso, a Prefeitura de Belo Horizonte e o Governo do Estado de Minas Gerais elaboram, com rara sintonia e competência, este documento, que pretende servir de norte para a concretização dos nossos projetos. A oportunidade que temos pela frente tem o tamanho da nossa responsabilidade. Será preciso nos anteciparmos para garantir os investimentos, identificarmos as prioridades para bem alocarmos os recursos e, assim, assegurarmos obras e intervenções que sejam um legado real de benfeitorias para os belo-horizontinos e os mineiros, além de cumprir o seu papel de estruturação para recebermos os jogos e os visitantes. Por isso, as ações dos Governos Federal, Estadual, Municipal e da iniciativa privada devem estar alinhadas e, nesse sentido, este documento pretende ser o fio condutor. O compartilhamento e a governança cooperada serão decisivos para o sucesso dos nossos esforços. O planejamento estratégico e a gestão orientada por resultados já se mostraram ferramentas efetivas para a execução de projetos complexos, que têm mais de um gestor e que exigem um alto nível de acompanhamento, de competência técnica e de austeridade com os gastos públicos. Além disso, precisamos pactuar o calendário das nossas intervenções conjuntas com os investimentos vindos da iniciativa privada, especialmente os dos setores hoteleiro e de turismo, vitais para preparação de nossa cidade. O Brasil vive um momento propício para avançarmos nos nossos projetos de desenvolvimento sustentável. A economia dá contínuos sinais de vitalidade, temos um forte aquecimento do mercado interno e este é o momento ideal para reforçarmos os investimentos nos setores de infraestrutura e mobilidade nas nossas cidades. Tenho certeza de que com muito planejamento e rigor metodológico na busca de resultados, iremos fazer da Copa de 2014 um espetáculo que ficará na história dos mundiais. Esta é uma chance única de transformarmos qualitativamente a vida da nossa cidade e da nossa população. Vamos fazer tudo que estiver ao nosso alcance, com humildade para receber críticas e sugestões, mas com a determinação dos que assumem as responsabilidades. Nestas páginas estão nossos primeiros passos, nossos projetos e nossos compromissos. Vamos trabalhar para aperfeiçoá-los e cumpri-los. Belo Horizonte merece. Marcio Lacerda Prefeito de Belo Horizonte

4 Lista de Abreviaturas SECRETARIA / ÓRGÃO ADEMG CBMMG CEMIG COPASA DEOP EpR INDI PMMG PRODEMG SEC SECOM SEDE SEDESE SEDRU SEDS SEE SEEJ SEF SEGOV SEMAD SEPLAG SES SETOP SETUR SISEMA Administração de Estádios do Estado de Minas Gerais Corpo de Bombeiros Militar de Minas Gerais Companhia Energética de Minas Gerais Companhia de Água e Saneamento Departamento de Obras Públicas Estado para Resultados Instituto de Desenvolvimento Integrado de Minas Gerais Polícia Militar de Minas Gerais Companhia de Tecnologia da Informação do Estado de Minas Gerais Secretaria de Estado de Cultura Secretaria de Estado de Comunicação Secretaria de Estado de Desenvolvimento Econômico Secretaria de Estado de Desenvolvimento Social e Econômico Secretaria de Estado de Desenvolvimento Regional e Política Urbana Secretaria de Estado de Defesa Social Secretaria de Estado de Educação Secretaria de Estado de Esportes e da Juventude Secretaria de Estado da Fazenda Secretaria de Estado de Governo Secretaria de Estado de Meio Ambiente e Desenvolvimento Sustentável Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão Secretaria de Estado da Saúde Secretaria de Estado de Transporte e Obras Públicas Secretaria de Estado de Turismo Sistema Estadual de Meio Ambiente

5 Lista de Abreviaturas SECRETARIA / ÓRGÃO ASCOM BELOTUR BH METAS BHTRANS FMC FPM FZB Gab. Pref. PRODABEL SMAES SMARI SMED SMMA SMPL SMPS SMSA SMSEG SMURBE SUDECAP URBEL Assessoria de Comunicação Social do Município Empresa Municipal de Turismo de Belo Horizonte Programa BH Metas e Resultados Empresa de Transportes e Trânsito de Belo Horizonte Fundação Municipal de Cultura Fundação de Parques Municipais Fundação Zoobotânica Gabinete do Prefeito Empresa de Informática do Município de Belo Horizonte Secretaria Municipal Adjunta de Esportes Secretaria Municipal Adjunta de Relações Internacionais Secretaria Municipal de Educação Secretaria Municipal de Meio Ambiente Secretaria Municipal de Planejamento, Orçamento e Informação Secretaria Municipal de Políticas Sociais Secretaria Municipal de Saúde Secretaria Municipal de Segurança Urbana e Patrimonial Secretaria Municipal de Políticas Urbanas Superintendência de Desenvolvimento da Capital Companhia Urbanizadora de Belo Horizonte

6 Lista de Abreviaturas ENTIDADES FIFA COL Fédération Internationale de Football Association Comitê Organizador Local

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8 Sumário Introdução Capítulo I O Modelo Integrado de Gestão Capítulo II Mapa Estratégico Capítulo III Carteira de Projetos Capítulo IV Estrutura de Governança Cooperada Capítulo V Estruturas de Controle Capítulo VI Níveis de Alinhamento Considerações Finais Coordenação Técnica Lista de Participantes Glossário

9 Lista de Figuras FIGURA 1 Blocos do Modelo Integrado de Gestão...15 FIGURA 2 Mapa Estratégico FIGURA 3 Modelo integrado de gestão no âmbito do planejamento e execução...21 FIGURA 4 Mapa Estratégico como instrumento de desdobramento da estratégia...22 FIGURA 5 Exemplo de relação entre projetos e objetivos estratégicos do eixo Infraestrutura através dos itens de controle...25 FIGURA 6 Carteira geral dos projetos Copa FIGURA 7 Relação dos Projetos do Governo de Minas e da Prefeitura de Belo Horizonte...27 FIGURA 8 Matriz de Transversalidade dos Projetos Governo de Minas e Prefeitura de Belo Horizonte...41 FIGURA 9 Matriz de alcance dos projetos...42 FIGURA 10 Exemplo conceitual da matriz relacional de alcance dos projetos e investimentos...43 FIGURA 11 Níveis de governança...47 FIGURA 12 Exemplo de painel de controle...52 FIGURA 13 Níveis de Alinhamento...57 FIGURA 14 Primeiro nível de alinhamento Elaboração do Documento Referência...58 FIGURA 15 Segundo nível de alinhamento Definição da Visão...58 FIGURA 16 Terceiro nível de alinhamento Eixos estratégicos e grupos temáticos...59 FIGURA 17 Quarto nível de alinhamento Mapa Estratégico e Carteira de Projetos...60 FIGURA 18 Quinto Nível de Alinhamento Inserções Estratégicas de Projetos...61

