ESTRATÉGIA DO CENTRO PARA O PERÍODO 2007/2008

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1 ESTRATÉGIA DO CENTRO PARA O PERÍODO 2007/2008 NOTA INTRODUTÓRIA Após ter assinalado o seu décimo aniversário em 2005, o Centro de Tradução dos Organismos da União Europeia entrou na segunda década da sua existência. Com seu quadro de pessoal altamente profissional e motivado, o Centro alcançou esta data como uma organização solidamente implantada e respeitada, que é objecto de reconhecimento no mundo da tradução. Normalmente, a segunda década na vida de qualquer organização exige uma revisão dos seus objectivos de forma a ficar apta a enfrentar atempadamente os novos desafios. A Estratégia para o período visa cumprir esse objectivo. Trata-se de um documento operacional que descreve em traços largos os domínios de actividade potencialmente vulneráveis e apresenta alterações para os solucionar. 1. SITUAÇÃO ACTUAL (2006) Em 2006, o Centro de Tradução manteve o seu modus operandi tradicional: O número dos clientes do Centro continuou a aumentar, tendo a assinatura de três novos acordos elevado o mesmo para 33. Quatro projectos de acordo estão em vias de ser assinados, estando outros quatro a aguardar a entrada em funcionamento das agências ou a nomeação do Director (ver Anexo 1 para informações mais detalhadas). Conforme estipulado no Orçamento Rectificativo para 2006, o número de páginas previsto para 2006 é de No decurso do ano foram recrutados mais tradutores. Até ao final do ano haverá quatro tradutores para cada uma das novas línguas oficiais, com excepção do húngaro, letão, maltês, polaco e eslovaco. Contudo, com excepção do maltês, estas equipas linguísticas terão o seu quarto tradutor no início de Como preparação para as potenciais novas línguas oficiais em 2007, foram lançados concursos de recrutamento para as línguas búlgara e romena. Está previsto o recrutamento de dois tradutores em cada uma dessas línguas no início de 2007, ao qual se seguirá o recrutamento de mais dois tradutores no decurso do ano. Além disso, o Centro está a criar a sua base de tradutores externos através de dois convites interinstitucionais à apresentação de propostas de serviços de tradução (assuntos gerais), assim como um convite à apresentação de propostas nos domínios jurídico, ambiental e médico. Em 2006, o Centro prosseguiu o seu trabalho no domínio da gestão da qualidade (sistemas internos). Para além dos actuais 14 processos no domínio da tradução e noutros domínios chave, serão acrescentados outros três à lista actual até ao final de 2006, os quais irão ser objecto de uma 1

2 auditoria anual. O Centro também publicou o seu Manual da Qualidade e organizou uma reunião de tipo World Café com o objectivo de criar as perguntas para o seu inquérito ao pessoal, o qual viria a ser realizado no período Abril-Maio. Ao longo do ano, o Centro pôs gradualmente em execução o seu Plano de Acção como resposta ao relatório final do Serviço de Auditoria Interna da Comissão. Também registou progressos na execução de 20 das 28 recomendações do SAI. As recomendações deverão ficar concluídas até finais de 2007, apesar de os resultados só deverem produzir pleno efeito em Através destas acções, o Centro irá respeitar de forma mais cabal as normas de controlo interno e ter um melhor controlo sobre os riscos que enfrenta. Além disso, e no seguimento da recomendação do Serviço de Auditoria Interna, o Centro deu início ao processo de recrutamento do auditor interno, o qual deverá ficar concluído até finais de O Centro continuou a participar activamente na cooperação interinstitucional entre os serviços de tradução da UE. Um dos aspectos a destacar no contributo dado pelo Centro continuou a ser a base de dados de terminologia interinstitucional, IATE. O Centro desempenhou um papel crucial na preparação da abertura do IATE ao público, quer