MINIMIZANDO OS RISCOS DE IMPLEMENTAÇÃO DE UM SISTEMA ERP

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1 V I I S E M E A D A D M I N I S T R A Ç Ã O G E R A L MINIMIZANDO OS RISCOS DE IMPLEMENTAÇÃO DE UM SISTEMA ERP Autores Marcos Fernando de Lima, Pós graduado (lato sensu) do MBA Conhecimento, Tecnologia e Inovação, Turma 1, da FIA Fundação Instituto de Administração, marcos_lima@bol.com.br Silvio Aparecido Santos, Professor Associado da FEA/USP Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo, sadsanto@usp.br. RESUMO O presente estudo tem por finalidade orientar empresas que estão implantando ou analisando a possibilidade de implantação de um sistema ERP Enterprise Resource Planning, como estratégia de integração de processos internos da empresa e às pessoas que queiram conhecer mais sobre um projeto e implementação de uma solução ERP. Baseado em uma metodologia de simples compreensão, analisa e apresenta aspectos envolvidos, percorrendo todas as etapas, descrevendo detalhadamente e cuidados que devem ser tomados na implantação de um software ERP. PALAVRAS CHAVE: ERP Enterprise Resource Planning, Sistemas Integrados de Gestão. Implementação de ERP- Sistemas de Informações Gerenciais. Riscos de Implementação. Software ERP.

2 MINIMIZANDO OS RISCOS DE IMPLEMENTAÇÃO DE UM SISTEMA ERP 1. DEFINIÇÃO DO PROBLEMA E OBJETIVOS DO ESTUDO Os sistemas ERP - Enterprise Resource Planning (planejamento de recursos da empresa) surgiram explorando a necessidade de rápido desenvolvimento de sistemas integrados, ao mesmo tempo em que as empresas eram pressionadas para terceirizarem as atividades que não pertenciam ao seu foco principal de negócios. Os sistemas ERP são sistemas informatizados integrados prontos, desenvolvidos por empresas especializadas, que abrangem a maioria ou a totalidade dos processos empresariais. Eram inicialmente conhecidos como sistemas integrados de gestão empresarial, ou simplesmente pacotes integrados. Através dessa alternativa é possível reduzir-se tanto o tempo para o desenvolvimento de um sistema integrado, pois o sistema já está pronto e testado em diversas outras empresas clientes, como o custo para esse desenvolvimento, já que sub-entende-se que o custo desse desenvolvimento foi ou está sendo diluído entre as diversas empresas clientes. Por ser um sistema integrado pronto, a sua utilização se traz vantagens e desvantagens às empresas que optam pela sua implantação, que devem ser conhecidas e consideradas na tomada de decisão. São vantagens: o custo de desenvolvimento, por serem compartilhados entre as empresas clientes e a redução do tempo de desenvolvimento, por já estarem prontos e testados. Um exemplo de desvantagem é a questão da flexibilidade dos sistemas ERP. Muitas vezes não é possível alterar a funcionalidade de um pacote, isto é, as características das funções disponíveis, e torna-se necessário alterar a maneira de operar da empresa. A adoção de sistemas ERP transforma a empresa em pelo menos três maneiras: a terceirização do desenvolvimento de aplicações transacionais, a implementação de um modelo de empresa integrada e centralizada e a mudança da visão departamental para a visão de processos por meio dos modelos de processos disponibilizados pelo sistema. Percebe-se a importância dos processos de decisão pela utilização de pacotes integrados, da escolha e da implementação do pacote, e que a utilização desses sistemas pode implicar em mudanças na organização, seja em relação à maneira como os processos são executados ou em relação à própria estrutura organizacional. Por envolver todas as áreas de uma empresa o sistema gera problemas de change management e de projeto, especificamente motivação da equipe de projeto durante a fase de mudança e o turn-over de pessoas da estrutura do projeto. Esse estudo visa a análise e apresentação de alguns aspectos envolvidos na implementação e utilização de sistemas ERP. Inicialmente serão apresentadas as principais características desses sistemas. Será proposto um modelo para o seu ciclo de vida, e, para cada uma das etapas desse ciclo, serão apresentados aspectos constantes na literatura, relacionados ao sucesso de cada uma dessas etapas e, conseqüentemente, ao projeto como um todo. Aborda os pontos de um modelo de implantação, debatendo os problemas mais comuns e possíveis procedimentos para correção. 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Os sistemas ERP podem ser definidos como sistemas de informação integrados adquiridos na forma de pacotes de software comercial com a finalidade de dar suporte à maioria das operações de uma empresa. Tomando como base o conceito de sistemas integrados, autores como SOUZA E ZUICKER (1999, pp. 2-3) definem Sistemas

