UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS DANIEL ALVES CARNEIRO

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1 UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS DANIEL ALVES CARNEIRO ANÁLISE DOS IMPACTOS DA IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA VMI EM UMA EMPRESA DISTRIBUIDORA Joinville - SC 2010

2 UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS DANIEL ALVES CARNEIRO ANÁLISE DOS IMPACTOS DA IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA VMI EM UMA EMPRESA DISTRIBUIDORA Trabalho de Graduação apresentado à Universidade do Estado de Santa Catarina, como requisito parcial para obtenção do título de Engenheiro de Produção e Sistemas. Orientador: Dr. Fernando Natal de Pretto Joinville - SC 2010

3 DANIEL ALVES CARNEIRO ANÁLISE DOS IMPACTOS DA IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA VMI EM UMA EMPRESA DISTRIBUIDORA Trabalho de Graduação aprovado como requisito parcial para a obtenção do título de Engenheiro do curso de Engenharia de Produção e Sistemas da Universidade do Estado de Santa Catarina. Banca Examinadora: Orientador: Prof. Fernando Natal de Pretto, Dr. Membro: Prof. Gerson Volney Lagemann Membro: Prof. Daniela Becker, Dr. Joinville, data ( 17 / 11 / 2010)

4 Torna-te aquilo que és. Friedrich W. Nietzsche Agir, eis a inteligência verdadeira. Serei o que quiser. Mas tenho que querer o que for. O êxito está em ter êxito, e não em ter condições de êxito. Condições de palácio tem qualquer terra larga, mas onde estará o palácio se não o fizerem ali? Fernando Pessoa

5 DANIEL ALVES CARNEIRO ANÁLISE DOS IMPACTOS DA IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA VMI EM UMA EMPRESA DISTRIBUIDORA RESUMO Estoques significam para muitos fabricantes e, principalmente para os varejistas e atacadistas, o maior investimento demandado para garantir o bom funcionamento da empresa. Hoje, um dos maiores desafios enfrentados por empresas contidas em cadeias de suprimentos complexas está na redução de custos através do gerenciamento eficiente de seus estoques. Neste contexto, um novo modelo de gestão de estoques chamado VMI (Vendor Managed Inventory ou Estoque Gerenciado pelo Fornecedor) vem sendo implementado. O presente trabalho apresenta a substituição do modelo antigo de gestão de estoques pelo modelo VMI implantado na empresa objeto deste estudo em parceria com o seu principal fornecedor. Após a implantação do VMI, mudanças aconteceram tanto na área de compras, relacionado a planejamento das compras e comportamento do estoque, quanto nas áreas de vendas, recebimento, faturamento e financeiro da empresa. Com isso, o estudo de caso deste trabalho tem por objetivo identificar os impactos positivos e negativos causados pela implantação do sistema VMI, por meio do levantamento de dados na forma de entrevistas e análise dos arquivos disponibilizados pela empresa. Como foram várias as mudanças, assim também o foram os resultados. Apesar de não haver redução dos estoques percebeu-se uma maior cobertura de estoque para os itens de maior movimentação e também uma melhora no fluxo de caixa. Algumas rotinas também foram criadas no sistema ERP (Entrerprise Resource Planning ou Planejamento de Recursos Empresariais) da empresa, a fim de, otimizar o lançamento de notas fiscais e melhorar o atendimento do pessoal de vendas aos clientes. Não foram identificados impactos negativos críticos, apenas riscos e ineficiências do EDI (Interchange Eletronic Data ou Intercâmbio Eletrônico de Dados), possibilitando a sugestão de possíveis melhorias nas práticas do processo VMI. Concluiu-se, portanto, que o uso do VMI trouxe impactos positivos no planejamento das compras e se mostrou capaz como metodologia de gestão de estoques na empresa analisada. PALAVRAS-CHAVE: Gestão de Estoques. Planejamento das Compras. Comportamento do Estoque. VMI. ERP. EDI.

6 LISTA DE FIGURAS Figura 1 Modelo de fluxo do VMI...16 Figura 2 Fluxo geral do processo de compras...28 Figura 3 Planilha de cadastro dos produtos...35 Figura 4 - Fluxo da informação no VMI...36 Figura 5 Planilha da análise DMI...37 Figura 6 Gráfico da demanda...43 Figura 7 Gráfico da performance semanal do estoque...44 Figura 8 Gráfico da performance semanal do estoque...44 Figura 9 Gráfico de percentual de estoque...45 Figura 10 Gráfico de quebra de estoque...46 Figura 11 Gráfico do giro de estoque...47

7 LISTA DE TABELAS Tabela 1 Comparação EDI x Webservices...21 Tabela 2 Impacto do efeito chicote no desempenho da cadeia de suprimento...23 Tabela 3 Mudança de aspectos no processamento de pedidos no fornecedor...26 Tabela 4 Alertas gerados para auxiliar o planejador VMI, Joinville Tabela 5 Classificação dos Grupos de Planejamento...39 Tabela 6 TPP na rotina de compras com preço tabelado...41 Tabela 7 Síntese dos resultados analisados...48

8 LISTA DE ABREVIATURAS CD CSV DMI EDI ERP LEC MRP-I MRP-II OQ OP PCs SCs TPP TXT VAN VMI VMR XML Centro de Distribuição Comma Separated Values Formato de arquivo que armazena dados tabelados Distributor Integrator Manufacturer ou Distribuidor Integrador da Manufatura Interchange Eletronic Data - Intercâmbio Eletrônico de Dados Enterprise Resource Planning - Planejamento de Recursos Empresariais Lote Econômico de Compra Material Requirement Planning - Planejamento de Requisição de Material Manufacturing Resource Planning - Planejamento dos Recursos de Manufatura Order Quantity Lote Econômico de Compra Order Point Ponto de Pedido Pedido de Compras Solicitação de Compras Tempo de Processamento de Pedido Formato de arquivo de texto comum Value Added Network - Rede de Valor Agregado Vendor Managed Inventory - Estoque Gerenciado pelo Fornecedor Vendor Managed Replenishment - Reabastecimento Gerenciado pelo Fornecedor Extensible Markup Language Linguagem de marcação extensiva

9 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA FUNÇÃO COMPRAS Processamento de pedidos Custos associados aos estoques SISTEMAS DE GESTÃO DE ESTOQUES Sistema ERP Sistema VMI Benefícios do VMI aos fornecedores Benefícios do VMI aos clientes Outros benefícios Tecnologias envolvidas no VMI Aspectos importantes para a implantação do VMI EFEITO CHICOTE NO CANAL DE DISTRIBUIÇÃO PROCEDIMENTOS METODOLÓGIOS MÉTODO DE PESQUISA COLETA E PROCEDIMENTOS PARA ANÁLISE DE DADOS APRESENTAÇÃO DO ESTUDO DE CASO INTRODUÇÃO AO ESTUDO DE CASO APRESENTAÇÃO DA EMPRESA E DO FORNECEDOR PARCEIRO POLÍTICA DE PREÇOS DE COMPRA EMBARQUE E TRANSPORTE UTILIZADO SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO EMPRESARIAL PLANEJAMENTO DAS COMPRAS NO SISTEMA ERP Fase de preparação do pedido anterior ao VMI Geração de solicitação de compras Análise do relatório das solicitações de compras Rotina de compras com preço padrão Rotina de compras com preço especial Rotina de compra emergencial Fase de transmissão do pedido anterior ao VMI Fase de recebimento do pedido anterior ao VMI Fase de atendimento do pedido anterior ao VMI Fase de relatório da situação do pedido anterior ao VMI FASES DA IMPLANTAÇÃO DO VMI Etapa 1 Patrocínio sênior Etapa 2 Sincronização de dados Etapa 3 Testes do EDI Etapa 4 Plano de compras Etapa 5 Análise das compras...37

10 4.8 METOLOGIA DE PLANEJAMENTO DO ESTOQUE NO VMI PLATAFORMA E MÉTRICAS DE INVENTÁRIO DO VMI INTEGRAÇÃO ENTRE ERP E VMI ANÁLISE DOS RESULTADOS Impactos positivos no planejamento das compras Impactos negativos no planejamento das compras Análise do comportamento do estoque Gráfico da demanda Gráfico da performance semanal do estoque Gráfico de percentual de estoque Gráfico de quebra de estoque Gráfico de giro do estoque Síntese dos resultados analisados...48 CONSIDERAÇÕES FINAIS...49 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...51

