SELEÇÃO e DESLIGAMENTO

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1 SELEÇÃO e DESLIGAMENTO de colaboradores para o mercado gráfico 1

2 O Papel do Gestor na Capacitação do Profissional GRÁFICO 2

3 Uma visão mais realista... 10% 80% 10% ABAIXO DO ESPERADO MEDIANOS ACIMA DO ESPERADO Não há milagre é preciso gestão Operacional e Humano 3

4 DESEMPENHO Uma questão de competência Aplicação integrada e sinérgica de CHA em um contexto organizacional, concretizada pelo desempenho que resulta em valor para as pessoas e organizações. COMPETÊNCIA O que a pessoa pode e quer. INPUTS Estoque Repertório onhecimento OUTPUTS abilidades Aplicação do estoque de CHA. titudes Contribuição Agregação de valor 4

5 COMPETÊNCIA Envolve os aspectos sociais e afetivos do trabalho. Predisposição da pessoa que determina sua conduta. Aplicação produtiva do conhecimento, utilizando-o na ação: Intelectual e Motora. Conjunto consciente e acessível de dados, informações, conceitos e percepções adquiridos através de educação e experiências. 5

6 SABER SABER FAZER/APLICAR SABER AGIR/QUERER FAZER EQUIPE DE ALTA PERFORMANCE PROCESSOS ESTRATÉGICOS DE GESTÃO DE PESSOAS E DO DESEMPENHO 6

7 DESLIGAMENTO Processos estratégicos de gestão de pessoas/desempenho ATRAÇÃO Recrutamento e Seleção FOCO ESTRATÉGICO Captação contínua. Seleção por Competência. Canal de construção da imagem institucional OBJETIVO Garantir o suprimento de profissionais para sustentar seu crescimento. FUNÇÃO Atrair pessoas com as competências e requisitos necessários, com foco na carreira. 7

8 Modalidades de processos Processo Seletivo Externo Atração e captação de talentos no mercado. Estratégia de agregar valor ao negócio (incorporando novas ideias e competências). Parcerias Externas Processo seletivo terceirizado, realizado por empresas especializadas. Tipos de Processos Processo Seletivo Interno Atração e captação de talentos na organização. Estratégia de valorização, reconhecimento e retenção do talento humano (criação de oportunidades de carreira e estímulo ao crescimento profissional). Equipe Própria Processo seletivo realizado pela equipe efetiva da organização. Especialização, comodidade e foco no core do negócio são as principais vantagens. Como fator decisivo é fundamental a análise de custo-benefício e a certificação do parceiro. As vantagens estão ligadas ao domínio do processo, envolvimento com a cultura e agilidade na comunicação. O alto custo da estrutura é sua principal desvantagem. Fases do Processo Seletivo 8

9 INDICADORES DE DESEMPENHO RECRUTAMENTO E SELEÇÃO OPERACIONAIS FINANCEIROS QUANTITATIVOS Quantidade de: Currículos captados. Candidatos: externos internos, trainees, estagiários, PNE e outros programas de inclusão. Entrevistas Aprovados Fontes de captação. QUALITATIVOS Resposta por fonte (qualitativa e quantitativa). Processo: Tempo de recrutamento, de seleção, de fechamento da vaga, de resposta (adaptação) e tempo geral do processo. Nível de resultado: Índices de fechamento de vagas, de retrabalho (recrutamento, triagem e seleção), de desligamento no prazo de adaptação, de satisfação do cliente. Custos de: Recrutamento. Seleção. Pessoal. Materiais. Deslocamento. Procedimentos admissionais. Fatores Críticos de Sucesso Processo justo e transparente construção da imagem corporativa. Regras e critérios claros e definidos. Simplicidade, agilidade e coerência. Mapeamento de competências. Seleção por competências. Seleção de mão dupla integrar expectativas. Sistema informatizado. 9

10 ONDE TUDO COMEÇA Fatores Críticos de Sucesso Adequação x Qualificação: Nem sempre o candidato mais qualificado é o mais adequado à posição. Adaptado Stamp (1999) Fatores Críticos de Sucesso L embra n d o : Interdependência de CHA EQUIPES DE ALTA PERFORMANCE Complementaridade de CHA O p o n t o d e p a r t i d a 10

11 Perfil do Cargo Etapa É o início da construção da imagem institucional. Cuidados essenciais: criatividade, profissionalismo, informações claras e transparência na comunicação e no relacionamento com as fontes e o mercado são cuidados essenciais. A escolha das fontes depende do equilíbrio entre custo, qualidade e tempo disponível. 11