3 informatizados integrados prontos desenvolvidos por empresas especializadas, são capazes de gerar informações oriundas de operações realizadas através da maioria ou totalidade dos processos empresariais. Eram inicialmente conhecidos como sistemas integrados de gestão ou, simplesmente, pacotes integrados. São compostos por vários módulos que integram, se comunicam e atualizam uma mesma base ou banco central de dados. As informações alimentadas em um módulo são instantaneamente disponibilizadas para os demais módulos que delas dependam. Os sistemas integrados baseados em ERP permitem, ainda, uma utilização de ferramentas de planejamento que podem analisar o impacto de decisões de manufatura, suprimentos, finanças ou recursos humanos em toda a empresa. A sigla ERP foi cunhada com a intenção de definir esses sistemas integrados como uma evolução dos sistemas MRP II - Manufacturing Resource Planning (planejamento dos recursos de produção). De acordo com Corrêa e Gianesi (1994), O princípio básico do MRP II é o princípio do cálculo de necessidades, uma técnica de gestão que permite o cálculo, viabilizado pelo uso de computador, das quantidades e dos momentos em que são necessários os recursos de manufatura (materiais, pessoas, equipamentos, entre outros), para que se cumpram os programas de entrega de produtos com um mínimo de formação de estoques. Os sistemas ERP podem então ser considerados uma evolução do modelo MRP II à medida em que permitem controlar os demais recursos empresariais (recursos financeiros, recursos humanos indiretos, vendas, distribuição, entre outros). Embora os conceitos utilizados em sistemas ERP possam ser usados por empresas que queiram desenvolver internamente os seus aplicativos, a terminologia sistemas ERP refere-se essencialmente a pacotes comerciais. Exemplos de sistemas ERP existentes no mercado seriam o R/3, da alemã SAP, o Baan IV, da Holandesa Baan, o OneWorld da americana JD Edwards, o Oracle Financials da americana Oracle, o Magnus da brasileira Datasul, o Microsiga, da empresa brasileira de mesmo nome e o Logix, da brasileira Logocenter. Um dos grandes desafios tem sido uma das etapas do ciclo de vida destes sistemas que é o processo de implementação. As dificuldades de implementar o sistema e fazer com que o mesmo funcione ocupando toda a potencialidade dos seus módulos integrados continua a merecer a atenção de vários autores. Todos estes autores constatam as dificuldades do processo, como fazem SOUZA E ZWICKER (1999, p 10) ao afirmarem que a etapa de implementação é sem dúvida a mais crítica para o processo (...) A principal dificuldade dessa etapa é que se trata de um processo de mudança organizacional. Essa mudança envolve, ao mesmo tempo, mudanças nas tarefas dos indivíduos, nas funções e responsabilidades de departamentos e nas relações entre os diversos departamentos. Na mesma linha de considerar o processo de implementação de sistemas integrados um complexo processo de mudanças, CALDAS E JR. WOOD (2001) afirmam que a implementação destes sistemas tem caráter estratégico e provoca impactos sobre o modelo de gestão, a arquitetura organizacional e os processos de negócios. Porém, muitas empresas ainda não perceberam a amplitude e a profundidade das questões envolvidas na escolha e implementação de um sistema integrado. Como se sabe, a introdução de novas tecnologias de informação com o objetivo de aprimorar a gestão das empresas sempre provoca mudanças no âmbito interno das empresas e, conforme o posicionamento de muitos autores como LEWIN 1946; KIMBERLY 1981, ROGERS, 1983; VAN DE VEN 1986; este processo de mudança necessita ser introduzido de forma planejada para minimizar a resistência natural que eles e as respectivas tecnologias que introduzem despertam nas pessoas da empresa. Especificamente, ao se referir às mudanças decorrentes da implementação de sistemas integrados, LUCAS, WALTON E GINSBERG (1988 p.37) afirmam que esperar-se que o processo de implementação influencie a medida

4 de sucesso e o impacto de um pacote. A empresa que se concentrar nos fatores associados ao sucesso de implementação e no processo de implementação deve considerar a utilização do pacote com o resultado bem sucedido do processo. Davenport (1999 p.64), alerta que uma implementação rápida poder ser um bom negócio, uma implementação apressada não. O mesmo autor alerta que talvez a maior dificuldade esteja no redesenho de processos necessário para a introdução do sistema integrado (...) Gerenciar a mudança em processos é como gerenciar outros tipos de mudanças, com exceção de que a natureza interfuncional aumenta o número de envolvidos e, portanto, a complexidade os esforços. Comentando sobre problemas que os gestores de implementação de sistemas integrados de gestão enfrentam MENDEL (1999, p. 1) lista alguns que são muito freqüentes, ou seja 1) ter feito um trabalho muito pobre de definição e redefinição dos processos de negócios da empresa para que os mesmos possam ser inseridos no sistema integrado adquirido. Este erro, que ocorre com muita freqüência, consiste em implementar um pacote pronto, quando os processos de negócios da empresa não estão bem desenhados. 2) começar com uma equipe de implementação desmotivada pelo processo. 3) conflitos entre grupos ou facções internas, favoráveis e desfavoráveis ao projeto. 4) deixar de buscar a inclusão de todos os colaboradores na discussão da implementação do projeto. 