O PAPEL DA CULTURA ORGANIZACIONAL NA IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO UMA ABORDAGEM SOBRE RESISTÊNCIA A MUDANÇAS

Tamanho: px
Começar a partir da página:

Download "O PAPEL DA CULTURA ORGANIZACIONAL NA IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO UMA ABORDAGEM SOBRE RESISTÊNCIA A MUDANÇAS"

Transcrição

1 O PAPEL DA CULTURA ORGANIZACIONAL NA IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO UMA ABORDAGEM SOBRE RESISTÊNCIA A MUDANÇAS RENATA SELDIN MARIA ALICE FERRUCCIO RAINHO HEITOR MANSUR CAULLIRAUX ÍNDICE 1. Introdução 2. Sistemas Integrados de Gestão 3. O Processo de Implantação e Possíveis Obstáculos 4. O Fator Humano nas Organizações 4.1. A Cultura Organizacional 4.2. Mudança Organizacional 4.3. Resistência à Mudança 5. Princípios para Neutralizar a Resistência na Implantação 5.1. Equipes de Implantação: os Papéis na Gestão da Mudança 5.2. Aprendizagem e Gestão do Conhecimento 6. Conclusão 7. Referências Bibliográficas 1. INTRODUÇÃO Em tempos de globalização e internet, a comunicação e competição entre as empresas passam a ter caráter mundial. Avanços tecnológicos devem ser incorporados pelas organizações de forma imediata, não só para garantir a sua competitividade, mas principalmente para garantir sua sobrevivência no mercado. A realidade organizacional traz consigo atualmente a necessidade de adaptação constante. Mesmo as líderes do mercado precisam mudar, melhorar e inovar. Uma das ferramentas utilizadas com cada vez mais freqüência pelas organizações, característica do avanço tecnológico e das comunicações, é o ERP, um Sistema Integrado de Gestão (SIG), que se caracteriza como um sistema gerencial que permitem uma visão integrada das áreas da empresa. A implementação deste tipo de sistema requer uma reformulação da organização empresarial e do modelo de trabalho, com a mudança de foco da organização indo da estrutura funcional para o modelo orientado por processos. Essas mudanças mexem com a cultura das empresas, que deve enfatizar novas características e comportamentos para sua sobrevivência. Deste modo, este artigo visa salientar a relevância dos aspectos culturais na implantação de SIGs, considerando as suas características individuais.

2 2. SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO A nova ordem econômica globalizada, no que se refere às organizações empresariais, gira em torno da inovação contínua baseada na flexibilidade dos seus atores, uma vez que estes, possuem diferentes culturas, valores e crenças, ou estão separadas geograficamente. O intenso uso da tecnologia da informação transforma o modus operandi das empresas, tendo influência nos métodos, processos e relações de trabalho, uma vez que esta prática altera as estratégias empresarias, as estruturas organizacionais, etc. Neste contexto, os sistemas integrados de gestão (SIG), tais como o Enterprise Resource Planning (ERP), vêm fornecer condições de apoio à busca dessas oportunidades futuras. Um dos principais objetivos da compra e implantação de um SIG é possibilitar um maior conhecimento e monitoração do desempenho da organização e o planejamento dos recursos empresariais de informação, facilitando a identificação de oportunidades de negócio e adquirindo, assim, vantagem competitiva com relação aos seus concorrentes. Desenhados para controle de inventários, os sistemas pioneiros tiveram seu foco rapidamente alterado (ou ainda melhor, ampliado) para servir de ferramenta de auxílio à tomada de decisão no que se referia à alocação e gerenciamento de todos os recursos envolvidos na produção, como controle de capacidade, fábrica, compras e vendas (MRP II). A possibilidade de integrar as áreas da empresa por um único sistema aumentava cada vez mais, não se restringindo apenas à fábrica, mas se espalhando pela empresa. Os sistemas com este escopo maior (ERP) permitem que as empresas automatizem e integrem grande parte de seus processos, compartilhando todos os dados da organização. Este conceito de integração ultrapassou as barreiras da organização para dar origem a sistemas mais complexos que ligam toda a cadeia de suprimentos (através de sistemas de Supply Chain Management) e até gerenciam o relacionamento entre os diversos atores da cadeia produtiva (Supply Relationship Management), sem mencionar os sistemas de CRM (Customer Relationship Management) que realizam o link com os clientes. Em suma, os SIGs são pacotes de sistemas informatizados que têm como finalidade integrar diversas áreas da empresa, auxiliando e proporcionando recursos e procedimentos aos usuários para um gerenciamento eficiente das informações, e obtendo, assim, um alto desempenho nas atividades operacionais e estratégicas, com o menor custo possível. Segundo CAMEIRA (2003), a adoção de um sistema integrado facilita o acompanhamento dos indicadores de desempenho da empresa, agiliza as estruturas de suporte para clientes e membros da organização, auxilia na identificação de problemas com produtos e sistemas de produção e na percepção de oportunidades e ameaças. Os SIGs podem ser usados em qualquer segmento de indústria ou mercado, pois possuem características comuns e existentes em todos os sistemas, ao mesmo tempo apresentando funcionalidades específicas que devem ser parametrizadas de acordo com o cliente. Esta característica permite uma flexibilização de seu uso para diversas indústrias e organizações

3 com características e portes diferentes. No entanto, a implantação de um SIG requer planejamento e grande investimento, sem contar uma equipe treinada, com equipamentos e tempo hábil para a execução do projeto. 3. O PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO E POSSÍVEIS OBSTÁCULOS O processo de implantação de um sistema integrado de gestão não se dá de uma única e constante maneira, variando de acordo com cada pacote selecionado para a implantação, com a complexidade da organização e com a metodologia adotada. Para que o sucesso de uma implantação deste porte seja alcançado não basta apenas seguir os passos constantes de uma metodologia. Além do processo de introdução da ferramenta, deve-se preparar o background da organização para receber o ERP, garantindo que ela tenha processos, tecnologia e pessoas alinhadas à sua estratégia de negócio. Considerando-se a implantação de um sistema integrado de gestão como uma mudança estratégica dentro de uma organização, cabe ressaltar que o gerenciamento deste processo implica na alteração da estratégia realizada até o momento e dos recursos disponíveis para torná-la próxima à estratégia pretendida. A orientação por processos evidencia as oportunidades de melhoria, torna mais claro o posicionamento de cada unidade organizacional dentro de uma cadeia de valor integrada e reduz drasticamente os custos operacionais das empresas como um todo. A adaptação tecnológica é o próximo passo natural na análise dos recursos da organização. É necessário que a arquitetura tecnológica esteja alinhada com os processos existentes na empresa e que todos os sistemas e ferramentas previamente existentes sejam substituídos (com migração de dados) ou compatíveis com a tecnologia sendo implantada. Por último, mas não menos importante, está o fator humano da organização e sua cultura. Em casos de mudança estratégica cabe aos gerentes identificar os processos que respondem pelo desenvolvimento da estratégia incipiente. Para tanto, é preciso conhecer os aspectos culturais da organização, pois as decisões estratégicas tomadas são produtos dos pressupostos e valores da empresa, partes integrantes da sua cultura organizacional. A pouca importância dada a este último aspecto pela literatura acadêmica, pelos consultores e pelos responsáveis pela implantação de sistemas integrados acaba se tornando um dos principais pontos de insucesso da mesma. O próximo item visa esclarecer os conceitos de cultura organizacional e como ela atua durante mudanças organizacionais. 4. O FATOR HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES 4.1 A CULTURA ORGANIZACIONAL Dentre as diversas conceituações populares, cultura é o ato ou modo de cultivar e, ainda, o complexo dos padrões de comportamento de crenças, das manifestações culturais,