10 Introdução A Copa do Mundo consolidou-se, ao longo das oito décadas de sua realização, como o maior evento esportivo do planeta. Segundo documento do Ministério do Turismo, a Copa da Alemanha, realizada em 2006, foi transmitida para 214 países e territórios, contando com uma audiência global acumulada de 26 bilhões de espectadores (considerando os múltiplos acessos), ao longo de 73 mil horas de transmissão de TV. Considerando-se o aumento populacional, a crescente integração global e os avanços das tecnologias de comunicação, a previsão é de que a Copa de 2014 terá uma audiência ainda superior à de 2006 e uma expressiva presença física no país de turistas, especialistas e profissionais de mídia e de setores correlatos. O Brasil deverá receber cerca de 500 mil estrangeiros 1 entre os meses de junho e julho, quando se realizará a 20ª edição do evento, que terá a participação de 32 seleções, as quais disputarão 64 jogos. Além disso, o Brasil receberá consideráveis investimentos para infraestrutura e serviços, relativos a estádios, mobilidade urbana, aeroportos, turismo, segurança, saúde, entre outros. Nesse contexto, tornam-se essenciais as articulações estratégicas e operacionais entre as instâncias do Poder Público, das organizações do setor privado e instituições do Terceiro Setor para garantir o sucesso do evento. A ação conjunta desses segmentos da sociedade civil deverá gerar a sinergia necessária para consolidar o planejamento de todos os aspectos concernentes à realização do evento, que visa, em última instância, ao desenvolvimento social, econômico e cívico do país. Acredita-se que tais iniciativas devem ocorrer no âmbito federal e em todos os Estados com cidades-sede dos jogos, como é o caso de Minas Gerais e Belo Horizonte. Sendo assim, o Governo de Minas Gerais e a Prefeitura de Belo Horizonte se uniram, em 2009, após a escolha de Belo Horizonte como cidade-sede para os jogos da Copa de 2014, para desenvolver um planejamento estratégico integrado em âmbito local para a Copa do Mundo, consolidado no presente documento. Portanto, a elaboração deste documento teve como pressuposto a necessidade de integração e unidade entre as duas instâncias do Poder Público (Governo de Minas Gerais e Prefeitura de Belo Horizonte), com o objetivo de criar ferramentas de gestão que levem à utilização eficaz dos recursos necessários à implementação dos projetos. 1 Documento Planejamento Estratégico de Organização Turística da Copa do Mundo de 2014 Brasil. Disponível em:

11 Além disso, esses instrumentos de gestão devem atender, simultaneamente, às exigências da FIFA e às expectativas de todos os públicos que terão as atenções voltadas para os jogos especialmente os que forem realizados em Belo Horizonte. Tais iniciativas deverão, por fim, deixar um legado para a sociedade, em forma de benefícios permanentes decorrentes dos investimentos realizados, a princípio, em função do torneio. Vale ressaltar que muitos desses investimentos já estavam contemplados nos planejamentos de médio e de longo prazo do Governo de Minas Gerais e da Prefeitura de Belo Horizonte. Serão, no entanto, antecipados, diante da oportunidade de o Estado e a capital mineira sediarem um evento de tamanha importância. Para a elaboração e execução do Plano Estratégico, foi desenvolvido um modelo de gestão que considera, sobretudo, uma estrutura de governança cooperada que represente o grau de unidade e integração almejado por todos. Toda essa mobilização tem o propósito de alcançar a visão estabelecida de forma conjunta pelo Governo de Minas e pela Prefeitura de Belo Horizonte, qual seja: MINAS GERAIS E BELO HORIZONTE INTEGRADOS NA GESTÃO DA COPA DE 2014 COMO ALAVANCA PARA O DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO, SOCIAL E CÍVICO. O presente documento está dividido em seis capítulos, envolvendo os temas que se revelam imprescindíveis para o êxito do Projeto Copa Nesses capítulos, serão tratados a composição do modelo integrado de gestão, o mapa estratégico, a carteira de projetos, a estrutura de governança cooperada, a estrutura de controle e os níveis de alinhamento. Tadeu Barreto Guimarães Presidente do Comitê Executivo das Copas Governo do Estado de Minas Gerais Tiago Nascimento de Lacerda Presidente do Comitê Executivo das Copas Prefeitura de Belo Horizonte

12 Capítulo I O Modelo Integrado de Gestão

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14 Preparar uma estrutura para sediar um evento como a Copa do Mundo pressupõe a articulação de diversos temas de naturezas distintas e, muitos deles, de alta complexidade, tanto de planejamento quanto de gestão. Portanto, a preparação dessa estrutura consiste na construção de um modelo que permita organizar temas imprescindíveis a essa articulação e que apresente uma síntese da proposta para a gestão do projeto. A constituição de blocos que representem cada tema disposto em posição sequencial pretende revelar essa integração (Figura 1). FIGURA 1 Blocos do Modelo Integrado de Gestão. O modelo de gestão ilustrado na Figura 1 é composto por seis blocos que orientam a discussão sobre o que é relevante na condução do planejamento e na gestão das atividades inerentes à operação da Copa do Mundo da FIFA Brasil 2014, nos âmbitos do Estado de Minas Gerais e do Município de Belo Horizonte. São eles: Documento Referência; Mapa Estratégico; Carteira de Projetos do Governo de Minas Gerais e da Prefeitura de Belo Horizonte; Estrutura de Governança; Estrutura de Controle; Alinhamento. 15 Planejamento Estratégico Integrado Capítulo I - O Modelo Integrado de Gestão

