SERVICES NEWS. // Estratégias Leia com exclusividade o artigo produzido por nossa equipe sobre motivação e retenção de pessoas.

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1 HARED SERVICES NEWS // Estratégias Leia com exclusividade o artigo produzido por nossa equipe sobre motivação e retenção de pessoas. Strategies Read the exclusive article about people motivation and retention produced by our team. // Entrevista Veja como o CSC da Votorantim superou os obstáculos e se tornou uma referência nesse mercado. Interview See how Votorantim s SSC faced the challenges and became a reference in this market. // Gestão Conheça os três passos para alcançar uma eficiente Gestão Estratégica de Talentos. Management Find out the three steps to reach an efficient Strategic-Driven Talent Management. Edição // Edition 33 Maio - Junho // May - June Ano // Year 2013 Realização Apoio 1

2 2 SHARED Service News Edição 33 // Ano 2013

3 Edition 31 // Year

4 SHARED Service News Edição 33 // Ano 2013 Sumário // Summary Matérias // Features Estratégias de motivação de equipe e reten- de 6ção pessoas Fruto de um debate realizado pelo GESC, o artigo mostra as principais estratégias de motivação e retenção de pessoas destacadas pelas empresas do Grupo. Strategies of team motivation and retaining people Result of a GESC s debate, the article shows the main strategies to motivate and retain people highlighted by the Group organizations. 22 Três passos para a Gestão Estratégica de Talentos O artigo pode ser lido como um guia para auxiliar as empresas a enfrentar os desafios de atrair e reter os melhores talentos para o CSC. 11 Leia a entrevista com o diretor do CSC da Votorantim Entrevista: Luiz Caruso e entenda como ele ajudou o Centro a ser benchmark nas áreas de Req to Pay e Contabilidade. Interview: Luiz Caruso Read the interview with the director of Votorantim s SSC and understand how he helped the Center to be benchmark in Req to Pay and Accounting areas. Three Steps for Strategy-Driven Talent Management The article can be read as a guide to help companies meet the challenges of attracting and retaining the best talent for SSC. Notícias // News 28 Talent development is the key to building next generation of UAE leaders, says Tanfeeth CEO 32 Desenvolvimento de talentos é a chave para a construção da nova geração de líderes dos Emirados Árabes Unidos, diz diretor executivo da Tanfeeth Coca-Cola inaugura Centro de Serviços Financeiros em Sofia Coca-Cola opens Finance Shared Service Center in Sofia 4

5 Editorial Caros leitores, A área de Recursos Humanos vem ganhando espaço e se tornando ator estratégico dentro das organizações. A escassez de mão de obra qualificada acelera este processo e faz com que práticas para a retenção de talentos se tornem fundamentais para o sucesso do negócio. Pensando nisso, o tema RH voltado para Centros de Serviços Compartilhados foi o escolhido pela redação da Shared Services News para esta 33ª edição. Você confere com exclusividade o artigo Estratégias de Motivação de Equipe e Retenção de Pessoas elaborado pela nossa redação. O texto é fruto de um debate promovido pelas empresas do GESC (Grupo de Estudos de Serviços Compartilhados) que reúne algumas das empresas mais maduras em processos de Recursos Humanos em CSCs. Nossa entrevista exclusiva traz o diretor do Centro de Serviços da Votorantim, Luiz Caruso. Ele nos conta os desafios da implementação do Centro e como a empresa conseguiu vender o modelo, motivar seus colaboradores e se tornar referências em diversos processos. O artigo externo Três passos para a Gestão Estratégica de Talentos aborda o desafio de atrair e reter os melhores talentos nas organizações de serviços compartilhados, ao mesmo tempo em que é realizada a gestão de custos e de níveis de desempenho em um ambiente competitivo. Neste artigo, você, leitor, aprenderá sobre como envolver os funcionários e descobrirá os principais motivos que impulsionam a retenção de talentos em um CSC. A seção de notícias apresenta o novo CSC para processos de finanças que a Coca-Cola irá inaugurar na Bulgária. Além disso, a outra notícia selecionada por nossa redação é sobre o desenvolvimento de talentos nos Emirados Árabes, a nova fronteira para a instalação de Centro de Serviços Compartilhados. Boa Leitura! Dear readers, Edition 33 // Year 2013 The Human Resources department has been growing and becoming a strategic actor in organizations. The shortage of qualified workforce accelerates this process and turns practices to retain talent essential for business success. With this in mind, the team of Shared Services News has chosen the topic HR in Shared Services Center for this 33rd edition. You can check the exclusive article Strategies of Team Motivation and Retaining Talents prepared by our team. This is a result of a debate sponsored by companies of GESC (Study Group in Shared Services), which meets some of the most mature organizations in HR processes in SSCs. Our special interview brings the director of Votorantim s Services Center, Luiz Caruso. He tells us about the challenges of implementing the Center and how the company managed to sell the model, motivate their collaborators and become reference in many processes. The external article Three Steps for Strategy-Driven Talent Management approaches the challenge of attract and retain the best talents in Shared Services Organizations, while managing costs and performance levels in a competitive environment. In this article, you, reader, will learn about how to engage employees and will discover the main factors that drive talent retention in a SSC. The news section introduces the new SSC for finance processes that Coca-Cola will launch in Bulgaria. In addition, the other piece of news selected by Shared Services News is about talent development in the United Arab Emirates, the new borderline to install Shared Services Centers. Good reading! 5

