Título do Trabalho: Inovação do processo comercial utilizando como base as redes sociais: o caso da empresa ABC

Transcrição

1 Área temática: Empreendedorismo e Inovação Título do Trabalho: Inovação do processo comercial utilizando como base as redes sociais: o caso da empresa ABC AUTOR GASTON QUIROGA Universidade Presbiteriana Mackenzie gaston.quiroga@ig.com.br Resumo A busca da inovação tem sido discutida amplamente nos últimos anos como forma de alcançar a vantagem competitiva em diversos mercados, bem como a relevância de participar de redes entre empresas. Para detalhar este cenário optou-se por realizar um estudo com o objetivo de entender como as redes sociais podem ser analisadas como uma possível fonte para a realização de inovações dos processos comerciais, altamente relavantes para empresas de serviços. Assim foi realizada uma revisão conceitual da literatura sobre inovação de processos além do enfoque de inovação radical e incremental e da teoria de redes sociais. Ilustrativamente é apresentado um estudo de caso da empresa denominada de ABC (multinacional líder do mercado de software de gestão empresarial do mundo) para entender como ela utiliza as diversas informações advindas de diversas empresas inseridas na rede social em que esta em posição de centralidade para realizar inovações no seu processo comercial. Foi encontrado na prática que pela proximidade de interação entre o representante comercial da ABC e das empresas da rede social muitas informações que são trocadas tendem a serem utilizadas para aumentar o conhecimento atual propiciando a realização de inovações incrementais constantemente e não radicais no processo comercial da empresa. Palavras-chave: Inovação radical, Inovação incremental, Redes sociais. Abstract The desire to innovate has been discussed in the last years as a way to reach a position of competitive advantage, as well the need to participate of organizational networks. To detail this scenario was made a study to understand how the organizational networks can be analyzed as a possible source to make process innovation in a company commercial process extremely important to service companies. It was made a literature analysis about process innovation, radical and incremental innovation and network theory. It will be presented a case study with a multinational market leader of software to increase organizational management, named ABC in this study to understand how they use the information that they receive in the centrality network position to make process innovation in their commercial process. The results indicate that as the proximity of the other companies in the network they receive a lot of information that can be used as the basis to increase their knowledge and to produce incremental constant innovation in their commercial process, not radical innovation that were not found.

2 1. Introdução A busca da inovação tem sido discutida amplamente nos últimos anos, para Schumpeter a inovação relevante para a firma é a radical (ruptura), já Banbury e Mitchell (1995) argumentam que a inovação incremental (pequenas melhorias no processo vigente) é a mais importante, mas ambos concordam que a busca pela inovação tem direcionado a estratégia das empresas em um ambiente altamente competitivo (LEIFER; COLARELLI; RICE, 2002). Damanpour e Evan (1984), argumentam que inovação se trata da adoção de um novo processo desenvolvido internamente ou adquirido externamente à organização. Tendo em vista este cenário optou-se por realizar um estudo de caso envolvendo a multinacional líder no mercado de software de gestão empresarial no Brasil, denominada neste estudo de empresa ABC, que conta com subsidiárias em mais de 120 países, aproximadamente funcionários e clientes espalhados por todos continentes, com o objetivo de entender como as redes sociais podem ser analisadas como uma possível fonte para a realização de inovações dos processos comerciais de uma empresa posicionada centralmente nesta rede. O motivo da escolha do processo comercial está baseado no fato que o cliente só terá acesso ao resultado final deste serviço intangível (software de gestão empresarial que busca por meio da padronização dos processos melhorar a gestão da empresa e tornar seus processos mais eficientes) após a entrada em produção da solução, em média de 4 a 8 meses após a assinatura do contrato, cabendo à área comercial a principal função de conseguir tangibilizá-lo para o cliente e realizar a venda considerada complexa que de início ao serviço de implementação. Ter um processo eficiente comercial é muito importante pois ele é a linha mestra de atuação dos profissionais de vendas, que envolve a coordenação de diversas empresas, guiando as ações que devem ser tomadas em cada uma das fases possibilitando que a gestão da organização possa tomar todas as decisões estratégicas. A empresa ABC está inserida em uma posição de centralidade em uma rede composta por: canais de vendas, empresas de hardware, empresas que vendem soluções complementares, empresas de implementação de software, empresas de treinamento, instituições financeiras que oferecem condições de pagamento e financiamento para viabilizar a venda, institutos de pesquisas que fornecem informações sobre o desempenho e tendências de mercado, empresas participantes do grupo de usuários, que se comunicam entre si, visando propor melhorias para a ABC e consultorias de vendas que atuam para melhorar os processos de vendas, marketing e serviços de distintas empresas na rede. Estas empresas mantem autonomia sobre suas operações, mas colaboram em conjunto e se beneficiam com a venda de soluções da ABC. Para alcançar o objetivo do estudo será fundamental entender como é o processo comercial da empresa, como este processo é gerenciado, como é atualizado bem como verificar a ocorrência de inovações e principalmente saber qual o papel das empresas inseridas na rede neste processo. Serão realizadas quatro entrevistas semiestruturada com os representantes comerciais da ABC para pequenas e médias empresas que tem entre suas responsabilidades: atividades de vendas para estes mercados, gerenciamento e capacitação de uma gama de diversos canais de vendas classificados em níveis. O conceito de inovação será tratado à luz do referencial teórico analisando-se as diferenças entre: invenção, inovação e difusão, as distintas definições, suas principais características e os tipos de inovação (radical e incremental). A outra variável, redes sociais, será analisada com base em suas características fundamentais, classificações, benefícios que proporcionam além dos três distintos tipos de centralidade que uma empresa pode ter. Tendo isso em vista uma das contribuições deste estudo é mostrar como que com a alta competitividade e concentração no mercado de software no Brasil (três grandes empresas competindo, duas multinacionais e uma nacional) as empresas passaram a cada vez mais atuar