4 intelectuais, etc, transmitidos coletivamente, e típicos de uma sociedade. Uma abordagem mais moderna divide seus componentes em dois grupos: formais e informais. Os componentes formais da cultura organizacional são, muitas vezes, difíceis de entender devido à importância que estes elementos têm em definir o que é ou não aceitável dentro da organização. Os principais elementos deste conjunto são: missão, visão, políticas, procedimentos, regras e normas. O conjunto daquilo que a força de trabalho julga positivo ou negativo numa organização constitui o sistema de valores da organização. Normas e valores interrelacionam-se, existindo, conseqüentemente, uma interdependência entre eles; os valores podem estar refletidos nas normas, mas pressupõem se a norma é boa ou ruim, uma vez que há avaliação. Reflete esses valores a sociedade onde se insere a organização. Os componentes informais da cultura organizacional são aqueles normalmente mais focados nas definições de cultura organizacional. São manifestações tangíveis ou intangíveis de valores compartilhados pelos membros da organização e variam de valores muito específicos para aqueles envolvidos até os que são guias gerais de comportamento. Dentre estes componentes pode-se citar artefatos, símbolos, cerimônias, histórias e mitos. Alguns autores dividem a análise da cultura organizacional em três níveis de profundidade que caracterizam o quão intrínseco seus são componentes. Os níveis observados são: o nível dos artefatos ou da cultura observável, o dos valores compartilhados e o das pressuposições básicas ou suposições comuns. A cultura observável é aquela facilmente percebida pelo ambiente externo, sendo composta basicamente pelos métodos de trabalho, histórias, símbolos, heróis, cerimônias e rituais corporativos (componentes informais citados anteriormente). O mais importante sobre este nível da cultura é que ele é fácil de ser observado, mas muito difícil de ser decifrado. Em outras palavras, o observador pode descrever o que ele vê e sente, mas não pode reconstruir, apenas a partir disso, o que aquelas coisas querem dizer num dado grupo, ou mesmo se elas refletem as pressuposições que as circundam. O segundo nível de análise trata dos valores compartilhados pelos atores da organização. Estes valores são considerados como o núcleo da cultura organizacional e ajudam a transformar as atividades de rotina em ações efetivas e importantes que caracterizam a organização em questão. Além disso, estes valores fazem a ligação do que é importante para a organização e os valores vigentes da sociedade, podendo representar uma possibilidade de vantagem competitiva quando bem administrados. Os valores no nível consciente irão predizer grande parte do comportamento que pode ser observado no nível artefatural. Mas se estes valores não forem baseados em aprendizagem prévia, eles podem refletir os valores compartilhados, que predizem bem o que as pessoas dirão numa variedade de situações, mas que pode estar dessintonizadas com o que elas realmente fazem quando aqueles valores deveriam estar operando. Assim, uma empresa pode dizer que valoriza as pessoas, mas seus registros podem contradizer o que ela prega.

5 O nível mais profundo da análise cultural é aquele que avalia as suposições comuns, verdades implícitas inerentes às organizações, formadas a partir das experiências vividas em conjunto. Esse processo resulta nos mitos (crenças não-confirmadas, aceitas sem questionamento ou análise) criados pela organização. Cabe ressaltar que culturas muito fortes com sistemas de valores coesos podem apresentar uma maior resistência às mudanças, principalmente àquelas que vão de encontro ao ponto de vista vigente na organização. 4.2 MUDANÇA ORGANIZACIONAL Até meados da década de 70, a idéia de mudança estava centrada no conceito de alteração de organogramas, na criação, modificação ou extinção de cargos e funções. É somente nos anos 80 que a nova abordagem vai ganhar forma. Grande parte do interesse pelo tema devese ao fato de que, após operar todo tipo de mudança em suas empresas, muitos administradores perceberam que ainda era necessário mudar os valores comuns e as crenças dos grupos para que os resultados surgissem. Em um novo momento, as mudanças organizacionais passaram a ser vistas como processos de melhoria contínua, influenciados pelo boom das teorias de qualidade total e os processos de produtividade. O tema ganhou importância principalmente pela velocidade das mudanças, aumentando o grau de preocupação e das organizações com este processo. Qualquer que seja a definição adotada para o verbo mudar, uma organização está sempre sujeita a situações mutáveis, tanto no contexto externo como no contexto interno, de acordo com o processo natural de mudança, ilustrado pela figura 1. Esse processo de mudança é dito natural, pois admite que toda e qualquer organização está sujeita a forças desestabilizadoras para o status quo (estado atual). Figura 1 - Processo Natural de Mudança O psicólogo LEWIN (1947) desenvolveu a teoria dos campos de força para explicar a desestabilização do status quo de uma organização e a conseqüente mudança

6 organizacional. Para ele existiria sempre um equilíbrio entre as forças provocadoras de mudanças e a resistência a elas. As forças provocadoras de mudança são aquelas empurrando na direção da mudança. Elas tendem a iniciar um processo de transformação e alimentá-lo. Já as forças de resistência atuam no sentido de conter ou diminuir as forças provocadoras de mudança. Quando a força desestabilizadora é maior do que a resistência a ela, a inércia organizacional (processo pelo qual as organizações mudam lentamente e por processos não desejados) é vencida e acontece uma mudança na organização. Caso a força de resistência seja igual ou maior que a força motriz de mudança, a organização permanecerá inalterada. Identificar e compreender as forças de pressão para mudança são passos fundamentais para garantir seu sucesso. Mas as pressões e os processos de mudança não são sentidos apenas nas organizações. As pessoas, também enfrentam tais desafios, entendendo-os e respondendo-lhes ativamente. Novas competências e motivações individuais e de grupo, aumentam o nível de exigência sobre o desenvolvimento estratégico e organizacional, funcionando como fator de pressão. Em conseqüência de várias condições, envolventes ou individuais, certas organizações antecipam a mudança e o desenvolvimento através de uma liderança com uma visão estratégica que vai além do contexto em que atuam. Esta visão estratégica pode se tornar a base de revoluções tecnológicas, de segmentação de clientelas e concorrentes, do surgimento de novos níveis de competência e motivação internas e, ainda, como fonte influenciadora das orientações de governos e organizações multinacionais. Como instinto natural de sobrevivência, essas organizações buscam mecanismos para responder a essas pressões, seja ao pressenti-las ou em resposta a elas. De acordo com esse modelo, o processo natural se inicia pela existência de forças desestabilizadoras de mudanças, que podem ser originárias tanto do contexto como de dentro da organização. Se o ajuste proposto conseguir lidar com as forças desestabilizadoras, então a organização será mantida. Qualquer que seja a forma de ajuste proposto, o resultado é uma organização mudada. Se não houver o sucesso esperado, o processo terá de ser reiniciado, levando-se em conta novos ajustes (vide modelo da figura 1). A introdução de um sistema integrado de gestão como um ERP é considerada, em muitos casos, como uma mudança de caráter revolucionário, uma vez que altera os processos da organização onde está sendo inserido, transformando a relação entre os empregados e até mesmo a maneira de se conduzir e fazer negócios. Nestes casos, é natural se deparar com movimentos de resistência às mudanças impostas, principalmente motivados pela apreensão com relação à nova tecnologia. 4.3 RESISTÊNCIA Á MUDANÇA KAUFMAN (1971) afirma que a mudança organizacional não é invariavelmente boa ou ruim, progressista ou conservadora, benéfica ou prejudicial. Ela pode tomar qualquer das

7 direções em qualquer situação dada. Mas ela é sempre confrontada com forças intensas que a colocam em xeque e que restringem agudamente a capacidade de as organizações reagirem a novas condições - algumas vezes com graves resultados. Kaufman prossegue, então, descrevendo os fatores dentro das organizações que resistem à mudança. Tais fatores incluem "os estabilizantes" (familiaridade com padrões existentes), a "oposição à mudança" por parte de grupos dentro da organização, que podem ter motivações altruístas ou egoístas, e uma simples "incapacidade para a mudança". Este último ponto diz respeito ao fato de que as organizações desenvolvem "bloqueios mentais" que impedem a capacidade de mudar. KATZ e KAHN (1978) abordaram a resistência à mudança a partir da perspectiva de que as organizações são "sobre determinadas". Isso significa que há múltiplos mecanismos para assegurar a estabilidade. A seleção de pessoal, o treinamento e o sistema de recompensas destinam-se a conduzir à estabilidade. A mudança organizacional pode ameaçar grupos dentro das organizações, além de ameaçar àqueles que beneficiam da atribuição atual de recompensas e recursos. Isto tanto pode ocorrer horizontalmente, entre as unidades organizacionais, quanto no eixo vertical. Existem fatores adicionais que contribuem para a resistência à mudança. KAUFMAN (1971) denomina-os "obstáculos sistêmicos" à mudança. Trata-se de obstáculos dentro do sistema global em que as organizações operam. Incluem fatores como os capitais imputados, ou investimentos no status quo; a acumulação de restrições oficiais ao comportamento, como as leis e regulamentos; restrições ao comportamento não-oficiais e não-planejadas, sob a forma de costumes informais; acordos interorganizacionais, tais como os contratos entre operários e administração. Outros obstáculos sistêmicos à mudança dizem respeito aos recursos. As organizações podem não ter capacidade financeira ou de pessoal para se empenharem em esforços no sentido da mudança, mesmo que seja identificada a necessidade de mudar. Apesar de todos esses obstáculos, é claro, as organizações efetivamente mudam. Todas as mudanças provocam sentimentos mais ou menos fortes. Algumas das necessidades mais fortes dos seres humanos são as necessidades de segurança e estabilidade, auto-estima, e manter uma imagem coerente do mundo. Ao considerar as necessidades psicológicas tais como as necessidades que estão sempre subjacentes às ações dos indivíduos e das instituições, torna-se mais fácil compreender a razão porque as pessoas reagem de determinada forma. E quais as atividades/ações que podem ser utilizadas para lidar com os receios de mudança. No processo de mudança pode-se destacar alguns estereótipos mais freqüentes identificados nas organizações afetadas: indiferença; rejeição passiva; rejeição ativa; sabotagem; colaboração; entusiasmo não comprometido; e entusiasmo comprometido. A variação no comportamento resultante de mudanças se dá pelo fator humano. Os dois principais diferenciais são a conscientização e a intensidade de resposta às mudanças.