6 SHARED Service News Edição 33 // Ano 2013 Estratégias de motivação de equipe e retenção de pessoas Um dos maiores desafios de um Centro de Serviços Compartilhados é motivar e reter suas equipes, extremamente voltadas para a eficiência de custo e dedicadas, sobretudo, a atividades transacionais. Para alcançar a excelência operacional tão desejada pelos gestores, os CSCs, como prestadores de serviços, utilizam intensivamente sua mão de obra, que precisa estar balanceada no trade off custo x qualidade. Este foi um dos temas debatidos durante o encontro do GESC (Grupo de Estudos de Serviços Compartilhados), ocorrido no dia 18 de junho. >> Strategies of team motivation and retaining people One of the biggest challenges of a Shared Services Center is to motivate and retain their teams, which are extremely focused on cost efficiency and dedicated, primarily, in transactional activities. In order to achieve such operational excellence that managers desire, the SSCs, as service providers, use their manpower intensively, that must be balanced in cost vs. quality trade off. This was one of the discussed topics during the meeting organized by GESC (Study Group in Shared Services) on June 18. >> Autor/Author: IEG / GESC 6

7 Edition 33 // Year 2013 Durante a reunião, os gestores de mais de 20 empresas como Basf, Roche, Vale, BRF, Embraer, dentre outras, discutiram formas de motivar a equipe que sejam alternativas ao reconhecimento financeiro. Este é um grande desafio para os líderes de CSC, já que nem sempre é possível balancear a motivação e a questão financeira devido à constante pressão pela redução de custos a que estão submetidos os Centros de Serviços. Uma das alternativas apresentadas foi a criação de um plano de job rotation programado para apresentar aos profissionais que se destacam outras diretorias, em que eles possam trabalhar e se desenvolver. A Dow, por exemplo, possui esta prática, mas está voltada à realidade dos jovens aprendizes. Na Johnson & Johnson foi feito um trabalho de mapeamento dos talentos do CSC, além de entrevistas individuais com cada um deles para entender quais eram os seus anseios para o futuro. Depois disso, reuniões de discussões foram realizadas com as áreas de negócio para levantar quais as oportunidades que estes talentos teriam em cada uma delas. Assim, foi possível desenvolver uma trilha de carreira para todos os talentos potenciais, evitando reclamações destes profissionais em relação ao desconhecimento das possibilidades de carreira dentro da empresa. Foi possível então gerenciar a ansiedade destes talentos, quase todos representantes da geração y. A possibilidade de evolução na carreira dos potenciais talentos com a transferência deles para as unidades clientes do CSC também foi lembrada por um dos gestores da Fiat Services. Os gestores presentes à reunião foram unânimes quanto ao entendimento e desejo de que os melhores profissionais possam decidir com liberdade sobre seu futuro e evoluir profissionalmente. Porém, foram enfáticos quanto à necessidade de criar mecanismos que não deixem o CSC desassistido, já que todo o investimento em treinamento e desenvolvimento realizado naquele profissional foi do CSC. O diretor do CSC da Siemens indicou uma possibilidade de solução para o problema: a unidade de negócio paga o treinamento de dois a três meses de um substituto para a vaga que ficará aberta antes da transferência do profissional do CSC. As- During the meeting, the managers of more than 20 companies such as BASF, Roche, Vale, BRF, Embraer, among others, discussed alternative ways to motivate the team besides financial acknowledgment. This is a great challenge to SSC leaders, since it is not always possible to balance motivation and financial matters due to the constant pressure to reduce costs that Services Centers are subjected to. One alternative presented was to create a programmed job rotation plan to present other sectors to outstanding professionals, where they can work and develop themselves. Dow, for example, uses this practice, but it is focused on young apprentices reality. At Johnson & Johnson, it was held a mapping of SSC s talents and also individual interviews with each of them to understand their aspirations for the future. Thereafter, discussions meetings were arranged with the business areas to evaluate which opportunities these talent would have. Thus, it was possible to develop a career path for all potential talents, avoiding complaints from them of a lack of career opportu- 7

8 SHARED Service News Edição 33 // Ano 2013 sim, o Centro não cerceia o crescimento profissional de seus colaboradores, mas consegue minimizar os prejuízos em sua operação. Um ponto enfatizado na discussão foi o fato de que as empresas precisam definir o que querem de cada profissional. Motivar os 15% que são potenciais talentos é a tarefa mais simples, já que estes profissionais têm um perfil muito autoengajado. O difícil seria motivar a base da pirâmide, os outros 85% de colaboradores que, apesar de não se destacarem, fazem seu papel e entregam o que lhes é pedido. Por isso, é necessário ter um perfil meritocrático para a premiação das pessoas. Na BRF existem três iniciativas que visam dar oportunidades para todos os que querem se engajar: programa Gosto por Servir, o Concurso de Monografias e o Programa de Boas Ideias, o qual recebe cerca de 40 ideias todos os meses acerca de melhoria de processos. nities in the company. Then, it was possible to manage the anxiety of these talents, which are, almost all of them, representatives of generation y. The possibility of career development of potentials talent through their transfer to the SSC s customers units was also remembered by one of the managers of Fiat Services. The managers at the meeting were unanimous in understanding and desiring that the best people can freely decide about their future and develop professionally. However, they were emphatic about the need of creating mechanisms that do not allow the SSC to be unattended, since all the investment in training and development was provided by the SSC. The director of Siemens SSC indicated a possible solution to this issue: the business unit pays for the training for two to three months of a replacement for the vacancy that will open before the transfer of the professional from SSC. Thus, the Center did not limit the professional growth of its employees but can minimize the losses in its operation. Google Images Figura 1 // Picture 1 8