11 11 1 INTRODUÇÃO Estoques representam, para a maioria dos fabricantes, distribuidores e varejistas, um dos maiores (quando não o maior) investimentos realizados para a garantia de um bom funcionamento das empresas, afirma Ballou (2006). Este trabalho de graduação de engenharia de produção e sistemas irá abordar o tema da gestão de suprimentos, na forma de estudo de caso em uma empresa do ramo da distribuição de materiais elétricos e produtos de automação industrial, apresentando um sistema eletrônico de compras e gestão de estoques através da implantação do chamado VMI (Vendor Managed Inventory ou Estoque Gerenciado pelo Fornecedor) em parceria com o seu principal fornecedor. Houve com a implantação do sistema VMI, a transferência da responsabilidade do gerenciamento do estoque do distribuidor para o fornecedor parceiro. Por conseqüência dessa decisão estratégica de ambo s, algumas mudanças aconteceram tanto no planejamento das compras como também no gerenciamento do estoque da empresa. Esta mudança traz consigo a necessidade em analisar quais foram os efeitos sofridos com a implantação, sejam eles positivos ou negativos, para a identificação de possíveis melhorias e tomada de decisões futuras no que concerne uma boa gestão de distribuição. Com isso, o estudo de caso deste trabalho tem por objetivo geral identificar os impactos positivos e negativos da implantação do sistema VMI, foco principal deste trabalho. Quanto aos objetivos a serem alcançados, definiu-se dois objetivos específicos. O primeiro é analisar os impactos causados pela mudança ocorrida no planejamento das compras com a implantação do VMI e, identificar possíveis aspectos negativos e positivos. O segundo é analisar o comportamento do estoque, através de gráficos indicadores de performance disponibilizados pelo VMI. O trabalho está estruturado em 4 capítulos principais. Inicia-se o capítulo 1 com esta introdução. No capítulo 2, apresenta-se a fundamentação teórica, abordando os assuntos: função compras, processamento de pedidos, sistema integrado de gestão empresarial, sistema VMI e efeito chicote no canal de distribuição. No capítulo 3 será apresentada a metodologia aplicada no desenvolvimento do estudo de caso. No capítulo 4, o estudo de caso mostrará a apresentação dos resultados coletados na empresa e, a análise dos impactos da implantação do sistema VMI sob dois focos: planejamento das compras e comportamento do estoque. E por fim, considerações finais do trabalho e referências bibliográficas.

12 12 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1 FUNÇÃO COMPRAS Toda organização, seja fabricante, atacadista ou varejista, compra materiais, serviços e suprimentos de um fornecedor externo, a fim de apoiar suas operações. Compras dizem respeito à aquisição e arranjo da movimentação de recebimento de materiais, peças e/ou inventário acabado desde o fornecedor até a produção ou plantas de montagem, armazéns ou lojas de varejo (BOWERSOX, 2006, p. 54). Historicamente, a compra era considerada uma atividade gerencial burocrática ou de baixo nível, encarregada da responsabilidade de executar e processar pedidos iniciados em algum outro lugar da organização, conforme Bowersox (2006). Essa visão tradicional da compra, também reconhecida por Baily (2000) como relacionamento transacional mudou substancialmente nas últimas décadas. Segundo Bowersox (2006), o foco moderno na gestão da cadeia de suprimentos, com ênfase nos relacionamentos entre compradores e vendedores, elevou a compra a uma atividade de nível superior e estratégico. Para Baily (2000), em anos recentes, tem sido dedicada considerada atenção ao desenvolvimento de relacionamentos mútuos entre fornecedores e compradores, onde ambos os lados estão investidos de confiança e apoio com o propósito de acrescentar valor, um processo não possível em uma simples transação. Neste contexto, a ênfase de compras mudou da negociação adversária para a centrada na transação com fornecedores, com isso, Bowersox (2006) cita novas perspectivas de compras que devem ser consideradas na gestão da cadeia de suprimentos. Abaixo, são descritas as perspectivas citadas pelo autor: Fornecimento Contínuo: Garantir o fornecimento contínuo de materiais, peças e componentes em tempo hábil, a fim de, evitar custos extremos para a organização oriundos de parada de maquinas, pedidos entregues com atraso e vendas perdidas; Minimização de investimento em inventários: Manter a continuidade de fornecimento com o mínimo possível de investimento em inventário. O ideal seria que os materiais cheguem exatamente no momento em que são programados para serem usados no processo de produção, ou, no momento da necessidade de reposição dos estoques dos atacadistas, em outras palavras, just-in-time (no tempo certo);

13 13 Melhoria de qualidade: As compras precisam manter a perspectiva da qualidade ao lidarem com fornecedores, para garantir que as exigências dos clientes sejam atendidas de maneira efetiva quanto ao custo; Desenvolvimento de fornecedor: Busca de fornecedores que estejam comprometidos com o sucesso da organização compradora; Custo total de propriedade mais baixo: Foco no TCO (Total Cost of Ownership ou Custo Total de Propriedade) ao invés de apenas preço de compra e descontos. Assim consideram-se também os custos de serviço (serviço de entrega, serviço de embalagem especial, preparação de ofertas especiais, entre outros) e custos do ciclo de vida (despesas administrativas relacionadas a processamento de pedidos e busca de fornecedores, custos e despesas relacionados a produtos com defeito, custos associados à reciclagem, entre outros) Processamento de pedidos Segundo Ballou (2006), o processamento de pedidos de compras é representado por uma variedade de atividades incluídas no ciclo de pedido e, pode ser entendido como o tempo que se faz o pedido até o momento em que se recebe a mercadoria. Abaixo, estão descritas as cinco atividades do ciclo de um pedido de compra: 1. Preparação do pedido: Atividade de coleta de informações relacionadas à requisição do produto e quantidade disponível em estoque para efetivação do pedido de compra; 2. Transmissão do pedido: Atividade de transferência do pedido do seu ponto de origem para aquele em que pode ser manuseado. A transmissão é realizada de duas maneiras: manual (serviço postal, entre outros) ou eletronicamente (ligação telefônica, , EDI (Interchange Eletronic Data ou Intercâmbio Eletrônico de Dados), máquina de fax e comunicações por satélite); 3. Recebimento do pedido: Essa atividade engloba atividades desempenhadas pelo fornecedor como verificação do estoque, verificação e exatidão dos dados, verificação de disponibilidade de crédito e transcrição do pedido; 4. Atendimento dos pedidos: Atividade em que se adquire a programação do embarque e ordem de venda do fornecedor;

14 14 5. Relatório da situação: Atividade em que se recebe o relatório de acompanhamento do pedido com as informações do prazo de entrega e localização da mercadoria Custos associados aos estoques Segundo Ballou (2006), três classes gerais de custos são importantes para a determinação da política de estoque: os custos de aquisição, de manutenção e de falta de estoques. São custos permanentemente em conflito, ou em compensação entre si. Abaixo ambos são detalhados: Custos de aquisição: São os custos relacionados ao preço de compra, custo de preparação de pedido pelos departamentos de compras e contabilidade e custo de transporte; Custos de manutenção dos estoques: São os custos de espaço físico, custo de capital (custo do dinheiro imobilizado em estoque), custo de oportunidade (refere-se a um possível investimento do valor monetário empatado), custos com depreciação, juros e impostos; Custo de falta de estoques: Custos relacionados a vendas perdidas e custos adicionais oriundos de atrasos na entrega do pedido. 2.2 SISTEMAS DE GESTÃO DE ESTOQUES A intensa competição global entre as empresas já não é mais uma novidade. A pressão por redução dos custos e aumento dos lucros está cada vez mais acentuada, fazendo com que empresas de todos os portes e segmentos busquem aumentar sua competitividade através da melhoria dos seus métodos e processos, bem como através do uso intenso de tecnologias. Neste contexto, são descritos neste trabalho dois sistemas de gestão de estoques importantes na atualidade: sistema integrado de gestão empresarial chamado ERP, e sistema de compras eletrônicas VMI. A grande ênfase, contudo, será dado ao sistema VMI que é o sistema foco deste trabalho.

15 Sistema ERP Segundo Colangelo (2001), o uso de computadores no suporte a processos de negócios teve inicio na década de 1960, essencialmente com aplicações financeiras. Na década de 1970, com os computadores se tornando mais poderosos e baratos, surgiram os sistemas MRP-I (Material Requirement Planning ou Planejamento de Requisição de Material). Esses sistemas efetuavam o controle dos estoques e davam apoio as funções de planejamento da produção e compras. Em 1980, surgiram os sistemas MRP-II (Manufacturing Resource Planning ou Planejamento dos Recursos de Manufatura), além de executar funções de planejamento de produção e estoques, tratavam de planejamento de capacidade de produção e de aspectos financeiros, como orçamento e custeio da produção. No entanto, o autor enfatiza que estes sistemas eram soluções específicas para áreas industriais da organização. De acordo com o autor, em 1990, com a chamada globalização os negócios se tornaram competitivos, obrigando as organizações a buscarem integração entre as áreas, agilidade e redução de custos. Com isso, ampliou-se o MRP-II para os domínios das áreas de finanças e recursos humanos. Assim, surgiu a expressão ERP (Enterprise Resource Planning ou Planejamento de Recursos Empresariais), integrando os sistemas finanças, contabilidade, recursos humanos, planejamento da produção, marketing, vendas e compras Sistema VMI Por se tratar de um novo conceito verificou-se que há pouca literatura conceituada na língua portuguesa com foco detalhado e voltado ao conceito VMI. Neste trabalho, procurouse expor o máximo possível de definições encontradas para formar a base conceitual necessária para o melhor entendimento do estudo de caso apresentado. Para Simchi-Levi et al (2003) em um sistema de estoque gerenciado pelo fornecedor, também chamado de VMR (Vendor Managed Replenishment ou Reabastecimento Gerenciado pelo Fornecedor), o fornecedor decide sobre o nível apropriado de estoque de cada um dos produtos (dentro dos limites acordados previamente) e as políticas apropriadas de estoque para manter esses níveis. Nos estágios iniciais do uso do sistema, as sugestões do fornecedor devem ser aprovadas pelo cliente (como exemplo um varejista), mas o mesmo enfatiza que a meta de muitos programas VMI consiste em eliminar a preocupação do varejista com pedidos

