SOLUÇÃO PARA PROBLEMAS GERENCIAIS ATRAVÉS DA TEORIA DE DECISÃO APLICADA : UM ESTUDO DE CASO EM MINAS GERAIS.

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1 SOLUÇÃO PARA PROBLEMAS GERENCIAIS ATRAVÉS DA TEORIA DE DECISÃO APLICADA : UM ESTUDO DE CASO EM MINAS GERAIS. LEONARDO TAVARES SANTOS 1, ADILSON LEITE 2 & REGINALDO FERREIRA de SOUZA 3 Universidade Federal de Lavras - Departamento de Administração e Economia - Caixa Postal 37 - CEP: Campus Universitário Lavras/MG RESUMO: As empresas a partir dos diferentes setores em que atuam, vem sofrendo diversos problemas relacionados aos seus processos, cuja essência restringe-se à natureza operacional. Na condição de decidir quais prioridades deveriam ser adotadas, desconhece que existe ferramentas capazes de auxiliá-la em função de critérios que tornam-se imprescindíveis tanto na maximização de lucro, quanto na minimização de custos. O presente trabalho visa a aplicação de técnica de programação linear (método simplex) para a solução de um problema de gerência de processo diagnosticado a partir da análise do sistema informação da empresa C de Minas Gerais. ABSTRACT: The enterprise set of the diferences sectors in that participate, came is undergoing several problems relative yourselves process, that essencial is restrincting the natural opetation. In the condition to decide which priorites would may be, unknwon that there are tools be abble to assistance in function of criterions that make necessaries as in the profit s maximizacion, as in the cost s minimum. The work s present has objective the aplication of program linear s techincal (method simplex) for the solucion of the problem of management s process the beginer of the analisys of information s sistem of the enterprise C of Minas Gerais. ÁREA TEMÁTICA: CONTROLE E PROCESSO DECISÃO GERENCIAL 1 - Graduando do 5º período em Administração matriculado na disciplina de Pesquisa Operacional 2 - Mestre em administração e professor assistente na área de sistema de informação e Estratégia 3 Graduado em Matemática especializando em gestão da informação

2 INTRODUÇÃO: Nos dias de hoje, é de fundamental importância para o gerente de uma empresa o desenvolvimento da sua capacidade de visualizar o processo como um todo, ou seja, desenvolver um pensamento sistêmico, onde torna-se necessário a definição do problema, observação das circunstâncias pelas quais este problema está envolvido, qual a solução existente para ele, impactos e consequências globais, tentativa de previsão dos resultados, avaliação da solução e a capacidade de adaptação da solução frente as constantes mudanças das circunstâncias. Cabe a este gerente, definir através do processo de decisório quais as atitudes a serem tomadas para a obtenção do melhor resultado. Este processo consiste em algumas etapas conforme podemos demonstrar na figura abaixo: FIGURA 1: Etapas de tomada de decisão: uma visão ideal (HAMPTON, 1983 modificado por Santos & Leite, 1998). Cumpridas estas etapas, o gerente passa a avaliar a decisão escolhida de forma estratégica que pode ser definida a partir das seguintes características, segundo Levy (1992): 1. Propósito: missão da empresa; 2. Conflito: perspectiva da oferta; 3. Interdependência: inter-relação dos objetivos empresa/outros; 4. Incerteza: ambiguidade; 5. Mudança: exigências do consumidor; e 6. Indução: incerteza do cenário.