12 P rocesso Seletivo Interno FONTES DE RECRUTAMENTO INTERNAS Banco de Currículos Indicação de Colaboradores RELACIONAMENTO Cadastro de Empresas Indicações Redes Sociais INSTITUCIONAIS Instituições de Ensino Órgãos Públicos Entidades de Classe ONGs ANÚNCIOS DE OFERTA DE EMPREGO Mídia Impressa Mídia Eletrônica R e c r u t a m e n t o I n t e r n o Conciliar necessidades de competência da organização às oportunidades profissionais existentes, e às aspirações de crescimento dos indivíduos, numa visão de curto, médio e longo prazos. 12

13 GESTÃO DE PARCERIAS Análise de custo-benefício. Procedimentos de certificação com base em: Competência técnica. Expertise nos níveis de contratação. Quantidade e nível dos profissionais disponibilizados (formação, experiência e grau de complexidade). Estruturas técnica, administrativa/suporte e de supervisão. Infraestrutura predial e tecnológica. Modelo operacional e de gestão. Envolvimento e capacitação das parcerias sobre o negócio da empresa e a cultura organizacional. Processo de negociação ganha-ganha nas condições contratuais relacionadas a cronogramas, garantia, valores, etc. Definição clara de perfis, padrões avaliativos, serviços contratados, procedimentos, regras e processos internos a serem cumpridos. Acompanhamento dos processos seletivos e feedback sobre os resultados. Comunicação transparente e relacionamento de parceria. Etapas O conjunto de técnicas seletivas e métodos de pesquisa deve ser capaz de predizer o desempenho nas competências requeridas para a posição. A medição da resposta de desempenho deve estar fundamentada em padrões e evidências que possam ser observadas por todos os avaliadores do processo. Os padrões e evidências são a expressão do comportamento que se quer observar. 13

14 Garantir a qualidade do processo escolhendo candidatos compatíveis com o perfil da posição para minimizar a perda de tempo, os desconfortos decorrentes do desperdício de energia dos envolvidos, frustrações com resultados negativos, retrabalho e custos desnecessários. Análise do CV identificando pontos chaves a serem checados na entrevista. Construir imagem institucional positiva por meio da precisão nas informações, clareza na comunicação, transparência no relacionamento, organização no agendamento e pontualidade no atendimento. TIPOLOGIA DOS TESTES 14

15 Relatório que analisa o estilo de comportamento do líder. Identifica tendências em áreas do comportamento, descreve seu modo de liderar, suas características gerais, a forma como atua no seu ambiente profissional e desempenha sua função, identifica seus talentos específicos e ajuda a capitalizar seu valor como líder e sua contribuição para a equipe. Os descritores Dominância, Influência, Estabilidade e Conformidade descrevem como o líder resolve problemas e lida com desafios, influencia pessoas e reage ao ritmo dos acontecimentos/mudanças, e ainda como se comporta diante de regras e procedimentos estabelecidos por outros, em seu estilo natural (o que traz para o trabalho) e adaptado (como responde ao ambiente/situação o que pensa ser necessário adotar para a função ou para as demandas do meio). O relatório gráfico identifica as competências do líder de natureza comportamental em 12 fatores específicos, também em seus estilos natural e adaptado. 2) Provas Valores, Atitudes de Conhecimento e Motivações Pessoais Este relatório mede a preponderância relativa de seis Medem o grau de capacidade ou habilidade nas atividades: valores ou fatores-base permitindo ao líder conhecer seus valores verbais, e melhor escritos compreender ou o práticos porque de suas ações, ajudando no melhor aproveitamento dos seus Testes Práticos Testes pontos de Conhecimento fortes. Testes de Conhecimento Foco em habilidades específicas. Geral Cultura geral: Técnico Foco nas aptidões e na capacitação específica. Realização de tarefas: atualidades, economia, Campo do conhecimento operar micro, digitação, matemática, português, da função: contabilidade, ministrar aula, dirigir etc. tecnologia negocial, veículo, etc. solução de problemas, etc. Relatório que analisa o estilo de comportamento do líder. Identifica tendências em áreas do comportamento, descreve seu modo de liderar, suas características gerais, a forma como atua no seu ambiente profissional e desempenha sua função, identifica seus talentos específicos e ajuda a capitalizar seu valor como líder e sua contribuição para a equipe. Os descritores Dominância, Influência, Estabilidade e Conformidade descrevem como o líder resolve problemas e lida com desafios, influencia pessoas e reage ao ritmo dos acontecimentos/mudanças, e ainda como se comporta diante de regras e procedimentos estabelecidos por outros, em seu estilo natural (o que traz para o trabalho) e adaptado (como responde ao ambiente/situação o que pensa ser necessário adotar para a função ou para as demandas do meio). O relatório gráfico identifica as competências do líder de natureza comportamental em 12 fatores específicos, também em seus estilos natural e adaptado. Testes Psicológicos Avaliam o potencial Este relatório intelectual, mede a preponderância habilidades relativa específicas de seis e traços de valores ou fatores-base permitindo ao líder conhecer seus valores e melhor personalidade: compreender o porque de suas ações, CHA ajudando + Interesses no melhor aproveitamento + Personalidade. dos seus Inteligência, Aptidões, Aptidões Específicas Testes de QI. Inteligência numérica, abstrata, verbal, espacial, mecânica. Preferências Individuais Projetivos e Situacionais. Personalidade. 2) Valores, Atitudes e Motivações Pessoais pontos fortes. Somente profissionais com CRP Perfil Profissional Inventários que analisam o estilo pessoal e o perfil do profissional no ambiente de trabalho e no exercício de suas funções. Descrevem características gerais e identificam competências, talentos específicos e tendências em áreas do comportamento: motivações, valores e atitudes. Indicam a forma de atuação no ambiente de trabalho e descrevem como o profissional resolve problemas, lida com desafios, influencia pessoas, lidera, reage ao ritmo dos acontecimentos e, ainda, como se comporta diante das regras e estilo que emprega no desempenha da sua função. 15