16 16 específicos. No trecho abaixo, o autor cita um exemplo de utilização do VMI numa parceria varejista-fornecedor, Este tipo de relacionamento é exemplificado da forma talvez mais famosa pela parceria entre a Wal-Mart e a Procter&Gamble, iniciada em 1985, a qual aumentou as entregas no prazo da P&G para a Wal-Mart, aumentando simultaneamente o giro de estoques (SIMCHI-LEVI et al, 2003, p. 154). O sistema de reposição de estoques pelo fornecedor, denominado VMI no jargão de logística, é bastante utilizado no setor varejista, mas também é adotado em empresas industriais (MEIRA JR. et al., 2002, p. 209). Segundo os especialistas Kazmierczak e Stefen (2010), o VMI inverte a lógica usualmente utilizada entre cliente e fornecedor para a reposição de mercadorias, onde é o cliente quem decide quando e quanto comprar do seu fornecedor. No VMI esta responsabilidade passa para o fornecedor e é embasada por políticas comerciais e algoritmos de ressuprimento e de manutenção de estoques. De acordo com a VMI Research (2010), apesar de ser o fornecedor responsável por manter os níveis de estoque do cliente e por gerar a ordem de compra, a propriedade pelo estoque permanece inalterada. Em termos práticos, o compartilhamento de informação entre fornecedor e cliente pode ser ilustrado na Figura 1. Figura 1 Modelo de fluxo do VMI Fonte: Kazmierczak e Stefen - Revista Mundo Logística, O cliente (representado na Figura 1 por atacadistas e distribuidores, mas que também poderia ser um varejo) disponibiliza, em base diária, os dados das vendas realizadas e da

17 17 posição dos estoques. O sistema VMI, em conformidade com as políticas comerciais e as estratégias de ressuprimento celebradas entre as partes envolvidas, elabora um pedido levando em conta uma série de variáveis no seu cálculo, como, por exemplo, previsão de vendas, estoques máximo e mínimo, lote econômico, estoque de segurança, ponto de pedido, nível de serviço, classificação ABC, Lead time (tempo de reposição ou entrega) de fabricação e de transporte, citados pelos autores Kazmierczak e Stefen (2010). Ao contrário do que muitos acham, o VMI não é apenas uma tecnologia que faz alguns pedidos de forma automática. O VMI é uma lógica de colaboração que envolve estratégias, processos, pessoas, tecnologia e indicadores de desempenho, comentam os autores Kazmierczak e Stefen (2010). Para eles, certamente a tecnologia é uma variável muito importante, mas para uma implantação de sucesso é necessário considerar todas as variáveis citadas acima. Ao decidir implementar o VMI, deve-se buscar atingir uma série de objetivos convergentes e complementares, dentre os quais Kazmierczak e Stefen (2010) destacam: Alinhas os objetivos e metas entre cliente e fornecedor e diminuir a distorção das informações trocadas: para trabalhar de forma colaborativa, cliente e fornecedor devem estar alinhados com os mesmos objetivos e metas, trocando informações diárias sobre alterações da demanda; Reduzir stock-outs (falta de estoques) e aumentar o nível de serviço dos clientes: o fornecedor mantém o registro diário do nível de inventário do seu cliente e assume a responsabilidade pela disponibilidade dos produtos, reduzindo a falta de produtos. Com os produtos disponíveis no momento certo e na quantidade adequada, o cliente é mais bem atendido e, naturalmente, fica mais satisfeito; Reduzir o nível de estoque ao longo da cadeia: com a visibilidade das informações através do VMI, o fornecedor é capaz de controlar melhor o estoque do que o seu cliente, que tem produtos de diversos fornecedores para gerenciar. Com isso é possível diminuir o estoque de segurança, uma vez que o fornecedor analisa as informações com mais freqüência e com maior detalhe; Ampliar o volume de vendas e as margens sobre elas: devido à disponibilidade de produtos no momento certo e na quantidade adequada, os clientes sempre encontrarão aquilo que desejam, aumentando o volume de vendas. Além disso, com

18 18 a redução dos custos de manutenção e gerenciamento dos estoques, a margem sobre cada venda é maior; Alinhar a produção e entrega do fornecedor com a real demanda do cliente: o fornecedor se planejará de acordo com as variações de demanda do seu cliente; Aumentar o resultado individual e global de toda a cadeia: com o aumento das vendas e a redução dos custos, o resultado final é maior para todos Benefícios do VMI aos fornecedores Conforme citado por Kazmierczak e Stefen (2010) e VMI Researh (2010), os benefícios aos fornecedores são: Identificação das campanhas de marketing que dão maiores resultados de forma imediata; Disponibilização de informação para que sejam tomadas ações especificas para aumentar a penetração em todos os eixos de atuação; Ações específicas focando diferentes níveis de clientes; Diminuição da falta de produtos e, conseqüentemente, aumento do nível de serviço; Aumento das vendas ao se ter maior disponibilidade de produtos; Redução da variabilidade da demanda e, conseqüentemente, maior capacidade para realizar uma previsão de vendas; Benefícios do VMI aos clientes aos clientes são: De acordo com Kazmierczak e Stefen (2010) e VMI Researh (2010) os benefícios Diminuição da falta de produtos e, conseqüentemente, aumento do nível de serviço; Aumento das vendas devido à maior disponibilidade de produtos; Redução do trabalho manual para a consolidação de relatórios; Redução dos custos na estrutura de compras. Foco na venda e não na compra.

19 19 Maior visibilidade para realizar ações específicas e aumentar o giro em todos os produtos; Outros benefícios Além dos benefícios importantes já citados acima, para Simhi-Levi et al (2003) uma parceria estratégica proporciona outros benefícios que podem não ser bem compreendidos. Por exemplo, redução do efeito chicote, entrada de pedidos redundantes podem ser eliminadas, tarefas manuais podem ser eliminadas, etapas de controle desnecessárias podem ser eliminadas do processo, despesas administrativas e custos de estoques menores para o distribuidor Tecnologias envolvidas no VMI Para operacionalizar todo o processo de VMI se faz necessário a utilização de tecnologias da informação que realizarão, dentre outros, o processamento dos algoritmos de ressuprimento, o intercâmbio eletrônico dos dados entre cliente e fornecedor e a disponibilização de relatórios de performance (KAZMIERCZAK E STEFEN, 2010, p. 60). Nesse sentido, os especialistas Kazmierczak e Stefen (2010) alertam para o primeiro passo, descartar a utilização de planilhas eletrônicas, pois elas representam o oposto da proposta de colaboração, centralização e partilha das informações que o VMI preconiza. Segundo os autores, planilhas eletrônicas não mantêm um padrão nos dados nem na forma em que são apresentados. Qualquer processo operado através de planilha não pertence diretamente à empresa, mas ao seu usuário-criador: muda usuário, muda planilha, muda processo. A velocidade com que os dados são transmitidos é outro fator que pesa contra as planilhas eletrônicas, pois, geralmente elas são enviadas por ou compartilhadas em diretórios públicos, o que gera a necessidade de uma ligação telefônica para saber se o usuário já recebeu os dados. As ferramentas mais modernas de VMI funcionam através da rede mundial de computadores, ou seja, basta um browser (navegador de internet) para acessar o sistema. As principais vantagens em utilizar a internet como plataforma de um sistema VMI, conforme citam os autores Kazmierczak e Stefen (2010), são:

20 20 Não há aquisição e configuração de hardware (parte física do computador); Não há aquisição de licenças de software (seqüência de instruções executada em um computador); Maior segurança dos dados devido à aplicação de uma série de equipamentos e tecnologias específicas, como certificados de segurança, antivírus, firewalls (dispositivo de segurança aplicado a redes de computadores) e patches (programas aplicado a redes de computadores) de segurança; Garantia de que, mesmo havendo problemas de funcionamento em algum componente do servidor, a aplicação não será afetada; Permite que a empresa foque no seu core bussiness (estratégia principal de mercado da empresa no negócio) sem se preocupar com a manutenção da infraestrutura tecnológica. Conforme VMI Researh (2010), geralmente o intercâmbio de dados entre cliente e fornecedor se faz pelo EDI sendo necessária a contratação de uma empresa terceira conhecida como VAN (Value Added Network ou Rede de Valor Agregado). Esta, por sua vez, estabelece uma comunicação privada entre os dois pontos e, muitas vezes é responsável também pela conversão dos arquivos para uma mesma linguagem lógica de programação. Na comunicação via EDI já existem alguns padrões desenvolvidos em uso, como exemplo alguns deles: EDI #852: Este padrão só envia os dados dos produtos que tiveram uma mudança de posição desde a última transmissão (se não teve atualização nos dados, o item não é enviado); EDI #850: Neste padrão o sistema VMI comunica ao fornecedor os itens a serem comprados; EDI #855: Neste padrão o cliente recebe uma notificação do fornecedor sobre o cadastramento da ordem de compra. Mas também, conforme os autores Kazmierczak e Stefen (2010), identifica-se outra forma de intercâmbio de dados entre cliente e fornecedor pela utilização de Webservices (são componentes que permitem enviar e receber dados pela internet em formato XML) de integração. A Tabela 1 abaixo mostra uma comparação simples entre EDI, através das VANs, e Webservices, através da internet.