3 no modelo de redes visando aumentar a cooperação e troca de informações na busca pela vantagem competitiva. 2. Referencial Teórico 2.1 Inovação Definições de Inovação A origem do sentido atual do conceito de inovação pode ser creditada a Schumpeter baseada em sua obra Theory of Economic Development, onde realizou uma distinção entre um sistema econômico estático e um sistema econômico em processo de desenvolvimento, a partir do conceito de inovação (PINTO; ZILBER, 2006). Segundo Schumpeter (1996) a inovação é o principal agente do desenvolvimento econômico, visto que é o gerador da destruição criativa, isto é, da substituição de antigos produtos por novos, proporcionando transformações estruturais. O enfoque de Schumpeter está relacionado ao processo de mudança tecnológica, dividido em três estágios: invenção: ato de criação de um novo produto ou processo ou aperfeiçoamento do existente, inovação: criação de um produto comercial a partir de uma invenção, baseada na exploração comercial e difusão: relacionada à ideia de como novos produtos e processos se propagam pelos mercados potenciais. Afuah (1998) define inovação como a adoção de novas ideias que são novas para uma determinada organização. Visão complementada por Damanpour e Evan (1984), pois para eles a inovação pode ser a adoção de um novo componente, sistema, política, programa, processo, produto ou serviço que é novo para aquela organização, podendo ter sido desenvolvida internamente ou adquirida externamente à organização. A inovação é normalmente considerada uma vital fonte para mudanças estratégicas, pelas quais a empresa pode obter a vantagem competitiva sustentável (SALAVOU; 2004), sendo que existem alguns fatores que fazem com que a empresa passe a focar na inovação como: cenário competitivo contemporâneo, globalização, hipercompetitividade, ênfase no preço, na qualidade e na satisfação do consumidor (LEIFER; COLARELLI; RICE, 2002). Dessa forma a inovação passa a ser considerada uma forma de mudar a organização, seja como resposta ao ambiente ou como uma ação premeditada visando conseguir influenciar o ambiente para obter um diferencial (HAGE; 1980). A adoção de uma inovação está geralmente relacionada com a expectativa de aumento de desempenho da organização e é baseada em um processo de dois estágios, que visa colocar a inovação em uso (ZALATMANN; DUNCAM; HOLBEL, 1973; ROGERS; 1983): inicial que consiste em todas as atividades pertencentes à percepção do problema, busca de informações e obtenção dos recursos para conduzir na decisão de adoção e implementação que consiste de todos os eventos e ações pertencentes para a modificação da inovação na organização ou introdução no mercado (utilização inicial, continuidade e rotinização) Características da Inovação Para Afuah (2003) as organizações podem adaptar-se a mudanças de ambientes e incertezas não somente através da aplicação de novas tecnologias, mas também através da integração de mudanças técnicas e administrativas na estrutura de suas organizações: Inovação técnica: Trata-se de melhorar, produtos, serviços ou processos; Inovação administrativa: Pertence à estrutura organizacional e aos processos administrativos que podem ou não afetar os aspectos da inovação técnica e está mais relacionada com o gerenciamento da empresa (DAMANPOUR; EVAN, 1984). Schumpeter (2005) relata a existência de cinco tipos de inovação: Inovação de produto: Novos produtos ou serviços introduzidos para atender às necessidades externas do mercado. Inovação de processo: Um processo é um conjunto de atividade interelacionadas lógica e sequencialmente que converte entradas em saídas. Trata da adoção de uma visão da empresa

4 que gera mudanças dos processos estratégicos de valor agregado (sistemas, planos de ações e estrutura organziacional) para otimizar os fluxos de trabalho, a produtividade da organização, reduções de custo, de tempo de fabricação, ou melhorias importantes em qualidade, flexibilidade, nível de serviço ou outros objetivos estratégicos (DAMANPOUR; EVAN, 1984; AFUAH, 2003). Para Hammer (1997) com o aumento da competitividade e da exigência dos clientes as empresas notaram que seus métodos de desenvolvimento de produtos, fabricação, vendas e pós-vendas não eram mais suficientes, com isso, muitas delas, decidiram implementar a inovação de processos. Reijers e Mansar (2005) apresentam as melhores práticas da inovação de processos voltadas para clientes (melhoria de contatos), operação de processos de negócio (melhorar o fluxo de trabalho), organização, informação (tecnologia que os processos de negócios utilizam) e ambiente externo (melhorar a colaboração e a comunicação entre os elementos e a cadeia de valor da organização): Inovação de mercado: Abertura de um novo mercado, ainda não tenha penetrado. Inovação de matéria-prima: Conquista de nova fonte de suprimento de matéria-prima ou de bens parcialmente manufaturados. Inovação organizacional: Aparecimento de uma nova estrutura de organização em um setor (monopólio ou a quebra de um monopólio existente). Analisando as inovações sob a perspectiva econômica, pode-se classificá-las em duas categorias: radical (descontinuidade) e incremental (continuidade) Inovação Radical Uma inovação é denominada radical se o conhecimento tecnológico necessário para explorála é muito diferente do existente, tornando o conhecimento atual obsoleto. (AFUAH, 2003). Visa a criação de um novo mercado, podendo acarretar a descontinuidade do mercado existente e extinção de empresas que estão estabelecidas e que atuam neste mercado que está mudando. A inovação radical é um produto, processo ou serviço que apresenta características de desempenho superior sem precedentes ou características já conhecidas que promovem melhoras significativas de desempenho ou custo, sendo capaz de transformar o relacionamento entre consumidores e fornecedores, reestruturar aspectos econômicos do mercado, desestabilizar produtos existentes e dar origem a categorias de produtos completamente novas, proporcionando o motor para o crescimento de longo prazo da firma. (LEIFER; COLARELLI; RICE, 2002). Para realizar esta inovação é necessário que a firma tenha uma estratégia e estrutura organizacional singular, especialmente com relação aos seus processos (ETTLIE; BRIDGES, 1984). Dessa forma quanto mais diferentes os tipos de conhecimentos presentes dentro da firma, mais complexa e especializada sua organização maior a probabilidade de ocorrência da inovação radical. (DEWAR; DUTTON, 1986). Segundo Pinto e Zilber (2006) quando Schumpeter se refere à inovação está na verdade se referindo às inovações radicais, deixando em segundo plano as inovações de ordem incremental, que serão analisadas abaixo Inovação Incremental A inovação incremental é definida como pequenas melhorias aos produtos, serviços e processos atuais aproveitando o potencial dos processos e mercados existentes (ZHANG et al., 2004; ETTLIE; BRIDGES, 1984). Afuah (2003) complementa esta ideia no sentido que a inovação incremental permite que os produtos existentes se tornem mais competitivos, onde o conhecimento exigido para oferecer novos produtos é desenvolvido com base no conhecimento atual. Ao contrário da visão de Schumpeter que é focada na inovação radical, Banbury e Mitchell (1995) argumentam que é a inovação incremental a mais importante para a firma, pois