5) Comunicação falha entre as equipes internas envolvidas na implementação e as demais equipes da empresa sobre os objetivos, dificuldades e andamento do processo de implementação do sistema. Como base na dimensão da tecnologia de gerencial ERP, é possível apresentar uma definição como a de KALAKOTA E ROBINSON (2002, p. 230) na qual definem que O ERP Planejamento dos Recursos Empresariais é um estágio na integração crescente não apenas da tecnologia, mas também de todos os componentes internos e externos da empresa (...). As múltiplas aplicações que compreendem um sistema ERP são construídas a partir de módulos de software menores que executam processos de negócios específicos dentro de uma determinada área funcional. São geralmente divididos em módulos que se comunicam e atualizam uma mesma base de dados central. As informações alimentadas em um módulo são instantaneamente disponibilizadas para os demais módulos que delas dependam. Os sistemas ERP permitem ainda a utilização de ferramentas de planejamento que podem analisar o impacto de decisões de manufatura, suprimentos, finanças ou recursos humanos em toda a empresa. Os softwares de gestão são divididos em módulos de aplicação envolvendo os setores financeiro, de produção, materiais e compras, Materiais/Compras, Vendas e Faturamento, Custos e de Recursos Humanos. 3. METODOLOGIA UTILIZADA Baseando-se em estudo de casos de projetos de implantação, com sucesso e com problemas, além das estruturas de consultoria e o pós implantação, serão considerados neste estudo os seguintes pontos: 1) Análise dos Sistemas ERP existentes no mercado; 2) Análise de aderência das funcionalidades do sistema aos processos da empresa; 3) Planejamento do Projeto ; 4) Desenho dos processos atuais; 5) Capacitação da equipe e definição do modelo; 6) Testes Pré-Implantação; 7) Entrada em produção; e 8) Pós-implantação. Para que a implementação de um sistema ERP seja considerada um sucesso é necessário estabelecer-se alguns parâmetros para dar sustentação à análise, destacando-se:

5 Conclusão dentro do prazo A falta de conhecimento dos processos da própria empresa e o pouco envolvimento dos integrantes da equipe de projeto, além de demora na validação e aceite dos processos do sistema, contribuem para o não cumprimento do cronograma inicial de implantação do sistema de ERP. Custos estabelecidos no orçamento inicial do projeto - Para atender as expectativas do patrocinador o projeto deve manter seus custos dentro do orçamento estabelecido. O gerente de projeto deve controlar todos os gastos e discutir valores extras com a empresa de consultoria para não exceder seu orçamento. Baixa rotatividade de pessoas na equipe do projeto - É muito comum neste tipo de projeto que alguns integrantes da equipe não suportem o stress e a pressão gerada no projeto e saiam da equipe. Para que isso não ocorra, deve estar bem claro para cada integrante que as empresas cliente/consultoria estão investindo nessa equipe de projeto e eles devem corresponder a esse investimento. Comprometimento da equipe de projeto - Para que o projeto não sofra muitas modificações nos seus processos de negócio, os gestores de processo da empresa cliente devem estar disponíveis o tempo todo para acompanhamento e validação do projeto no momento das configurações (algumas consultorias usam o termo configuração) e testes. Para que as implementações de sistemas ERP s, apresentem as características apresentadas, foram analisadas todas as fases do projeto e os problemas mais comuns em cada uma delas, com breves recomendações sobre algumas ações a serem tomadas. As etapas estudadas serão apresentadas a seguir Análise dos sistemas existentes no mercado A empresa deve verificar as soluções disponíveis no mercado e fazer algumas comparações como: custo da licença; dificuldade de customização; suporte pós-venda; custo do profissional; recursos humanos da consultoria em termos de qualidade (experiência) e quantidade; custo hora e carga horária prevista para implantação (prazos x recursos); qualidade da solução; e custo de manutenção. Deve-se também ser feita uma revisão das cláusulas contratuais e verificar os seguintes pontos: garantia da atualização de versões em tempo hábil, sem prejuízo às operações do cliente; prazos de entrega acompanhado de cronograma de implementação; responsabilidades da fornecedora do sistema quanto ao treinamento e quanto ao suporte técnico; condições de pagamento; prazos; e condições de rescisão contratual Análise de aderência das funcionalidades do sistema e decisão da implantação Ao analisar os sistemas integrados de gestão disponíveis no mercado a empresa deve estar atenta à aderência desses sistemas aos seus processos. Esta análise é de extrema importância para o sucesso da implementação, pois representa a avaliação do sistema em relação às necessidades de gestão dos negócios do cliente. Para obter um melhor resultado, essa avaliação deverá contar com a participação ativa de um comitê formado para essa finalidade, composto pela alta administração, gerência e o responsável pela área de informática. Nesse ponto devem ser levantadas os Gap s existentes entre a solução atual e a proposta. É definido o escopo do projeto significa a amplitude que o novo sistema vai assumir nos processos da empresa, em quais áreas ou quais funções serão automatizadas com o novo