15 O primeiro bloco, Documento Referência conjunto de informações utilizadas para a construção do modelo integrado de gestão é formado pelo acordo de cidade-sede firmado entre a FIFA e os Governos Estadual e Municipal, o documento de candidatura de Belo Horizonte como cidade-sede do Governo do Estado e os estudos do Ministério do Turismo. O segundo bloco, Mapa Estratégico, é composto pelos objetivos estabelecidos no planejamento estratégico integrado. O terceiro bloco é formado pela Carteira de Projetos do Governo de Minas Gerais e da Prefeitura de Belo Horizonte, além da Carteira de Projetos transversais. O quarto bloco, relacionado com a Estrutura de Governança, remete-nos à governança de cada carteira de forma individualizada e à governança cooperada, que abarca os projetos transversais às duas estruturas. O quinto bloco apresenta as metodologias e ferramentas de gestão utilizadas como Estruturas de Controle, tais como gestão à vista, formalização e padronização de diagnósticos e planos de trabalhos. Finalmente, o sexto bloco contempla os níveis de alinhamento estabelecidos desde o processo de construção do modelo de gestão, perpassando o sistema de planejamento, execução e controle do Projeto Copa 2014, considerando inclusive o alinhamento necessário para a inserção de novos projetos provenientes de eventuais demandas que poderão surgir ao longo dos trabalhos. 1.1 Pressupostos para Funcionamento do Modelo Foram considerados três pressupostos para o bom funcionamento do modelo de gestão: Elaborar uma Visão substantiva do evento. Definir, com clareza e de forma singular, como o Estado e o Município desejam ser vistos pela sociedade com relação à capacidade de planejar e executar os projetos. Além disso, atender a um conjunto de expectativas dos públicos interessados no evento. Alinhar expectativas da FIFA, dos torcedores e da sociedade. Deixar um legado para a sociedade, considerando os limites das possibilidades. Entender e alinhar esse conjunto de pressupostos constitui o ponto de partida para o desenvolvimento dos trabalhos e forma a base na qual estão alicerçados o modelo de gestão e todos os seus componentes. Nesse contexto, a Visão foi construída com o seguinte conteúdo: MINAS GERAIS E BELO HORIZONTE INTEGRADOS NA GESTÃO DA COPA DE 2014 COMO ALAVANCA PARA O DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO, SOCIAL E CÍVICO. 16 Planejamento Estratégico Integrado Capítulo I - O Modelo Integrado de Gestão

16 Capítulo II Mapa Estratégico

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18 2.1 Apresentação do Mapa Estratégico O Mapa Estratégico é o principal produto do trabalho de integração do Governo de Minas Gerais e da Prefeitura de Belo Horizonte para a Gestão do Projeto da Copa de Nele estão relacionados todos os objetivos estratégicos conforme apresentado na Figura 2. FIGURA 2 Mapa Estratégico. 19 Planejamento Estratégico Integrado Capítulo II - Mapa Estratégico

19 O Mapa Estratégico foi elaborado a partir das informações contempladas no Documento Referência e na Visão. O Documento Referência serviu de base para a definição dos eixos estratégicos e dos grupos temáticos, os quais funcionam como verdadeiras fronteiras estratégicas que ordenam o pensamento em busca da definição dos objetivos de uma forma mais clara e precisa. Os eixos estratégicos que constituem os orientadores no sentido horizontal do Mapa Estratégico impõem uma abordagem prática, tanto no planejamento quanto na estrutura de acompanhamento. Foram classificados em: Eixo de Operação Eixo de Pré-operação Eixo de Infraestrutura Os grupos temáticos descritos a seguir representam os orientadores no sentido vertical do Mapa Estratégico. Permitem o agrupamento dos objetivos por temas de natureza estratégica que são imprescindíveis à operação final do projeto. Portanto, são considerados fatores críticos de sucesso: Infraestrutura Esportiva Mobilidade Turismo e Rede Hoteleira Comunicação e Marketing Utilidade Pública (segurança, saúde, energia, telecomunicação, ação social e meio ambiente) Requisitos da FIFA A Visão definiu o norte do Projeto da Copa de Foi estabelecida uma relação de causa e efeito entre os objetivos estratégicos e a Visão, de forma que os objetivos que se encontram no eixo de infraestrutura constituem a base para o alcance dos objetivos do eixo pré-operação, os quais sustentam os objetivos do eixo operação, que, por sua vez, viabilizam o alcance da Visão. A relação matricial entre os eixos e os grupos temáticos é encontrada no Mapa Estratégico, o qual revela, através dos objetivos estratégicos, a plataforma em que todas as prioridades são expostas. Trata-se de um poderoso instrumento de transição entre o planejamento e a execução das ações. A execução das ações deverá ser orientada por métricas estabelecidas para cada objetivo, o que evitará a parcialidade dos resultados na condução da estratégia. Tal postura se justifica por dois princípios muito simples mas de extrema importância: não se mede o que não se pode descrever e não se gerencia o que não se mede. Assim, de igual importância é a tarefa de atribuir indicadores aos objetivos, de forma que tenham significância e, de preferência, relativizem o alcance das metas. O poder maior do indicador está em prover a possibilidade de comparação interna e com outras cidades-sede no Brasil e no mundo. O modelo tem a finalidade de reduzir as abstrações de forma sucessiva e assim o faz quando parte da Visão o elemento mais abstrato e reduz essa abstração em cada desdobramento que se segue. A Visão é desdobrada em objetivos estratégicos, que, por sua vez, são desdobrados em projetos, os quais compõem a Carteira de Projetos, na qual são encontrados os elementos mais concretos do modelo. Nas atividades descritas na forma de projetos, concretizam-se as metas estabelecidas para os objetivos e, como consequência, a melhoria definida para os indicadores estabelecidos. Assim, relacionar a Carteira de Projetos com os indicadores também é um importante passo na estruturação da gestão. A Carteira de Projetos contempla projetos que são exclusivos do Governo de Minas Gerais e projetos que são exclusivos da Prefeitura de Belo Horizonte. Contudo, a grande maioria dos projetos atravessa as Estruturas de Governança do Estado e do Município e é gerida de forma compartilhada com o apoio do Grupo Executivo da Copa A Estrutura de Governança, eixo de integração e alinhamento, será tratada de forma detalhada no Capítulo IV. 20 Planejamento Estratégico Integrado Capítulo II - Mapa Estratégico

20 2.2 A Integração do Modelo no Âmbito do Planejamento e da Execução A Figura 3 apresenta o Modelo Integrado de Gestão, considerando o seu fluxo de funcionamento desde o planejamento à execução. Visão e Documento Referência orientam a definição dos eixos estratégicos e dos grupos temáticos, que atuam como fronteiras para a elaboração do Mapa Estratégico, onde estão relacionados todos os objetivos do Projeto Copa Esses objetivos são desdobrados em projetos que compõem a Carteira de Projetos do Governo de Minas Gerais e da Prefeitura de Belo Horizonte. O Grupo Executivo é uma estrutura de governança criada para apoiar a gestão dos projetos transversais. Além disso, os indicadores e as metas são Estruturas de Controle estabelecidas para monitorar o alcance dos objetivos. FIGURA 3 Modelo integrado de gestão no âmbito do planejamento e execução. 21 Planejamento Estratégico Integrado Capítulo II - Mapa Estratégico