5 possibilita que esta tenha crescimento de participação de mercado e consiga sobreviver dentro da indústria, na busca pela vantagem competitiva sustentável. Um visão interessante ocorre no sentido que grande parte das inovações de processos acontece entre fornecedores e clientes (HAKANSSON, 1987), sendo possível que uma inovação que é incremental para uma empresa pode ser considerada radical para seus fornecedores ou clientes (AFUAH, 1998). Um dos fatores que podem alavancar a inovação indremental é a exposição da firma à grande quantidade de informações externas do mercado, pois como estão acessíveis para todo o mercado dificilmente servirão para inovação radical, entretanto, a empresa pode se basear nelas como conhecimento necessário para fazer a inovação incremental (DEWAR; DUTTON, 1986). Uma estratégia de crescimento de mercado constante tende a reforçar o arranjo estrutural para inovações incrementais, pois as estratégias e estruturas organizacionais tradicionais tendem a suportar este tipo de inovação, da mesma forma que a descentralização (DAMANPOUR, 1991). Nesse sentido grandes empresas já estabelecidas no mercado tendem a focar seu crescimento mais em inovações incrementais, já os novos entrantes tendem a serem mais propensos a realizar rupturas, muitas vezes alcançada mediante a realização de inovações radicais (AFUAH, 1998). Dessa forma, Tushman e Anderson (1998) relatam que a maior parte das inovações realizadas são consideradas incrementais. Sendo que grandes empresas, pela razão descrita acima, tem mais competência para gerenciar o desenvolvimento deste tipo de inovação nos seus produtos ou processos na busca de competitividade de custos ou melhora da qualidade (HAGE, 1980). A Figura 1 apresenta um comparativo entre inovação incremental e radical baseado na quadro apresentado por Leifer (2000), e complementado com base nas teorias expostas Incremental Radical Tempo de projeto Curtos (Seis meses a dois anos). Longos (Superior a 10 anos) Trajetória Caminho linear e contínuo do conceito à comercialização. Geração de ideias e reconhecimento de oportunidades Processos Participantes Estruturas organizacionais Forma de ação Capabilidade organizacional Ocorre na linha de frente, eventos críticos podem ser antecipados. (Formal) Caminha da geração de ideias através de desenvolvimento e comercialização. Grupo de diversas áreas, cada um com responsabilidade dentro de sua área de conhecimento. Diversas áreas trabalhando dentro de uma unidade de negócios Torna produtos existentes mais competitivos Construída sobre um conhecimento existente (Competence Enhancing). Caminho marcado por múltiplas descontinuidades. Processo é esporádico com muitas paradas e retornos. Mudanças de trajetórias ocorrem em resposta a eventos imprevisíveis como descobertas. Ocorre de forma esporádica durante o processo, normalmente em resposta às descontinuidades (recursos, pessoas, técnicos, marketing) na trajetória do projeto. Formal para obtenção e administração de recursos, passa a ter seu valor somente quando o projeto entra nos últimos estágios de desenvolvimento. Participantes principais (varias competências) mudam ao longo dos estágios iniciais do projeto. P&D Processo de incubação na organização Projeto central ou objetivo da empresa Torna os outros produtos existentes em não competitivos. Diferente das existentes atuais, substituição do conhecimento existente (Competence Destroying). Tipo de empresa Normalmente empresas estabelecidas Normalmente novos entrantes

6 Visão da inovação Banbury e Mitchell (Possibilita crescimento de participação e sobrevivência de mercado). Schumpeter (Possibilita a destruição criativa ). Figura 1 Síntese da inovação incremental e radical Fonte: Leifer (2000) 2.2 Redes Sociais A abordagem de redes sociais está baseada na noção intuitiva do modelo de vínculos sociais no qual os atores que estão inseridos têm consequências importantes, seja a partir do mapeamento de relacionamento entre organizações, do entendimento do fluxo de informações e do conhecimento a partir de redes colaborativas. Esta abordagem visa explicar as causas, naturezas e consequências da interação de empresas no decorrer do tempo, envolvendo o estudo da troca de informações e relacionamento, focalizando nas conexões diretas e indiretas buscando analisar os comportamentos e processos por meio da conectividade entre os atores (FREEMAN, 2004). Nelson (1984) afirma que as redes sociais são conjuntos de contatos que ligam vários atores e que podem ser de diferentes tipos, apresentando conteúdos distintos, bem como diversas propriedades estruturais, podendo ser em pequena ou grande quantidade, com um ou mais tipos de relacionamentos, como exemplo: transações comerciais, fluxos de recursos e fluxos de informações. A finalidade da atuação dentro de redes sociais é a realização de objetivos complexos que seriam muito difíceis de serem alcançados de forma isolada. A rede é caracterizada pela condição de autonomia das organizações e pelas relações de interdependência que as firmas estabelecem entre si (GULATI; NOHRIA; ZAHEER, 2000) e passam a ter sentido no momento que se constata que muitas vezes os recursos críticos que uma empresa necessita para prosperar podem estar além de suas fronteiras e a obtenção destes depende do modo como se relacionam com as outras organizações (NOHRIA; ECCLES, 1992). Dessa forma Gulati, Nohria e Zaheer (2000) argumentam que os principais benefícios decorrentes da atuação em redes são: acesso às informações e a diversos tipos de recursos, novas tecnologias, compartilhamento de conhecimentos, divisão de custos de pesquisas, divisão de riscos de investimento, maior possibilidade de especialização e possibilidade de realizar outsourcing da cadeia de valor Para explicar a análise de redes sociais, Wasserman e Faust (1994), definiram alguns conceitos chave: ator: entidade objeto de estudo na análise de redes sociais, podendo ser indivíduos, organizações ou países; laço relacional: ligação estabelecida entre um par de atores; díade: ligação estabelecida entre dois atores; tríade: conjunto de três atores e os possíveis laços entre eles; grupo: conjunto finito de atores definidos por critérios conceituais, teóricos ou empíricos; relação: coleção de laços de um tipo específico entre membros de um grupo e rede social: conjunto finito de atores e as relações entre eles. Um dos métodos mais utilizados para analisar as redes sociais está baseado na relevância da centralidade das firmas inseridas na rede, que corresponde à quantidade de relações que se coloca entre um ator e outros atores, visando identificar os atores mais importantes na rede. Quando uma organização tem maior centralidade (contato direto e adjacente) significa que tem mais acesso a informações e acaba influenciando os outros atores, ocupando uma posição estrutural que possibilita a troca de grandes volumes de informação e outros recursos, já as organizações que não estão em posições de centralidade, são atores em posições periféricas, que mantém pouco ou nenhum relacionamento e assim não dispõem dos mesmos benefícios, estando numa posição de maior dependência (WASSERMAN; FAUST, 1994). Três medidas são mais comumente utilizadas para avaliar a centralidade dos atores em uma rede:

7 Centralidade de grau (Degree): Medida pelo número de laços que um ator possui com outros atores em uma rede. Caso um ator receba muita informação a partir de ligações direcionadas a ele diz-se que ele é proeminente ou tem prestígio na rede, ou seja, muitos outros atores buscam compartilhar informações com ele e isso pode indicar sua importância (HANNEMAN, 2001). Centralidade de proximidade (Closeness): Baseada na proximidade ou distância de um ator em relação aos outros atores em uma rede. A empresa é mais central quanto menor o caminho que ele precisa percorrer para alcançar os outros elos da rede. Este tipo de centralidade depende não apenas das relações diretas, mas das relações indiretas, especialmente quando dois atores não estão adjacentes, assim segundo Scott (2000), a medida de centralidade de proximidade é indicada para conhecer a centralidade global dos atores, isso pode indicar a independência em relação ao controle de outros. Centralidade de intermediação (Betweenness): Um ator terá centralidade de intermediação se ligar vários outros atores que não se conectem diretamente, assim representa o quanto um ator atua como ponte, facilitando o fluxo de informação em uma determinada rede. Um ator pode não ter muitos contatos, mas ter uma importância fundamental na mediação das trocas controlando o fluxo de informações na rede. Apesar da centralidade não ser uma posição fixa, traz consigo a ideia de poder, já que quanto mais central a firma for, mais bem posicionada estará, tornando-se assim uma fonte estratégica na rede, contando com a possibilidade de ter muitas ligações alternativas para satisfazer suas necessidades e aproveitar os recursos e o acesso a informações, diminuindo a dependência em relação a outros atores (HANNEMAN, 2001; IBARRA, 1989; BURT, 1992). Outro ponto interessante com relação à centralidade é abordado por Granovetter (1973) na sua análise de vínculos fortes e fracos (relações distantes e pouco frequentes) na rede. Para ele em muitos casos as informações/recursos mais importantes e inovadores podem surgir de vínculos fracos, logo manter contato com empresas distantes do centro pode fazer muito bem para a organização, e isso ela obterá principalmente a partir de sua centralidade, podendo em última análise levar a aumento de desempenho. Para manter uma rede em funcionamento de forma efetiva é necessário que haja segurança, solidariedade, mutualidade, flexibilidade, integridade, harmonização de conflitos e estabilidade, propiciando a construção de um ambiente adequado para a troca de informações numa perspectiva de longo prazo, onde os atores podem se beneficiar disto (GULATI; NOHRIA; ZAHEER, 2000). 3. Procedimentos Metodológicos Esta sessão tem como objetivo principal esclarecer as opções metodológicas adotadas neste estudo levando em consideração tanto o problema de pesquisa quanto os objetivos propostos na introdução. Assim serão apresentados o tipo e o método de pesquisa bem como os procedimentos realizados para a coleta, análise e tratamento de dados. Levando em consideração o projeto de pesquisa, os objetivos propostos e os conceitos metodológicos tomou-se a decisão de utilizar o método de pesquisa exploratório (realizada quando se deseja conhecer o fenômeno, baseada principalmente em levantamento bibliográfico apoiado em entrevistas e estudos de caso), baseado na abordagem qualitativa (onde os pesquisadores estão preocupados com o processo e não simplesmente com os resultados, não procura enumerar ou medir os eventos estudados, nem emprega instrumental estatístico de análise de dados, procura compreender os fenômenos segundo a perspectiva dos sujeitos) por meio de um estudo de caso (a escolha do estudo de caso depende do problema de pesquisa que orienta o processo investigativo, podendo surgir de situações cotidianas e do desejo de explicar alguma situação a partir da prática ao invés do que na verificação de hipóteses (GODOY, 2006). Optou-se por fazer o estudo de caso com a empresa ABC, por conhecer seus processos e sua forma de atuação, além de sua latente busca por obter

8 diferenciação no mercado e pela necessidade de colaboração com as empresas da rede que está inserida. A coleta de dados em um estudo de caso pode ser feita, principalmente, a partir de seis possíveis fontes de evidência que podem ser combinados em diferentes formas: documentos, registros em arquivos, entrevistas, observação direta, observação participante e artefatos físicos (YIN, 2001). Para este estudo foi escolhida a entrevista semi-estruturada (profundidade) modelo mais flexível que procura obter do entrevistado uma idéia sobre a maneira como interpreta o tema em questão, onde o investigador se orienta por meio de um guia de tópicos que fornece uma linha mestra para a realização da entrevista, com o registro da entrevista feito por meio de gravação e de anotações (durante e depois da entrevista) de aspectos relativos aos gestos, postura, expressões faciais e ao próprio andamento da entrevista que certamente não aparecerão na gravação (GODOY, 2006). Foram realizadas entrevistas semi-estruturada com quatro representantes comerciais da ABC para pequenas e médias empresas que tem entre suas responsabilidades atividades de vendas para estes mercados, gerenciamento e capacitação de uma gama de diversos canais de vendas. As entrevistas tiveram duração média de duas horas e se baseou em um roteiro previamente definido com perguntas abertas que, para sua elaboração, teve como base quatro tópicos considerados relevantes para o estudo da inovação dos processos comerciais nas redes sociais. Essas perguntas são apresentadas a seguir na Figura 2 juntamente com os objetivos inerentes a cada uma delas: Perguntas Como é o processo comercial da empresa? Como o processo comercial é gerenciado? Como este processo é atualizado, são realizadas inovações, quais? Qual o papel das diversas empresas que trabalham em conjunto na venda, na inovação do processo comercial? Objetivo Entender se existe um processo comercial na empresa, como é realizado e quais são suas fases e se existe interação com outras empresas. Entender como é feito o gerenciamento deste processo na organização, se o proposto pela diretoria é realmente executado pelos profissionais. Entender qual a forma de atualização deste processo, se ocorrem inovações radicais ou incrementais, se estas atualizações são feitas com base em quais informações, vindas de qual fonte (empresas, funcionários, mercado...), qual a frequência com que é atualizado, além de quem tem autonomia para fazer isso dentro da firma. Entender quais são as empresas que pertencem à rede, qual papel de cada uma delas e principalmente como contribuem para que sejam feitas as inovações do processo comercia e como a rede social contribui. Figura 2 Perguntas utilizadas no roteiro, associadas com o objetivo Fonte: Elaborado pelo autor Os estudos de caso adotam um enfoque indutivo no processo de coleta e análise dos dados, sendo importante que o pesquisador esteja aberto ao aparecimento de pressupostos não estabelecidos e significados ainda não articulados (GODOY, 2006). Para Tesch (1990) existem muitas formas de realizar o tratamento dos dados e pela dificuldade de definir a forma adequada reuniu um conjunto de dez princípios e práticas pertinentes para a realização de um estudo de caso qjue foram adotadas neste estudo: (1) a análise começa com o primeiro conjunto de dados, paralela à coleta; (2) o processo de análise é sistemático, abrangente e ordenado, terminando apenas quando novos dados nada mais acrescentam; (3) a análise de dados inclui uma atividade reflexiva que resulta num conjunto de notas que guia o processo, ajudando o pesquisador a mover-se dos dados para o nível conceitual; (4) os dados são segmentados em conjuntos de partes dos dados, cada vez menores e mais homogêneas, sempre mantendo a conexão com o todo; (5) os segmentos de dados são categorizados e o material pertencente a cada categoria é agrupado, tanto conceitual, fisicamente, de forma