3 Esta decisão pode ser tomada em três níveis básicos: estratégico, operacional e táticos. Cujos modelos de raciocínios necessários para implementação ocorrem em função dos seguintes níveis: suposições, modelos e programas. Caracteriza-se então a complexidade da decisão, que tem como principais elementos em nosso estudo: a capacidade de conhecer (as variáveis que têm algum impacto relevante; o valor que cada variável assume; a inter-relação entre todas elas; e do emergente sistêmico); o efeito cadeia ; os impactos de cada decisão; proximidade com o conflito externo. Esta complexidade da decisão é melhor visualizada no quadro abaixo: Visão sistemática da Estratégia Operação Tática empresa Suposições Alta Direção Direção de Interfase Direção Especializada Modelos Complexo Decisório Plano por negócios Planos Funcionais Estratégico (Portafólio de negócios Programas Programa de Congruência Programa de Ajuste Funcional Programa de Ação Tática Estrutural Quadro 1: Complexidade do processo decisório É objetivando diminuir a complexidade do processo decisório, que a presente pesquisa utiliza-se da programação linear (método simplex), visando auxiliar a gerência através de análises de variáves controláveis para alcançar o melhor resultado. Sendo assim, diante de tais circunstâncias o estudo terá como meta cumprir os seguintes objetivos: Geral: Demonstrar através de um estudo de caso, como a pesquisa operacional impactua na solução de problemas de enfoque gerencial. Específicos: Desenvolver a visão sistêmica da empresa; modelo; Identificar as variáveis controláveis que servirão de base para a aplicação do Analisar os impactos da Pesquisa de Operacional na maximização dos lucros ou minimização dos custos. PALAVRAS CHAVE: Pesquisa operacional, Programação linear, Gestão de processo, processo decisório

4 REFERENCIAL TEÓRICO: A abordagem sistêmica mostra que a administração de uma organização deve ser feita considerando-a como um sistema total e complexos. Sistema é a idéia de um conjunto de elementos unidos por alguma forma de interação ou interdependência para formar um todo. Os elementos necessários ao funcionamento do sistema, são denominados subsistemas que, por sua vez, são formados pela reunião de novos subsistemas, mais específicos ou detalhados. Porém, todo sistema pertence a um ambiente que é influenciado e o influencia. Os limites ambientais serão as condições dentro as quais o sistema deve funcionar. Os sistemas classificam-se quanto à sua constituição e natureza. Em relação a primeira podem ser físicos quando compostos de equipamentos, de maquinaria e de objetos e coisas reais ou abstratos quando compostos de conceitos, hipóteses e idéias cabe ressaltar a existência de uma complementariedade, ou seja, os sistemas operam em concordância. Quanto ao segundo, classificam-se em sistemas fechados não apresentam nenhum tipo de relação (intercâmbio) com o meio ambiente do qual faz parte e abertos através das entradas e saídas mantém uma relação de influência recíproca com o ambiente que está inserido. Em nível de ambiente externo, estamos considerando os fatores econômicos a partir dos seguintes elementos: concorrentes, fornecedores e clientes. Montana (1998), considerando os elementos mencionados acima, diz o seguinte: Uma tarefa essencial dos gerentes é adquirir matéria- prima, o insumo necessário ao processo de transformação. Essa matéria prima pode ser comum e fácil de se obter ou ela pode ser muito rara e de difícil obtenção. Quanto ao ambiente interno, os recursos organizacionais( humanos, tecnológicos, financeiros e físicos), devem estar disponíveis, pois os mesmos devem ser usados de forma eficaz e eficiente. Com a visão da organização como sistema surge-se a necessidade de se desenvolver nos gerentes um pensamento sist6emico para a solução de problemas. Neste enfoque, supõe serem eles complexos e relacionados a uma situação, e que as soluções não apenas resolvem o problema mas também terão um impacto na restante da organização e devem ser avaliadas em termos de qual a melhor forma de se resolver o problema e de como afetam a organização como um todo. (MONTANA, 1998). Para isso, a informação transforma-se num modelo de representação da realidade como um todo fazendo este perceptível a determinados padrões. A informação é assim um suporte e um envolvente da decisão. A utilização da informação como instrumento de gestão, cria expectativas conceituais e metodológicas, nos domínios da gestão empresarial e do planejamento, concepção e gestão de sistemas de informação (SI). Contudo, a falta de flexibilidade que possa existir num SI de uma organização acarreta possíveis falhas no processo de decisão, principalmente nos dias de hoje, onde existe uma maior atividade no mercado, com elevado grau de competitividade.