6 sistema integrado de gestão. São identificados os benefícios de implementação, tais como: Gestão de insumos ou materiais (economias em escala), aproveitamento racional da mão de obra, controle adequado do fluxo de caixa (liquidez financeira), redução de prazos de produção e entrega, controle da qualidade de produtos/serviços, informações em tempo real. E, por fim, a decisão e escolha do Sistema ERP mais adequado à empresa, devendo ser considerados todos os fatores envolvidos na utilização de sistemas ERP, analisando suas vantagens e desvantagens. Por meio da interação entre o processo de tomada de decisão pela utilização de um sistema ERP e o processo de seleção de fornecedores, chega-se à definição de qual será o pacote implementado. O conhecimento das aplicações de sistemas ERP é obtido pelo material disponibilizado pelo fornecedores, em artigos, publicações, contatos profissionais e visitas à empresas que já estejam utilizando os sistemas. Para a escolha do fornecedor é necessário comparar-se as diversas alternativas disponíveis no mercado. A comparação das alternativas mediante critérios e pesos é bastante interessante. Por meio desse processo, primeiro estabelecem-se os critérios que deverão ser utilizados para a comparação e sua importância relativa. Cada uma das alternativas é então avaliada, atribuindo-se notas ao desempenho das alternativas frente aos critérios estabelecidos. O fornecedor que obtiver a melhor nota final será o escolhido. Embora a funcionalidade deva ser o foco principal do processo de seleção do fornecedor, existem outros aspectos que, em conjunto, são tão ou mais importantes. Recomenda-se que o critério funcionalidade não deva ter mais do que um terço do peso total na decisão. Outros critérios que devem ser considerados na seleção do fornecedor: arquitetura técnica, custo, serviço e suporte pós-venda, bem estar financeiro do fornecedor e visão tecnológica de futuro do fornecedor. Além da seleção do fornecedor do pacote, pode ser considerada nessa etapa a seleção de uma empresa de consultoria para auxiliar no processo de implementação, dependendo da estratégia de implementação que a empresa queira adotar. Aspectos como a transferência de conhecimento à equipe interna e preparação para uma efetiva conclusão do processo de consultoria, ao final da etapa de implementação, devem ser considerados caso essa seja a opção Planejamento do Projeto Existem alguns passos para esse planejamento, entre os quais a definição do líder do projeto, a formação do comitê executivo, a estruturação das equipes do projeto e a definição do plano geral de implementação. O papel do líder de projeto deve ser dividido entre um coordenador do projeto da empresa e uma pessoa da consultoria responsável pela equipe de projeto. O comitê executivo tem por objetivo desenvolver o plano geral de implementação, definir as equipes do projeto e acompanhar os resultados do projeto como um todo, bem como tomar decisões que possam exigir liberação de recursos adicionais ou mudanças no cronograma. A definição do plano geral de implementação refere-se à definição de quais módulos serão implementados, onde e em que ordem serão implementados. Existem, basicamente, duas alternativas: 1) implementação em fases, onde os módulos são implementados sucessivamente, com diferentes datas para início de operação, ou 2) a implementação completa chamada de big-bang, onde todos os módulos são implementados ao mesmo tempo.

7 A definição da melhor estratégia depende dos objetivos do projeto, de restrições e possibilidades da arquitetura tecnológica existente, da predisposição pela mudança, dos investimentos que se deseja fazer, dos benefícios que se pretende obter, dos riscos que se deseja correr, entre outros. Se a empresa possui mais de uma unidade de negócio ou localidade, existe ainda uma terceira possibilidade: o projeto piloto, ou small-bang. Por meio dessa alternativa, escolhe-se uma unidade de negócio ou localidade (uma fábrica, por exemplo) de menor porte e importância para o início da implementação A Etapa de Implementação A implementação é apenas uma das etapas do ciclo de vida de sistemas ERP, embora o termo seja normalmente utilizado para representar o ciclo completo. A implementação de um sistema ERP pode ser definida como o processo pelo qual módulos do sistema são colocados em funcionamento em uma empresa. Isso significa dar início à utilização do sistema para processar as transações empresariais, sendo para isso necessário que o sistema ERP tenha sido adequadamente parametrizado, customizado (se necessário), que os dados iniciais tenham sido inseridos no sistema (normalmente são migrados do sistema anterior), que os processos de negócio tenham sido alterados para adaptar-se à utilização do sistema (se necessário), que o equipamento e software que será utilizado para o processamento (servidores, sistemas operacionais, bancos de dados, redes, microcomputadores) tenham sido adequadamente instalados e configurados, que os funcionários que irão operar o sistema e que os supervisores e gerentes que irão supervisioná-los e extrair informações do sistema estejam adequadamente treinados e que as condições de se obter suporte ou auxílio, se necessário, tenham sido disponibilizadas de maneira adequada. O pacote é apresentado como uma solução ao atendimento de requisitos de sistema gerados a partir da combinação das necessidades impostas pelo ambiente da organização e das necessidades e expectativas dos