9 indutiva; (6) o método de comparar e contrastar é usado praticamente em todas as tarefas durante a análise para formar as categorias, estabelecer suas fronteiras, atribuir segmentos de dados às categorias, sumariar o conteúdo de cada categoria e encontrar evidências negativas; (7) as categorias são tentativas preliminares e permanecem flexíveis; (8) a manipulação de dados é uma tarefa eclética, necessitando o envolvimento criativo do pesquisador; (9) os procedimentos não são mecanicistas, ou seja, não há regras estritas que possam ser seguidas, apesar de requerer conhecimento metodológico e competência intelectual; (10) o resultado da análise qualitativa é algum tipo de síntese de nível mais elevado, um quadro mais amplo e consolidado. 4. Resultados Levando em consideração as quatro perguntas presentes no roteiro apresentam-se os achados da pesquisa, separados por tópicos consolidando a visão dos entrevistados. Processo comercial da empresa: Foi identificado que a empresa possui um processo comercial estabelecido baseado em seis etapas, com alguma variação de nomenclatura e das atividades realizadas por cada dos entrevistados. Estes costumam com base em sua vasta experiência de mercado adicionar constantes melhorias neste processo visando torná-lo ainda mais eficiente, segundo sua visão: 1- Qualificação: Cabe ao representante comercial fazer a busca das empresas que ele pretende atuar, primeiro pela segmentação de mercado, depois busca de empresas que se enquadrem neste perfil e por último a parte mais difícil que é a abordagem por telefone para verificar se a empresa escolhida realmente tem o potencial para comprar a solução. Nesta etapa o profissional tem que conhecer bem a solução que vende, mas principalmente as características do seu mercado, caso contrário terá dificuldades em identificar em apenas uma ligação se a empresa é boa ou ruim, isso pode causar perda de tempo, logo menos receita. 2- Visita: As empresas que passaram pela qualificação e foram identificadas como aquelas com maior potencial, recebem uma visita do profissional de vendas, nesta ocasião este aprofunda a discussão, entende as necessidades do cliente e pondera como a solução da empresa pode melhorar sua gestão e endereçar sua necessidade: Durante a primeira visita é que o vendedor tem que mostrar ao cliente que não é somente um vendedor, este tem que saber das necessidades típicas daquele mercado, falar dos projetos que conhece e principalmente saber como engajar o cliente num potencial ciclo de vendas que este nem tinha previsto, pois cabe ao vendedor convencer o cliente de comprar e não o contrário e tudo isso deve ser feito logo na primeira visita. 3- Demonstração: Na fase de demonstração o cliente tem a certeza ou não se o que disse que era sua necessidade está sendo realmente endereçada, caso não seja feito um aprofundamento do cenário do cliente antes da apresentação pode ser que seja demonstrado a melhor solução, mas não aquela que mais se adéqua ao que o cliente precisa, logo a oportunidade pode estar perdida, conforme o relato abaixo: A demonstração é uma etapa complicada, pois muitas vezes você quer discutir sobre o processo de negócios do cliente e ele quer ver as telas do sistema, isso dificulta o alinhamento e pode acarretar problemas de confiança, por isso para conduzir esta etapa é necessário ter experiência e saber fazer a lição de casa para chegar na hora da demonstração e encantar o cliente. 4- Proposta: Após o potencial cliente ter assistido a demonstração e gostado do que foi apresentado o passo seguinte é ele solicitar uma proposta técnica e comercial. A proposta técnica envolve todos os detalhes do que será implementado e a proposta comercial trata basicamente de valores e condições de pagamento. Um dos entrevistados faz um relato sobre a importância de saber como engajar as diversas empresas, áreas e pessoas nesta fase:

10 Para fazer uma proposta o vendedor conta com apoio de diversas pessoas, do prévendas que fez a demonstração, da equipe de consultoria, que às vezes é interna e outras vezes são parceiros que farão a implementação, de empresas de crédito e financiamento e outras empresas como fornecedores de servidor (hardware), além do canal de venda, por isso aqui tem que ser mais maestro que vendedor Fechamento: Após o cliente concordar com a proposta técnica, vem a fase do fechamento onde a proposta comercial é muito discutida, detalhando os valores e as formas de pagamento. Nesta etapa é fundamental engajar o nível executivo da empresa para que ambos presidentes discutam e cresça a relação de confiança. Entretanto, nesta fase é que a concorrência é muito forte conforme relata um dos entrevistados: O objetivo da nossa empresa é vender valor, neste ponto o concorrente apresenta um preço menor e quer convencer o cliente a comprar a solução de menor preço, caso ele não tenha entendido ao longo do ciclo de vendas que o melhor para a empresa dele não necessariamente é mais barato e sim o que tem mais valor de negócios ele pode jogar tudo a perder e comprar qualquer solução, que muitas vezes não atenderá às suas expectativas. 6- Pós-Venda: Neste item foi que surgiram as maiores divergências entre os entrevistados cada um mostrou visão diferente de como atender o cliente no pós-venda, alguns relataram que atendem de forma reativa e outros nutrem uma relação mais próxima que certamente trará novas vendas, conforme comentado: Cliente satisfeito logicamente compra mais, por isso mesmo sabendo que o cliente não comprará por um período é fundamental atendê-lo bem, juntamente com o canal de vendas que também faz este papel, muitas vezes temos que visitar mesmo sabendo que não venderemos, mas sabemos que faz parte do jogo. Gerenciamento do processo comercial: O processo de vendas relatado acima é um processo criado pela matriz da empresa que é basicamente o mesmo em todos os países em que ela atua, trata-se de uma forma de conduzir o negócio globalmente e uniformizar o discurso do que está sendo feito e vendido. Este processo está atrelado a um sistema de CRM (Customer Relationship Management), onde o vendedor preenche todas as informações descritas no item anterior (com exceção do pós-venda), em um repositório que pode ser acessado por todos os gestores da organização. Com base nestas informações são tomadas as decisões do que deve ser feito em cada uma das fases e quem deve tomar cada ação, seja interno à empresa como externo, cabendo ao gerente comercial orquestrar todos os recursos que estão à sua disposição. Apesar de parecer extremamente fixo na prática o que ocorre algumas vezes é diferente da teoria e do desejo da alta direção da empresa, segundo relatos dos entrevistados: A gestão da empresa controla todas as vendas (processo comercial) por meio do CRM, nele é possível saber quem está atendendo qual oportunidade, com quais parceiros (empresas da rede), quando vai fechar, em que fase do ciclo de vendas está e se é necessário algum apoio por parte de algum representante da gestão da empresa ou de algum parceiro externo, isso é muito importante, mas sabemos que no dia a dia na frente do cliente as coisas são diferentes, ele não compra por isso. O processo não é claro da mesma forma para todos, então muitas vezes quando um diz uma coisa, o outro entende outra e corre o risco de se tomar uma ação errada ou reportar um número incorreto, por falta de conhecimento e alinhamento de todos. As vezes as pessoas, propositalmente, interpretam o processo do seu jeito, com base em sua experiência de mercado e em sua vivência na área comercial, assim fazem o que entende ser melhor para aumentar as vendas, mesmo que adapte este processo. Inovação no processo comercial: Com base no que foi constato no item acima além do processo comercial formal estabelecido pela matriz da empresa e que está refletido no sistema que é da organização existe aquele que é realmente operacionalizado na prática feito pelo profissional de vendas que como

11 principal característica tem o fato que varia conforme sua experiência e com as pessoas com quem interage diariamente que o suportam nas oportunidades. Dessa forma o profissional reporta as oportunidades como a empresa deseja dentro do sistema com as informações solicitadas, mas quando se trata de abordar o cliente e convencê-lo a comprar as formas como isso é feito são diferentes, como visto nas fases do processo de vendas descritos nas perguntas de número 1 e 2, principalmente pois ele conta com sua experiência e conhecimento do que deve fazer e como deve fazer para convencer o cliente a comprar. Assim o processo completo inclui o que a empresa espera que ele faça e, além disso, ele faz o que o cliente espera que ele faça, na busca pela satisfação. Sendo que todo o gerenciamento tácito da oportunidade fica a seu critério, pois como o processo comercial que a empresa controla em todas as partes do mundo não são iguais cabe a ele adequá-lo às características típicas das empresas brasileiras (clientes), caso todos fizessem os mesmos passos das mesmas formas teoricamente o resultado seria igual, mas na prática isso não acontece. Dessa forma quando tratamos do processo da organização pode-se dizer que ele é criado e alterado somente mediante determinação da matriz, por meio de requisição de alteração do processo ou das informações necessárias para operar. A partir disso cada profissional realiza adaptações práticas deste processo com base na sua experiência e em seus critérios, assim são realizadas atualizações constantemente por meio de pequenas melhorias realizadas para atender o cliente. Quando se trata de inovações pode-se perceber que as inovações radicais de acordo com as teorias não aparecem neste estudo, devido ao fato das mudanças de grande efeito serem tomadas sempre pela matriz, já com relação às inovações incrementais (tratadas como melhorias, atualizações e adaptações) são muito comuns e frequentes no estudo, conforme relatos dos entrevistados: Toda empresa tem seu processo comercial, eu já tenho o meu há muito tempo criado com base na experiência que adquiri por todas as empresas do setor pelas quais já passei e manterei assim durante minha carreira, claro que em cada empresa aprendo algo novo, mas o processo de vendas que utilizo é o meu e me adéquo à empresa. Atualizo constantemente meu conhecimento de vendas, seja por meio das novidades que aprendo durante as interações que tenho com os clientes, com os gestores da empresa e com as empresas externas que trazem uma visão mais ampla. Desde que estou aqui não vi a empresa propor qualquer mudança do processo comercial, normalmente as mudanças são feitas pelos profissionais de vendas. Papel das empresas da rede na inovação: Foi constatado que existem diversas empresas dentro da rede que contribuem com suporte no ciclo de vendas, estas empresas por participarem constantemente destas ações e por terem muito contato com os profissionais da ABC normalmente são quem mais contribuem com conhecimentos e informações que possibilitam as melhorias e inovações de pequeno montante realizadas com grande frequência no processo comercial. Abaixo um descritivo de quais são estas empresas que colaboram e qual sua função: o Empresas de pesquisa de mercado: Ajudam a identificar o potencial de mercado bem como indicar as indústrias com maior potencial para serem atacadas; o Canais de Vendas: Apoia a empresa ABC a realizar suas vendas, sendo que em cada oportunidade de venda existe um representante comercial do canal oferecendo informações e conhecimentos que traz do mercado; o Empresas de Implementação: Em muitos dos casos as implementações da solução ficam a cargo de outras empresas, que trazem suas melhores práticas baseado na experiência; o Empresas de Hardware: Conforme entendido o cliente normalmente solicita servidores para rodar seu software assim é necessário que empresas específicas de