21 21 Tabela 1 Comparação EDI x Webservices QUESITO EDI WEBSERVICES Flexibilidade Baixa Alta Segurança Alta Alta Custo Alto Baixo Arquitetura Um para Um Muitos para Muitos Rastreabilidade Média Alta Fonte: Kazmierczak e Stefen - Revista Mundo Logística, Aspectos importantes para a implantação do VMI Um projeto de implantação de VMI envolve diversos aspectos importantes que precisam ser considerados para atingir plenamente todos os objetivos. Os elementos essenciais explanados por Kazmierczak e Stefen (2010), são: Parceria entre cliente e fornecedor: as regras do jogo devem ser totalmente estabelecidas através de contratos, garantindo o cumprimento de tais regras. Certamente, tanto cliente quanto fornecedor só tem a ganhar se trabalharem como parceiros de negócio; Mudança cultural: com a inversão da lógica de reposição de mercadorias, o cliente precisa reconhecer que haverá uma sensação de perda de controle no processo de ressuprimento. Projeto-piloto: como o VMI causa impactos culturais no cliente, recomenda-se conduzi-lo de forma gradativa frente aos demais clientes; Responsabilidade sobre o VMI: deve ficar nas mãos da área de Logística ou Supply Chain (Cadeia de Suprimentos). Isto não quer dizer que a área comercial não deve participar do VMI, pelo contrário, o comercial do fornecedor é um pilar fundamental em toda a lógica, ajudando o cliente a vender mais e melhor; Integração e confiabilidade dos dados: é necessário que os dados sejam qualificados e trocados com freqüência diária, sob pena de todo o processo de análise e ressuprimento automático não funcionar corretamente. Indicadores de performance: giro do estoque do cliente, valores da demanda do cliente, valores de inventário do cliente, número de produtos com falta em estoque, entre outros;

22 22 Sistema de informação: a utilização da lógica do VMI exige a implantação de uma ferramenta tecnológica flexível o suficiente para integrar diferentes tipos de sistemas de clientes e fornecedores. 2.3 EFEITO CHICOTE NO CANAL DE DISTRIBUIÇÃO Como o estudo de caso deste trabalho trata de estudar uma empresa do ramo da distribuição, faz-se necessário responder algumas perguntas como: O que são intermediários? O que é um canal de distribuição? O que é o efeito chicote? Para responder estas perguntas, primeiro deve-se entender o conceito de cadeia de suprimento. Para o autor Chopra et al. (2003), uma cadeia de suprimento engloba todos os estágios envolvidos, direta ou indiretamente, no atendimento de um pedido de cliente. A cadeia de suprimento não inclui apenas os fabricantes e fornecedores, mas também transportadoras, atacadistas, varejistas e os próprios clientes. Segundo Novaes (2007), a cadeia de suprimentos pode ser vista de duas formas: antes e depois da manufatura que transforma a matéria-prima no produto acabado. Respondendo a segunda pergunta, podemos chamar de logística de suprimentos o abastecimento de matériaprima na manufatura e logística de distribuição, também denominada canal de distribuição, quando se leva o produto acabado para o varejo. Sendo assim, no canal de distribuição, identificamos empresas independentes que dão suporte ao processo de distribuição de uma determinada manufatura. Respondendo a primeira pergunta, Arbache et al. (2006) diz que estas empresas são chamadas de intermediários cujo objetivo nos canais de distribuição é a revenda de produtos adquiridos de indústrias. Numa cadeia de suprimentos as empresas participantes são acometidas por uma série de dificuldades, dentre as quais se destaca o efeito chicote. De acordo com Chopra et al. (2003) quando há objetivos conflitantes ou quando as informações que circulam entre os estágios de uma cadeia de suprimentos são distorcidos, cada elo da cadeia tenta maximizar o seu próprio lucro, levando a ações que diminuem os lucros totais da cadeia de suprimento, prejudicando-a como um todo. Assim, as informações trocadas vão sendo distorcidas à medida que circulam pela cadeia de suprimentos, porque são incompletas e não são compartilhadas entre os diversos estágios. O resultado desta distorção é caracterizado pelo chamado Bullwip Effect (Efeito Chicote).

23 23 Chopra et al. (2003) deduz que o efeito chicote reduz a lucratividade da cadeia de suprimentos tornando mais onerosa a oferta de um determinado nível de disponibilidade de produto, e ainda afirma, que o VMI consegue amenizar esta perda na cadeia. O resumo do impacto do efeito chicote nas medidas de desempenho de uma cadeia de suprimento pode ser visto abaixo na Tabela 2. Tabela 2 Impacto do efeito chicote no desempenho da cadeia de suprimento MEDIDA DE DESEMPENHO Custo de fabricação Custo de estoque Lead time (tempo de reposição) de ressuprimento Custo de transporte Custo de embarque e recebimento Nível de disponibilidade do produto Lucratividade Fonte: CHOPRA et al., IMPACTO DO EFEITO CHICOTE Aumenta Aumenta Aumenta Aumenta Aumenta Diminui Diminui

24 24 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS Este capítulo aborda a metodologia aplicada, as limitações do trabalho, as etapas e a classificação das mesmas para o alcance dos objetivos deste trabalho. 3.1 MÉTODO DE PESQUISA Considerando os objetivos a serem alcançados, o presente trabalho apresenta-se como um estudo de caso de caráter exploratório e descritivo. A pesquisa bibliográfica foi utilizada na fundamentação teórica para a descrição dos conceitos utilizados no estudo de caso. De acordo com Silva (2001), o caráter exploratório da pesquisa tem como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, tornando-o mais explícito e possibilitando a construção de hipóteses. Já o descritivo tem por premissa buscar a resolução de problemas melhorando as práticas por meio da observação, análise e descrições objetivas, através de entrevistas com peritos para a padronização de técnicas e validação de conteúdo. A abordagem dos objetivos envolve para o caso da análise dos impactos no planejamento das compras a pesquisa qualitativa, mas no caso da análise gráfica dos indicadores de desempenho do estoque, a pesquisa qualitativa cede lugar à pesquisa quantitativa, pois será analisado graficamente o comportamento do estoque. 3.2 COLETA E PROCEDIMENTOS PARA ANÁLISE DOS DADOS Como a empresa não dispõe de procedimento padrão documentado para as atividades da área de compras, fez-se necessário empregar o método da entrevista com o responsável pela área de compras e logística para possibilitar a criação de fluxos das rotinas de compras, bem como identificação das ferramentas utilizadas em cada atividade. Para cada rotina, se utilizou o método da observação para acompanhar o passo-a-passo de cada atividade. Em entrevista com o comprador responsável, permitiu-se estimar o tempo de operação para o desenvolvimento das atividades e rotinas do sistema. A empresa disponibilizou dados necessários para a realização desta pesquisa, tais como: planilhas de dados, acesso ao sistema de gestão empresarial ERP, manual e acesso ao sistema VMI.

25 25 4 APRESENTAÇÃO DO ESTUDO DE CASO 4.1 INTRODUÇÃO AO ESTUDO DE CASO Na empresa em estudo, o planejamento dos estoques e o processamento das compras eram gerenciados pelo sistema ERP, estas funções eram centralizadas no departamento de compras estabelecido na matriz da empresa. Após a implantação do VMI as funções de processamento de pedidos e controle do estoque, antes realizadas no ERP pelo distribuidor, se tornaram desnecessárias, pois as compras passaram a ser efetuadas pelo fornecedor. Assim, este estudo de caso se preocupará em detalhar ambas as formas de planejamento, a fim de, analisar os resultados coletados e identificar possíveis aspectos positivos e negativos sofridos pela empresa distribuidora. 4.2 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA E DO FORNECEDOR PARCEIRO A empresa em estudo é especializada na comercialização de materiais elétricos e produtos de automação industrial. Com a experiência de quase 20 anos de mercado, possui em seu portfólio de produtos, as principais marcas do mercado. Marcas estas que se diferenciam pela tecnologia, inovação e proporcionam, além disso, soluções completas em seu seguimento de atuação. Possui cinco unidades de distribuição pelo Brasil, cuja matriz está localizada em Joinville Estado de Santa Catarina. Por decisão estratégica da diretoria, a gestão dos estoques e a gestão de logística para as cinco unidades de distribuição são centralizadas na matriz. É o único distribuidor autorizado em Santa Catarina, região norte do Brasil e Maranhão de uma multinacional fabricante de produtos de automação, sendo que o sistema VMI foi implantado em toda cadeia de distribuição desta marca. Esta multinacional possui um CD (Centro de Distribuição) em São Paulo, onde as mercadorias importadas são estocadas e alguns itens são montados e remanufaturados. Para proteger o sigilo das informações, o nome de ambas as empresas não serão divulgados, assim como também dados que possam comprometê-las.