9 Edition 33 // Year 2013 Foi levantado, também, a necessidade de um ciclo de carreira claro. Na Vale, por exemplo, as unidades de negócio não contratam mais profissionais de fora da empresa para cargos como técnico I ou analista júnior. Essas pessoas vêm majoritariamente do CSC. Outros dois pontos destacados foram a necessidade de um plano de treinamento e a manutenção do clima de trabalho, que são fatores motivacionais que englobam todos os colaboradores do CSC. Outro aspecto interessante citado por alguns gestores foi a possibilidade de usar os projetos pontuais que acontecem no CSC como fator de motivação para os melhores profissionais. Dessa forma, eles têm a possibilidade de interface com as unidades de negócio, além de vivenciar ambientes e desafios diferentes. São muitas as ações que, conjugadas, permitem a criação de um excelente clima organizacional propício para reter os talentos da corporação. É fundamental, no entanto, a criação de práticas estruturadas que estejam em consonância com o Modelo de Gestão da empresa, permitindo o alinhamento de toda a organiza- A highlighted point in the discussion was the fact that companies need to define what they want from each professional. Motivating the 15% who are potential talents is the simplest task, as these professionals have a very self-engaged profile. The hard part would be to motivate the basis of the pyramid, the other 85% of employees who, although they may not stand out, make their role and deliver what is asked of them. Therefore, it is necessary to have a meritocratic profile so as to award people. At BRF, there are three initiatives to provide opportunities for everyone who want to be engaged: Enjoy to Serve program, the Monograph Concourse and Good Ideas program, which receives approximately 40 ideas about process improvement every month. It was also mentioned the need for a clean career cycle. At Vale, for example, the business units do not hire more professionals from outside the company for positions such as technical I or junior analyst. These people mostly come from the SSC. Two other points highlighted were the need for a training plan and maintenance of work climate, which are motivational factors that encompass all employees of SSC. Another interesting aspect mentioned by some managers was the possibility to use the specific projects that happen in the SSC as a motivating factor for the best professionals. Thus, they have the ability to interface with business units and also to experience different environments and challenges. There are many actions that, together, enable the creation of an excellent organizational climate conducive to retain the talents of the corporation. It is crucial, however, the creation of structured practices so that only the people who are actually aligned with the organization s purpose are recruited, allowing the alignment of the entire organization. In order to retain their talent, for example, it is required to build an Employment Value Proposition (EVP) that clearly explains what the company offers to its employees as a value, so that people really are recruited aligned with the organization s purpose and, once familiar with the company, they realize that what they were promised really happens. 9

10 SHARED Service News Edição 33 // Ano 2013 ção. Para reter seus talentos, por exemplo, é necessária a construção de um Employment Value Proposition (EVP) que explicite de fato o que a empresa oferece como valor a seus colaboradores, de forma que sejam recrutadas pessoas realmente alinhadas com o propósito da organização e que, essas pessoas, uma vez familiarizadas com a empresa, vejam acontecer de fato o que lhes foi prometido. O mapeamento de competências e a criação de planos de capacitação customizados, que supram os gaps de conhecimento e permitam o desenvolvimento dos colaboradores, são outros aspectos que motivam aqueles mais engajados com o crescimento profissional. Outro ponto importante é a criação de um modelo claro de avaliação de desempenho que meça o cumprimento de metas (balanceamento entre metas da empresa, da área e pessoais) e que possua competências claras (técnicas e culturais) de cada colaborador. Assim, a meritocracia se torna real e motivadora para os que realmente querem desempenhar um bom trabalho. Técnicas de comunicação interna e de employer branding podem ainda contribuir decisivamente para que o grupo se sinta unido e para que os colaboradores entendam a importância do seu trabalho individual, para que a empresa como um todo atinja o sucesso. O trabalho de construção de um excelente clima organizacional não apenas reduz os custos que um alto turnover propicia, como facilita a contratação de profissionais engajados e muito mais produtivos. // Credito // Credits :: IEG / GESC The map of skills and the creation of customized training plans, which meet the knowledge gaps and enable the development of employees, are other aspects that motivate those most committed to professional growth. Another important point is the creation of a clear model of performance evaluation to measure the achievement of goals (balance between goals of the company and of the area and the personal ones) and has the competences (technical and cultural) of each employee clearly. Thus, meritocracy becomes real and motivating for those who really want to do a good job. Internal communication and employer branding techniques can also contribute decisively to the group feel united, to employees understand the importance of their individual work and for the company, as a whole, to achieve success. The effort of building an excellent organizational climate does not only reduce the costs that a high turnover provides, but also facilitates the recruitment of engaged and much more productive professionals. // E 10 Reunião GESC // GESC s meeting

11 Entrevista // Interview Edition 33 // Year 2013 ntrevista // Interview Luiz Caruso Votorantim 11 Crédito de imagem // Image Credit: Votorantim