12 venda de hardware sejam incluídas na fase de proposta fornecendo o suporte técnico necessário; o Consultorias de Vendas: Estas empresas apoiam a estruturar e melhorar os processos comerciais usados constantemente para interagir com o cliente e suportam a empresa ABC e os vendedores; o Empresas que vendem soluções complementares: Em algumas oportunidades é necessário a inclusão de alguma solução complementar ao portfólio da ABC; o Empresas de treinamento: É fundamental realizar o treinamento ao usuário final que utilizará o sistema. Isso deve constar na fase de proposta; o Instituições financeiras: Visando viabilizar a venda oferecem financiamento com valores e prazos exclusivos para este mercado de software trazendo seu conhecimento financeiro para agilizar o processo de vendas; o Grupo de usuários: Existe uma formação de clientes, conhecida como grupo de usuários, que mantém autonomia e se reúnem para propor melhorias para a ABC e para os vendedores de como gostariam de ser tratados e as soluções que gostariam de ter. Todas estas empresas (incluindo o grupo de usuários) mantém sua autonomia, algumas são mais dependentes da ABC do que as outras, mas tem um atributo em comum pertencem à mesma rede social e se beneficiam com a venda da solução da ABC. Para que ocorra esta venda deve existir um processo comercial que coordene a atuação de todos estes envolvidos, e isso cabe ao representante comercial da ABC. Estas empresas que atuam na rede por meio da sua proximidade, experiência, conhecimento e principalmente pelas informações que tem acesso conseguem contribuir para que sejam feitas diversas melhorias no processo comercial. Isso é feito constantemente, entretanto muitas vezes pela complexidade da mudança é necessário que passem por aprovação da direção da empresa, então costumam demorar mais tempo, mas normalmente são rapidamente implementadas; As empresas como: empresas de pesquisa de mercado, canais de vendas e as instituições financeiras são fundamentais em um processo comercial, cada uma com sua importância e papel claramente. Como estou em constante contato trocando experiências posso propor mudanças no processo comercial com base nestas informações, sempre com objetivo de converter mais vendas mais rapidamente. Como sou da empresa ABC tenho preferência para saber das informações de mercado, piois minha empresa tem maior prestígio que as outras com quem atuo. Certa vez consegui mudar o processo comercial, pois uma empresa de pesquisa de mercado me disse que a forma de abordar clientes no mercado em que atuaria deveria ser diferente, este perfil de clientes já quer ver logo a demonstração na primeira visita para ganhar tempo. Consolidando toda esta visão, apresenta-se abaixo a Figura 3 que representa uma comparação entre a teoria de inovação incremental e o constatado no estudo de caso da ABC. Incremental (Teoria) ABC (Prática) Tempo de projeto Curtos (Seis meses a dois anos). Muito Curto (inferior a dois meses) pois as inovações Trajetória Geração de ideias e reconhecimento de oportunidades. Caminho linear e contínuo do conceito à comercialização. Ocorre na linha de frente, eventos críticos podem ser antecipados. são muitos e realmente de pequena quantidade por vez. O caminho é linear - processo muito importante da empresa diretamente ligado ao cliente. Mudanças feitas de forma positiva afeta rapidamente a comercialização e os resultados. Ocorre na linha de frente, eventos críticos são mais difíceis de serem antecipados, pois não existe uma comissão de avaliação, somente conta com apoio da gestão da empresa e das empresas dentro da rede.

13 Processos Participantes Estruturas organizacionais Forma de ação Capabilidade organizacional Tipo de empresa (Formal) Caminha da geração de ideias através de desenvolvimento e comercialização. Grupo de diversas áreas, cada um com responsabilidade dentro de sua área de conhecimento. Diversas áreas trabalhando dentro de uma unidade de negócios Torna produtos existentes mais competitivos Construída sobre um conhecimento existente (Competence Enhancing). Normalmente empresas estabelecidas (Informal) Caminha desde a geração da ideia por meio do intercambio de conhecimento com a rede até a implementação do processo, sendo cada um responsável pela sua parte. Profissionais de diversas empresas colaborando no modelo de rede social, cada um com seu conhecimento e muito conhecimento compartilhado. Diversos profissionais atuando dentro da mesma oportunidade que usualmente serve como fonte para as inovações Torna processos existentes mais competitivos na medida em que amplia o conhecimento em uso, tornando-o mais vantajoso na prática. Construída sobre um conhecimento existente que é somente aprimorado, sem rupturas. (Competence Enhancing). Grande empresa estabelecida há mais de 10 anos no país, sendo considerada a maior do mercado de software. Visão da inovação Banbury e Mitchell (Possibilita crescimento de participação e sobrevivência de mercado). Foco na inovação corporativa visando impulsionar a produtividade, aumentar sua participação de mercado e vencer a concorrência. Figura 3 Síntese da inovação incremental e estudo de caso Fonte: Elaborado pelo autor 5. Considerações Finais As empresas do setor de tecnologia da informação vivem o cenário descrito por Hammer (1997) que com o aumento da competitividade e da exigência dos clientes as empresas notaram que seus métodos de vendas e pós-vendas não eram mais suficientes e assim decidiram implementar inovações de processos como fonte para obter uma diferenciação e uma posição de vantagem competitiva no mercado. Este estudo teve como objetivo tratar de entender como as redes sociais podem ser analisadas como uma possível fonte para a realização de inovações dos processos comerciais de uma empresa posicionada centralmente nesta rede. Pode ser constatado que a empresa do estudo, ABC, tem um processo comercial claramente estabelecido com suas fases pré-determinada, entretanto nota-se que o profissional de vendas, constantemente, realiza pequenas alterações neste processo para torná-lo mais efetivo com base tanto sua experiência quanto nas informações que recebe das empresas que interage, prioritariamente dentro da rede. Os resultados indicaram que estas pequenas e constantes alterações podem ser consideradas como inovação incremental já que tratam-se de melhorias nos processos atuais para torná-lo mais competitivos aprimorando o conhecimento atual (SALAVOU; 2004). Analisando a rede como possível fonte de informações que propicie a inovação Dewar e Dutton (1986) afirmam que um dos fatores capazes de alavancar a inovação incremental é a exposição da firma à grande quantidade de informações externas do mercado. Isso acontece constantemente na troca de informações que ocorre entre a empresa ABC com as outras empresas pertencentes à rede social. Um dos pontos importantes é que a empresa ABC pelo porte que tem e pelo seu prestígio ocupa uma posição de centralidade na rede e é responsável por orquestrar as demais empresas neste processo, isso possibilita com que tenha cada vez mais acesso à informações e conhecimentos, base para inovações incrementais nos processos comerciais que realiza.