26 POLÍTICA DE PREÇOS DE COMPRA A política de preços de compra dos produtos foi padronizada no sistema de gestão empresarial conforme contrato de distribuição exclusiva entre fornecedor e distribuidor. Há dentro desta política, preços diferenciados para atender grandes projetos de clientes mediante solicitação de aprovação de descontos especiais junto ao fornecedor. Para estes caso, as compras não entraram no planejamento VMI e serão abordadas adiante como uma rotina de compras com preço especial. 4.4 EMBARQUE E TRANSPORTE UTILIZADO O gerente de compras/logística relata que o embarque dos materiais comprados obedece a uma programação semanal padrão estipulada de acordo com o planejamento da área de logística do fornecedor aos seus distribuidores autorizados. Para o distribuidor em estudo os embarques acontecem em dois dias da semana. Alguns aspectos levantados na Tabela 3 sobre o processamento de pedidos, separação de materiais, faturamento de pedidos e despacho de mercadorias, mudaram com a implantação do sistema VMI no fornecedor, devido a facilidade de conversão das ordens de venda para os seus distribuidores. Tabela 3 Mudança de aspectos no processamento de pedidos no fornecedor ANTES DA IMPLANTAÇÃO 1 - Os pedidos de compras deveriam ser colocados até as 14:00 horas do dia anterior ao embarque para o processamento da ordem de venda e geração das prénotas. 2 - Processo de separação de materiais era mais lento pelo fato de serem geradas varias ordens de venda com valores menores. 3 - Atraso no despacho das transportadoras no CD do fornecedor, gerando o risco de atraso de um dia na chegada do material. APÓS A IMPLANTAÇÃO 1 - Processamento das pré-notas na manhã do dia do embarque e as ordens de venda sendo faturadas no mesmo dia da colocação do pedido de compra. 2 - Processo de separação de materiais realizado na manhã do dia do embarque. 3 - Melhoria no tempo de despacho das transportadoras no CD do fornecedor. O modal de transporte utilizado é o rodoviário, realizado por uma empresa terceira especializada em serviços de transporte rodoviário. A coleta dos materiais é automática, ou seja, as coletas são programadas pela transportadora conforme programação do fornecedor comentada na Tabela 3.

27 SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO EMPRESARIAL Como já explicado anteriormente, ERP são softwares que integram dados e processos de uma organização em um único sistema. O distribuidor em estudo utiliza um sistema ERP de cinco módulos integrados: Estoque custos, Compras, Planejamento e controle da produção, Faturamento, Call Center e Financeiro; para o gerenciamento do seu negócio. Na matriz da empresa a base de dados do sistema fica instalada em um servidor dedicado, o qual permanece conectado 24 horas a internet permitindo acesso em tempo real pelos terminais das cinco unidades da empresa. 4.6 PLANEJAMENTO DAS COMPRAS NO SISTEMA ERP Neste subcapítulo será demonstrado como se planejavam as compras no sistema ERP anteriormente a implantação do VMI através do levantamento de dados, ora por entrevista, ora pela coleta de arquivos disponibilizados pela empresa. Posteriormente, será dado ênfase a implantação do VMI e a sua metodologia de planejamento de estoques. Baseado em entrevista com o gerente de compras/logística, responsável pela área, possibilitou-se a criação de um fluxo geral do processo de compras para facilitar o entendimento das rotinas e atividades utilizadas no ERP, mostrado na Figura 2. Através do fluxo apresentado na Figura 2, constatou-se necessário dividir as rotinas de compras e algumas atividades por tipo de recurso utilizado no ERP da empresa, segregando e detalhando as atividades dentro das cinco fases descritas no ciclo de processamento de pedidos, conforme definido por Ballou (2006). Estas rotinas e atividades serão detalhadas na seqüência baseando-se em entrevistas realizadas com os profissionais envolvidos no processo.

28 28 Figura 2 Fluxo geral do processo de compras Fase de preparação do pedido Anterior ao VMI Analisando o fluxo geral do processo de compras e com base nas entrevistas realizadas, verificou-se a necessidade de detalhar as atividades e rotinas praticadas no dia a dia do comprador, a fim de, facilitar o entendimento do leitor ao processo de preparação dos pedidos no ERP.

29 Geração de solicitação de compras As SCs eram geradas para serem vinculadas a um pedido de compra, com o propósito de facilitar a sua digitação. Observou-se que na prática há duas formas de SCs: manual e automática. As SCs na forma manual eram pouco usadas e quando necessárias eram digitadas manualmente. Na forma automática, identificaram-se duas rotinas, uma vez atingido o ponto de pedido, ou por necessidade gerada pelo módulo Planejamento e Controle da Produção. A seguir, ambas as formas de gerar SCs automáticas serão detalhadas. Pelo módulo Planejamento e Controle da Produção através da rotina Gerar Ordens de Produção, as SCs eram geradas automaticamente por explosão das necessidades a itens de vendas. Em entrevista, o comprador responsável pela rotina relatou: Era a primeira atividade desenvolvida pela manhã e pela tarde. De manhã o sistema gera SCs para os materiais vendidos na tarde do dia anterior, e a tarde, o sistema gera SCs dos materiais vendidos pela manhã. Era efetuada para as cinco bases do sistema ERP da empresa. Por experiência prática o mesmo relatou demorar em média 25 minutos para concluir a rotina nas cinco unidades; As informações lote econômico de compra e quantidade por embalagem eram consideradas para o cálculo da quantidade gerada na SCs, porém essas informações não estavam totalmente confiáveis; Havia o risco de não gerar SCs para um determinado item vendido sem saldo em estoque. A explicação para tal acontecimento estava na incorreta inclusão de um item no pedido de venda. Estes itens eram identificados pela emissão de um relatório gerado pela integração entre ERP e Excel, em alguns casos houve atraso na identificação e posterior compra do material, gerando atraso na entrega do material ao cliente. Ainda na forma automática, as SCs por ponto de pedido eram geradas pelo módulo compras do sistema através da rotina Itens em ponto de pedido. Em entrevista com o comprador responsável, relatou-se: Freqüência de duas vezes na semana;

30 30 Por experiência prática o mesmo estimou demorar em média 15 minutos para realizar a rotina nas cinco bases de dados; Somente itens que tinham a informação ponto de pedido maior que zero cadastrado no indicador de produtos eram considerados nesta rotina; Quando a soma do saldo em estoque, saldo em pedidos e saldo em solicitações de compras em aberto de um item fosse inferior ao ponto de pedido cadastrado, o sistema automaticamente não gerava SCs para este item; O valor assumido para o ponto de pedido dos itens era gerado através de análises estatísticas manipuladas no Excel, baseando-se no histórico de vendas e em contratos de suprimento com clientes; As informações lote econômico de compra e quantidade por embalagem, apesar de imprecisas eram consideradas na parametrização do cálculo da quantidade gerada na SCs. A informação LEC era gerada automaticamente pelo sistema, enquanto que a quantidade por embalagem era alimentada de forma manual por importação de arquivos no formato CSV Análise do relatório das solicitações de compras Conforme explicação do gerente de compras/logística, o objetivo principal deste relatório consistia em permitir ao comprador enxergar as solicitações de compras em aberto e identificar a disponibilidade de estoque para transferência entre as unidades quando possível. Em entrevista, o comprador responsável pela análise fez o seguinte relato: A análise era realizada após a rotina de geração das solicitações de compras já em formato de planilha do Excel; Não havia um procedimento padrão da empresa para esta atividade, portanto cada comprador criava o seu próprio procedimento com base na sua experiência e em seus conhecimentos da ferramenta; Algumas vezes nesta análise não eram identificados possíveis casos de transferência devido ao grande número de itens a serem analisados; O tempo de operação estimado para a realização desta análise era de 25 minutos, considerando que este número sofria variação conforme variação do volume de vendas.

31 Rotina de compras com preço padrão De acordo com o gerente de compras/logística, nesta rotina as SCs em aberto eram incluídas no pedido de compra a fim de agilizar sua digitação e efetuar amarração entre o pedido de compra e os pedidos de venda. Conforme relato do comprador: O tempo de preparação do pedido de compra foi estimado pelo comprador em 30 minutos. Nesta estimativa considerou-se o exemplo médio de um pedido de compra com trinta itens. Geralmente, a freqüência de preparação de pedido de compra era de um por dia para cada unidade. Na linha do PC os campos: preço unitário, quantidade, unidade, tabela padrão, tipo de entrada e centro de custo; eram preenchidos automaticamente pela SCs; Fazia-se necessário reavaliar e alterar o campo quantidade de cada item antes da confirmação do PC. Esta reavaliação item a item era baseada na consulta do saldo, consulta do histórico de demanda e consulta do histórico das últimas compras. Estas consultas dependiam da heurística do comprador Rotina de compras com preço especial Como já comentado anteriormente, dentro da política de preços do fornecedor há preços especiais para atendimento de projetos de clientes e, por este motivo, esta rotina de compras com preço especial não entrou no planejamento das compras pelo VMI. Em entrevista com o comprador responsável, relatou-se: Para não gerar duplicidade de compra entre o pedido gerado nesta rotina e o pedido gerado pelo VMI, efetua-se a rotina no mesmo dia em que o pedido de venda é cadastrado no ERP, respeitando o horário de processamento do EDI. Assim não haverá reposição automática para atender esta venda. Até o presente momento aconteceram alguns casos de compras duplicadas; Nesta rotina o comprador recebe por a aprovação de descontos especiais para efetuar a compra de todos os itens de um determinado pedido de venda, conforme solicitação do pessoal de vendas;