12 SHARED Service News Edição 33 // Ano 2013 O Centro de Soluções Compartilhadas (CSC) da Votorantim Industrial (VID) é hoje benchmark tanto em Clima Organizacional como também nas áreas de Req to Pay e Contabilidade. No início da implementação do Centro, a equipe do CSC e algumas das unidades de negócio apresentavam problemas normais de uma transição de atividades, mas o vale do desespero foi maior que o esperado e o resultado foi um serviço abaixo da expectativa e um clima organizacional que afetava tanto o time do CSC como das Unidades atendidas por este. Dessa forma, foi preciso motivar todos os envolvidos no projeto do CSC para que as empresas da VID, que totalizam mais de 40 mil colaboradores, pudessem ser atendidas ao nível de serviço contratado a custos competitivos. The Votorantim Industrial s (VID) Shared Services Center (SSC) is currently benchmark in Organization Climate, as well as in Req to Pay and Accountancy areas. At the beginning of the implementation of the Center, the SSC s team and some of the business units had the usual problems that transition of activities can bring. However, the valley of despair was bigger than expected and resulted in a low quality service and in an organizational climate which affected both teams of SSC and the units it attends. Thus, it was necessary to motivate every person involved in SSC s project, so that the companies of VID, which includes more than collaborators, could receive that level of service agreed with competitive costs. Para chegar ao estágio de hoje, o Centro de Soluções contou com a ajuda do atual diretor, Luiz Caruso, e de uma equipe determinada e comprometida com a mudança. O turnover do 1º ano chegou próximo de 80%. Caruso defende que para se alcançar o sucesso numa organização com conceito de serviços é preciso ter uma área de Recursos Humanos influente e que capacite os gestores a exercer com maestria o seu papel. O produto é 100% dependente das pessoas e as mesmas precisam estar felizes e motivadas. Pessoas felizes com o que fazem produzem mais e assim todos ganham, contou Caruso. O diretor defende que a área de Recursos Humanos não pode ser apenas um setor de apoio e, sim, uma área estratégica para o Centro. O mesmo peso é dado para a área de Gestão de Desempenho e Qualidade que acompanha fortemente a qualidade de entrega dos produtos contratados. O CSC investe em vários projetos de aperfeiçoamento de processos e pessoas e destaca-se, como So to reach this current stage, the Solutions Center had the help of the present director, Luiz Caruso, and a determined and committed team. The firstyear turnover was close to 80%. Caruso defends that, to achieve success in an organization with services concept, it is essential to have an influential Human Resources area which trains the managers to execute their roles excellently. The product is 100% dependent on people and they need to be happy and motivated. People who are happy with their jobs produce more, so everyone win, told Caruso. The director defends that Human Resources area can not be just a support sector, it has to be a strategic area to the Center. The same importance is given to Performance and Quality Management area which strongly influences the quality of the delivery of the hired product. The SSC invests in several projects of people and processes improvement and it is important to highlight the success of implementing the Lean Manufactur- 12

13 Entrevista // Interview Edition 33 // Year 2013 diferencial mais recente, o sucesso na aplicação da metodologia Lean Manufacturing. Neste projeto, desenvolvemos uma matriz de habilidades para gerenciar risco de conhecimento. Os benefícios desta ferramenta são enormes e transformacionais, diz Caruso. Essa ferramenta nos ajudará a ser uma organização de alta performance. No CSC da Votorantim a alta performance tem uma definição: ser de forma consistente benchmark em custo e qualidade nos principais macro processos de responsabilidade do CSC; estar classificado no alto do 3º quartil ou P90 nas pesquisas de clima da Hays e ser consistentemente bem avaliado pelas Unidades que participam do CSC. Estas três dimensões de avaliação derivam da Missão, Visão e Direcionadores Estratégicos do CSC, explicou Caruso. Volta por cima. Foi esse sentimento que transformou o Centro de Soluções da Votorantim na organização de hoje. Da centralização de atividades ao CSC A implementação do Centro de Soluções Compartilhadas da VID foi um projeto de brownfield. Em 2004, em Curitiba, já existia, desde 2001, a centralização de atividades de Contabilidade e Financeiro de uma das empresas da VID, a Votorantim Cimentos. Em meados de 2003, o projeto de implementar um CSC tomou corpo e as empresas do segmento industrial iniciaram a migração de atividades a partir de setembro de A centralização na capital paranaense trouxe um desafio para a equipe de Curitiba: atender cada uma das empresas com seu próprio sistema transacional e com processos muito distintos na forma de trabalhar. ing methodology, as the most recent differential. In this project, we develop an ability matrix to manage knowledge risk. The benefits from this tool are great and transformational, said Caruso. This tool will help us to be a high-performance organization. In Votorantim s SSC, the high performance has a definition: being consistently benchmark in cost and quality in the main macro processes of SSC s responsibilities; being classified in high 3º quartile or P90 in the Hays climate researches and being consistently well evaluated by the units which participate of SSC. This three dimensions are derived from Mission, Vision and Strategic Drivers of SSC, explain Caruso. Bouncing back. This was the feeling that changed the Votorantim s Solution Center in the present organization. From the centralization of activities in the SSC The implementation of VID s Shared Solutions Center was a brownfield project. In 2004, at Curitiba, there already was a centralization of Accountancy and Financial activities of one of VID s companies, the Votorantim Cimentos, since In mid-2003, the project of building a SSC took shape and the companies from the industrial sector started to migrate their activities on September The centralization at the capital brought a challenge to Curitiba s team: to serve each of the companies with their own transitional system and very distinct process. 13

14 SHARED Service News Edição 33 // Ano 2013 Dessa forma, a equipe da VID formou grupos focados em cada empresa, trabalhando na padronização e unificação delas. Era uma missão quase impossível. Logo em seguida, mais um obstáculo a ser enfrentado: problemas na entrega. Os níveis de serviço e escopo não eram claros e havia colaboradores realizando as mesmas funções. Como o objetivo inicial da centralização das atividades era a redução de custos, a equipe levou isso ao extremo e a preocupação em demasia com os gastos começou a comprometer a entrega dos serviços, o que gerava maior desgaste para o time, que perdia a credibilidade no modelo. Com tantos problemas iniciais, as unidades mantiveram suas próprias equipes, o que começou a gerar retrabalho, pois enquanto uns faziam, outros revisavam e, quando necessário, refaziam. Cada unidade tinha seu próprio sistema, o que dificultava a integração dos dados e a análise dos processos. Então, em 2005, a companhia decidiu implantar o SAP a fim de utilizar a ferramenta para a gestão dos principais processos transacionais. Foi neste contexto que, em 2006, Luiz Caruso assumiu a direção do Centro de Serviços. Com o desafio de recuperar a credibilidade do modelo de CSC, o diretor acreditou e conseguiu mudar o cenário. Hoje olhamos para trás e temos certeza de que a jornada valeu a pena, contou Caruso. Dessa forma, o ano de 2006 representou a volta por cima do Centro de Soluções Compartilhados da Votorantim. Foi o ano que criamos os pilares para o desenvolvimento de um CSC em busca constante pela Alta Performance. A equipe começou a desenvolver projetos para recuperar a autoestima dos funcionários, ganhar a credibilidade das unidades de negócio e ter uma evolução no nível de serviço, contou Caruso. Hoje, o Centro de Serviços da Votorantim é benchmark em Clima Organizacional, o que mostra a virada do CSC, que está focado em macroprocessos como finanças e RH. Com a estabilidade dos processos atuais, há um projeto em andamento na empresa que tem por objetivo estudar como poderá ser a expansão do CSC. Há possibilidades de aumento de escopo e de expansão geográfica. Com a expansão internacional da VID, poderá ser criado outro Centro de Soluções Com- Thus, the VID s team formed groups focused in each company to work on their standardization and unification. It was an almost impossible mission. Soon after, there was another obstacle to be faced: delivery issues. The levels of service and scope were not clear and there was more than one collaborator executing the same functions. As the initial purpose of the activities centralization was costs reduction, the team took it to the extreme and the excessively worry about the cost started to damage the delivery of services, what generated more wear to the team, which was losing credibility in the model. With so many initial problems, the units maintained their own teams, what began to produce rework, as while some was doing, others revised and, when it was necessary, they would redo the activity. Each unit had its own system, what made difficult to integrate the data and to analyze the processes. So, in 2005, the company decided to implant the SAP, so as to use the tool to manage the main transitional processes. In this context, in 2006, Luiz Caruso took over the direction of the 14