16 Técnicas Vivenciais Avaliam competências interativas, habilidades interpessoais em geral e aplicação das competências em situação-problema ou situação-desafio. Propõe a simulação da realidade profissional em contextos individuais ou grupais: escrita, verbal ou dramatizada. Provas Situacionais Simulação de situações específicas relacionadas as atividades e desafios da função: problemas, desafios, situações rotineiras. Consideram, além da questão técnica, o ambiente de trabalho: clima, estilos gerenciais, estilos da equipe. Dinâmicas de Grupo Propõe situações de vivência grupal, em atividades simuladas, semelhantes ou não à realidade, mas que permitem analogias comportamentais. Analisa competências interativas e interpessoais, integradas ao conhecimento. Processo de reflexão, discussão e fazer coletivo. Dinâmica de Grupo Objetivos Identificar comportamentos não identificáveis em outras fases do processo seletivo, integrando conhecimento, competências interativas e habilidades interpessoais, observando o indivíduo na situação de grupo e na sua maneira de ser. Arquitetura Tem como elementos: papéis e normas, interdependência funcional e partilha de objetivos. Focaliza processo (como age) e resultado (o que alcança). Mecânica Não há padrão ou gabarito. Tudo depende do que a empresa quer avaliar em função das responsabilidades e desafios da posição. Utiliza técnicas variadas e adequadas à expressão das habilidades que se quer avaliar e, de forma geral, observa o equilíbrio emocional, a autoconfiança, segurança, estabilidade e consciência com que os profissionais enfrentam situações de exposição, de natureza competitiva ou colaborativa, adversas ou de conflito. Criação da DG Atividades e jogos não invasivos e que não submetam os candidatos à situações desagradáveis, constrangedoras ou até humilhantes. Condução da DG Construção de clima positivo, construtivo e descontraído para propiciar a participação mais natural e espontânea dos candidatos. Clarificação dos objetivos permitindo aos candidatos conhecerem a utilidade das atividades propostas. Orientações e instruções claras e objetivas permitindo a compreensão das regras, papéis, processamento e objetivos das atividades. Respeito aos candidatos em qualquer situação. Neutralidade nas expressões verbais e não verbais. Liderança do processo. Observação atenta e registro das percepções para posterior análise. Importante: criar ficha de observação e acompanhamento. 16

17 Dinâmica de Grupo Fases Dinâmica de Grupo O que você pode observar e medir O que você pode usar 17

18 Entrevista por Competência Estruturada. Pessoa como um todo. Habilidades e experiências profissionais. Comportamentos que evidenciam competências CHA. Abordagem Orientação Foco Avalia extensão na qual a pessoa se alinha ao perfil da posição e à organização. Avalia como a pessoa é capaz para realizar as entregas e concretizar os resultados esperados. Estratégia Estrutura um roteiro de entrevista capaz de oferecer EVIDÊNCIAS. O roteiro utiliza perguntas abertas que conduzem ao relato de situações vivenciadas. Método Entrevista por Competência O que o candidato realizou. PERMITE INVESTIGAR CONHECER Como realizou. Porque realizou (pensamentos e sentimentos) Resultados obtidos Revela ações, pensamentos, opiniões, sentimentos e expectativas. Evita subjetivismos e pressentimentos nas análise e decisões. Entrevista por Competência EXEMPLO DE QUESTÃO ABERTA Questão Análise Descreva uma situação em que você optou em cancelar um compromisso pessoal para colaborar com a empresa. A resposta do candidato permite avaliar grau de comprometimento, corresponsabilidade, predisposição para agir, foco no resultado, senso de colaboração. 18