32 32 O processo de inclusão de pedido de compra segue uma rotina diferente da apresentada anteriormente para preços padrões, utiliza-se uma rotina chamada PCdoPV, onde o sistema cria uma amarração entre pedido de compra e pedido de venda, basicamente, nesta rotina o ERP faz uma cópia dos itens selecionados manualmente do PV para um PC. Após a geração do PCdoPV, os campos preço unitário, quantidade, unidade, tabela padrão, tipo de entrada e centro de custo são preenchidos automaticamente no pedido de compra, sendo necessária a correção manual do preço unitário de todos os itens antes da confirmação do PC. A atualização manual de preços é cansativa e esta suscetível ao erro humano Rotina de compra emergencial Enfatiza o gerente de compras/logística, que em decorrência de necessidades emergenciais dos clientes, como por exemplo, um caso de máquina parada, é extremamente importante a colocação imediata do pedido de compra no portal do fornecedor quando não se tem o material em estoque. Segundo supervisor de vendas, nestes casos urgentes acontece de o vendedor consultar a disponibilidade do material no portal do fornecedor e verificar que há somente uma peça, ou uma quantidade pequena disponível em estoque. Se a venda for efetivada com data de entrega prometida baseada nesta consulta, é imprescindível que o mesmo solicite o quanto antes a compra emergencial a área de compras. Com esta redução do tempo de processamento de pedido, se ganha tempo e agilidade nos processos internos do fornecedor até o despacho do material. É importante destacar que as compras emergenciais devem ser feitas no dia da efetivação do pedido de venda no sistema ERP para evitar duplicidade de compras com o VMI e, que a demanda de itens emergenciais para compra aumentou após a implantação do VMI Fase de transmissão do pedido Anterior ao VMI A forma de transmissão dos pedidos de compras ao fornecedor, tanto para preço especial, quanto para preço padrão, se fazia por . Dois formatos diferentes são exigidos pelo fornecedor para o cadastramento destes pedidos de compras, formato CSV e PDF. O primeiro, respectivamente, na tela do PC com um simples clique no botão Exp. Excel os

33 33 dados são automaticamente exportados para um arquivo do Excel, onde ajustes são executados conforme padrão exigido pelo fornecedor. O segundo formato é dedicado para compras de itens especiais. No módulo compra do sistema ERP há uma opção direta de impressão de PC já no formato PDF. Estimou-se um tempo de transmissão de pedido de aproximadamente 5 minutos Fase de recebimento do pedido Anterior ao VMI O prazo máximo de confirmação de recebimento e cadastramento de pedido de compras (tanto para preço especial, quanto para preço padrão) pelo fornecedor era de até duas horas após o envio do pedido por . Nesta atividade, o comprador relatou que em casos esporádicos o pedido de compra era rejeitado pelo fornecedor devido ao campo quantidade, ou outro qualquer campo, estar em desacordo com o padrão do fornecedor, gerando retrabalho e atraso na colocação do pedido. Esporadicamente também ocorriam erros na transcrição do pedido de compra pelo fornecedor Fase de atendimento do pedido Anterior ao VMI Conforme gerente de compras/logística, no momento em que o fornecedor gerava uma ordem de venda, automaticamente o seu sistema disparava uma cópia da confirmação de cadastramento do pedido de compra recebida por . Assim recebiam-se as datas de entrega prometida para os itens do pedido Fase de relatório da situação do pedido Anterior ao VMI De acordo com o comprador, recebe-se diariamente do fornecedor um com um arquivo em formato TXT para cada unidade, neste arquivo esta a posição da carteira das ordens de vendas do fornecedor, onde se encontram informações como: número da ordem de compra, número da ordem de venda, código do produto, quantidade comprada, quantidade entregue, quantidade alocada, unidade, preço, alíquotas de impostos, data prevista de entrega, data limite de entrega e data prometida de entrega. O gerente de compras/logística explica que a grande maioria dos produtos do fornecedor são importados e, portanto, estão constantemente passando por reprogramações de entrega. Ele explica que, devido ao grande número de itens comprados e por não existir uma

34 34 rotina de atualização automática, era praticamente impossível que o comprador mantivesse atualizado manualmente as datas de entregas dos pedidos de compras no sistema ERP. As previsões para os clientes repassadas pelo pessoal de vendas eram todas solicitadas ao comprador, que por sua vez, consultava na carteira de vendas e quando necessário solicitava por e/ou telefone ao fornecedor. 4.7 FASES DA IMPLANTAÇÃO DO VMI A implantação do sistema VMI trouxe fortes mudanças nas empresas participantes. Mesmo com contratos detalhados, confiança, senso de parceria e trabalho colaborativo formaram à base do relacionamento. Primeiramente a implantação do VMI partiu de um projeto piloto, restrito a apenas três unidades da empresa, com duração de seis meses. Cinco principais etapas foram seguidas e são detalhadas a seguir. No planejamento das compras pelo VMI, cada unidade de distribuição da empresa foi tratada como um armazém diferente, portanto, cada unidade tem a sua própria carteira de pedidos, demanda e plano de compras Etapa 1 Patrocínio sênior A primeira etapa consistiu em negociações, análise da viabilidade da implantação e tomada de decisão pelas diretorias envolvidas. Com isso, o primeiro passo para a implantação do programa foi dado, onde ficou evidenciado o compromisso de ambas as gerências e também de líderes em demandar esforços e recursos durante a implantação. Nesta etapa procurou-se obter de todos os funcionários, envolvidos ou não com a implantação, a aceitação do conceito e das mudanças, explicando quais as razões pelas quais está sendo implantado o VMI Etapa 2 Sincronização de dados Na segunda etapa, foi realizada a inclusão de uma nova informação, o código de barras, no cadastro de todos os produtos ativos no sistema ERP da empresa. O código de barras formado por doze caracteres numéricos disponibilizado pelo fornecedor tem como objetivo referenciar tanto o fornecedor quanto o distribuidor na identificação de um determinado item nos arquivos transacionados. Na Figura 3, apresenta-se um trecho da

35 35 planilha de cadastro dos produtos onde a coluna do código de barras está indicada na caixa retangular. Figura 3 - Planilha de cadastro dos produtos Fonte: Arquivo disponibilizado pela empresa Etapa 3 Testes do EDI Nesta etapa realizou-se primeiramente um inventário de estoque na empresa para corrigir possíveis divergências de estoque. È importante ressaltar que um saldo de produto divergente pode acarretar prejuízos em toda cadeia. Após o inventário, foi enviado via EDI uma carga completa das informações de estoque de todos os itens ativos, para que a posição mais recente deles fosse refletida corretamente no sistema do fornecedor. Esta etapa se caracterizou exaustiva, pois foram realizadas troca de informações através de s e ligações telefônicas, também foram realizados testes diários do EDI em longo prazo para garantir a correção das informações transmitidas. Para tanto, foram feitas simulações de vendas com diversos itens em diferentes situações no ERP da empresa. Vários ajustes foram feitos em conjunto com a área de TI (Tecnologia da Informação) no sistema ERP interno da empresa, assim como também nos parâmetros dos arquivos EDI. É importante comentar aqui que há um terceiro agente entre os elos fornecedor e distribuidor, uma VAN contratada para realizar a transação do EDI. A VAN estabeleceu uma comunicação privada permitindo o envio de documentos padronizados entre os elos. Segundo o comprador, encontraram-se dificuldades quanto a resolução de possíveis falha na transmissão, devido a falta de transparência e agilidade da VAN. De acordo com o gerente de compras/logística o custo de transação destes arquivos é consideravelmente alto. A Figura 4 mostra o fluxo de informação considerado no processo de planejamento do VMI. Na transação do EDI #852 o distribuidor envia ao sistema VMI (das 21:00hs até às 03:00hs) um arquivo eletrônico com os dados de estoque dos itens ativos que sofreram mudança em algum dos seus campos. Pelo EDI #850 o sistema VMI transmite ao fornecedor o arquivo eletrônico do pedido de compra gerado. No EDI #855, o fornecedor transmite ao

36 36 distribuidor o arquivo eletrônico do pedido de compra a ser importado no ERP. O forte envolvimento dos três elos foi essencial para linearizar este processo. Figura 4 - Fluxo da informação no VMI Fonte: Arquivo disponibilizado pela empresa, Etapa 4 - Plano de compras Na etapa 4, foram realizadas medições e aprovações do plano de estocagem ou compras com o objetivo de evitar questionamentos futuros como: Porque nos mandaram este material se não era necessário?. Para esta questão, o fornecedor definiu um procedimento para a devolução trimestral dos itens de baixo ou nenhum giro de estoque. Para a elaboração da metodologia de planejamento do estoque o fornecedor criou uma classificação de grupos de planejamento para os produtos, baseando-se na freqüência de vendas em um período de 26 semanas. Também foi criada a informação do ponto de pedido para cada item pertencente a um determinado grupo de planejamento, os quais serão detalhados adiante. Além disso, nesta etapa, foram definidos os relatórios de inventário utilizados a partir das métricas disponibilizadas para o distribuidor acompanhar o desempenho do estoque.