usuários. Poderão existir algumas discrepâncias que são as diferenças entre a funcionalidade do pacote e os requisitos da empresa, que podem ser resolvidas de duas maneiras: ou muda-se o pacote, através de parametrização ou customização, ou mudam-se os procedimentos da organização. Duas outras maneiras adicionais podem ser citadas: uma combinação de mudança no pacote e na organização ou não mudar nem o pacote nem a organização, utilizando-se de controles ou normas paralelas. O custo para a alteração do pacote através da parametrização e customização, somados ao tempo gasto na resolução de problemas e suporte ao usuário é mais alto e, geralmente, não está incluso no projeto de implantação. A opção de alterar, tanto o pacote como a empresa, pode proporcionar um custo menor, pois se pode buscar um ponto onde a alteração no pacote seja a menor possível desde que se realize alguma alteração na empresa. A utilização de normas e controles paralelos é a alternativa mais barata ao curto prazo, mas deve ser usada apenas em discrepâncias de pequena importância e risco operacional. O plano detalhado de implementação é um cronograma completo com todas as atividades necessárias para o execução do projeto como um todo, bem como a definição de pontos de verificação e responsáveis por cada uma das atividades. Esse plano deve ser elaborado pelo líder do projeto. Cada uma das etapas de adaptação é composta por uma série de sub-etapas que podem ocorrer simultaneamente entre si e entre sub-etapas correspondentes na adaptação de outros módulos. A análise dos processos da empresa e do pacote ocorrem simultaneamente. À medida em que as equipes vão aumentando seu conhecimento a respeito do pacote através de treinamento e testes, vão podendo visualizar de maneira mais clara como seus processos de

8 negócio poderão ser implementados. À medida em que estudam os seus processos de negócio de maneira mais estruturada percebem que oportunidades de melhoria existem no novo sistema. A empresa deve montar um laboratório de prototipação, isto é, uma sala onde é disponibilizado o acesso a um ambiente de teste que deve reproduzir da melhor maneira possível o futuro ambiente de produção. Nesse ambiente, os usuários podem fazer a modelagem do sistema e testes de configurações alternativas. O laboratório deve ser, preferencialmente, comum à todos os módulos para permitir fácil comunicação e tomada de decisões entre as diversas equipes. Os testes devem ser realizados da maneira mais completa possível e envolver os aspectos de integração entre os módulos. Além das rotinas do dia a-dia devem ser também testadas rotinas mensais e semanais tais como fechamentos contábeis, inventários, fechamento de custos, etc. Após cada sub-etapa de adaptação do módulo, os usuários finais são treinados, os dados são migrados e inicia-se a operação do módulo. O aspecto mais crítico a ser considerado é a definição do momento em que se considera a adaptação do módulo terminada. Trata-se de um processo de balanceamento entre risco e cumprimento de prazos. Quanto mais tempo se investe no estudo, adaptação e teste dos módulos, menores os riscos de implementação, mas maiores os prazos necessários. Como o prazo de implementação é determinado a priori, com base em estimativas (dos fornecedores, de empresas de consultoria ou mesmo dos participantes da empresa) pode haver alguns conflitos que obriguem o início da operação do sistema antes do momento oportuno. Também não é possível testar todas as possibilidades, porque muitas só surgirão no dia a dia das operações e porque o prazo se tornaria proibitivo Cronograma do Projeto de Implementação O cronograma do projeto de implementação é a primeira etapa do projeto e deve ser realizada junto com a equipe de consultoria, utilizando-se ferramentas de apoio, como o software de geração de cronogramas MS-Project. A estrutura do projeto é definida em 4 níveis, Figuras 1 e 2, considerando tanto a equipe do cliente composta por Comitê Diretivo/Patrocinador do projeto, Líderes de processo/gerente de I.T., Usuários multiplicadores e Usuários Finais, como a equipe da consultoria, composta por Diretoria da Consultoria, Gerente de projeto (Consultoria) e Consultores Funcionais/Suporte: Nível 1 Negociação, Diretrizes e aprovação dos recursos e modelos de gestão Nível 2 Planejamento do projeto, gerência dos recursos e controle da qualidade de implementação. Nível 3 Análise dos processos, desenvolvimento de protótipo, soluções, testes e implantação. Nível 4 Participação de treinamento e uso do sistema. Descrição das atribuições e responsabilidades dos envolvidos: Comitê Diretivo/Patrocinador do Projeto (part-time): fixar diretrizes e prioridades de informatização, definir ou aprovar as propostas mde modelos de gestão empresarial, aprovar solicitações de recursos financeiros/tecnológicos, aprovar contratação de pessoal ou serviços de terceiros, e aprovar planos e prazos de implementação. Líderes de processos de gestão (full-time ou part-time): propor modelos de gestão, Participar do planejamento do projeto, juntamente com o gerente da consultoria, coordenar a equipe de usuários multiplicadores quanto aos prazos e qualidade de implementação e facilitar