21 2.3 Mapa Estratégico como Instrumento de Desdobramento da Estratégia O Mapa Estratégico é o instrumento de integração entre as etapas de formulação e implantação da estratégia. Essa integração ocorre a partir dos vínculos estabelecidos no desdobramento dos objetivos em projetos e no painel de controle. Funciona da seguinte maneira: a partir de um determinado objetivo estratégico, encontram-se vinculados um ou mais projetos que, por sua vez, se ligam a um ou mais subprojetos. Esses vínculos formam uma árvore de ações interligadas, criando uma unidade integrada entre a elaboração e a execução da estratégia. No Painel de Controle, que será discutido no Capítulo V, os objetivos do Mapa Estratégico são transformados na estrutura de controle do modelo. A execução da Carteira de Projetos é monitorada de forma a realizar intervenções pontuais, quando necessário, para que os objetivos sejam alcançados nos prazos preestabelecidos. Dessa maneira, a integração entre os níveis estratégico, tático e operacional encontra-se garantida a partir dos vínculos exemplificados na Figura 4. FIGURA 4 Mapa Estratégico como instrumento de desdobramento da estratégia. Vale observar que o presente documento abrange os objetivos estratégicos e a Carteira de Projetos, não detalhando os subprojetos relacionados ao nível III de desdobramento. Isso se deve ao fato de ser possível desdobrar o nível III dos subprojetos somente depois de concluídos os detalhamentos dos projetos em conjunto com as Secretarias e os Órgãos relacionados ao Estado e à Prefeitura. Para cada projeto, será criada uma ficha específica em que estarão relacionados os subprojetos vinculados bem como alocadas as metas e os indicadores, o que facilitará o processo de monitoramento das ações ao longo da execução do planejamento. 22 Planejamento Estratégico Integrado Capítulo II - Mapa Estratégico

22 Capítulo III Carteira de Projetos

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24 A Carteira de Projetos é a principal saída do Mapa Estratégico. Os projetos representam as atividades prioritárias que a gestão deve observar em busca do alcance das metas e da melhoria dos indicadores. Selecionar os projetos é vital para a definição de foco dos gestores no que de fato é relevante, ou seja, separa o essencial do acessório. Conforme citado anteriormente, esta metodologia está baseada em dois princípios: não se mede o que não se pode descrever e não se gerencia o que não se mede. Tais afirmações consistem em um dos principais fatores de êxito na implantação do Mapa Estratégico. Nesse sentido, são estabelecidas as relações entre os projetos e os objetivos estratégicos através dos itens de controle indicadores e metas para cada um desses objetivos. FIGURA 5 Exemplo de relação entre projetos e objetivos estratégicos do eixo Infraestrutura através dos itens de controle. A definição dos projetos por objetivo segue, prioritariamente, o propósito de que a Carteira de Projetos seja a maior síntese possível das ações. O número de projetos, assim como o de objetivos, deve ser aquele que procure a maior concentração possível, porém sem prejudicar a operação. Por outro lado, deve ser observado que os projetos não ocorrem simultaneamente e um pode ser consequência do outro, à medida que se desloca do eixo de operação. Assim, embora a carteira final abarque 54 projetos ao todo, apenas em torno de 20 ocorrerão simultaneamente. Vale observar que dos 54 projetos que compõem essa carteira, 39 serão descritos no item 3.2 deste capítulo, pois são prioritários, uma vez que estão correlacionados com os eixos estratégicos de infraestrutura e préoperação. Portanto, darão suporte ao desenvolvimento dos projetos de operação. 25 Planejamento Estratégico Integrado Capítulo III - Carteira de Projetos

25 FIGURA 6 Carteira geral dos projetos Copa Planejamento Estratégico Integrado Capítulo III - Carteira de Projetos

26 3.1 Relação dos Projetos do Governo de Minas e da Prefeitura de Belo Horizonte FIGURA 7 Relação dos Projetos do Governo de Minas e da Prefeitura de Belo Horizonte. 27 Planejamento Estratégico Integrado Capítulo III - Carteira de Projetos

27 3.2 Descrição dos Projetos A seguir, é apresentada a relação dos projetos do Governo de Minas Gerais e da Prefeitura de Belo Horizonte com as suas devidas numerações, que remetem à Carteira Geral dos Projetos. Alguns são desenvolvidos somente no âmbito do Estado, como o de Modernização do Mineirão, ou somente no âmbito da Prefeitura, como é o caso do Projeto de Acesso Direto ao Mineirão. Por esse motivo, há uma descontinuidade nessa numeração. Os projetos do grupo temático Requisitos FIFA serão detalhados a medida que a FIFA/COL enviarem as novas exigências para a realização do evento. O que deve ocorrer no período compreendido entre o final da Copa de 2010 e a realização da Copa de Além disso, não há elementos suficientes para a descrição dos projetos do eixo operação, uma vez que esse eixo estratégico é finalístico, consequência do planejamento e execução dos eixos de infraestrutura e pré-operação. 28 Planejamento Estratégico Integrado Capítulo III - Carteira de Projetos

28 Descrição dos Projetos do Governo de Minas Gerais e da Prefeitura de Belo Horizonte 29 Planejamento Estratégico Integrado Capítulo III - Carteira de Projetos

29 GRUPO TEMÁTICO: INFRAESTRUTURA ESPORTIVA EIXO ESTRATÉGICO: INFRAESTRUTURA PROJETO: P1 Modernização do Mineirão Descrição: Modernização do Mineirão com vistas a adequações de infraestrutura para a Copa 2014, promovendo a sustentabilidade após o evento. Responsáveis: EpR / DEOP / SEEJ PROJETO: P2 Estádios Alternativos Descrição: Prover Minas Gerais de Estádios Alternativos que possibilitem a continuidade dos campeonatos de futebol enquanto o Mineirão estiver em obras e melhorar a infraestrutura para recebimento de eventos esportivos e culturais. Responsáveis: DEOP / SEEJ / EpR PROJETO: P3 Base Camps Descrição: Assessorar os Municípios com potencial para Base Camp dentro do Estado de Minas Gerais para atração de seleções. Responsáveis: SETUR / SEDE / SETOP / SEEJ / BDMG PROJETO: P3 Base Camps Descrição: Assessorar a preparação de Base Camps no Município de Belo Horizonte, para atração de seleções. Responsável: SMAES PROJETO: P4 Locais de Treino Descrição: Definir e desenvolver locais de treino em Belo Horizonte que atendam aos requisitos exigidos pela FIFA. Responsável: SMAES 30 Planejamento Estratégico Integrado Capítulo III - Carteira de Projetos