ao nível técnico, quer ao nível administrativo. O Centro presidiu igualmente ao Comité de Avaliação da Qualidade da Tradução Externa (CIEQ). Por último, o Centro forneceu elementos importantes relativamente às especificações técnicas para um portal de tradução interinstitucional, um website que visa melhorar o acesso dos tradutores e intérpretes da UE aos recursos linguísticos. Em 2006, o Departamento de Informática centrou a sua actividade em projectos estratégicos, como a nova arquitectura de rede segura da Europol, um projecto de rede virtual privada alternativa (para substituir o TESTA II), um servidor SUN para o projecto Euramis destinado a facilitar a tradução de marcas registadas, e o novo website para os tradutores externos. O departamento continuou igualmente a desenvolver inúmeras aplicações para o funcionamento interno do Centro. A Sr.ª M-A. Fernandez, Directora interina, foi substituída pela Sr.ª G. Dagiliene em 1 de Maio de Após ter passado a fase de pré-qualificação organizada pela Comissão, G. Dagiliene foi nomeada pelo Conselho de Administração em 1 de Fevereiro de Em 2006, o Centro continuou a funcionar a partir de dois edifícios - o Nouvel Hémicycle em Kirchberg e o Euroforum em Gasperich. Estando plenamente ciente do facto de que estas instalações não conseguem fazer face a todas as necessidades actuais e futuras do Centro em termos de área útil, as autoridades do Luxemburgo lançaram uma nova proposta que envolve uma perspectiva a longo prazo (Torre A em Kirchberg, em 2012) e uma possibilidade a curto prazo (a actual sede do Ministério da Economia no Boulevard Royal no Luxemburgo, já em meados de 2007). Em 2006, e com vista a solucionar um problema antigo relativamente ao contributo do Centro para o sistema de pensões das Comunidades, a Comissão levou o Centro ao Tribunal de Justiça. 2. PROPOSTAS ( ) O Centro irá prosseguir com as suas actividades habituais e desenvolver os seus serviços como no passado. Contudo, há alguns domínios que necessitam decididamente de uma maior focalização, pelo que há que introduzir alterações nesse sentido. Proposta I. Nova abordagem pró-activa relativamente aos clientes 2

3 Antecedentes: Apesar de o Centro ter nomeado "Coordenadores de Clientes", estes aparentemente só conseguem levar a cabo a sua função de forma muito limitada. O seu trabalho propriamente dito tem uma natureza bastante passiva, limitando-se a intervir como "intermediários dos pedidos entre os tradutores e as respectivas agências. A colaboração com os clientes relativamente às bases de dados de terminologia, assim como à respectiva validação é limitada. Os contactos directos com os autores dos textos, o que poderia ajudar a melhorar a qualidade, são praticamente inexistentes. São também bastante escassas as visitas activas e sistemáticas aos clientes por parte dos coordenadores. Por exemplo, em 2006 só foram feitas oito visitas a clientes. Proposta II. Medidas destinadas a assegurar uma melhor qualidade Antecedentes Apesar de a percentagem de avaliações insatisfatórias dos clientes não ser elevada, conforme se pode constatar a partir dos formulários de satisfação do cliente devolvidos ao Centro, há sempre formas de melhorar. Além disso, alguns dos clientes já manifestaram a sua preocupação relativamente à qualidade das traduções. Uma análise dos erros que foram comunicados (Fonte: Formulários de Satisfação do Cliente) revela que aqueles se enquadram, na sua maioria, na categoria Terminologia. O segundo problema referido com maior frequência é Falta de rigor, seguido de Estilo (legibilidade). Apesar de ser virtualmente impossível eliminar todos os erros (podem ocorrer falhas ocasionais devido a erro humano), os erros de terminologia podem ser reduzidos ou eliminados em grande parte se: a) for intensificado o trabalho com os clientes; b) o Centro concentrar mais os seus esforços na terminologia. 3