15 Entrevista // Interview Edition 33 // Year 2013 partilhadas com foco na América Latina, iniciando assim o processo de expansão geográfica do CSC e de ampliação de seu escopo. A ideia é criar um modelo que seja replicável e ajude a Votorantim a replicar as suas boas práticas de gestão, disse Caruso. Atualmente, além do Brasil, a Votorantim tem uma centralização de atividades em Chicago que presta serviços para EUA e Canadá. Hoje olhamos para trás e temos certeza de que a jornada valeu a pena Services Center. With the challenge of recover the credibility of SSC s model, the director believed and was able to change the scenario. Today we look back and we are sure that the journey was worth it, told Caruso. Therefore, 2006 represented a comeback of Votorantim s Shared Solutions Center. It was when we created the pillars to develop a SSC which would be in a constant search for High Performance, told Caruso. The team began to develop projects to restore the self-esteem of employees, earn credibility from the business units and have an evolution in the level of service. Today we look back and we are sure that the journey was worth it Now, the Votorantim s Service Center is benchmark in Organizational Climate, which shows the bounce back of the SSC, that is focused on macro processes such as finance and HR. With the stability of the current processes, there is an ongoing project in the company which aims to study how the SSC can be expanded. There are possibilities of increasing scope and geographical expansion. With the international expansion of VID, it will be possible to create another Shared Solutions Center focusing on Latin America. Thus, it will initiate the Crédito de imagem // Image Credit: Votorantim 15 Palestra para a equipe do CSC da Votorantim // Presentarion to the Votorantim s SSC team

16 SHARED Service News Edição 33 // Ano 2013 Desenvolvendo Pessoas Um dos diferenciais ressaltados por Caruso é a quantidade de pessoas adequadas para trabalhar e o foco em fazer o que é certo. Temos que ter um ambiente de trabalho agradável, com foco no cliente e fazer o que é certo da primeira vez, contou Caruso. A estrutura organizacional para o diretor deve ser como uma pirâmide e precisa manter sempre a mesma forma, caso contrário vira um diamante e pode não se tornar competitiva. Para manter o ambiente de trabalho desafiador e motivar os colaboradores a crescer na empresa, existem ações que visam cultivar talentos e meritocracia, duas das sete crenças de gestão da Votorantim. Temos que ter um ambiente de trabalho agradável, com foco no cliente e fazer o que é certo da primeira vez A principal porta de entrada é o estágio, que compõe de 8% a 12% a base da pirâmide. Quando surge uma vaga, a grande maioria é preenchida por transferência interna, o que ressalta o aproveitamento de talentos dentro da empresa. Nosso programa de estágio também é um sucesso, com aproveitamento de mais de 70% dos estagiários disse Caruso. Para que as pessoas se movimentem na pirâmide temos vários pré-requisitos e as regras são claras. Temos um processo de avaliação que ocorre duas vezes por ano. Serve para aplicar e praticar a meritocracia e avaliar como estamos cultivando nossos talentos e ajustar o pool de sucessão, explicou o diretor. process of geographical expansion of SSC and extend its scope. The idea is to create a model that is replicable and that will help Votorantim to replicate their good management practices, said Caruso. Currently, besides Brasil, Votorantim has a centralization of activities in Chicago that serves USA and Canada. Developing People One of the differentials emphasized by Caruso is the amount of suitable people to work and the focus on doing what is right. We must have a pleasant work environment, focus on the customer and do what is right from the first time, said Caruso. The organizational structure for the director must be like a pyramid and needs to keep the same shape, otherwise it becomes a diamond and can not become competitive. To keep challenging work environment and motivate employees to grow within the company, there are actions that aim to cultivate talents and meritocracy, two of the seven beliefs of Votorantim s management. We must have a pleasant work environment, focus on the customer and do what is right from the first time The main gateway is the internship, which consists of 8% to 12% of the base of the pyramid. When a vacancy arises, the vast majority is filled by internal transfer, which emphasizes the appropriation of talent in the company. Our internship program is also a success, with seizure of more than 70% of trainees said Caruso. 16