37 Etapa 5 Análise das compras Na quinta e última etapa, já com a sincronização alinhada do EDI, partiu-se para a fase minuciosa de análise diária das planilhas DMI (Distributor Manufacturer Integrator ou Distribuidor Integrador do Fabricante) em conjunto com o fornecedor por um período de testes de seis meses para as três unidades piloto. A Figura 5 mostra o exemplo de uma planilha DMI analisada nesta etapa. Percebe-se que, além das informações básicas de cada material (código, descrição, unidade de medida), constam na planilha informações como grupo de planejamento, estoque disponível, ponto de pedido, lote econômico e quantidade a comprar. A planilha continha ainda um campo de alerta com o objetivo de auxiliar o analista na decisão da confirmação da compra ou não compra (coluna das ações ) dos itens dispostos na planilha. Na Tabela 4, estão relacionados os alertas mais importantes gerado pelo VMI. Segundo gerente de compras e logística, nesta etapa da implantação o analista conflitava a informação Order Qty da planilha com a necessidade de compra no ERP, em especial para os itens com PG (Planning Groups ou Grupos de Planejamento) igual a 3 e 10, a fim de, evitar compras de materiais de alto valor agregado sem necessidade de venda e baixo giro de estoque. Passado o período de testes dos arquivos DMI, finalmente as compras passaram a ser realizadas diretamente pelo fornecedor, concluindo a última etapa da implantação. Conforme relato do gerente de compras/logística, após o período de testes, problemas esporádicos no EDI #855 foram reportados a VAN contratada. Figura 5 Planilha da análise DMI Fonte: Arquivo disponibilizado pela empresa, 2010

38 38 Tabela 4 Alertas gerados para auxiliar o planejador VMI ALERTAS DO FORNECEDOR Excess Availability Excessive Pre Days Supply Item exceds extended dollar threshold Product activity quantity threshold Obsolete NO substitute PO Quantity mismatch Item Suggested larger than expected quantity SOQ excessive time supply Fonte: Arquivo disponibilizado pela empresa, ORIGEM Indica que há excesso de estoque em uma filial para um item que está na sugestão de compra. Neste caso o fornecedor recomenda fazer a transferência do item entre os armazéns do distribuidor. Para gerar esse alerta a quantidade de compra para o item deve ser maior que a quantidade máxima estipulada de cobertura de estoque. Essa quantidade foi parametrizada de acordo com o perfil de negócio do Distribuidor. Se um item aparecer em uma ordem, e o valor total da compra for maior que o valor parametrizado, um alerta é gerado na ordem de compra para análise com o Distribuidor. Se a quantidade reportada de um item na transação do EDI #852 for maior que a quantidade parametrizada, esse item deve ser considerado suspeito, fazendo com que está situação seja considerada um erro. Indica que um item que está na planilha de compra do dia é obsoleto e não há substituto. Esse alerta aparece quando a quantidade reportada em pedido de compra pelo Distribuidor é menor do que a quantidade em pedidos de compra no VMI. Este alerta aparece quando a quantidade sugerida para compra for X vezes maior que a quantidade do lote econômico de compras. Este alerta aparece quando a quantidade sugerida para a compra for direcionada pela quantidade múltipla de um item (quantidade por embalagem). 4.8 METOLOGIA DE PLANEJAMENTO DO ESTOQUE NO VMI De acordo com o gerente de compras/logística, as variáveis consideradas no cálculo dos algoritmos de ressuprimento do plano de estocagem são as seguintes: Freqüência de vendas: Atribuiu-se como freqüência o número de dias de vendas para um determinado item. Todos os itens foram classificados em grupos de planejamento baseados em freqüência de vendas no período de 26 semanas. Os itens mudam de grupos de planejamento quando a última semana de planejamento excede a janela de 26 semanas;

39 39 Ponto de Pedido: O ponto de reposição dos itens foi parametrizado através da classificação de grupos de planejamento, conforme Tabela 5; Tabela 5 Classificação dos Grupos de Planejamento GRUPO (PG) CLASSE PONTO DE PEDIDO 3 B Freqüência entre 6 a 7 hits em 26 semanas. Para esses itens, é utilizada uma fórmula considerando a média das vendas no período vezes um multiplicador. 4 e 5 B Freqüência entre 8 a 13 hits em 26 semanas. Para esses itens, é utilizada uma fórmula que multiplica o forecast (previsão de demanda) diário pela quantidade de dias de cobertura de estoque. 6,7,8 e 9 A Freqüência maior ou igual a 14 hits em 26 semanas. Para esses itens, é utilizada uma fórmula que adiciona um estoque de segurança (intervalo de confiança) à previsão de vendas. 10 C Freqüência de até 5 hits em 26 semanas. Esses itens serão comprados somente quando existir um pedido de compra do cliente. São itens de alto valor agregado. Não há reposição automática. Fonte: Informação disponibilizada pela empresa, Lote Econômico de Compra: Com exceção aos itens do grupo 3, que tem o OQ (Order Quantity ou Lote Econômico de Compras) igual a uma peça, para todos os outros grupos, foi utilizada uma fórmula que considera o preço unitário de cada item vezes o forecast diário para gerar um coeficiente. Com base nesse coeficiente, determinou-se qual deveria ser a quantidade do OQ. Este cálculo permitiu que itens de baixo valor fossem comprados para ter uma cobertura maior de estoque, e os itens de maior valor tivessem compras constantes para evitar problemas no fluxo de caixa. Também foi levado em conta a questão da consolidação de embalagens (múltiplos) para otimização em termos de distribuição e transporte. 4.9 PLATAFORMA E MÉTRICAS DE INVENTÁRIO DO VMI O sistema VMI contratado tem como plataforma operacional a internet. Através de navegadores da web (World Wide Web ou Rede de Alcance Mundial) o fornecedor e o distribuidor podem acessar facilmente as métricas de inventário. Estas métricas são relatórios que usam uma combinação de gráficos, que coletivamente, oferecem insights (intuições, perspectivas) de sobre como o sistema VMI está gerindo o estoque, considerando as variáveis de investimento em estoque e serviço ao cliente. Estes gráficos foram desenvolvidos para auxiliar o gestor a tomar decisões informadas e significativas em matéria de gestão de inventário. Apenas os itens com status ativo contribuem como valores na métrica dos gráficos. O

40 40 sistema VMI fornece cinco diferentes métricas de inventário na forma de gráficos que serão analisados na última etapa deste estudo de caso INTEGRAÇÃO ENTRE ERP E VMI Em entrevista com o gerente de compras/logística, identificou-se que após a implantação do VMI duas rotinas foram criadas no ERP da empresa. Estas rotinas são as seguintes: Rotina de importação das datas de entrega: Esta rotina é essencial para facilitar o feedback dos vendedores aos clientes quanto a posição de entrega de pedidos. Consiste basicamente na atualização diária das datas de entregas dos pedidos de compras através da importação no sistema ERP da carteira de pedidos (em formato TXT) recebida diariamente do fornecedor; Rotina de importação de nota fiscal: Em virtude de algumas informações cadastradas no sistema do fornecedor e do distribuidor serem iguais, possibilitou-se criar uma rotina de importação automática das notas fiscais do fornecedor no sistema ERP. Com isso, estima-se haver um ganho semanal de quatro horas em cada unidade da empresa na atividade de lançamento de notas fiscais ANÁLISE DOS RESULTADOS São considerados dois focos principais de análise. Um deles se preocupará em analisar a natureza dos impactos causados no planejamento das compras pela implantação do VMI, e o outro, a interpretação gráfica do comportamento do estoque através de indicadores de performance disponibilizados pelo sistema VMI Impactos positivos no planejamento das compras Um ponto positivo para a empresa efeito da implantação do VMI foi o ganho de disponibilidade de tempo de trabalho do comprador para a realização de outras atividades. Considerando que as compras passaram a ser automáticas pelo VMI, eliminou-se o TPP (Tempo de processamento de pedido) gasto anteriormente em algumas atividades e em

41 41 rotina de compras, descritas na fase de preparação de pedidos. Com base nos tempos de operação estimados e descritos neste trabalho, permitiu-se criar a Tabela 6, a fim de aproximar o tempo total de processamento de pedido eliminado. Tabela 6 TPP na rotina de compras com preço tabelado Duração Nº de vezes Nº de vezes na Atividade (min.) ao dia semana Geração de SC s pelo módulo PCP Geração de SC s por PP Análise do relatório das SC s Inclusão e formatação do pedido de compra Transmissão do pedido de compra Tempo Total de Processamento de Pedido semanal (Duração x Nº de vezes na semana) 11,75 hs Pela tabela 6, conclui-se que houve um ganho aproximado de 11,75 horas de disponibilidade de trabalho para o comprador na realização de outras atividades durante a semana. Isto significa que aproximadamente 30% da carga horária do comprador era ocupada pelo processamento de pedidos descrito. Através do alerta Excess Availability indicando a disponibilidade de itens com excesso no estoque gerado pelo VMI, obteve-se maior eficácia na transferência de itens C (classe de menor giro de estoque) entre as unidades, auxiliando no melhor resultado da empresa. Com o VMI percebe-se que o estoque foi padronizado, o que antes não acontecia de forma eficiente nas rotinas descritas. Isto significa que as reposições de estoque são efetuadas diariamente, e não semanalmente como aconteciam na rotina eliminada. Com essa padronização, reduziram-se os picos de compras e, portanto, houve uma melhora no fluxo de caixa da empresa. Com base nas informações coletadas e registradas na Tabela 3 deste trabalho, com a implantação do VMI mudanças positivas aconteceram também nos processos de faturamento, separação e despacho no fornecedor. Por conseqüência, estas mudanças impactaram de forma direta e positiva na velocidade de chegada do material aos estoques da empresa estudada. Percebe-se também com a implantação do VMI uma melhora no atendimento ao cliente pela equipe de vendas. Esta melhoria é reflexo da rotina de importação das datas de entrega dos PCs no sistema ERP da empresa. Esta rotina tornou-se prática diária da área de compras.