30 GRUPO TEMÁTICO: INFRAESTRUTURA ESPORTIVA EIXO ESTRATÉGICO: PRÉ-OPERAÇÃO PROJETO: P20 Plano de Operação Mineirão Descrição: Desenvolver plano de operação para o Estádio do Mineirão. Responsável: EpR / SEEJ PROJETO: P21 Modelo de Gestão Mineirão Descrição: Desenvolver modelo de gestão do Mineirão, com foco na sua sustentabilidade após a Copa Responsável: EpR PROJETO: P22 Plano de Operação Base Camps Descrição: Desenvolver plano de operação para os Base Camps no Estado de Minas Gerais. Responsável: SETUR / SEEJ PROJETO: P22 Plano de Operação Base Camps Descrição: Desenvolver um plano de operação para os Base Camps no Município de Belo Horizonte. Responsável: SMAES PROJETO: P23 Modelo de Gestão dos Estádios Alternativos Descrição: Desenvolver um modelo de gestão para os estádios Joaquim Henrique Nogueira (Arena do Jacaré) e Raimundo Sampaio (Independência). Responsáveis: SEEJ / ADEMG / EpR PROJETO: P24 Plano de Operação Locais de Treinos Descrição: Desenvolver um plano de operação para os possíveis locais de treino nos estádios estaduais, dentro e fora do Município de Belo Horizonte. Responsáveis: SEEJ / ADEMG PROJETO: P24 Plano de Operação Locais de Treinos Descrição: Desenvolver um plano de operação para os locais de treino no Município de Belo Horizonte. Responsável: SMAES 31 Planejamento Estratégico Integrado Capítulo III - Carteira de Projetos

31 GRUPO TEMÁTICO: MOBILIDADE EIXO ESTRATÉGICO: INFRAESTRUTURA PROJETO: P5 Sistema de Tráfego Descrição: Modernização do sistema de controle de tráfego para atender às necessidades da Copa Responsável: BHTRANS PROJETO: P6 Acesso Direto ao Mineirão Descrição: Realizar obras de mobilidade urbana visando à melhoria do acesso direto ao Mineirão para atender à demanda de tráfego durante a Copa Responsável: SMURBE PROJETO: P7 Acesso a Belo Horizonte. Descrição: Realizar obras de mobilidade urbana visando à melhoria do acesso à cidade de Belo Horizonte, às cidades turísticas de Minas Gerais e potenciais Base Camps para atender à demanda de tráfego durante a Copa PROJETO: P7 Acesso a Belo Horizonte Descrição: Criar e revitalizar terminais rodoviários para melhoria das condições de acesso a Belo Horizonte. Responsáveis: BHTRANS Responsáveis: SETOP / SETUR PROJETO: P8 Acesso Indireto ao Mineirão Descrição: Realizar obras de mobilidade urbana visando à melhoria do acesso indireto ao Mineirão para atender à demanda de tráfego durante a Copa Responsável: SMURBE PROJETO: P9 Aeroporto Internacional Tancredo Neves Descrição: Ampliar e modernizar o Aeroporto Internacional Tancredo Neves com vistas a atender à demanda da Copa Responsáveis: SEDE 32 Planejamento Estratégico Integrado Capítulo III - Carteira de Projetos

32 GRUPO TEMÁTICO: MOBILIDADE EIXO ESTRATÉGICO: PRÉ-OPERAÇÃO PROJETO: P25 Plano de Gestão de Tráfego Descrição: Desenvolver e implementar planos de gestão de tráfego para o período da Copa 2014, promovendo maior facilidade de acesso direto e indireto ao Mineirão e aos principais pontos de eventos. Responsável: BHTRANS 33 Planejamento Estratégico Integrado Capítulo III - Carteira de Projetos

33 GRUPO TEMÁTICO: TURISMO E REDE HOTELEIRA EIXO ESTRATÉGICO: INFRAESTRUTURA PROJETO: P10 Atendimento ao Turista Descrição: Desenvolver ações para melhoria da infraestrutura e dos serviços de informação com foco no atendimento ao turista, levando em consideração a demanda da Copa Responsável: SETUR Projeto: P10 Atendimento ao Turista Descrição: Desenvolver ações para melhoria da infraestrutura e dos serviços de informação com foco no atendimento ao turista, levando em consideração a demanda da Copa Responsável: BELOTUR PROJETO: P11 Rede Hoteleira Descrição: Atrair investimentos de forma a ampliar a infraestrutura da rede hoteleira, aumentando sua capacidade de sediar grandes eventos da região metropolitana de Belo Horizonte. Responsáveis: SEDE / INDI Projeto: P11 Rede Hoteleira Descrição: Atrair investimentos de forma a ampliar a infraestrutura da rede hoteleira e dos centros de convenções em Belo Horizonte, aumentando sua capacidade de sediar eventos. Responsável: Gabinete do Prefeito / BELOTUR PROJETO: P12 Atrativos Turísticos Descrição: Revitalizar e ampliar as atrações turísticas do Estado de Minas Gerais, patrocinando e incentivando a adoção de projetos que garantam a atração permanente de turistas. Responsáveis: SETUR / SEC / SEEJ Projeto: P12 Atrativos Turísticos Descrição: Revitalizar e ampliar as atrações turísticas do Município de Belo Horizonte, patrocinando e incentivando a adoção de projetos que garantam a atração permanente de turistas. Responsáveis: SMURBE / FPM / FZB / FMC / URBEL / SUDECAP / BELOTUR 34 Planejamento Estratégico Integrado Capítulo III - Carteira de Projetos

34 GRUPO TEMÁTICO: TURISMO E REDE HOTELEIRA EIXO ESTRATÉGICO: PRÉ-OPERAÇÃO PROJETO: P26 Fan Fest e PVAs Descrição: Preparar Fan Fest e PVAs com garantia de segurança e facilidade de acesso à população. Responsável: BELOTUR PROJETO: P27 Plano de Atendimento ao Turista Descrição: Desenvolver e implantar plano de atendimento ao turista, levando em consideração a demanda da Copa Responsável: SETUR PROJETO: P28 Plano de Receptivo Descrição: Desenvolver plano de receptivo para Aeroporto Internacional Tancredo Neves e Aeroporto da Pampulha, considerando os públicos distintos com suas particularidades. Responsáveis: SETUR / SEGOV Cerimonial do Governo PROJETO: P29 Plano de Entretenimento ao Turista Descrição: Promover alternativas de entretenimento cultural à população e ao turista, nos 16 destinos indutores, visando atender à demanda da Copa Responsáveis: SETUR PROJETO: P30 Capacitação de Serviços Descrição: Articular, estabelecer e desenvolver ações de qualificação e capacitação para atender à demanda da Copa 2014, considerando as necessidades pertinentes a cada um dos grupos temáticos e a cada um dos eixos estratégicos: infraestrutura, préoperação e operação do evento. Responsáveis: SEE / SETUR / SEDE / SEDESE PROJETO: P27 Plano de Atendimento ao Turista Descrição: Desenvolver e implantar plano de atendimento ao turista, levando em consideração a demanda da Copa Responsável: BELOTUR PROJETO: P28 Plano de Receptivo Descrição: Desenvolver plano de receptivo considerando todas as portas de entrada da cidade e os distintos públicos com as suas particularidades. Responsáveis: BELOTUR / ASCOM / SMARI PROJETO: P29 Plano de Entretenimento ao Turista Descrição: Promover alternativas de entretenimento cultural à população e ao turista, visando atender à demanda da Copa Responsável: FMC / BELOTUR PROJETO: P30 Capacitação dos Serviços Descrição: Articular, estabelecer e desenvolver ações de qualificação e capacitação para atender à demanda da Copa 2014, considerando as necessidades pertinentes a cada um dos grupos temáticos e a cada um dos eixos estratégicos: infraestrutura, préoperação e operação do evento. Responsável: SMPS PROJETO: P31 Plano Local de Voluntariado Descrição: Desenvolver plano para captação e qualificação de voluntários para trabalharem no período da Copa 2014, articulando parcerias e implementando a infraestrutura necessária para a coordenação desses voluntários. Responsável: SMAES 35 Planejamento Estratégico Integrado Capítulo III - Carteira de Projetos