17 Edition 33//// Ano Year Edição 32 Crédito de imagem // Image Credit: Votorantim Entrevista // Interview Equipe do CSC em treinamento // SSC team in trainning Os colaboradores do CSC podem concorrer a vagas internas no próprio CSC e também nas oportunidades que surgem nas Unidades de Negócio, desde que preencham os pré-requisitos exigidos. Premiar para motivar In order to make people move in the pyramid, we have several prerequisites and the rules are clear. We have an evaluation Trabalhar no Centro de Serviços Compartilhados também pode ser process which occurs twice a year. recompensador. Para Caruso é fundamental motivar os colaborado- It is used to apply and practice res com prêmios que incentivam o esforço e o trabalho bem feito. O meritocracy and assess how we CSC da Votorantim oferece para os colaboradores que preencham os are cultivating our talent adjust the pré-requisitos benefícios como frequentar a academia corporativa da succession pool, said the director. empresa e participar de projetos corporativos (aqueles que abrangem várias Unidades de Negócio). A cada três meses, ocorre um evento de The SSC s employees can apply celebração em que há uma premiação que pode chegar a três funcio- for internal positions in their own nários. Os três nomes são indicados seguindo critérios de alinhamento SSC and also for opportunities com as sete crenças de gestão da Votorantim e, principalmente, se o that arise in the business units, as colaborador recebeu uma avaliação positiva do cliente. A premiação long as they fit the prerequisites. é simbólica, um botton com a identificação VID FERAS. Quem recebe fica em evidência e tem que explicar para a todos os colaboradores o que ele fez e porque mereceu o reconhecimento. É uma oportunidade 17

18 SHARED Service News Edição 33 // Ano 2013 ótima para as pessoas se acostumarem a falar em público, comentou Caruso. Além da premiação individual, existem os desafios coletivos por área e aquela que tiver a melhor pontuação recebe um troféu que fica exposto junto à área que ganhou o desafio do período. Investir e promover o reconhecimento da equipe e do individuo é uma das preocupações não só do CSC, mas uma prática do Grupo. Projetos de melhoria Investir em melhorias é fundamental, contou Caruso. Com este pensamento, o CSC da Votorantim conta com projetos de capacitação dos funcionários, gestão do clima organizacional e de melhoria contínua dos processos do próprio Centro. A busca incessante pela Alta Performance norteia todos os objetivos do CSC, explicou Caruso. O objetivo do programa é conseguir ter do colaborador um rendimento cada vez maior e aumentar a produtividade Reward to motivate Working in the Shared Services Center can also be rewarding. To Caruso, it is essential to motivate employees with rewards that encourage efforts and a well-done job. The Votorantim s SSC offers benefits, such as attending the corporate university and participate in corporate projects (those that span multiple business units), to employees who meet the prerequisites. Every three months, there is a celebration event in which up to three employees can win an award. The three names are indicated according to the criteria of alignment with the seven beliefs of Votorantim s management and especially if the employee received a positive assessment of the client. The award is a symbolic bottom with the identification VID EXPERTS. The one who receives becomes in evidence and has to explain to all employees what he did and why it deserved recognition. It s a great opportunity for people to get used to public speaking, said Caruso. Crédito de imagem // Image Credit: Votorantim 18 CSC da Votorantim // Votorantim s SSC

19 Entrevista // Interview Edition 33 // Year 2013 por meio do equilíbrio entre a gestão do processo e a gestão de pessoas. Queremos que os nossos resultados sejam determinados pela mobilização coletiva e trabalho em equipe. Os times devem atuar de forma interdependente, buscando exceder os limites por meio da aprendizagem coletiva, complementação de competências e relações de respeito, complementou Caruso. A busca incessante pela Alta Performance norteia todos os objetivos do CSC Em 2010, na busca pelo equilíbrio entre pessoas e processos, a VID implementou o Lean Manufacturing no ambiente de escritório e conseguiu um case de sucesso. Com a meta de aumentar a produtividade e a lucratividade da empresa e ainda garantir a satisfação dos clientes, a metodologia do Lean Manufacturing conseguiu acrescentar sete milhões de reais em serviços sem adicionar uma pessoa. O Lean nos levou a mais um passo em direção à Alta Performance. Hoje, estamos 100% Leanizados, brincou Caruso. Com o pensamento constante em melhoria contínua, a novidade em andamento é aumentar a automação por meio da utilização intensiva do BPM (Business Process Management Gestão de Processos de Negócios). Este é o grande projeto desse ano para o CSC da Votorantim afirmou Caruso. Um dos planos é fazer o roll out de 22 processos, mas a meta é completar o roll out para todos os processos até o final de Em tudo que fazemos, temos uma regra a seguir: (1) quais os benefícios para a companhia, (2) se a produtividade que vai gerar Besides the individual awards, there are collective challenges by area. The one with the highest score receives a trophy which is displayed next to the area that won the challenge of the period. Investing and promoting recognition of the team and the individual is a concern not only of the SSC, but a practice of the Group. Improvement projects Investing in improvements is essential, said Caruso. With this in mind, the Votorantim s SSC has projects of training employees, organizational climate management and continuous process improvement of the Center. The relentless pursuit of High Performance guides all SSC s goals, explained Caruso. The program aims that the employee shows a performance increasing and also their productivity increase through the balance between process management and people management. We want our results to be determined by collective mobilization and teamwork. The teams must work interdependently, seeking to exceed the limits through collective learning, complementary skills and respectful relationships, added Caruso. The relentless pursuit of High Performance guides all SSC s goals In 2010, in a search for balance between people and processes, VID implemented Lean Manufacturing in the office environment and got a successful story. With the aim of increasing productivity and profitability while still ensuring customer satisfaction, the methodology of Lean Manufacturing man- 19