19 Entrevista por competência como estruturar ETAPAS AÇÃO PROCEDIMENTO 1 Análise do perfil Identificação de CHA + Valores culturais Identificação das evidências comportamentais (indicadores) Criação do roteiro de entrevista Definição dos padrões avaliativos Planejar o que medir alinhado às atribuições e responsabilidades de cada competência e aos pontos chaves a serem checados. Formular perguntas que investiguem as evidências e possam descrever experiências e realizações dos candidatos. Planejar como medir: padrões ou âncoras de classificação para avaliar as respostas. Entrevista por competência padrões avaliativos Um exemplo Nenhuma Evidência Baixa Evidência Média Evidência Alta Evidência Declaração imprecisa, genérica e periférica. Baixa completitude e consistência, adaptada para o momento. Revela falta de experiência. Declaração clara, preparada, técnica, completa e coerente. Revela conhecimento e alguma experiência. Declaração direta, consistente, algo grau de completitude e especificidade, coerente e realista. Revela e concretiza a experiência Cauteloso, evasivo, hesitante, certo grau de desconforto. Interação e relacionamento adaptado. Tático, controlado e seguro. Bom nível de interação com maior sensibilidade e resposta no âmbito técnico das relações. Relacionamento franco. Espontâneo, confiante e seguro. Alto nível de interação e fluidez no âmbito técnico e social. Relacionamento livre e natural. Entrevista por competência - metodologia básica Faça perguntas abertas sem induzir ou facilitar as respostas. Use: descreva, conte, relate sobre, como, o que, qual. Explore detalhes. Peça exemplos específicos. Investigue os pensamentos e sentimentos que estão por trás das ações. Não fale demais: verbal e não verbal Não expresse julgamentos e não entregue o ouro. Observe atentamente e ouça ativamente. Anote as percepções para posterior análise. 6 Lidere a situação 19

20 CANDIDATO Entrevista por competência dados da posição Contratação Lista de documentos e processo de admissão. Processo de integração 20

21 1º Quem Depois O quê A pessoa certa no lugar certo Se encaixa nos valores da organização. Assume a responsabilidade por suas escolhas. Toma a iniciativa da ação e não precisa ser gerenciada sempre e de perto. Conhece sua capacidade e limites, disponibiliza e aplica suas competências. Há momentos em que uma demissão não pode mais ser adiada. Seja por falhas técnicas ou comportamentais, ou ainda reestruturação, fusão ou compra/venda da empresa, será necessário enfrentar a difícil hora de demitir um colaborador. Se é um momento difícil para que demite, imagine para quem é demitido! COMO VOCÊ DEMITE SEUS COLABORADORES? 21

22 Como diminuir o drama deste momento? Tenha certeza da sua decisão. A demissão deve ser tratada individualmente; A demissão deve ser comunicada pelo chefe imediato; O líder deve manter o equilíbrio emocional; O demitido deve ter chance de falar; O demitido deve ser tratado com respeito, educação e ética; O desligamento deve ser feito num clima harmonioso. Seja um bom coach! Dê feedback contínuo para que o momento do desligamento não seja uma surpresa. Durante a reunião de demissão Faça você mesmo. 2. Dê preferência ao começo da semana. 3. Escolha o local e ambiente corretos. 4. Faça individualmente e não exponha o colaborador. 5. Seja educado e cordial. Jamais agrida ou ofenda o colaborador. 6. Mostre segurança e vá direto ao ponto. 7. Explique os motivos, mas de forma breve e sem voltar ao passado, redundando em questões que já foram discutidas e orientadas. 8. Não se comprometa com o que não pode cumprir. 9. Tenha paciência. 10. Fique prevenido. 11. Finalize deixando abertas possibilidades futuras. 12. Informe a equipe o desligamento, sem ameaças e emoções, evitando julgamentos sobre o profissional desligado. Jamais faça do desligamento um momento de destruição da pessoa. 22