8 Entende-se como nível de conscientização a capacidade das pessoas compreenderem os processos de mudança. Já a intensidade de resposta é vista como a capacidade de produzirem soluções adequadas. A criação de um gráfico cartesiano com estas duas variáveis permite o enquadramento dos comportamentos em quatro grupos principais (figura 2), que caracteriza o comportamento provável dos indivíduos (indecisão, inércia, rejeição ou adaptação). Figura 2 Conscientização X Intensidade de Resposta Entender e saber como trabalhar para evitar e/ou neutralizar as resistências às mudanças, em seus diversos estágios, acarretadas pela implantação de um sistema integrado de gestão, em especial de um ERP, é um requisito imprescindível para atingir o sucesso da mesma. 5. PRINCÍPIOS PARA NEUTRALIZAR A RESISTÊNCIA NA IMPLANTAÇÃO Não é possível listar ou generalizar todas as respostas observadas em processos de mudança. Como mencionado anteriormente, o comportamento de cada organização frente às mudanças impostas a ela está ligado à sua cultura e por isso variam de com a empresa. É neste momento que se pode utilizar os conceitos desenvolvidos por KOTTER (2001) que observa que a quantidade de mudanças significativa e traumática nas organizações tem crescido substancialmente nas últimas duas décadas, e que os principais esforços de mudança ajudaram algumas organizações a se adaptarem de forma significativa às condições de transformação, aprimoraram a posição competitiva de outras e preparam algumas para o futuro, mas na maioria dos casos, as melhorias foram frustrantes e o quadro final aterrorizador, com recursos desperdiçados, funcionários demitidos e/ou frustrados. As empresas, e as pessoas, que passam por esforços de mudança difíceis e não muito bem sucedidos passam a suspeitar dos motivos da necessidade de transformação, achando que ela trará conseqüências negativas, sendo esta uma das principais causas de resistência. No entanto, algumas organizações têm descoberto como fazer novas estratégias, aquisições, reestruturação e até mesmo a adoção de novas tecnologias (como acontece quando na migração de informações gerenciais para um SIG) funcionarem bem. Elas se baseiam em dois padrões importantes: a mudança útil tende a ser associada a um processo de várias etapas que gera a força e motivação suficiente para anular todas as expressões de inércia.

9 Os métodos usados nas transformações bem-sucedidas baseiam-se em um critério especial: a mudança fundamental não acontecerá facilmente por várias razões mostrada no item anterior. Por mais que se possa observar que os custos são excessivamente altos e os produtos de baixa qualidade, a mudança não será fácil, pois existirão culturas centradas nas necessidades internas, processos burocráticos, baixo nível de confiança, falta de trabalho em equipe, atitudes arrogantes, falta de liderança e o medo que o ser humano tem do desconhecido. Segundo Kotter, para obter sucesso, essas barreiras devem ser bem neutralizadas com um programa de oito itens, aplicável em organizações de qualquer porte. As quatro primeiras etapas do processo de transformação ajudam a descongelar o status quo inflexível. As fases cinco a sete apresentam muitas práticas novas e a última etapa estabelece as mudanças na cultura corporativa e auxilia a sua implementação. As pessoas normalmente tentam implementar mudanças focando simplesmente nas etapas cinco, seis e sete, percorrem as etapas sem concluir as tarefas, não conseguem reforçar as etapas anteriores no decorrer do processo, o senso de urgência se dissipa ou a coalizão rompe. Ao negligenciar as atividades preparatórias não se estabelece uma base sólida o suficiente para dar continuidade ao processo e sem passar pela etapa oito nunca se atingirá a linha de chegada, ou seja, será impossível implementar a mudança. SENGE (1999) salienta que os gerentes/ líderes não têm o papel de conduzir as pessoas para a mudança, mas sim de criar ambientes organizacionais que inspirem, suportem e alavanquem a imaginação e a iniciativa que existe em todos os níveis. 5.1 EQUIPES DE IMPLANTAÇÃO: OS PAPÉIS NA GESTÃO DA MUDANÇA Em processos de mudança costuma-se ter uma equipe especialmente voltada para a realização da mudança. Esta equipe pode ser formada por membros da própria organização ou por membros externos, consultores contratados para direcionar a mudança trabalhando em conjunto com a equipe interna. Os principais papéis ocupados pelos membros da organização em processos de mudança referente à implantação de uma nova tecnologia são o comitê de projeto (que pode trabalhar com um diretor/ consultor), patrocinador, gerentes, líderes e usuários finais. O comitê de projeto, juntamente com o diretor de projeto da consultoria contratada, tem a função de dar condições para que a mudança aconteça e estabelecer seus pré-requisitos mínimos. Este comitê também pode ser chamado de proponente por ser o grupo de pessoas que querem que a mudança aconteça, mas que não têm poder para fazer com que ela ocorra. São as pessoas que têm as idéias e sugestões, mas que precisam convencer a parte operante de forma que esta mudança seja assimilada por eles e não impostas a eles. O patrocinador representa o grupo de pessoas que, pela influência exercida sobre a organização, apóiam e se comprometem com a mudança para que ela alcance o sucesso. Ele pode ser ainda um indivíduo ou grupo a quem cabe legitimar a mudança proposta.

10 Os gerentes ou líderes de projeto formam o conjunto de agentes de mudança e têm a responsabilidade de fazer a mudança acontecer, com sucesso, dentro dos prazos e orçamentos estabelecidos, respeitando os aspectos humanos envolvidos. Têm também a responsabilidade de gerenciar os planos de implementação e suportar a mudança. Por último, tem-se o usuário final, considerado também como alvo da mudança proposta (alvo por ser um grupo que precisa mudar de opinião para se adaptar às mudanças). Cabe ressaltar que os patrocinadores e líderes também são alvos dela. A liderança e o patrocínio das mudanças organizacionais são considerados como fatores críticos para atingir o sucesso. O papel dos líderes pode ser definido como deflagradores do processo de mudança, mantendo a liderança viva e persistente. Já os patrocinadores apóiam as mudanças deflagradas na organização e constroem uma rede de sustentação para que o processo de transformação aconteça. As relações de liderança e patrocínio precisam ser gradualmente construídas, em função de sua natureza e complexidade. Neste ponto, vale ressaltar a importância da formação da equipe de projeto como um todo. As equipes devem ser formadas atentando-se para o número de níveis gerenciais envolvidos, a interdependência entre times de trabalho, distância física, nível de confiança existente entre os membros que compõem os grupos e até mesmo o número de pessoas em cada um deles, de forma a evitar que estes fatores interfiram no sucesso da mudança. 5.2 APRENDIZAGEM E GESTÃO DO CONHECIMENTO SENGE (1999, p.16) lembra que "em uma organização capaz de aprender, os líderes são projetistas, professores e atendentes. Esses papéis requerem novas habilidades: a habilidade de montar uma visão compartilhada, desafiar modelos mentais comuns e desenvolver modelos de pensamento mais sistêmicos". Como toda a tecnologia, a implantação de um ERP apresenta uma curva de aprendizado e de assimilação. Segundo CRUZ (1998), o processo de aceitação de uma nova tecnologia apresenta algumas etapas básicas, como na figura 3a. Figura 3 - Aceitação e rejeição de novas tecnologias