9 as tomadas de decisões e soluções de problemas ou conflitos, junto aos usuários/consultores e reportar o andamento da implementação dos processos ao comitê diretivo. Usuários multiplicadores (full-time): participar de treinamento sobre as funcionalidades do software, no âmbito dos seus processos, multiplicar o conhecimento adquirindo junto aos usuários finais, participar na identificação de soluções informatizadas aos seus processos, participar ativamente das etapas de prototipação e testes e participar ativamente das etapas de implantação, conversão de dados e ajustes finais. Usuários finais (part time): participar dos treinamentos visando conhecer com profundidade as funcionalidades para as quais lhe foram concedidas acesso. Gerência de I. T. (Part time): desenvolver planejamento estratégico de Informática, dimensionando os recursos humanos e tecnológicos em consonância com o processo de implementação do ERP, apoiar os processos de implementação, particularmente no desenvolvimento de customizações e interfaces, gerenciar serviços de suporte de rede, sistema operacional e manutenção de equipamentos, apoiar os Gerentes de processos de Gestão, fornecendo dados sobre sistemas/processos atuais e coordenar os analistas de negócios e os analistas de suporte visando adequada implantação do ERP. Analistas de negócio e de suporte (equipe de IT part time): apoiar a equipe do ERP, fornecendo dados dos processos e sistemas atuais, apoiar a implementação, particularmente no desenvolvimento do protótipo (Customização e Interfaces), apoiar a etapa de implantação, particularmente na migração dos dados e testes e resolver problemas técnicos que interrompam o processo de implementação. Diretoria da Consultoria: apresentar as características funcionais e técnicas do software ERP ao Cliente (Comitê Diretivo), coordenar etapa de pré-venda, assegurando qualidade das soluções propostas, negociar a contratação dos serviços com o cliente, em termos de escopo, recursos e prazos e fornecer garantias, formalizar contrato e assegurar o sucesso da implementação. Gerente do projeto de consultoria: conhecer os processos de gestão do cliente, propor soluções adequadas em relação aos negócios do cliente, planejar (cronogramas) o processo de implementação junto as Gerências de Processos de IT, controlar os recursos humanos e tecnológicos da Consultoria, administrar conflitos e facilitar as tomadas de decisões e reportar o andamento (prazos e qualidade) do projeto à Diretoria da Consultoria. Consultores funcionais: identificar soluções no ERP que se ajustem às necessidades do cliente, configurar ou parametrizar o software, desenvolvendo o protótipo, treinar os usuários multiplicadores, participar ativamente na fase de análise de aderência (Gap analysis), analisar necessidades de customizações, rotinas de interfaces e de cargas de dados, atuar ativamente, junto aos usuários multiplicadores, nas etapas de testes de implantação. Consultores técnicos: definir porte e características técnicas do Hardware e Software necessários à instalação do ERP, instalar o Software ERP na rede/servidores do cliente, resolver eventuais problemas técnicos no uso do ERP, desenvolver, junto com analistas de IT, customizações, rotinas de Interface e de migração de dados. Fig. 1 - Estrutura da Empresa Cliente Fig. 2 - Estrutura da Equipe da Consultoria Comitê Diretivo / Diretoria Consultoria da Líderes Processo de de Gerente de T.I. Gerência Projeto de

10 Usuários 3.6 Testes Pré-Implantação Multiplicadores Analistas de Negócio/Proces Analistas Suporte (T.I.) de Treinamento dos usuários finais: é tarefa dos usuários multiplicadores que participaram do projeto, receberam know-how e devem estar aptos a transmitir a cada usuário final as funcionalidades para as quais terá acesso, conforme as atribuições específicas do seu trabalho. O treinamento deve ser modularizado e se basear, preferencialmente, em um estudo de caso que considere, ao máximo, a situação real do dia a dia da área que esta sendo treinada. Preparação da documentação de apoio ao usuário (Manual do usuário): Os bons Softwares ERP normalmente são ricos em ferramentas, helps e documentação disponíveis online para navegação em tela. Tais ferramentas facilitam o entendimento de conceitos, menus, recursos e parametrização; contudo, é desejável que os usuários multiplicadores preparem, com a ajuda dos consultores funcionais, manuais que facilitem o uso e treinamento futuro de rotinas específicas já configuradas e customizadas. Desta forma fica mais simples para os usuários finais entenderem e serem treinados, visto que não participam diretamente do projeto e da parametrização do sistema. Carga de Dados: Os dados dos sistemas atuais necessitam ser migrados para o novo sistema (ERP), o que pode acontecer de duas formas, dependendo sempre do volume de dados da migração: Manual - se o número de fornecedores do cadastro da empresa cliente que está instalando o software ERP, não for muito volumoso, ou se os dados não estão disponíveis no sistema atual ou requerem complementação manual, a carga destes dados deve ser realizada através de digitação. Esse trabalho deve ser executado com o máximo de cuidado pelos usuários finais e/ou digitadores, sendo desejável uma revisão antes da entrada em produção. Automática - os volumosos arquivos existentes nos sistemas atuais, cujos registros são parcial ou totalmente compatíveis com a base de dados do sistema ERP, devem ter seus dados migrados para as tabelas de dados do software ERP. Nestes casos, estas transferências devem ser realizadas por programas desenvolvidos especificamente para a implantação do sistema, uma vez que seria inviável proceder uma carga manual de dados devido ao grande volume de registros. Após a realização das cargas automáticas devem ser feitas consultas para verificar o conteúdo e a acurácia da migração automática dos dados. Teste Paralelo (controle de fechamento): É um recurso opcional e eficiente para a implantação do novo sistema, desde que seja realizado no momento oportuno e conduzido de maneira racional. Um teste paralelo não é simplesmente a duplicação de todos os dados, pois pode ser baseado num processamento paralelo de apenas um instrumento de controle ou relatório de fechamento entre os sistemas atual e o novo sistema integrado. Esta etapa representa a comparação de alguns dados ou valores, por um breve período de tempo, no sentido de assegurar maior confiabilidade em relação à implementação. Testes de performance operacional e computacional: É recomendável que antes da entrada do novo sistema em produção seja feita uma análise ou simulação que permita estimar o impacto que o ERP terá sobre os recursos de processamento (tempo de resposta das transações) e também sobre a rotina dos usuários. Os recursos humanos e tecnológicos, nesta

11 fase da implantação, já devem estar redimensionados. Contudo como medida preventiva, estes testes podem revelar eventuais enganos e evitar o insucesso da implantação Implantação (Entrada em produção) Para a entrada do novo sistema em produção deve ser preparado um criterioso plano que deve conter: a) data da entrada em produção; b) plano de ação dos consultores junto aos usuários finais; c) verificação de todas as interfaces existentes; d) etapas lógicas de carga dos dados da produção; e e) um rigoroso plano de contingência. Caracteriza-se em 3 macros fases: 1) Início do sistema em operação (ou em produção): Esta etapa, embora pareça simples, requer criteriosa análise no sentido de verificar se todas as etapas anteriormente foram adequadamente cumpridas e exige uma grande mobilização por parte da equipe de projeto, usuários e técnicos para análise do impacto da implantação, correções e ajustes finais. 2) Etapa de Utilização: Após o processo de implementação, a utilização do sistema passa a fazer parte do dia-a-dia das operações. A introdução de novas tecnologias relatam a dificuldade em conhecer de antemão todas as suas possibilidades de uso. Este conhecimento só se dá após certo tempo de uso continuado da tecnologia, através de idéias que surgem durante o processo de utilização. Esta é uma consideração importante para a etapa de utilização de sistemas ERP, pois geralmente não se conhecem todas as possibilidades de uso no momento da implementação, quando grande parte do esforço é utilizado para fazer combinar o pacote com a organização. Somente após esta etapa é possível vislumbrar novas alternativas e possibilidades de uso na empresa. Desta maneira, a etapa de atualização realimenta a etapa de implementação com novas necessidades que possivelmente serão atendidas por outros módulos e com condições de contorno, isto é, parâmetros do sistema já estabelecidos e em uso que só poderão ser alterados mediante nova mudança em procedimentos operacionais. A empresa Deloitte (1998), em uma pesquisa realizada em agosto de 1998, com 64 empresas que já implementaram sistemas ERP e encontram-se na fase de utilização, mostra que muitos benefícios obtidos pelas empresas só foram percebidos passado algum tempo do início das operações. A implementação de sistemas ERP tem sido tratada como um projeto na maioria das empresas, isto é, tem início, meio e fim. Porém, percebe-se que um projeto ERP não é um projeto, mas um meio de vida. Para obter os benefícios desejados dos sistemas ERP é preciso encará-los dessa maneira, e tomar as medidas gerenciais necessárias, tais como alocação de recursos para um centro permanente de adaptação do sistema ERP às novas necessidades. Uma vez implementados, os sistemas ERP mantêm-se em evolução contínua. As empresas fornecedoras buscam incorporar novas necessidades de seus clientes, corrigir problemas encontrados e apresentar novas e melhores maneiras de executar os processos abrangidos pelos pacotes. O processo de implementação de uma nova versão de um sistema ERP é chamado de atualização. Este processo não é simples como aparenta. Cada atualização pode ter complexidade que varia desde a simples mudança de uma tela ou processo até a total mudança no pacote, podendo, praticamente, ser considerada como uma nova implementação. A necessidade de gerenciamento e atualização das versões de sistemas ERP é uma das principais dificuldades da utilização de sistemas ERP. 3) Começamos a funcionar... e agora? - Os sistemas Enterprise Resource Planning (ERP), provaram ser a melhor tecnologia para empresas nos anos 90. Recentemente, a