5 Neste contexto se insere o conceito de sistemas flexíveis de informações: propondo soluções para adequar as informações à dinâmica dos negócios, fazendo que as organizações que o utilizem obtenha vantagens competitivas ou reação a ameaças da concorrência, pois este tipo de sistema permite a organização implementar as mudanças necessárias a cada momento nos negócios, com o menor custo possível. Partindo do conhecimento gerado pelo sistema flexível de informação, caberá ao gerente formular um modelo de ação estratégica. Porém, para preparar tal modelo, a condição básica exigida ao gerente é o pensamento sistêmico. Segundo Montenegro (1998), as duas primeiras referências obrigatórias de qualquer plano de ação estratégico, seria: Cenários: é a projeção futura do ambiente externo, já que este participa das mudanças de uma organização. A partir dessa definição, é possível visualizar as futuras crises. Ameaças e oportunidades: gerados pela crise são desde aspectos estruturais, até aspectos operacionais. Sendo cinco os fatores externos principais a influenciar no planejamento estratégico: mercado, - ambiente empresarial - tecnologia, - ajuste aos avanços da modernidade; e o suporte científico aos processos de trabalho - competição, - ameaças - sociabilização, - valores culturais e expectativas da empresa - e aspectos legais - direitos e deveres. Superando esta primeira fase o estrategista passaria a definir os recursos da empresa dividindo-os em tangíveis (produto, infra-estrutura, pessoal, distribuição e finanças) e intangíveis (processos gerenciais, aspectos sinergéticos, relações afins e relações legais). Defini-se logo em seguida os objetivos estratégicos da empresa e realiza a implantação do modelo de ação estratégica que apresenta três componentes: a definição do sujeito da ação, o plano de propriamente dito e as estruturas de apoio. Todavia, um modelo de ação estratégico só será eficaz quando o processo de tomada de decisão for eficaz. O processo de tomada de decisão é a sequência de passos propostos para a solução de um problema. Segundo Montana (1998), é um processo sistemático que segue uma sequência de identificação de problemas, geração de soluções alternativas, análise das consequências, seleção e implementação da solução, avaliação e feedback. Todo esse processo é realizado pela responsabilidade que o gerente possui de obter os melhores resultados. Muitas vezes, porém, não cabe apenas ao gerente conseguir os resultados, mas também, concebê-los. Por isso, várias vezes os resultados são uma criação intelectual do próprio gerente que contribui com o que se deve buscar (objetivo), o que é preciso fazer (sistematização) e como se deve fazer (utilização de uma técnica ou uma habilidade). A esta forma de administração denomina-se gerência de processos por resultados.

6 A gerência, além de planejar, coordenar e integrar as partes da organização, deverá também planejar, coordenar e integrar as organizações envolvidas no empreendimento, ou seja, cabe a esta gerência uma administração das partes sem abandonar a administração de todo o sistema. Para a eficiência dessa administração conceitua-se controle como: o processo que tem por objetivo ajustar o realizado, durante a execução, com o planejado, e que consiste nas seguintes etapas: acompanhamento, avaliação, decisão, e retroalimentação (feedback). (VALERIANO, 1998). As raízes da pesquisa operacional (P.O.) começaram a ser traçadas há muitas décadas, quando foram feitas as primeiras tentativas para usar uma abordagem científica na gerência das organizações. Entretanto, o começo da atividade chamada de pesquisa operacional tem sido geralmente atribuído aos serviços militares no início da Segunda Guerra Mundial. A pesquisa operacional pode ser descrita como uma abordagem científica à tomada de decisões que envolvem as operações de sistemas organizações ou atividades dentro de uma organização. Dentro da pesquisa operacional tem-se a programação linear que muitos classificam seu desenvolvimento entre os mais importantes avanços científicos dos meados do século vinte. É considerada, hoje em dia como sendo um instrumento-padrão de companhias ou negócios de tamanho médio nos países industrializados do mundo. A programação linear faz o planejamento de atividades para obter um resultado ótimo, um resultado que alcance a melhor meta especificada (de acordo com o modelo matemático) entre as alternativas viáveis. O método simplex, é o procedimento geral para resolver problemas de programação linear. É um algoritmo. Um algoritmo é simplesmente um processo onde um procedimento sistemática e repetido (iterado) seguidamente até que o resultado desejado seja obtido. Cada percurso do procedimento sistemático é chamado de iteração. Consequentemente, um algoritmo substitui um problema difícil por uma série de outras fáceis. Estrutura dos algoritmos Passo de inicialização Passo iterativo Regra de parada Preparar para iniciar iterações Repetir quantas vezes necessário Foi obtido o resultado desejado? Se Sim, PARE Se Não, volte ao PASSO ITERATIVO Os passos para a solução através do método simplex podem ser resumidos da seguinte maneira: Identificação das variáveis (técnicas e de restrições); Formulação do modelo matemático (função objetivo e inequações de restrições); Obtenção da solução ótima definida pela aplicação do modelo.