11 O ponto A representa o ponto de inflexão, momento crítico do projeto onde ele ultrapassa o ponto de ruptura ou acaba fracassando. Este fracasso pode acontecer por despreparo da organização ou da própria tecnologia adotada. É também o momento que exige maior dedicação da equipe de gestão da mudança uma vez que envolve a quebra do paradigma de como tudo era feito antes da implantação. Passado o ponto de ruptura, a aceitação e aprendizagem da tecnologia crescem de forma acelerada, pois a mudança é vista como benéfica para a organização. Este crescimento acorre até atingir o ponto de saturação (B), quando a ferramenta implantada continua sendo utilizada, mas o esforço de aceitação para domínio da mesma já se esgotou. O ponto de saturação pode ser maléfico uma vez que propicia que a organização caia novamente em um estado de inércia, sem inovar na utilização da ferramenta e aproveitar suas potencialidades. Para evitar que o aproveitamento diminua é preciso introduzir medidas de revitalização (ponto C), oferecendo desafios e incentivando a criatividade. A curva anterior pode ser sobreposta à curva de aceitação de mudanças (figura 3b), que aponta as várias fases de aceitação, como o desconhecimento, conhecimento, entendimento, aceitação e comprometimento da organização com a mudança implementada. Esta última fase acontece quando a mudança é incorporada a cultura organizacional. Adaptando o conceito de Cibernética de BAUER (1999, p.47), onde ele a coloca como teoria de sistemas cujos fundamentos são a comunicação, ou a circulação de informações tanto entre o sistema e o ambiente, como internamente ao sistema, e o controle, ou a regulação do funcionamento do sistema em decorrência do ambiente, pode-se obter um modelo análogo representando o processo de assimilação gradativa de mudanças (figura 4). Ambiente Figura 4 - Sistema cibernético de assimilação de mudanças Desta forma, pode-se inferir que os novos comportamentos são introduzidos à organização e, automaticamente, entram em choque com os valores correntes. Uma breve comparação entre eles leva à adoção dos comportamentos considerados melhores, ou mais adequados, e a cultura organizacional é alterada, como se aprendesse novos valores. Esta nova cultura entra novamente em choque com os padrões de comportamento a serem adotados e o processo recomeça. Cabe ressaltar que este processo de aprendizagem é contínuo, pois, mesmo que a organização assimile por completo a mudança introduzida, o ambiente está sempre em constante movimento, levando a novas transformações.

12 CAVALCANTI (2001, p.103), para falar das learning organizations, coloca que os erros e acertos são transformados em fatores que agregam valor à empresa e ao negócio. Assim, o sistema cibernético de assimilação de mudanças pode ser utilizado nas learning organizations, pois representa a evolução das mesmas na busca de adaptação às mudanças. 6. CONCLUSÃO Este trabalho teve como objetivo mostrar a importância dos aspectos culturais das organizações e suas influências em mudanças estratégicas, em especial na implantação de um Sistema Integrado de Gestão e como tratar as possíveis manifestações de resistência sem deixar que elas afetem o sucesso da administração da implantação da mudança. A realização deste trabalho encontrou dificuldades em identificar uma bibliografia acadêmica que tratasse exclusivamente da questão comportamental no tocante às implantações de SIGs. A maioria da bibliografia desenvolvida sobre estudos relacionados à resistência à mudança (qualquer que seja a mudança) é focada apenas em uma lista de passos que não devem ser seguidos, sem levar em consideração que organizações diferentes reagem de forma diferente a um mesmo estímulo. É importante traçar o perfil das organizações que utilizam com sucesso cada uma das técnicas de neutralização da resistência à mudança mostradas neste trabalho e criar novos mecanismos que não sejam apenas fórmulas básicas do que fazer ou não fazer, mas que se moldem às características individuais da cultura organizacional de cada empresa, respeitando suas singularidades e se adequando à sua realidade. 7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BAUER, R., Gestão da Mudança Caos e Complexidade nas Organizações. São Paulo: Atlas, CAMEIRA, R., Hiper-Integração: Engenharia de Processos, Arquitetura Integrada de Sistemas Componentizados com Agentes e Modelos de Negócios Tecnologicamente Habilitados. Rio de Janeiro, CAVALCANTI, M., Gestão de Empresas na Sociedade do Conhecimento. Rio de Janeiro: Ed. Campus, CRUZ, T., Workflow A Tecnologia que Vai Revolucionar os Processos. São Paulo: Editora Atlas, KATZ, D., KAHN, R., Psicologia Social das Organizações, São Paulo: Atlas, KAUFMAN, H., The Limits of Organizational Change, University of Alabama Press, KOTTER, J.P., The New Rules: How to Succeed in Today s Post-Corporate World, LEWIN, K., Frontiers in Group Dynamics: Concept, Method and Reality in Social Science. Human Relations, vol. n o 1, SENGE, P., A Dança das Mudanças. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

O papel da cultura organizacional na implantação de sistemas integrados de gestão uma abordagem sobre resistência à mudanças

O papel da cultura organizacional na implantação de sistemas integrados de gestão uma abordagem sobre resistência à mudanças O papel da cultura organizacional na implantação de sistemas integrados de gestão uma abordagem sobre resistência à mudanças Renata Seldin (UFRJ) rseldin@ufrj.br Maria Alice Ferruccio Rainho (UFRJ) alice@ind.ufrj.br

Leia mais

4. Tendências em Gestão de Pessoas

4. Tendências em Gestão de Pessoas 4. Tendências em Gestão de Pessoas Em 2012, Gerenciar Talentos continuará sendo uma das prioridades da maioria das empresas. Mudanças nas estratégias, necessidades de novas competências, pressões nos custos

Leia mais

ISO 9001 Relatórios. A importância do risco em gestao da qualidade. Abordando a mudança. ISO Revisions. ISO Revisions

ISO 9001 Relatórios. A importância do risco em gestao da qualidade. Abordando a mudança. ISO Revisions. ISO Revisions ISO 9001 Relatórios A importância do risco em gestao da qualidade Abordando a mudança BSI Group BSI/UK/532/SC/1114/en/BLD Contexto e resumo da revisão da ISO 9001:2015 Como uma Norma internacional, a ISO

Leia mais

Tecnologia da Informação. Sistema Integrado de Gestão ERP ERP

Tecnologia da Informação. Sistema Integrado de Gestão ERP ERP Tecnologia da Informação. Sistema Integrado de Gestão ERP Prof: Edson Thizon ethizon@gmail.com O que é TI? TI no mundo dos negócios Sistemas de Informações Gerenciais Informações Operacionais Informações

Leia mais

Sistema Integrado de Gestão ERP. Prof: Edson Thizon ethizon@gmail.com

Sistema Integrado de Gestão ERP. Prof: Edson Thizon ethizon@gmail.com Sistema Integrado de Gestão ERP Prof: Edson Thizon ethizon@gmail.com Tecnologia da Informação. O que é TI? TI no mundo dos negócios Sistemas de Informações Gerenciais Informações Operacionais Informações

Leia mais

CULTURA ORGANIZACIONAL. Prof. Gilberto Shinyashiki FEA-RP USP

CULTURA ORGANIZACIONAL. Prof. Gilberto Shinyashiki FEA-RP USP CULTURA ORGANIZACIONAL Prof. Gilberto Shinyashiki FEA-RP USP Cultura é uma característica única de qualquer organização Apesar de difícil definição, compreende-la pode ajudar a: Predizer como a organização

Leia mais

Implementação de estratégias

Implementação de estratégias Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5 Disciplina Gestão Estratégica e Serviços 7º Período Administração 2013/2 Implementação de estratégias Agenda: Implementação de Estratégias Visão Corporativa sobre

Leia mais

A RELAÇÃO ENTRE A MOTIVAÇÃO E A ROTATIVIDADE DE FUNCIONÁRIOS EM UMA EMPRESA

A RELAÇÃO ENTRE A MOTIVAÇÃO E A ROTATIVIDADE DE FUNCIONÁRIOS EM UMA EMPRESA A RELAÇÃO ENTRE A MOTIVAÇÃO E A ROTATIVIDADE DE FUNCIONÁRIOS EM UMA EMPRESA Elaine Schweitzer Graduanda do Curso de Hotelaria Faculdades Integradas ASSESC RESUMO Em tempos de globalização, a troca de informações

Leia mais

Administração de Pessoas por COMPETÊNCIAS

Administração de Pessoas por COMPETÊNCIAS Administração de Pessoas por COMPETÊNCIAS Adm.Walter Lerner 1.Gestão,Competência e Liderança 1.1.Competências de Gestão Competências Humanas e Empresariais são Essenciais Todas as pessoas estão, indistintamente,

Leia mais

Laudinei Rossi Barbatto JUNIOR 1 Gilson Rodrigo Silvério POLIDORIO 2

Laudinei Rossi Barbatto JUNIOR 1 Gilson Rodrigo Silvério POLIDORIO 2 COMO QUEBRAR PARADIGMAS SEM CAUSAR UM IMPACTO NEGATIVO NO PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DO MARKETING DE RELACIONAMENTO, CRM E DBM EMPRESARIAL: UM ESTUDO DE CASO Laudinei Rossi Barbatto JUNIOR 1 Gilson Rodrigo

Leia mais

liderança conceito Sumário Liderança para potenciais e novos gestores

liderança conceito Sumário Liderança para potenciais e novos gestores Sumário Liderança para potenciais e novos gestores conceito Conceito de Liderança Competências do Líder Estilos de Liderança Habilidades Básicas Equipe de alta performance Habilidade com Pessoas Autoestima

Leia mais

FIGURA 1: Capacidade de processos e maturidade Fonte: McCormack et al., 2003, 47p. Maturidade SCM Foco SCM. Inter-organizacional. Alta.