20 SHARED Service News Edição 33 // Ano 2013 aged to add seven million reais in services without adding a single person. Lean took us to another step toward High Performance. Now, we are 100% Leanized, joked Caruso. vai compensar, (3) realmente teremos uma transformação e (4) se vamos ficar mais felizes. Se as respostas forem positivas vamos em frente. Até agora o BPM está respondendo de forma positiva, contou o diretor. Tendências Para o diretor do CSC da Votorantim, Luiz Caruso, as principais tendências de longo, médio e curto prazo para o mundo dos Centros de Serviços Compartilhados são: With the constant thought of continuous improvement, the innovation in progress is to increase the automation through intensive use of BPM (Business Process Management). This is the big project of the year for Votorantim s SSC, said Caruso. One of the plans is to do a roll out of 22 processes. However, the goal is to complete the roll out to all the processes until the end of In everything we do, we have a rule to follow: (1) what are the benefits for the company, (2) if the productivity that will be generated will compensate (3) we will actually have a transformation and (4) whether we will be happier. If the answers are positive, we go forward. Until now, the BPM is responding positively, told the director. Trends To the director of Votorantim SSC, Luiz Caruso, the main trends of long, medium and short term for the world of Shared Services Centers are: Longo prazo: Centros ou Ilhas de Excelência com áreas altamente especializadas em prover serviços customizados às necessidades dos clientes a custos competitivos. Médio prazo: Incorporação de mais processos de suprimentos e vendas dentro dos CSCs (hoje as iniciativas ainda são tímidas e há muitas oportunidades). Curto prazo: Os Centros de Serviços Compartilhados serão mais demandados em atividades analíticas. Long-term: Excellence Centers or Islands with areas highly specialized in providing customized services to the needs of customers at competitive costs. Medium term: Incorporation of more supplies and sales processes within the SSCs (current initiatives are still timid and there are many opportunities). Short-term: The Shared Services Centers will be more demanded for analytical activities. 20

21 Entrevista // Interview Edition 33 // Year 2013 Curriculum Vitae LUIZCARUSO Luiz Caruso se formou em Administração de Em- presas na Fundação Getúlio Vargas (FGV). Come- çou sua carreira na Xerox do Brasil em 1982, ainda na Faculdade. Depois, seguiu para a Arthur Ander- Luiz Caruso graduated in Business Administration from Fundação Getúlio Vargas (FGV). He sen na área de auditoria. Em 1992 foi para a Unile- began his career at Xerox do Brazil in 1982, ver e, em 2000, para Accenture. Participou do start while he was still in college. Then, he worked up da operação de BPO da Accenture, em Curitiba, in the audit area of Arthur Andersen. In 1992, em 2002, e, em 2006, foi trabalhar na Votorantim. he went to Unilever and, in 2000, to Accenture. Atualmente é o Diretor de Controladoria e Soluções He participated in the start up of Accenture s Compartilhadas da Votorantim Industrial. // BPO operation, at Curitiba, in In 2006, he started to work at Votorantim. He is currently the Chief Controller and Shared Solutions of Votoran- Crédito de imagem // Image Credit: Votorantim tim Industrial. // 21 Time do CSC da Votorantim // Votorantim s SSC team

22 SHARED Service News Edição 33 // Ano 2013 Três passos para a Gestão Estratégica de Talentos Um guia para a Gestão de Talentos em organizações de Serviços Compartilhados >> Three steps for Strategy-Driven Talent Management A guide for Managing Talent in Shared Services organizations >> Fonte / Source: Data de Acesso / Access Date: 06/06/

23 Edition 33 // Year 2013 A gestão de talentos se tornou um tema fundamental para os líderes de serviços compartilhados à medida que eles enfrentam o desafio de atrair e reter os melhores e mais brilhantes talentos para suas organizações de serviços compartilhados, enquanto realizam a gestão de custos e de níveis de desempenho em um ambiente hipercompetitivo. (...) Como envolver os funcionários de serviços compartilhados? Comunicar-se, comunicar-se, comunicar-se! (...) As melhores práticas para uma comunicação eficaz incluem comunicar-se regularmente e utilizar diversas abordagens, garantindo que a comunicação seja sempre de duas vias, alavancando oportunidades de interação dos líderes mais seniores com todos os funcionários e compartilhando feedbacks de performance e de clientes regularmente. Outras táticas que podem ser efetivamente aproveitadas por empresas de serviços compartilhados para envolver seus funcionários incluem o estabelecimento de programas de recompensa e reconhecimento. (...) Em geral, para a construção de engajamento, siga esta regra comunique-se cedo e frequentemente. (...) O que impulsiona a retenção? Fatores não monetários podem ter tanto impacto quanto fatores monetários na retenção de funcionários em seu CSC. Nosso estudo revela que os dois principais fatores de retenção são o potencial de crescimento de carreira e a disponibilidade de oportunidades adicionais de treinamento. No entan- Talent management has become a critical topic for shared services leaders as they face the challenge of attracting and retaining the best and brightest talent for their shared services organizations (SSOs), while managing costs and performance levels in a hypercompetitive environment. ( ) How do you engage shared services employees? Communicate, communicate, communicate! ( ) Best practices for effective communication include making communication regular and using varied approaches, ensuring communication is always two-way, leveraging opportunities with senior leaders to communicate with staff, and sharing customer and performance feedback regularly. Other tactics that can be effectively leveraged by SSOs to engage employees include establishing award and recognition programs. ( ) In general, to build engagement, follow this rule communicate early and often. ( ) What drives retention? Non-monetary factors can have as much of an impact as monetary factors in retaining employees in your SSO. Our study reveals that the top two factors for retention are upward career potential and the availability of additional training opportunities. However, when looking at recognition programs, cash is king, as incentive compensation plans are cited as being the most effective. 23