4 Face ao exposto nos n.ºs I e II supra, propõe-se o seguinte: 1. Criar uma nova secção uma Secção de Coordenação de Clientes que funcione como interface activo entre o Centro e os Clientes. Esta secção reportaria directamente ao Director. No Centro propriamente dito, manteria um contacto frequente com os Chefes de Grupo (ver ponto 4.2 infra) no que dissesse respeito a problemas relacionados com a língua e com a Unidade de Terminologia para questões relacionadas com terminologia. 2. Aumentar ligeiramente o orçamento para as missões de modo a permitir visitas regular a clientes, com o objectivo de precaver potenciais problemas em vez de os resolver após ter sido recebida uma reclamação do cliente (abordagem pró-activa). 3. Intensificar o trabalho no domínio da terminologia através de: a) melhor coordenação entre a Unidade de Terminologia, os coordenadores de terminologia e a Secção de Coordenação de Clientes; b) intensificação do trabalho de criação e validação de bases de dados de Terminologia para os clientes. Refira-se que isto se aplica também às novas línguas, romeno e búlgaro. 4. Proceder à seguinte reestruturação do Departamento de Tradução: 4.1. acabar com o actual sistema de coordenadores de clientes; 4.2. com vista a uma gestão mais eficaz dos problemas comuns entre as línguas, dividir todos os tradutores em quatro Grupos e nomear um Chefe de Grupo para cada um deles. Estes deverão desempenhar as suas funções em regime de tempo parcial, continuando ao mesmo tempo a traduzir no restante tempo. Para além das funções de gestão, os Chefes de Grupo assumiriam igualmente a função de coordenação de clientes. Deverão manter contactos estreitos, quer com os tradutores dos seus respectivos Grupos, quer com a Secção de Coordenação de Clientes; 5. concentrar esforços na formação especializada para os Chefes de Grupo (coordenadores de clientes) em domínios específicos, p. ex., medicina, ambiente, etc. que, por sua vez, disseminariam esses conhecimentos especializados aos grupos das línguas. Resultados esperados: Esforços sistemáticos e medidas direccionadas em matéria de melhoramento da qualidade, assim como uma optimização da estrutura do Centro com a tónica nos clientes acabarão por conduzir a uma maior satisfação do cliente. Proposta III. Optimização da estrutura organizativa do Centro Antecedentes: As diversas reuniões realizadas em Maio-Junho de 2006 com todo o pessoal do Centro, assim como os resultados do Inquérito ao Pessoal revelaram que o principal problema para o pessoal é a falta de comunicação - quer vertical, quer horizontalmente. Além disso, a participação insuficiente do pessoal nos processos de tomada de decisão, a disseminação adequada da informação assim como o fornecimento de feedback são aspectos importantes a ter em conta. Há que não subestimar estes aspectos uma vez que - a longo prazo - poderão resultar na desmotivação do pessoal e na perda do sentimento de pertença à agência, o que poderá ter como consequência um decréscimo da produtividade e prejudicar a missão do próprio Centro. 4

5 Foram feitas duas observações. Primeiro, o papel relativamente pouco significativo dos actuais quadros intermédios que deveriam desempenhar um papel mais activo e significativo, servindo como interlocutores entre os quadros superiores e o pessoal. Deverão igualmente ter uma maior intervenção no processo de tomada de decisões e melhorar a comunicação com o seu pessoal. Em segundo lugar, a estrutura do Centro está bastante desequilibrada, com cerca de 130 pessoas no Departamento de Tradução e 25 pessoas nos Departamentos de Informática e Administrativo, respectivamente. Poder-se-á partir do princípio de que, dado o grande número de pessoas existente no Departamento de Tradução e a falta de quadros médios no mesmo, as necessidades dos tradutores poderão estar a ser ignoradas. Face