FIGURA 1: Capacidade de processos e maturidade Fonte: McCormack et al., 2003, 47p. Maturidade SCM Foco SCM. Inter-organizacional. Alta. Pesquisa IMAM/CEPEAD descreve os níveis de maturidade dos logísticos de empresas associadas Marcos Paulo Valadares de Oliveira e Dr. Marcelo Bronzo Ladeira O Grupo IMAM, em conjunto com o Centro de Pós-Graduação

Leia mais

Empreendedorismo de Negócios com Informática

Empreendedorismo de Negócios com Informática Empreendedorismo de Negócios com Informática Aula 5 Cultura Organizacional para Inovação Empreendedorismo de Negócios com Informática - Cultura Organizacional para Inovação 1 Conteúdo Intraempreendedorismo

Leia mais

Qualidade na gestão de projeto de desenvolvimento de software

Qualidade na gestão de projeto de desenvolvimento de software Qualidade na gestão de projeto de desenvolvimento de software [...] O que é a Qualidade? A qualidade é uma característica intrínseca e multifacetada de um produto (BASILI, et al, 1991; TAUSWORTHE, 1995).

Leia mais

Desenvolve Minas. Modelo de Excelência da Gestão

Desenvolve Minas. Modelo de Excelência da Gestão Desenvolve Minas Modelo de Excelência da Gestão O que é o MEG? O Modelo de Excelência da Gestão (MEG) possibilita a avaliação do grau de maturidade da gestão, pontuando processos gerenciais e resultados

Leia mais

O desafio da liderança: Avaliação, Desenvolvimento e Sucessão

O desafio da liderança: Avaliação, Desenvolvimento e Sucessão O desafio da liderança: Avaliação, Desenvolvimento e Sucessão Esse artigo tem como objetivo apresentar estratégias para assegurar uma equipe eficiente em cargos de liderança, mantendo um ciclo virtuoso

Leia mais

Palavras-chave: Alinhamento, domínio, tecnologia de informação.

Palavras-chave: Alinhamento, domínio, tecnologia de informação. RELACIONAMENTO ENTRE TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO E A ORGANIZAÇÃO: OS FATORES CRÍTICOS SOBRE O COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL NA IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO. José Aparecido Moura Aranha

Leia mais

Módulo 15 Resumo. Módulo I Cultura da Informação

Módulo 15 Resumo. Módulo I Cultura da Informação Módulo 15 Resumo Neste módulo vamos dar uma explanação geral sobre os pontos que foram trabalhados ao longo desta disciplina. Os pontos abordados nesta disciplina foram: Fundamentos teóricos de sistemas

Leia mais

A perda da posse da informação na implantação de sistemas integrados de gestão: um estudo de caso

A perda da posse da informação na implantação de sistemas integrados de gestão: um estudo de caso A perda da posse da informação na implantação de sistemas integrados de gestão: um estudo de caso Renata Seldin (UFRJ) renata@gpi.ufrj.br Heitor Mansur Caulliraux (UFRJ) heitor@gpi.ufrj.br Vinicius Carvalho

Leia mais

O Valor estratégico da sustentabilidade: resultados do Relatório Global da McKinsey

O Valor estratégico da sustentabilidade: resultados do Relatório Global da McKinsey O Valor estratégico da sustentabilidade: resultados do Relatório Global da McKinsey Executivos em todos os níveis consideram que a sustentabilidade tem um papel comercial importante. Porém, quando se trata

Leia mais

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO, ORGANIZAÇÕES, ADMINISTRAÇÃO E ESTRATÉGIA

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO, ORGANIZAÇÕES, ADMINISTRAÇÃO E ESTRATÉGIA SISTEMAS DE INFORMAÇÃO, ORGANIZAÇÕES, ADMINISTRAÇÃO E ESTRATÉGIA 1 OBJETIVOS 1. O que os administradores precisam saber sobre organizações para montar e usar sistemas de informação com sucesso? 2. Que

Leia mais

Gestão do Conhecimento A Chave para o Sucesso Empresarial. José Renato Sátiro Santiago Jr.

Gestão do Conhecimento A Chave para o Sucesso Empresarial. José Renato Sátiro Santiago Jr. A Chave para o Sucesso Empresarial José Renato Sátiro Santiago Jr. Capítulo 1 O Novo Cenário Corporativo O cenário organizacional, sem dúvida alguma, sofreu muitas alterações nos últimos anos. Estas mudanças

Leia mais

SCRUM. Desafios e benefícios trazidos pela implementação do método ágil SCRUM. Conhecimento em Tecnologia da Informação

SCRUM. Desafios e benefícios trazidos pela implementação do método ágil SCRUM. Conhecimento em Tecnologia da Informação Conhecimento em Tecnologia da Informação SCRUM Desafios e benefícios trazidos pela implementação do método ágil SCRUM 2011 Bridge Consulting Apresentação Há muitos anos, empresas e equipes de desenvolvimento

Leia mais

GESTÃO EMPRESARIAL FUNDAMENTOS DA GESTÃO ESTRATÉGICA. Profª. Danielle Valente Duarte

GESTÃO EMPRESARIAL FUNDAMENTOS DA GESTÃO ESTRATÉGICA. Profª. Danielle Valente Duarte GESTÃO EMPRESARIAL FUNDAMENTOS DA GESTÃO ESTRATÉGICA Profª. Danielle Valente Duarte 2014 Abrange três componentes interdependentes: a visão sistêmica; o pensamento estratégico e o planejamento. Visão Sistêmica

Leia mais

ARTIGOS AÇÕES MOTIVACIONAIS

ARTIGOS AÇÕES MOTIVACIONAIS ARTIGOS AÇÕES MOTIVACIONAIS ÍNDICE em ordem alfabética: Artigo 1 - ENDOMARKETING: UMA FERRAMENTA ESTRATÉGICA PARA DESENVOLVER O COMPROMETIMENTO... pág. 2 Artigo 2 - MOTIVANDO-SE... pág. 4 Artigo 3 - RECURSOS

Leia mais

Política de Recursos Humanos do Grupo Schindler

Política de Recursos Humanos do Grupo Schindler Política de Recursos Humanos do Grupo Schindler 2 Introdução A política corporativa de RH da Schindler define as estratégias relacionadas às ações para com seus colaboradores; baseia-se na Missão e nos

Leia mais

LIDERAR PESSOAS A BASE DA CONSTRUÇÃO DE UMA EQUIPE DE SUCESSO. Prof. Paulo Henrique Ribeiro paulo@topassessoria.com

LIDERAR PESSOAS A BASE DA CONSTRUÇÃO DE UMA EQUIPE DE SUCESSO. Prof. Paulo Henrique Ribeiro paulo@topassessoria.com LIDERAR PESSOAS A BASE DA CONSTRUÇÃO DE UMA EQUIPE DE SUCESSO Prof. Paulo Henrique Ribeiro paulo@topassessoria.com LI ESTAMOS PASSANDO PELA MAIOR TRANSFORMAÇÃO NA HISTÓRIA DA HUMANIDADE. VALORIZAR PESSOAS

Leia mais

CONSULTORIA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

CONSULTORIA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL CONSULTORIA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Somos especializados na identificação e facilitação de soluções na medida em que você e sua empresa necessitam para o desenvolvimento pessoal, profissional,

Leia mais

ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA (GESTÃO PARTICIPATIVA)

ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA (GESTÃO PARTICIPATIVA) ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA (GESTÃO PARTICIPATIVA) A administração participativa é uma filosofia ou política de administração de pessoas, que valoriza sua capacidade de tomar decisões e resolver problemas,

Leia mais

Sistemas Integrados ASI - II

Sistemas Integrados ASI - II Sistemas Integrados ASI - II SISTEMAS INTEGRADOS Uma organização de grande porte tem muitos tipos diferentes de Sistemas de Informação que apóiam diferentes funções, níveis organizacionais e processos

Leia mais

Conflitos. Conflitos, como superá-los com eficácia? por Alexandre Cristiano Rosaneli

Conflitos. Conflitos, como superá-los com eficácia? por Alexandre Cristiano Rosaneli Conflitos Conflitos, como superá-los com eficácia? por Alexandre Cristiano Rosaneli Conflitos, quem nunca passou por um momento de conflito? A palavra CONFLITO possui uma conotação negativa, sempre imaginamos

Leia mais

ALESSANDRO PEREIRA DOS REIS PAULO CESAR CASTRO DE ALMEIDA ENGENHARIA DE SOFTWARE - CAPABILITY MATURITY MODEL INTEGRATION (CMMI)

ALESSANDRO PEREIRA DOS REIS PAULO CESAR CASTRO DE ALMEIDA ENGENHARIA DE SOFTWARE - CAPABILITY MATURITY MODEL INTEGRATION (CMMI) ALESSANDRO PEREIRA DOS REIS PAULO CESAR CASTRO DE ALMEIDA ENGENHARIA DE SOFTWARE - CAPABILITY MATURITY MODEL INTEGRATION (CMMI) APARECIDA DE GOIÂNIA 2014 LISTA DE TABELAS Tabela 1 Áreas de processo por

Leia mais

Gestão de Pessoas. Capacidade de gerar resultados a partir das pessoas e dos processos inerentes ao negócio.

Gestão de Pessoas. Capacidade de gerar resultados a partir das pessoas e dos processos inerentes ao negócio. Gestão Corporativa Governança Corporativa é o conjunto de processos, costumes, políticas, leis que regulam a maneira como uma empresa é dirigida, administrada ou controlada. PROCESSOS PESSOAS TECNOLOGIA

Leia mais

Organização da Aula. Cultura e Clima Organizacionais. Aula 3. Mudança: um Mal Necessário. Contextualização. O Capital Humano é Crítico

Organização da Aula. Cultura e Clima Organizacionais. Aula 3. Mudança: um Mal Necessário. Contextualização. O Capital Humano é Crítico Cultura e Clima Organizacionais Aula 3 Profa. Me. Carla Patricia Souza Organização da Aula Cultura e mudança Impactos da mudança Resistência à mudança Mudança: um Mal Necessário Contextualização O ambiente

Leia mais

A IMPORTÂNCIA DA CONTABILIDADE GERENCIAL NA GESTÃO EMPRESARIAL

A IMPORTÂNCIA DA CONTABILIDADE GERENCIAL NA GESTÃO EMPRESARIAL A IMPORTÂNCIA DA CONTABILIDADE GERENCIAL NA GESTÃO EMPRESARIAL Aldemar Dias de Almeida Filho Discente do 4º ano do Curso de Ciências Contábeis Faculdades Integradas de Três Lagoas AEMS Élica Cristina da

Leia mais

o planejamento, como instrumento de ação permanente; a organização do trabalho, como produto efetivo do planejamento;

o planejamento, como instrumento de ação permanente; a organização do trabalho, como produto efetivo do planejamento; FRANCISCO BITTENCOURT Consultor Sênior do MVC VISÃO, AÇÃO, RESULTADOS Visão sem ação é um sonho, sonho sem visão é um passatempo. Fred Polak INTRODUÇÃO No conhecido diálogo entre Alice e o gato Ceeshire,

Leia mais

biblioteca Cultura de Inovação Dr. José Cláudio C. Terra & Caspar Bart Van Rijnbach, M Gestão da Inovação

biblioteca Cultura de Inovação Dr. José Cláudio C. Terra & Caspar Bart Van Rijnbach, M Gestão da Inovação O artigo fala sobre os vários aspectos e desafios que devem ser levados em consideração quando se deseja transformar ou fortalecer uma cultura organizacional, visando a implementação de uma cultura duradoura

Leia mais

OS PRINCÍPIOS DA ESSILOR

OS PRINCÍPIOS DA ESSILOR OS PRINCÍPIOS DA ESSILOR Cada um de nós, na vida profissional, divide com a Essilor a sua responsabilidade e a sua reputação. Portanto, devemos conhecer e respeitar os princípios que se aplicam a todos.

Leia mais

Visão Geral sobre Gestão de Projetos e Iniciação de Projetos Aula 2

Visão Geral sobre Gestão de Projetos e Iniciação de Projetos Aula 2 Visão Geral sobre Gestão de Projetos e Iniciação de Projetos Aula 2 Miriam Regina Xavier de Barros, PMP mxbarros@uol.com.br Agenda Bibliografia e Avaliação 1. Visão Geral sobre o PMI e o PMBOK 2. Introdução

Leia mais

Liderando Projetos com Gestão de Mudanças Organizacionais

Liderando Projetos com Gestão de Mudanças Organizacionais Jorge Bassalo Strategy Consulting Sócio-Diretor Resumo O artigo destaca a atuação da em um Projeto de Implementação de um sistema ERP, e o papel das diversas lideranças envolvidas no processo de transição

Leia mais

Liderança Estratégica

Liderança Estratégica Liderança Estratégica A título de preparação individual e antecipada para a palestra sobre o tema de Liderança Estratégica, sugere-se a leitura dos textos indicados a seguir. O PAPEL DE COACHING NA AUTO-RENOVAÇÃO

Leia mais

Estratégia de Operações - Modelos de Formulação - Jonas Lucio Maia

Estratégia de Operações - Modelos de Formulação - Jonas Lucio Maia Estratégia de Operações - Modelos de Formulação - Jonas Lucio Maia Processo de EO Procedimentos que são, ou podem ser, usados para formular as estratégias de operações que a empresa deveria adotar (SLACK,

Leia mais

IDÉIAS SOBRE IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS EMPRESARIAIS INTEGRADOS. Prof. Eduardo H. S. Oliveira

IDÉIAS SOBRE IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS EMPRESARIAIS INTEGRADOS. Prof. Eduardo H. S. Oliveira IDÉIAS SOBRE IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS EMPRESARIAIS INTEGRADOS Introdução Nos últimos seis anos, tem ocorrido no Brasil uma verdadeira revolução na área de gestão empresarial. Praticamente, todas as grandes

Leia mais

Gestão de Relacionamento com o Cliente CRM

Gestão de Relacionamento com o Cliente CRM Gestão de Relacionamento com o Cliente CRM Fábio Pires 1, Wyllian Fressatti 1 Universidade Paranaense (Unipar) Paranavaí PR Brasil pires_fabin@hotmail.com wyllian@unipar.br RESUMO. O projeto destaca-se

Leia mais

PRINCÍPIOS DA QUALIDADE E MODELOS DE GESTÃO

PRINCÍPIOS DA QUALIDADE E MODELOS DE GESTÃO INSTITUTO DE ENSINO SUPERIOR DO ESPÍRITO SANTO FACASTELO Faculdade De Castelo Curso de Administração Disciplina: Qualidade e Produtividade PRINCÍPIOS DA QUALIDADE E MODELOS DE GESTÃO 1 Profa.: Sharinna

Leia mais

O que é Benchmarking?

O que é Benchmarking? BENCHMARKING Sumário Introdução Conhecer os tipos de benchmarking Aprender os princípios do bechmarking Formar a equipe Implementar as ações Coletar os benefícios Exemplos Introdução O que é Benchmarking?

Leia mais

Conversa Inicial. Olá! Seja bem-vindo à quarta aula de Fundamentos de Sistemas de Informação.