35 GRUPO TEMÁTICO: COMUNICAÇÃO E MARKETING EIXO ESTRATÉGICO: INFRAESTRUTURA PROJETO: P13 - Media Center Descrição: Adequação do espaço do Mineirinho para Media Center. Responsável: SECOM 36 Planejamento Estratégico Integrado Capítulo III - Carteira de Projetos

36 GRUPO TEMÁTICO: COMUNICAÇÃO E MARKETING EIXO ESTRATÉGICO: PRÉ-OPERAÇÃO PROJETO: P32 Imagem de Minas Gerais Descrição: Divulgar a imagem do Estado de Minas Gerais no contexto nacional e internacional, com foco na consolidação do Estado como destino turístico e de negócios no Brasil. Responsáveis: SETUR / SECOM / SEDE PROJETO: P32 Imagem de Belo Horizonte Descrição: Divulgar a imagem de Belo Horizonte no contexto nacional e internacional, com foco na consolidação do Município como destino turístico e de negócios no Brasil. Responsável: ASCOM / SMARI / BELOTUR PROJETO: P33 Plano de Comunicação e Marketing Descrição: Desenvolver e implementar plano de comunicação e marketing, visando atingir todos os públicos na mobilização e comprometimento com a Copa Responsáveis: SETUR / SECOM PROJETO: P33 Plano de Comunicação e Marketing Descrição: Desenvolver e implementar plano de comunicação e marketing, visando atingir todos os públicos na mobilização e comprometimento com a Copa Responsável: ASCOM PROJETO: P34 Atração de Seleções Descrição: Atrair seleções para os Base Camps do Estado de Minas Gerais. Responsáveis: SETUR / EpR / SECOM PROJETO: P34 Atração de Seleções Descrição: Atrair seleções para os Base Camps do Município de Belo Horizonte. Responsável: ASCOM 37 Planejamento Estratégico Integrado Capítulo III - Carteira de Projetos

37 GRUPO TEMÁTICO: UTILIDADE PÚBLICA EIXO ESTRATÉGICO: INFRAESTRUTURA PROJETO: P14 Intervenções Ambientais Descrição: Realizar obras de meio ambiente, promovendo ações de despoluição da Lagoa da Pampulha e desenvolver projetos sustentáveis nas unidades de conservação. Responsáveis: SEMAD / COPASA / SEDRU / SEF / SISEMA PROJETO: P14 Intervenções Ambientais Descrição: Realizar obras de meio ambiente, promovendo ações de despoluição da Lagoa da Pampulha e a compensação das emissões de gases provenientes do evento Copa Responsáveis: SMMA / SMURBE / URBEL / SUDECAP PROJETO: P15 Adequação do Sistema de Segurança Descrição: Prover a infraestrutura necessária ao sistema de segurança estadual para atender à demanda da Copa Responsáveis: SEDS / CBMMG / PMMG / Polícia Civil Projeto: P15 Adequação do Sistema de Segurança Descrição: Prover a infraestrutura necessária ao sistema de segurança municipal para atender à demanda da Copa Responsável: SMSEG PROJETO: P16 Adequação do Sistema de Saúde Descrição: Prover a infraestrutura necessária ao sistema de saúde estadual para atender à demanda da Copa Responsável: SES PROJETO: P16 Adequação do Sistema de Saúde Descrição: Prover a infraestrutura necessária ao sistema de saúde municipal para atender à demanda da Copa Responsável: SMSA PROJETO: P17 Adequação do Sistema de Energia Descrição: Prover a infraestrutura necessária ao sistema de energia para atender à demanda da Copa Responsável: SEDE / CEMIG PROJETO: P17 Adequação do Sistema de Energia Descrição: Adequar o sistema de iluminação pública para atender à demanda da Copa Responsável: SUDECAP PROJETO: P18 Adequação do Sistema de Telecomunicação Descrição: Adequar os serviços estaduais de telecomunicação para atender à demanda da Copa Responsável: SEPLAG / PRODEMGE PROJETO: P18 Adequação do Sistema de Telecomunicação Descrição: Adequar os serviços municipais de telecomunicação para atender à demanda da Copa Responsável: PRODABEL 38 Planejamento Estratégico Integrado Capítulo III - Carteira de Projetos

38 GRUPO TEMÁTICO: UTILIDADE PÚBLICA EIXO ESTRATÉGICO: PRÉ-OPERAÇÃO PROJETO: P35 Serviço de Energia Descrição: Garantir o abastecimento de energia na Copa Responsável: SEDE / CEMIG PROJETO: P36 Serviço de Telecomunicação Descrição: Garantir o pleno funcionamento do sistema de telecomunicação estadual no período da Copa Responsável: SEPLAG / PRODEMGE PROJETO: P37 Plano de Segurança Descrição: Desenvolver e implantar plano de segurança estadual para atender à demanda da Copa Responsáveis: SEDS / CBMMG / PMMG / Polícia Civil PROJETO: P38 Ações Sociais Descrição: Desenvolver ações sociais sustentáveis com foco na Copa Responsáveis: SEDESE / SECOM PROJETO: P39 Ações Sociais Esportivas Descrição: Promover ações esportivas de cunho social no Estado de Minas Gerais visando a Copa Responsáveis: SEDESE / SEE / SEEJ / SEC PROJETO: P40 Plano da Área de Saúde Descrição: Desenvolver e implantar plano da área de saúde que garanta atendimento hospitalar na Copa Responsável: SES PROJETO: P41 Meio Ambiente: Normatização e Controle Descrição: Promover iniciativas sustentáveis na execução dos projetos vinculados à Copa Responsável: SEMAD PROJETO: P36 Serviço de Telecomunicação Descrição: Garantir o pleno funcionamento do sistema de telecomunicação municipal no período da Copa Responsável: PRODABEL PROJETO: P37 Plano de Segurança Descrição: Desenvolver e implantar plano de segurança municipal para atender à demanda da Copa Responsável: SMSEG PROJETO: P38 Ações Sociais Descrição: Desenvolver ações sociais sustentáveis com foco na Copa Responsável: SMPS PROJETO: P39 Ações Sociais Esportivas Descrição: Promover ações esportivas em interface com a área de desenvolvimento social no Município de Belo Horizonte, visando a Copa Responsável: SMAES PROJETO: P40 Plano da Área de Saúde Descrição: Desenvolver e implantar plano da área de saúde que garanta atendimento hospitalar na Copa Responsável: SMSA PROJETO: P41 Meio Ambiente: Normatização e Controle Descrição: Estabelecer e implantar metodologia para concessão do Certificado de Sustentabilidade Ambiental a empreendimentos no Município de Belo Horizonte. Responsável: SMMA 39 Planejamento Estratégico Integrado Capítulo III - Carteira de Projetos