12 Deloitte Consulting encomendou uma pesquisa para analisar de que maneira as empresas poderiam tirar o máximo proveito de seus investimentos em ERP. A pesquisa, denominada Segunda Onda do ERP: Maximizando o valor do ERP, realizada pela empresa Benchmarking Parteners, Inc., confirmou que realmente o ERP atendeu a sua proposta inicial. Descobriu organizações que obtiveram grandes benefícios e melhoraram sua capacitação, por exemplo, com a redução de 5 horas para 5 minutos na verificação da disponibilidade de um pedido e de 11 dias para 2 na preparação de faturas. Divulgou, também, benefícios inesperados obtidos com o ERP, como a maior cooperação quando todos em uma empresa tem acesso à mesma informação. Entretanto, com o ERP, passando a ser a espinha dorsal da maioria das indústrias, será que essa tecnologia, agora comum, pode oferecer qualquer vantagem excepcional às empresas? Essa foi a essência da pesquisa. Concluiu-se que o sucesso se resume a uma pergunta: a companhia tem perspectivas de longo ou curto prazo para que o programa esteja completo? É importante lembrar que a Segunda Onda do ERP não envolve o esforço para corrigi-lo e, sim, para maximiza-lo. O ERP pode trazer benefícios significativos em termos de eficiência completo? 5. CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES Hoje, os sistemas ERP, ou sistemas de gestão empresarial, não somente sobreviveram a onda de troca de sistemas advinda do Bug do milênio, como provaram ser também um item indispensável a qualquer corporação que pretenda aumentar sua produtividade e agilizar seus processos. Os ERP s, conquistaram as grandes empresas e pouco a pouco vão se tornando viáveis também para pequenas. A implantação de um sistema ERP envolve alguns pontos chave, como: - Demanda um alto grau de pressão da alta cúpula da empresa cliente em relação ao volume de investimento e cumprindo dos prazos para não perder tempo para a concorrência; - Mexe com todas as áreas de uma empresa e com os processos utilizados; e Mexe com as pessoas envolvidas nos processos e pode gerar insegurança quanto ao seu futuro na empresa. É recomendável manter o foco em quatro pontos: Estratégia Pessoas Tecnologia Processos Pessoas: A política de Change Management não deve em nenhum momento ser esquecida, e sempre que possível é necessária manter a equipe de funcionários motivada e envolvida com o projeto do novo sistema, entendendo que a mudança pode e deve gerar muitos benefícios; Processos: Deve se ter em mente que um processo pode ser realizado de mais de uma maneira e que os a flexibilidade dos processos deve existir para se manter dentro do padrão de processos do ERP escolhido, para poder se beneficiar das novas versões do software sem Ter problemas com as customizações. Tecnologia: A tecnologia serve sempre suportar pessoas e processos, sem necessariamente tomar o lugar de algum deles todo o time deve ter conhecimento de que a adoção de uma nova tecnologia é um processo inevitável e irreversível, no atual mundo competitivo.

13 Estratégia: A empresa deve avaliar se sua estratégia suportada pelos três pontos citados está sendo realizada a contento, e desenvolver ferramentas que permitam a melhoria continua da integração Pessoas Processos Tecnologia, para acima de tudo assegurar suas metas em relação a missão da empresa. 6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BARTLETT, C. A; GHOSHAL, S. Gerenciando Empresas no Exterior. A Solução Transnacional. Tradução Maria Cláudia Santos R. Ratto; revisão técnica Carlos Osmar Bertero. São Paulo: Makron Books, CORRÊA, H.L; GIANESI, I.G.N. Just in time : MRPII e OPT: Um Enfoque Estratégico. São Paulo: Editora Atlas Ltda, DAVENPORT, T.H. Putting the enterprise into the enterprise system. Havard Business Review, Ju/Aug, 1998 p LAUDON, K.C; LAUDON, J.P. Sistemas de Informações. 4ª. Edição. Rio de Janeiro: LTC Livros Técnicos e Científicos S.A., LIMA, M.F. Minimizando os Riscos de Implementação de Um Sistema ERP. São Paulo, f. Monografia apresentada ao Programa MBA (lato sensu) Gestão do Conhecimento, Tecnologia e Inovação FIA-Fundação Instituto de Administração. MENDEL, B. Overcoming ERP Project Hurdles: Experts Offers Tips on Avoiding 10 problems that plague many ERP Implementation Projects. InfoWorld, July 19, KALAKOTA, R; ROBINSON, M. E-business. Estratégias Para Alcançar o Sucesso No Mundo Global. 2ª. Edição. Porto Alegre: Bookman, KIMBERLY, J.R. Managerial Innovation In NYSTRON, P.C.; STARBUCK, W.H.,Handbook of Organizational Design, Volume 1. Oxford: Oxford University Press. SOUZA, C.A. de; ZWICKER, R. Um Modelo de Ciclo de Vida de Sistemas ERP: Aspectos Relacionados à Seleção, Implementação e Utilização. In: Anais do SEMEAD IV Seminários de Estudos em Administração, São Paulo, 1999, p DOANNE, Michael. In The Path of the Whirlwind, Dakota: março de VALERIANO, Dalton L. Gerência em Projetos Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia. São Paulo: 1998 VASCONCELLOS, Eduardo. Gerenciamento da Tecnologia Um instrumento para a competitividade Empresarial. São Paulo: 1999 (2 ª edição) Deloittexpress, São Paulo, pp. 21/28. novembro 1999 CIO Developers Cio Magazine, São Paulo, pp. 10/35 edição 20 janeiro/ acle.com/ SAP implementations require money, planning and a new breed of user. Here's how those users ensure success

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