7 Para cada problema que demande uma decisão da empresa, a solução proposta pelo gerente também é única. Daí a grande parte do acervo de conhecimentos que foi, está sendo e será constituído no campo da pesquisa operacional ser do tipo case book (históricos de casos reais). PROCEDIMENTO METODOLÓGICO Natureza da pesquisa Partindo dos objetivos dessa pesquisa optou-se por realizar um estudo de caso numa empresa do Sul de Minas, visto que tal método possibilita reunir informações numerosas e detalhadas com vistas a aprender a totalidade de uma situação (BRUYNE, HERMAN e SCHOUTHEETE, 1991) oferecendo assim condições práticas de se estabelecer uma ligação de um problema real, com a teoria da pesquisa operacional, através da programação linear. Foi aplicado um questionário diagnóstico na tentativa de visualizar quais variáveis controláveis que servirão de base para análise dos resultados. Os dados não falam por si só, tornando-se importantes quando são articulados, explicados, compreendidos; portanto é imprescindível uma análise. Esta análise, segunda Souza (1995), abarca momentos de interpretação, buscando articular a realidade empírica com a teórica, dando sentido de totalidade a investigação proposta. Não existe, para esses autores um período isolado para a análise; ela está sempre presente durante a própria coleta de dados. Empresa em estudo Trata-se de uma empresa que atua no mercado automobilístico, localizada na região do Sul de Minas, cidade de Lavras. RESULTADOS ANÁLISE DOS RESULTADOS

8 BIBLIOGRAFIA ACKOFF, R. L. & SASIENI, M. W. Pesquisa Operacional. São Paulo: Editora da Universidade de São Paulo, p. ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS ENCICLOPÉDIA DE DIREÇÃO, PRODUÇÃO, FINANÇAS E MARKETING. As capacidade do executivo. Volume 15 Editora Nova Cultural p. BRONSON, R. Pesquisa operacional. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil, p. BRUYNE, P. de; HERMAN, J. & SCHOUTHEETE, M. de. Dinâmica da pesquisa em ciências sociais: os pólos da prática metodológica. Rio de Janeiro: F. Alves, p. CHIAVENATO, I. Teoria geral da Administração: abordagens descritivas e explicativas. São Paulo: Makron Books, p. FELICIANO NETO, A. & SHIMIZU, T. Sistema flexíveis de informação. São Paulo: Makron Books, p. HAMPTON, D. R. Administração contemporânea: teoria, prática e casos. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil, ed. 494p. HILLIER, F. S. & LIEBERMAN, G. J. Introdução à pesquisa operacional. Rio de Janeiro: Editora Campus / São Paulo: Editora da Universidade de São Paulo, p. LAKATOS, E. M. & MARCONI, M. de A. Metodologia do trabalho científico: procedimento básicos, pesquisa bibliográfica, projeto e relatório, publicações e trabalhos científicos. São Paulo: Atlas, p. LEVY, A. R. Competitividade organizacional. São Paulo: Makron, McGraw-Hill, p. MEIRELLES, F. de S. Informática: novas aplicações com microcomputadores. São Paulo: Makron Books, p. MONTANA, P. J. & CHARNOV, B. H. Administração. São Paulo: Saraiva, p. MONTENEGRO, E. de F. & BARROS, J. P. D. de Gestão Estratégico: a arte de vencer desafios. São Paulo: Makron Books, p. SOUZA, M. de L. O. Participação em associação de pequenos produtores: dilemas da administração coletiva. Lavras, UFLA, p. Dissertação de Mestrado. VALERIANO, D. L. Gerência em projetos. São Paulo: Makron Books, p. ZORRINHO, C. Gestão da informação. Editorial Presença, Lisboa Portugal, p.