ao acima exposto, propõe-se o seguinte: 1. preencher a lacuna entre os quadros superiores e o pessoal, conferindo ao nível de gestão médio um papel mais activo; 2. equilibrar a estrutura através da divisão do Departamento de Tradução actual em dois departamentos separados: um Departamento de Tradução (cerca de 100 pessoas) e um novo Departamento de Serviços de Tradução (material de referência, formatação, biblioteca, tecnologia da língua, traduções externas cerca de 30 pessoas); 3. organizar o Departamento de Tradução em quatro Grupos e nomear Chefes de Grupo (desempenhando estas funções em regime de tempo parcial) de entre o quadro de tradutores. Resultados esperados: Uma distribuição mais equilibrada dos recursos humanos, assim como um maior protagonismo dos quadros intermédios, levarão a um melhoramento da comunicação, maior transparência e a uma maior participação do pessoal. Tal conduzirá por sua vez a uma partilha de valores e a um maior empenho relativamente aos Objectivos a longo prazo e à Missão do Centro. Estas condições irão, pela sua parte, contribuir substancialmente para melhorar a qualidade do produto (tradução e serviços afins) e conduzir a uma maior satisfação do cliente, a missão fundamental do Centro. Em suma, as alterações propostas estão em conformidade com o Modelo de Excelência da Fundação Europeia para a Gestão da Qualidade que exige, entre outras coisas, uma actividade centrada nos clientes, processos para satisfação das necessidades dos clientes, diálogo interno e externo eficaz, liderança sólida e empenho no melhoramento constante. 5

6 Acordos assinados com: ANEXO 1 Conselho da União Europeia (Bélgica) Comissão Europeia: DG Tradução, DG Emprego e Assuntos Sociais (Luxemburgo/Bélgica) Tribunal de Justiça das Comunidades Europeias (Luxemburgo) Tribunal de Contas Europeu (Luxemburgo) Comité das Regiões (Bélgica) Banco Europeu de Investimento (Luxemburgo) Banco Central Europeu (Alemanha) Provedor de Justiça Europeu (França) Cedefop Centro Europeu para o Desenvolvimento da Formação Profissional (Grécia) CEPOL Academia Europeia de Polícia (Reino Unido) CPVO Instituto Comunitário das Variedades Vegetais (França) EAR Agência Europeia de Reconstrução (Grécia) EASA Agência Europeia para a Segurança da Aviação (Alemanha) ECDC Centro Europeu de Prevenção e Controlo das Doenças (Suécia) EEA Agência Europeia do Ambiente (Dinamarca) EFSA Agência Europeia para a Segurança dos Alimentos (Itália) EMCDDA Observatório Europeu da Droga e da Toxicodependência (Portugal) EMEA Agência Europeia de Avaliação dos Medicamentos (Reino Unido) EMSA Agência Europeia da Segurança Marítima (Portugal) ENISA Agência Europeia para a Segurança das Redes e da Informação (Grécia) ERA Agência Ferroviária Europeia (França) ETF Fundação Europeia para a Formação (Itália) EUMC Observatório Europeu do Racismo e da Xenofobia (Áustria) Eurofound Fundação Europeia para a Melhoria das Condições de Vida e de Trabalho (Irlanda) Eurojust (Países Baixos) Europol (Países Baixos) Frontex Agência Europeia de Gestão da Cooperação Operacional nas Fronteiras Externas dos Estados-Membros da União Europeia (Polónia) IEEA Agência de Execução de Energia Inteligente (Bélgica) OHIM Instituto de Harmonização no Mercado Interno (Marcas, Desenhos e Modelos) (Espanha) OSHA Agência Europeia para a Segurança e Saúde no Trabalho (Espanha) Potenciais clientes novos : AEPSP Agência Executiva para o Programa de Saúde Pública (Luxemburgo) EGSA Autoridade Europeia Supervisora do Sistema Global de Navegação por Satélite (Bélgica/Luxemburgo) EDA Agência Europeia de Defesa - (Bélgica) EUSC Centro de Satélites da União Europeia - (Espanha) CFCA Agência Europeia de Controlo das Pescas * ECA Agência europeia dos Produtos Químicos * Instituto Europeu para a Igualdade dos Géneros * EFRA Agência Europeia dos Direitos Fundamentais * * agências em preparação 6