42 42 Ganho semanal aproximado de 4 horas com a otimização da atividade de lançamento das notas fiscais do fornecedor para cada unidade Impactos negativos no planejamento das compras No VMI se processa apenas um pedido de compra por dia para cada armazém, sendo que o horário deste processamento acontece entre as 08:00 e 09:00 horas do dia posterior a venda. Isto significa que os materiais vendidos no dia só serão comprados pelo VMI no próximo dia. Com isso, a empresa está correndo o risco de perder a disponibilidade do material em estoque para compra dos itens que estão em falta no estoque do fornecedor. O fato da demanda de itens emergenciais solicitados para a compra ter aumentado após a implantação do VMI, segundo relatado pelo comprador, pode ter como causa raiz a percepção dos vendedores quanto ao risco da não disponibilidade de estoque dos materiais no fornecedor no dia seguinte, incorrendo em risco de descumprimento de entrega com o cliente. Outro ponto negativo efeito da implantação do VMI foi identificado durante as entrevistas direcionadas ao entendimento do processo da rotina de compras com preço especial, descritas neste trabalho. Na entrevista com o gerente de compras/logística foi relatado um caso de duplicação de pedido de compra para o atendimento de uma venda com desconto aprovado pelo fornecedor. Logo, a duplicação de uma compra incorre em custos desnecessários a empresa e, portanto devem ser evitados. Pelo levantamento detalhado desta rotina, descrito neste trabalho, identifica-se como sendo a causa raiz do risco de duplicação de pedidos a falha de comunicação entre os departamentos de compras e vendas da empresa. Constata-se também um aspecto negativo relacionado ao nível de serviço da VAN contratada responsável pelo EDI. Segundo gerente de compras/logística, mesmo após o período de testes de seis meses do VMI, atrasos no recebimento dos arquivos pelo EDI #855 costumam acontecer. Com isso, conclui-se que além do custo do serviço da VAN ser alto, o mesmo é também, deficiente. Portanto, a empresa e seu fornecedor parceiro precisam buscar alternativas eficientes para realizar a transação dos dados, uma alternativa de menor custo descrita neste trabalho é o uso de webservices de integração Análise do comportamento do estoque Nesta análise são utilizadas as métricas de inventário disponibilizadas pelo sistema

43 43 VMI na forma de cinco diferentes gráficos: gráfico de demanda, gráfico de performance semanal do estoque, gráfico de percentual de estoque, gráfico de quebra de estoque e gráfico de giro de estoque. A seguir, ambos serão analisados respectivamente Gráfico da demanda A Figura 6 apresenta um gráfico de barras que mostra os valores da demanda semanal dividida em categorias ABC (MANUAL VMI, 2010). No eixo vertical a unidade é valor em dólares, e no eixo horizontal a unidade são semanas. Figura 6 Gráfico da demanda Fonte: Disponibilizado pela empresa, Neste gráfico o gestor consegue visualizar o comportamento das vendas durante o período de tempo selecionado, permitindo analisar o desempenho dos planos de marketing e o cumprimento das metas estabelecidas Gráfico da performance semanal do estoque A Figura 7 e 8 apresenta um gráfico de barras e linha que mostra os valores de inventário (barra laranja), demanda (barra azul) e giro de estoque semanal dos itens durante o período de tempo selecionado. As barras refletem a tendência dos valores de estoque e demanda ao longo do tempo. Além disso, uma linha preta representa o giro de estoque a cada semana. Há também uma linha azul que mostra a evolução do giro do estoque, esta linha reflete a tendência que o giro da semana representa no período de 13 semanas, e proporciona ao usuário um valor base de comparação. Este gráfico ajuda o usuário a determinar a causa

44 44 provável das variações do giro de estoque, se esta é efeito do inventário ou efeito da demanda (MANUAL VMI, 2010). No eixo vertical esquerdo a unidade é valor em dólares, no eixo vertical direito a unidade é o giro de estoque anual. No eixo horizontal a unidade são semanas. Figura 7 Gráfico da performance semanal do estoque Fonte: Disponibilizado pela empresa, No dia 10/10/2008 foi cadastrado o primeiro pedido de compra pelo VMI. No gráfico da Figura 7 percebe-se que há um pico duplo da demanda, o que explica o decrescimento dos valores de inventário nas semanas 11/15 e 11/30. A partir daí percebe-se que houve durante as semanas (05/03 a 06/14) um aumento considerável do inventário em desacordo com a variação da demanda neste período. Este aumento do estoque, constatado na Figura 7, é perceptível também pelo decrescimento da linha de referência do giro de estoque (linha azul) do início ao fim do período plotado no gráfico. Figura 8 - Gráfico da performance semanal do estoque Fonte: Disponibilizado pela empresa, 2010.

45 45 Olhando para a variação da demanda na Figura 8, percebe-se o aparecimento de padrões na forma de picos isolados nas semanas (01/10, 02/21 e 05/16), padrão inclinado na semana (11/29) e padrão truncado na semana (03/07). Estes padrões revelaram o aumento da demanda no período observado. Até a semana 05/16 (na Figura 8) os níveis de inventário praticamente mantiveram-se estáveis na casa dos $ 150,000.00, a partir desta data os valores ascenderam chegando a ultrapassar a casa dos $ 200, Analisando o comportamento da linha de referencia do giro de estoque (linha azul da figura 8), verifica-se que houve uma tendência crescente do giro proporcionado pelo aumento da demanda, e não pela redução do inventário. Conclui-se, portanto, que o aumento do giro de estoque visualizado na Figura 8 é reflexo do aumento das vendas, e não da redução dos estoques Gráfico de percentual de estoque A Figura 9 apresenta um gráfico que mostra as curvas de percentagem (uma medida de atendimento ao cliente) dos itens ativos disponíveis em estoque (divididos em categorias A, B e C) com relação ao que foi vendido na semana durante o período de tempo selecionado. Embora haja variação nos percentuais, valores entre 90 e 98% são geralmente considerados aceitáveis (MANUAL VMI, 2010). No eixo vertical a unidade indica percentual, já no eixo horizontal a unidade são semanas. Figura 9 Gráfico de percentual de estoque Fonte: Disponibilizado pela empresa, 2010 Pela Figura 9, percebemos que a empresa passou a ter uma maior cobertura de estoque para o atendimento das vendas dos itens A e B (linha azul e vermelha do gráfico). Este aumento da cobertura de estoque nos diz que os algoritmos de ressuprimento do sistema VMI

46 46 balancearam os níveis de estoque da empresa já nas primeiras compras. Com isso eleva-se o nível de atendimento aos clientes ao se ter maior disponibilidade de estoque imediato Gráfico de quebra de estoque A Figura 10 apresenta um gráfico de barras que mostra o número de itens com falta de estoque não intencional na semana, divididos em categorias A, B e C, durante o período de tempo selecionado. As faltas de estoque não intencionais representam a soma dos itens faltantes com pedido pendente e dos itens faltantes por causa acidental (MANUAL VMI, 2010). No eixo vertical a unidade é o número de itens, já no eixo horizontal a unidade são semanas. Figura 10 Gráfico de quebra de estoque Fonte: Disponibilizado pela empresa, 2010 Na Figura 10, percebe-se uma redução significativa do número de itens com falta em estoque para as categorias A e B, nas quais estão incluídos os itens de maior movimentação. Portanto, com efeito, pode-se dizer que houve redução do tempo de ressuprimento dos itens com maior movimentação após a implantação do VMI Gráfico do giro de estoque A figura 11 apresenta um gráfico que mostra as curvas do giro de estoque anual dos itens ativos em categorias A, B e C, durante o período de tempo selecionado. Os itens A representados pela linha azul, idealmente devem estar em um nível mais elevado do que as outras linhas, já que estes são os produtos de maior movimentação. A linha vermelha representa os itens B com movimentação moderada. Idealmente esta linha deve ser maior do

47 47 que a linha verde, mas menor do que a linha azul. Os itens C são representados pela linha verde e deverá ficar abaixo das linhas azul e vermelha considerando um sistema gerenciado com excelência. Há também uma linha preta que mostra a evolução do giro do estoque, esta linha reflete a tendência que o giro da semana representa no período de 13 semanas, e proporciona ao usuário um valor base de comparação (MANUAL VMI, 2010). No eixo vertical a unidade é giro de estoque, já no eixo horizontal a unidade são semanas. Figura 11 Gráfico do giro de estoque Fonte: Disponibilizado pela empresa, 2010 Na Figura 11, verifica-se a existência de picos isolados do giro para as categorias A, B e C. Esta forte variação do giro é explicada pelo aumento da demanda nas semanas correspondentes aos picos. A linha preta mostra que o giro de estoque apresentou uma evolução crescente no ano de 2009, resultado do aumento da demanda neste período. Em 2010 o giro de referência vem apresentando um leve crescimento. Olhando para o gráfico da performance semanal no período de 2010, Figura 8, vemos que os níveis de inventário nos meses de junho e julho aumentaram consideravelmente de forma incoerente com a demanda, chegando a ultrapassar a casa dos $ 200, Este aumento do inventário explica a baixa do giro de estoque nestes meses e serve de alerta para os gestores reverem o planejamento do estoque no VMI.

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