Conversa Inicial. Olá! Seja bem-vindo à quarta aula de Fundamentos de Sistemas de Informação. Conversa Inicial Olá! Seja bem-vindo à quarta aula de Fundamentos de Sistemas de Informação. Hoje iremos abordar os seguintes assuntos: a origem dos sistemas integrados (ERPs), os módulos e fornecedores

Leia mais

Governança de TI. ITIL v.2&3. parte 1

Governança de TI. ITIL v.2&3. parte 1 Governança de TI ITIL v.2&3 parte 1 Prof. Luís Fernando Garcia LUIS@GARCIA.PRO.BR ITIL 1 1 ITIL Gerenciamento de Serviços 2 2 Gerenciamento de Serviços Gerenciamento de Serviços 3 3 Gerenciamento de Serviços

Leia mais

Fulano de Tal. Relatório Combinado Extended DISC : Análise Comportamental x Feedback 360 FINXS 09.12.2014

Fulano de Tal. Relatório Combinado Extended DISC : Análise Comportamental x Feedback 360 FINXS 09.12.2014 Relatório Combinado Extended DISC : Análise Comportamental x Feedback 360 Este relatório baseia-se nas respostas apresentadas no Inventário de Análise Pessoal comportamentos observados através questionário

Leia mais

Universidade de Brasília Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Ciência da Informação e Documentação Departamento de Ciência da

Universidade de Brasília Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Ciência da Informação e Documentação Departamento de Ciência da Universidade de Brasília Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Ciência da Informação e Documentação Departamento de Ciência da Informação e Documentação Disciplina: Planejamento e Gestão

Leia mais

5 Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos

5 Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos 5 Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos 5.1 Conceitos e definições do supply chain management O conceito ou definição do SCM é algo recente na literatura especializada, datado mais precisamente da metade

Leia mais

Prof Elly Astrid Vedam

Prof Elly Astrid Vedam Prof Elly Astrid Vedam Despertar e saber lidar com os mecanismos de liderança e se preparar para a gestão de pequenos e médios negócios; Identificar conflitos no ambiente de seu negócio, calculando e avaliando

Leia mais

Ser sincero em sua crença de que todos devem ir para casa todos os dias com segurança e saúde - demonstre que você se importa.

Ser sincero em sua crença de que todos devem ir para casa todos os dias com segurança e saúde - demonstre que você se importa. A Liderança Faz a Diferença Guia de Gerenciamento de Riscos Fatais Introdução 2 A prevenção de doenças e acidentes ocupacionais ocorre em duas esferas de controle distintas, mas concomitantes: uma que

Leia mais

PROCESSOS PODEROSOS DE NEGÓCIO. ideiaconsultoria.com.br 43 3322 2110 comercial@ideiaconsultoria.com.br

PROCESSOS PODEROSOS DE NEGÓCIO. ideiaconsultoria.com.br 43 3322 2110 comercial@ideiaconsultoria.com.br PROCESSOS PODEROSOS DE NEGÓCIO ideiaconsultoria.com.br 43 3322 2110 comercial@ideiaconsultoria.com.br POR QUE ESCREVEMOS ESTE E-BOOK? Nosso objetivo com este e-book é mostrar como a Gestão de Processos

Leia mais

Gestão da Mudança nas Organizações. Leila Oliva

Gestão da Mudança nas Organizações. Leila Oliva Gestão da Mudança nas Organizações Leila Oliva O roteiro Conduzir a mudança e o papel da liderança: Os papeis que vivemos; Jornada emocional da mudança. Conduzir a mudança organizacional: Os 8 passos do

Leia mais

6 Considerações Finais

6 Considerações Finais 6 Considerações Finais Este capítulo apresenta as conclusões deste estudo, as recomendações gerenciais e as recomendações para futuras pesquisas, buscadas a partir da análise dos casos das empresas A e

Leia mais

Sistemas de Gestão da Qualidade. Introdução. Engenharia de Produção Gestão Estratégica da Qualidade. Tema Sistemas de Gestão da Qualidade

Sistemas de Gestão da Qualidade. Introdução. Engenharia de Produção Gestão Estratégica da Qualidade. Tema Sistemas de Gestão da Qualidade Tema Sistemas de Gestão da Qualidade Projeto Curso Disciplina Tema Professor Pós-graduação Engenharia de Produção Gestão Estratégica da Qualidade Sistemas de Gestão da Qualidade Elton Ivan Schneider Introdução

Leia mais

Palavra chave: Capital Humano, Gestão de Pessoas, Recursos Humanos, Vantagem Competitiva.

Palavra chave: Capital Humano, Gestão de Pessoas, Recursos Humanos, Vantagem Competitiva. COMPREENDENDO A GESTÃO DE PESSOAS Karina Fernandes de Miranda Helenir Celme Fernandes de Miranda RESUMO: Este artigo apresenta as principais diferenças e semelhanças entre gestão de pessoas e recursos

Leia mais

GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO. Professor: Rômulo César romulodandrade@gmail.com www.romulocesar.com.br

GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO. Professor: Rômulo César romulodandrade@gmail.com www.romulocesar.com.br GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO Professor: Rômulo César romulodandrade@gmail.com www.romulocesar.com.br Guia de Estudo Vamos utilizar para a nossa disciplina de Modelagem de Processos com BPM o guia

Leia mais

Poder, Cultura e Mudanças nas Organizações. Prof.ª Dr.ª Rosa Maria Fischer Prof.ª Titular FEA/USP

Poder, Cultura e Mudanças nas Organizações. Prof.ª Dr.ª Rosa Maria Fischer Prof.ª Titular FEA/USP Poder, Cultura e Mudanças nas Organizações Prof.ª Dr.ª Rosa Maria Fischer Prof.ª Titular FEA/USP Conceito de Cultura Conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou descobriu ou desenvolveu ao aprender

Leia mais

Unidade II GESTÃO DO CONHECIMENTO. Profa. Leonor Cordeiro Brandão

Unidade II GESTÃO DO CONHECIMENTO. Profa. Leonor Cordeiro Brandão Unidade II GESTÃO DO CONHECIMENTO Profa. Leonor Cordeiro Brandão Relembrando Vimos alguns conceitos importantes: O que são dados; O que é informação; Quando uma informação se transforma em conhecimento;

Leia mais

Processos Técnicos - Aulas 4 e 5

Processos Técnicos - Aulas 4 e 5 Processos Técnicos - Aulas 4 e 5 Trabalho / PEM Tema: Frameworks Públicos Grupo: equipe do TCC Entrega: versão digital, 1ª semana de Abril (de 31/03 a 04/04), no e-mail do professor (rodrigues.yuri@yahoo.com.br)

Leia mais

ISO Revisions. ISO Revisions. Revisões ISO. Qual é a diferença entre uma abordagem de procedimentos e de processo? Abordando a mudança

ISO Revisions. ISO Revisions. Revisões ISO. Qual é a diferença entre uma abordagem de procedimentos e de processo? Abordando a mudança Revisões ISO ISO Revisions Qual é a diferença entre uma abordagem de procedimentos e de processo? Abordando a mudança Processos vs procedimentos: o que isto significa? O conceito da gestão de processo

Leia mais

Aula 09 - Remuneração por competências: uma alavanca para o capital intelectual

Aula 09 - Remuneração por competências: uma alavanca para o capital intelectual Aula 09 - Remuneração por competências: uma alavanca para o capital intelectual Objetivos da aula: Estudar a remuneração por habilidades; Sistematizar habilidades e contrato de desenvolvimento contínuo.

Leia mais

decisões tomadas. Euchner e Ries (2013) argumentam, entretanto, que é difícil implementar o planejamento tradicional e a previsão de resultados em

decisões tomadas. Euchner e Ries (2013) argumentam, entretanto, que é difícil implementar o planejamento tradicional e a previsão de resultados em 1 Introdução Não é recente a preocupação das empresas em buscar uma vantagem competitiva, de forma a gerar mais valor para os seus clientes do que os concorrentes por meio da oferta de produtos ou serviços

Leia mais

Elétrica montagem e manutenção ltda. AVALIAÇÃO DE COLABORADORES

Elétrica montagem e manutenção ltda. AVALIAÇÃO DE COLABORADORES AVALIAÇÃO DE COLABORADORES RESUMO A preocupação com o desempenho dos colaboradores é um dos fatores que faz parte do dia-a-dia da nossa empresas. A avaliação de desempenho está se tornando parte atuante

Leia mais

Trilhas Técnicas SBSI - 2014

Trilhas Técnicas SBSI - 2014 brunoronha@gmail.com, germanofenner@gmail.com, albertosampaio@ufc.br Brito (2012), os escritórios de gerenciamento de projetos são importantes para o fomento de mudanças, bem como para a melhoria da eficiência

Leia mais

Estratégia de TI. Posicionamento Estratégico da TI: como atingir o alinhamento com o negócio. Conhecimento em Tecnologia da Informação

Estratégia de TI. Posicionamento Estratégico da TI: como atingir o alinhamento com o negócio. Conhecimento em Tecnologia da Informação Conhecimento em Tecnologia da Informação Conhecimento em Tecnologia da Informação Estratégia de TI Posicionamento Estratégico da TI: como atingir o alinhamento com o negócio 2011 Bridge Consulting Apresentação