39 3.3 Matriz de Transversalidade dos Projetos do Estado e da Prefeitura Os objetivos estratégicos são alcançados pela implantação da Carteira de Projetos do Governo do Estado e da Prefeitura de Belo Horizonte. Alguns serão geridos diretamente pelas estruturas independentes e não carecerão, portanto, de acompanhamento conjunto. No entanto, outros projetos exigirão a participação do Grupo Executivo do Governo do Estado e da Prefeitura. Identificar e classificar esses projetos de acordo com o grau de transversalidade pertinente a cada estrutura de execução torna-se uma etapa fundamental do planejamento estratégico e do modelo de gestão. Para tanto, foi elaborada a matriz de transversalidade dos projetos conforme a Figura 8. Dos 40 projetos descritos no capítulo anterior, 24 são transversais, envolvendo as estruturas de governança do Estado e do Município, 8 são específicos do Governo do Estado e 7 são específicos da Prefeitura. Com o propósito do prover o alinhamento de ações nos projetos transversais, foi inserida uma unidade de gerenciamento denominada Grupo Executivo, que tem a função de gerenciar os projetos transversais e acompanhar os resultados dos projetos de gestão específica em cada estrutura do Governo do Estado ou da Prefeitura. As responsabilidades do Grupo Executivo serão detalhadas no Capítulo IV. No entanto, deve ser observado que tanto na Carteira de Projetos do Governo do Estado como na da Prefeitura de Belo Horizonte, existirão transversalidades internas na gestão dos projetos. Assim, se essa ação transversal for de alta relevância para o projeto, o coordenador de cada carteira pode remeter seu gerenciamento para o Grupo Executivo. A formação do Grupo Executivo remete ao desenho da estrutura organizacional mais adequada à condução da estratégia definida. Entre as tipologias de estruturas organizacionais possíveis, a estrutura matricial se apresenta como a mais adequada a esse propósito. 40 Planejamento Estratégico Integrado Capítulo III - Carteira de Projetos

40 FIGURA. 8 - Matriz de Transversalidade dos Projetos do Governo de Minas e da Prefeitura de Belo Horizonte. 41 Planejamento Estratégico Integrado Capítulo III - Carteira de Projetos

41 3.4 Matriz de Alcance dos Projetos A Matriz de Alcance dos Projetos é o instrumento de alinhamento entre a base mais concreta do modelo de gestão representada pela Carteira de Projetos e a Visão definida para o Projeto Copa A Visão orienta que o evento Copa 2014 deve ser concebido para atender aos requisitos da FIFA, à expectativa do torcedor, mas, sobretudo, deve servir como instrumento de antecipação de investimentos que promovam o desenvolvimento econômico, social e cívico, deixando um legado para a sociedade. A Matriz de Alcance dos Projetos nos oferece essa visão síntese, de conjunto, da Carteira de Projetos e sua distribuição nos níveis de alcance. FIGURA 9 Matriz de alcance dos projetos. Observa-se na matriz que as concentrações de projetos ocorrem nos campos do atendimento às expectativas do torcedor e ao legado, ou seja, dos 54 projetos relacionados com os 22 objetivos estratégicos apresentados no Capítulo II, 6 deles são para atender às exigências da FIFA, 24 são alocados no atendimento às expectativas do torcedor e 24 deixarão legado para a sociedade. É importante ressaltar que todos os projetos relacionados com o eixo estratégico de Infraestrutura deixarão legado para a sociedade. Esse aspecto alinha a Carteira de Projetos à Visão definida, ou seja, a orientação clara de que o evento deve servir para antecipar investimentos que estruturam o desenvolvimento econômico e social, amparado por uma sólida base de sustentação ambiental. Além disso, não deixa de atender aos requisitos da FIFA e às expectativas do torcedor cívico. 42 Planejamento Estratégico Integrado Capítulo III - Carteira de Projetos

42 3.5 Matriz de Alcance e Investimentos A Matriz de Alcance e Investimentos relaciona o alcance dos projetos com os investimentos aportados e complementa a informação do alinhamento entre a Carteira de Projetos e a Visão definida. Nessa matriz é retratada a capacidade da Estrutura de Governança Cooperada de planejar e formatar uma Carteira de Projetos que consiga fazer mais com menos. Dessa maneira, a alocação objetiva de recursos em projetos que poderão deixar um legado, sem deixar de atender às exigências da FIFA e à expectativa do torcedor, torna-se um processo decisório dos mais relevantes. FIGURA 10 Exemplo conceitual da matriz relacional de alcance dos projetos e investimentos. Essa matriz, como ferramenta de gestão da Carteira de Projetos, tem natureza prescritiva, ou seja, grande parte dos projetos ainda não conta com estruturas orçamentárias completas, pois se encontra em fase de desenvolvimento, a exemplo do Projeto de Modernização do Mineirão. Nesse contexto, à medida que os projetos vão sendo desenvolvidos, a matriz passa a ser preenchida e a orientar de forma clara as relações de investimentos e os níveis de alcance dos projetos. Contudo, projetos localizados no eixo estratégico da infraestrutura contam com uma classificação de investimentos considerada de média a alta, em termos de geração de um legado para a sociedade. São exemplos as intervenções esportivas em estádios, projetos de mobilidade que envolvam a construção e a melhoria de acesso ao Mineirão, melhoria e ampliação de aeroportos e modernização de sistema de controle de tráfego. Em síntese, deve ser considerado que, na medida em que a Carteira de Projetos avança em termos de execução, surgirão elementos para a inserção da arquitetura financeira no modelo de gestão, de forma a completar a sua estrutura final de operações. Esta ação complementa a estrutura final de operação, bem como tornará possível a utilização da Matriz de Alcance dos Projetos e investimentos como ferramenta de gestão. 43 Planejamento Estratégico Integrado Capítulo III - Carteira de Projetos