14 Não foi identificado indicio de inovação radical, aparentemente este tipo de inovação é dependente da matriz da empresa, pois só ela tem autorização de mudar o processo comercial formalmente em todas as partes do mundo. Os achados na pesquisa são condizentes com a visão de Tushman e Anderson (1998) que relatam que a maior parte das inovações realizadas são consideradas incrementais, sendo mais propicio para grandes empresas fazê-las, como no caso da ABC. Dessa forma pode-se dizer que o objetivo proposto foi alcançado e que as redes sociais podem servir de fonte de informações necessárias para que uma empresa situada em posição de centralidade consiga realizar suas inovações incrementais, neste caso de processos comerciais, vitais para uma empresa de serviços de vendas complexas. Uma das implicações deste estudo é que já que a rede social da empresa pode ser usada como fonte de informações para uma possível inovação, esta deveria ser mais utilizada, por meio de processos estruturados para captar estas informações de maneira uniforme entre todos seus elos. Uma das limitações do estudo é que foi realizado um estudo de caso de apenas uma empresa entendendo seu cenário geral, dificuldades e realidades não permitindo a generalização, assim seria interessante dar continuidade neste estudo por meio de entrevistas de todas as empresas na rede para entender como estas também utilizam as informações e entender como inovam em seus produtos e processos. 6. Referências Bibliográficas AFUAH, A. Models of innovation. Chapter 2 Innovation Management, Strategies, Implementation and Profits Oxford University Press AFUAH, Allan. Innovation management: strategies, implementation and profits. Oxford University Press: New York, BANBURY, C; MITCHEL, W. (1995), The effect of introducing important incremental innovations on market share and business survival, Strategic Management Journal, Vol. 16, pp BURT, R. S. Structural Holes: The Social Structure of Competition. Cambridge, MA: Harvard University Press, DAMANPOUR F.; EVAN W. Organizational innovation and performance: The problem of organizational lag. Administrative Science Quarterly, 29: DAMANPOUR, F. Organization Innovation: A Meta-Analysis of Effects of Determinants and Moderatons. Academy of Manangement Journal. Sep 1991; 34;3 Abi/Inform Global pg 555 DAVENPORT, T. H. Reengenharia de processos. Rio de Janeiro: Campus, DEWAR, R. D. e DUTTON, J. E. The adoption of radical and incremental innovations: an empirical analysis. Management Science, vol. 32, no. 11, p , ETTLIE, J. E. e BRIDGES, W. P. Organization strategy and structural differences for radical versus incremental innovation. Management Science, vol. 30, no. 6, p , FREEMAN, L. The development of social network analysis: A study in the sociology of science. Vancouver, BC: Empirical Press, GRANOVETTER, M. The Strenght of Weak Ties. American Journal of Sociology, 78: , 1973 GULATI. R.; NOHRIA N.; ZAHEER, A. Strategic Networks. Strategic Management Journal, Vol 21, Nº. 3, Special Issue: Strategic Networks. (Mar., 2000) pp HAGE, J. Theories of organzation. New York HAKANSSON, H. Industrial Technological Development: A Network Approach, Croom Helm, London.1987 HAMMER, M. Além da reengenharia. Rio de Janeiro: Campus, HANNEMAN, Robert A. Introduction to social network methods Disponível em: Acesso em 10/11/2009

15 IBARRA, H. Centrality and innovativeness: Effects of social network position on innovation involvement. Unpublished Ph.D. thesis, Yale University; 1989 LEIFER, R; COLARELLI, G.; RICE, M. A implementação de inovação radical em empresas maduras. RAE - Revista de Administração de Empresas, Abr./Jun. 2002; v. 42; n.2; LEIFER, R. et al. Radical innovation: how mature companies can outsmart upstars. Boston: HBSP, LEMOS, Cristina. Inovação em Arranjos e Sistemas de MPME, NELSON, R. O Uso da Análise de Redes Sociais no Estudo das Estruturas Organizacionais. RAE-revista de administração de empresas, v. 24, n. 4, p , NOHRIA, N. Is a network perspective a useful way of studying organizations? In: NOHRIA, N. & ECCLES, R. G. (Ed.). Networks and organizations: structure, form, and action. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press.p. 1-22, 1992 PINTO, L. G.; ZILBER, M. Uma Abordagem Schumpeteriana da Inovação como Fator de Crescimento da Pequena e Média Empresa Empreendedora: Estudo de uma Rede de Panificadoras. In: IX SEMEAD Seminários em Administração FEA - USP, ROGERS, E.M. Diffusion of innovations. New York REIJERS, H. A.; MANSAR, L. S. Best practices in business process redesign: an overview and qualitative evaluation of successful redesign heuristics. The International Journal of Management Science. London, Vol. 33, n.7, p , SALAVOU, H. The concept of innovativeness: should we need to focus? European Journal of Innovation Management, Vol. 7 No. 1, pp SCHUMPETER, J.A. Ensaios: empresários, inovação, ciclos de negócios e evolução do capitalismo. Lisboa: Celta Editora, 1996 (Tradução: Maria Inês Mansinho e Ezequiel de Almeida Pinho). SCHUMPETER, J.A. Essays: on entrepreneurs, innovations, business cycles, and the evolution of capitalism. 8ª ed. New Brunswick: Transaction Publishers, 2005 (publicado originalmente em 1939). SCOTT, J. Social network Analysis: A Handbook Second Edition; Sage Publications Ltd; 2nd edition; 2000 TUSHMAN, M; ANDERSON, P. Technological discontinuities and organizational environments. Administrative Science Quarterly 31: Tirole, K. The Theory of Industrial Organization (1988) WASSERMAN, S., & FAUST, K. Social network analysis: Methods and applications. New York: Cambridge University Press ZALATMAN, G. DUNCAM, R., HOLBEL, J. Innovations and organizations. New York ZHANG, Q., JEEN, L., CAO, M. Innovation-driven learning in new product development: a conceptual model. Industrial Management & Data Systems, Vol. 104 Nos 3/4, pp