24 SHARED Service News Edição 33 // Ano 2013 to, quando se olha para os programas de reconhecimento, o dinheiro é rei, uma vez que planos de remuneração de incentivo são citados como os mais eficazes. Outro fator que pode ser igualmente importante para a retenção é a eficácia do gerente ou supervisor do funcionário. Diz-se que os funcionários não deixam empregos, eles deixam supervisores. Isso destaca a importância crucial do treinamento de supervisores e gerentes no seu CSC. Não é suficiente admitir que um especialista de alta performance no assunto pode assumir o papel de um supervisor e ser eficaz sem as ferramentas e o treinamento adequados. Todos esses elementos trilhas de carreira, oportunidades de treinamento, programas de recompensa e reconhecimento, bem como a eficácia de gerentes e supervisores devem ser considerados como parte de sua estratégia para reter funcionários. Another factor that can be equally important for retention is the effectiveness of the employee s manager or supervisor. It has been said that employees do not leave jobs, they leave supervisors. This highlights the crucial importance of training for supervisors and managers in your SSO. It is not enough to assume that a high-performing subject-matter expert can take on the role of a supervisor and be effective without the proper tools and training. All of these elements career paths, training opportunities, reward and recognition programs, and manager and supervisor effectiveness should be considered as part of your strategy for retaining employees. When should SSO s focus on talent management? Quando as empresas de serviços compartilhados devem focar na gestão de talentos? Embora existam muitos outros fatores críticos relacionados à abertura de um CSC, alguns aspectos da gestão de talentos devem ser planejados como parte de sua implementação inicial. Ao fazer isso, você pode começar a construir uma cultura forte e criar ganhos rápidos para a gestão de talentos. Os elementos mais importantes que você deve abordar no momento de start-up incluem: Although there are many other critical factors to address when launching a SSO, some aspects of talent management should be planned as part of your initial implementation. By doing so, you can begin building a strong culture and create early wins for talent management. Those most critical elements you should address at start-up include: 24

25 Edition 33 // Year Planos de comunicação em curso 2. Programas de recompensa e reconhecimento 3. Trilhas de carreira Os planos de comunicação garantem que você se aproxime de sua equipe de uma forma regular e atenciosa. Programas de recompensa e reconhecimento e trilhas de carreira, por sua vez, podem ser usados como uma tática de recrutamento de talentos- -chave para o CSC. Como afirmado anteriormente, os programas de recompensa e reconhecimento podem incluir tanto incentivos monetários quanto recompensas não monetárias, as quais não só estimulam um bom desempenho, mas também podem ajudar a construir um trabalho em equipe e estabelecer uma cultura coesa no início do desenvolvimento da sua organização de serviços compartilhados. 1. On-going communication plans 2. Reward and recognition programs 3. Career paths The communication plans ensure that you approach communications with your staff in a regular and thoughtful manner. Reward and recognition programs and career paths can be used as a tactic for recruiting key talent to the SSO. As stated earlier, the reward and recognition programs may include monetary incentives as well as non-monetary rewards, which not only incent performance, but also can help build teamwork and establish a cohesive culture early in your SSO s development. Clearly, as an organization matures and grows, the need for effective talent management becomes even more important. At this stage, the organization is also positioned to provide more emphasis on talent management after overcoming initial start-up challenges. More mature organizations should consider competency models, succession planning, and expanding the use of career paths to cover more SSO positions. ( ) Regardless of what stage your SSO is currently in, talent management plans should be part of your overall strategy. Leading organizations make talent management the responsibility of every manager and supervisor in the organization. ( ) Claramente, à medida que uma organização amadurece e cresce, a necessidade de uma gestão de talentos eficaz torna-se ainda mais importante. Nesta fase, a organização também está posicionada para dar maior ênfase à gestão de talentos, depois de superar os desafios iniciais como 25

26 SHARED Service News Edição 33 // Ano 2013 start-up. Organizações mais maduras devem considerar modelos de competências, planos de sucessão e a expansão do uso de trilhas de carreira para cobrir mais cargos dentro do CSC. (...) Independentemente do estágio em que sua organização se encontra atualmente, os planos de gestão de talentos devem fazer parte de sua estratégia global. As empresas líderes fazem da gestão de talentos uma responsabilidade de cada gerente e supervisor na organização. (...) Resumo Uma gestão de talentos eficaz é fundamental para o sucesso de qualquer CSC. Organizações que investem na gestão de talentos colhem os frutos de uma força de trabalho envolvida que está motivada para o sucesso e bem treinada para liderar a organização no futuro. (...) O planejamento para a gestão de talentos durante o ciclo de vida da sua organização e o uso de táticas-chave para engajamento e retenção podem ajudar você a começar. A gestão de talentos tem recebido bastante destaque na indústria de serviços compartilhados e já existem muitos programas de sucesso. Você pode usar essas ideias para encontrar a combinação certa de programas para a sua organização, de modo a possibilitar o sucesso e a longevidade do seu modelo de serviços compartilhados. (...) // Summary Effective talent management is pivotal to the success of any SSO. Organizations that manage talent well reap the rewards of an engaged workforce that is motivated to succeed and well trained to lead the organization in the future. ( ) Planning for talent management during your organization s lifecycle and addressing key tactics for engagement and retention can help you get started. Talent management has become a hot topic in the shared services industry and many successful programs exist. You can use these ideas to find the right mix of programs for your organization to enable success and longevity of your shared services model. ( ) // 26

27 Edition 33 // Year 2013 Líder no Brasil em projetos de concepção, implantação e Otimização de CsC. Rio de Janeiro São Paulo Londres 27 Perth visagio.com.br

Project Management Activities

Project Management Activities Id Name Duração Início Término Predecessoras 1 Project Management Activities 36 dias Sex 05/10/12 Sex 23/11/12 2 Plan the Project 36 dias Sex 05/10/12 Sex 23/11/12 3 Define the work 15 dias Sex 05/10/12

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