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44 Capítulo IV Estrutura de Governança Cooperada

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46 A Estrutura de Governança está relacionada com o grau de descentralização do direito de decisão na estrutura definida. Além disso, os mecanismos de controle possibilitam que tais decisões sejam as mais acertadas possíveis na consecução dos projetos e, consequentemente, no alcance da Visão. No contexto do Projeto Copa 2014, a Estrutura de Governança movimenta-se em dois sentidos. No primeiro, promove o alinhamento entre as expectativas da FIFA, dos torcedores e da sociedade civil como um todo, e os limites das possibilidades. O segundo sentido está relacionado à execução da Carteira de Projetos, composta de quatro níveis de Governança. No primeiro está a Estrutura de Governança do Governo do Estado na consecução dos projetos identificados como específicos de seu gerenciamento. No segundo nível, está a Estrutura de Governança dos projetos específicos e de responsabilidade exclusiva da Prefeitura de Belo Horizonte. FIGURA 11 Níveis de governança. No terceiro nível de Governança, está estabelecida a estrutura matricial dos projetos, que abarca as atividades transversais geradas pelas carteiras de projeto. Esse nível corresponde ao primeiro estágio da Governança Cooperada, composta por membros do Estado e do Município, com funções específicas, voltadas ao acompanhamento da Carteira de Projetos e a alguns níveis de deliberações operacionais. Essa estrutura foi denominada Grupo Executivo. O Grupo Executivo tem, prioritariamente, a função de assessoramento para prover o suporte às decisões da Estrutura de Governança Cooperada. Compõem suas responsabilidades, o acompanhamento dos projetos como corresponsáveis por suas execuções e o tratamento de todas as demandas de transversalidade, visando apoiar a gestão da Carteira de Projetos específica do Estado e da Prefeitura. Além disso, centralizará todos os contatos com a FIFA e o Comitê Organizador Local, bem como analisará todas as demandas de novas inserções. 47 Planejamento Estratégico Integrado Capítulo IV - Estrutura de Governança Cooperada

47 Assim estruturada, o grau de decisão sobre as demandas de novas inserções estará sempre no âmbito da Governança Cooperada nível IV ou no âmbito da gestão de cada Carteira de Projetos, nos níveis I e II. Caberá ao Grupo Executivo, portanto, se movimentar nas duas direções com o propósito de sempre prover as informações necessárias às tomadas de decisão. Ainda deve ser observado que as atividades de promoção e divulgação que se fizerem necessárias em cada um dos 54 projetos apresentados deverão ser articuladas com a Assessoria de Comunicação da Prefeitura de Belo Horizonte (ASCOM), em conjunto com a Secretaria de Comunicação do Estado de Minas (SECOM). No quarto nível de Governança, está a Governança Cooperada, composta pela alta administração, que corresponde aos chefes do executivo ou seus representantes e aos dois gestores coordenadores do Grupo Executivo. 48 Planejamento Estratégico Integrado Capítulo IV - Estrutura de Governança Cooperada

48 Capítulo V Estruturas de Controle

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50 A Estrutura de Controle é utilizada pelas Estruturas de Governança em seus quatro níveis, ou seja, no âmbito do Governo do Estado, da Prefeitura de Belo Horizonte, do Grupo Executivo e da Governança Cooperada. As descrições que seguem estão concentradas na metodologia de acompanhamento para o nível III da governança, no que diz respeito ao Grupo Executivo, uma vez que as demais estruturas já aplicam seus sistemas de acompanhamento próprios. Não obstante, para o âmbito da Governança Cooperada, a estrutura de painel de controle consolidado deverá ser de grande utilidade para o processo de acompanhamento, controle e tomada de decisões. 5.1 O Mapa Estratégico e a Estrutura de Controle O Mapa Estratégico deve representar a estrutura do sistema de medida de resultados. Se as sínteses de todos os objetivos relevantes da gestão estão no Mapa Estratégico, não faz sentido estruturar a central de resultados em outra base. Assim, a lógica de funcionamento do mapa é a mesma para a apuração dos resultados, ou seja, o Mapa Estratégico é o ponto de integração entre a elaboração e a implantação da estratégia. O entendimento desse conceito torna-se vital para a implantação da estratégia. Retomando o que já foi descrito, o fluxo é o seguinte: uma vez alocados os recursos nos projetos, as metas definidas para cada objetivo devem ser alcançadas e os indicadores que relativizam esse alcance da meta internamente e com as demais cidades-sede devem ser melhorados. É esse entendimento conceitual que nos permite desdobrar a estratégia do âmbito estratégico para o tático e o operacional. As decodificações das informações para tais níveis são feitas através da elaboração de um painel de controle da estratégia, que representa um instrumento operacional da Estrutura de Controle. Dessa maneira, o painel de controle passa a monitorar o alcance dos objetivos do Mapa Estratégico, a partir do acompanhamento da execução dos projetos. O painel de controle poderá abordar não só os objetivos estratégicos para monitoramento, como também os seus respectivos projetos e subprojetos, incluindo os níveis de desdobramento II e III. 5.2 Painel de Controle A parte do documento intitulada Painel de Controle tem natureza prescritiva, ou seja, seu propósito é definir os padrões que devem ser seguidos nas ferramentas de avaliação e controle do planejamento. Para tanto, a padronização da comunicação torna-se um poderoso aliado na melhoria do processo de controle. A observação da situação em relação ao alcance das metas no painel de controle deve utilizar a gestão à vista como ferramenta de compartilhamento de comunicação, de gestão visual e de melhoria contínua da gestão como um todo. A gestão à vista tem como princípio geral oferecer informação acessível e simples, que facilita o trabalho e compartilha a informação com o maior número de pessoas possível. A utilização conjunta da estrutura do Mapa Estratégico com a ferramenta de gestão à vista permitirá o acesso rápido à informação relevante e ao foco nos problemas específicos de cada indicador, o que proverá um suporte adequado aos processos de controle e tomada de decisão. As convenções poderão ser adotadas de acordo com o grau de alcance da meta, isto é, conforme a distância em que o gestor se encontra, em determinado período, em relação ao cumprimento da meta. A cor verde será usada para valores em torno da meta; amarela, para resultados afastados da meta a um determinado valor para menos; vermelha, para resultados muito afastados da meta. 51 Planejamento Estratégico Integrado Capítulo V - Estruturas de Controle