Leia mais

2.3. ORGANIZAÇÕES E GESTÃO DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

2.3. ORGANIZAÇÕES E GESTÃO DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO 2.3. ORGANIZAÇÕES E GESTÃO DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO As Empresas e os Sistemas Problemas locais - impacto no sistema total. Empresas como subsistemas de um sistema maior. Uma empresa excede a soma de

Leia mais

INTRODUÇÃO AO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL

INTRODUÇÃO AO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL INTRODUÇÃO AO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL ZAROS, Raíssa Anselmo. Discente da Faculdade de Ciências Jurídicas e Gerenciais/ACEG E-mail: raissa_zaros@hotmail.com LIMA, Sílvia Aparecida Pereira

Leia mais

Conhecer algumas metodologias e ferramentas utilizadas no gerenciamento de mudanças

Conhecer algumas metodologias e ferramentas utilizadas no gerenciamento de mudanças Mudança a Organizacional Prof. Lucio Chaves, MSc. MUDANÇA ORGANIZACIONAL OBJETIVOS Entender os princípios e conceitos das transições organizacionais e o seu impacto no sucesso dos Projetos de Mudanças

Leia mais

Implementação rápida do modelo Balanced Scorecard (BSC) nas empresas de seguros

Implementação rápida do modelo Balanced Scorecard (BSC) nas empresas de seguros Implementação rápida do modelo Balanced Scorecard (BSC) nas empresas de seguros Uma evolução nos sistemas de controle gerencial e de planejamento estratégico Francisco Galiza Roteiro Básico 1 SUMÁRIO:

Leia mais

ERP SISTEMA DE GESTÃO EMPRESARIAL. Guia Prático de Compra O QUE SABER E COMO FAZER PARA ADQUIRIR CERTO. Edição de julho.2014

ERP SISTEMA DE GESTÃO EMPRESARIAL. Guia Prático de Compra O QUE SABER E COMO FAZER PARA ADQUIRIR CERTO. Edição de julho.2014 ERP SISTEMA DE GESTÃO EMPRESARIAL Guia Prático de Compra Edição de julho.2014 O QUE SABER E COMO FAZER PARA ADQUIRIR CERTO Í n d i c e 6 perguntas antes de adquirir um sistema 4 6 dúvidas de quem vai adquirir

Leia mais

Prof. Gustavo Nascimento. Unidade I MODELOS DE LIDERANÇA

Prof. Gustavo Nascimento. Unidade I MODELOS DE LIDERANÇA Prof. Gustavo Nascimento Unidade I MODELOS DE LIDERANÇA A liderança e seus conceitos Liderança é a capacidade de influenciar um grupo para que as metas sejam alcançadas Stephen Robbins A definição de liderança

Leia mais

GESTÃO DAS INFORMAÇÕES DAS ORGANIZAÇÕES MÓDULO 11

GESTÃO DAS INFORMAÇÕES DAS ORGANIZAÇÕES MÓDULO 11 GESTÃO DAS INFORMAÇÕES DAS ORGANIZAÇÕES MÓDULO 11 Índice 1. Importância do ERP para as organizações...3 2. ERP como fonte de vantagem competitiva...4 3. Desenvolvimento e implantação de sistema de informação...5

Leia mais

PESSOAS RESILIENTES: suas características e seu funcionamento

PESSOAS RESILIENTES: suas características e seu funcionamento CONNER, Daryl. Gerenciando na velocidade da mudança: como gerentes resilientes são bem sucedidos e prosperam onde os outros fracassam. Rio de Janeiro: Infobook, 1995. PESSOAS RESILIENTES: suas características

Leia mais

Capital Intelectual. O Grande Desafio das Organizações. José Renato Sátiro Santiago Jr. José Renato Sátiro Santiago. Novatec

Capital Intelectual. O Grande Desafio das Organizações. José Renato Sátiro Santiago Jr. José Renato Sátiro Santiago. Novatec Capital Intelectual O Grande Desafio das Organizações José Renato Sátiro Santiago Jr. José Renato Sátiro Santiago Novatec 1 Tudo começa com o conhecimento A gestão do conhecimento é um assunto multidisciplinar

Leia mais

A FUNÇÃO CONTROLE. Orientação do controle

A FUNÇÃO CONTROLE. Orientação do controle A FUNÇÃO CONTROLE O controle é a ultima função da administração a ser analisadas e diz respeito aos esforços exercidos para gerar e usar informações relativas a execução das atividades nas organizações

Leia mais

O que é um projeto? Características de um projeto. O Que é o PMBoK Guide 3º Edition? Desmembrando o PMBoK através de mapas mentais (Mindmaps)

O que é um projeto? Características de um projeto. O Que é o PMBoK Guide 3º Edition? Desmembrando o PMBoK através de mapas mentais (Mindmaps) O que é um projeto? Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido,

Leia mais

A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO PARA O DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO

A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO PARA O DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO PARA O DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO 2009 Renata Araújo Volpe Estudante do curso de Engenharia de Produção (Brasil) Docente orientadora Carla Bittencourt Lorusso Email: revolpe@pop.com.br

Leia mais

ADMINISTRAÇÃO DA INFORMÁTICA

ADMINISTRAÇÃO DA INFORMÁTICA ADMINISTRAÇÃO DA INFORMÁTICA A informação sempre esteve presente em todas as organizações; porém, com a evolução dos negócios, seu volume e valor aumentaram muito, exigindo uma solução para seu tratamento,

Leia mais

Curso Superior de Tecnologia em Gestão Comercial. Conteúdo Programático. Administração Geral / 100h

Curso Superior de Tecnologia em Gestão Comercial. Conteúdo Programático. Administração Geral / 100h Administração Geral / 100h O CONTEÚDO PROGRAMÁTICO BÁSICO DESTA DISCIPLINA CONTEMPLA... Administração, conceitos e aplicações organizações níveis organizacionais responsabilidades Escola Clássica história

Leia mais

FUND DE SI SISTEMAS INTEGRADOS ERP SCM CRM

FUND DE SI SISTEMAS INTEGRADOS ERP SCM CRM FUND DE SI SISTEMAS INTEGRADOS ERP SCM CRM 5/5/2013 1 ERP ENTERPRISE RESOURCE PLANNING 5/5/2013 2 1 Os SI nas organizações 5/5/2013 3 Histórico Os Softwares de SI surgiram nos anos 60 para controlar estoque

Leia mais

Módulo 07 Gestão de Conhecimento

Módulo 07 Gestão de Conhecimento Módulo 07 Gestão de Conhecimento Por ser uma disciplina considerada nova dentro do campo da administração, a gestão de conhecimento ainda hoje tem várias definições e percepções, como mostro a seguir:

Leia mais

GESTÃO DE PROJETOS PARA A INOVAÇÃO

GESTÃO DE PROJETOS PARA A INOVAÇÃO GESTÃO DE PROJETOS PARA A INOVAÇÃO Indicadores e Diagnóstico para a Inovação Primeiro passo para implantar um sistema de gestão nas empresas é fazer um diagnóstico da organização; Diagnóstico mapa n-dimensional

Leia mais

Lider coach: Uma nova abordagem para a gestão de pessoas. Orlando Rodrigues.

Lider coach: Uma nova abordagem para a gestão de pessoas. Orlando Rodrigues. Lider coach: Uma nova abordagem para a gestão de pessoas. Orlando Rodrigues. Ao longo da historia da Administração, desde seus primórdios, a partir dos trabalhos de Taylor e Fayol, muito se pensou em termos

Leia mais

Aula 2 Governança do projeto Papéis e Responsabilidades

Aula 2 Governança do projeto Papéis e Responsabilidades Aula 2 Governança do projeto Papéis e Responsabilidades Objetivos da Aula: Nesta aula, iremos conhecer os diversos papéis e responsabilidades das pessoas ou grupos de pessoas envolvidas na realização de

Leia mais

RETORNO EM EDUCAÇÃO CORPORATIVA DEVE SER MENSURADO

RETORNO EM EDUCAÇÃO CORPORATIVA DEVE SER MENSURADO RETORNO EM EDUCAÇÃO CORPORATIVA DEVE SER MENSURADO Apesar de as empresas brasileiras estarem despertando para o valor das ações de educação corporativa em prol dos seus negócios, muitos gestores ainda

Leia mais

Situação mercadológica hoje: Era de concorrência e competição dentro de ambiente globalizado.

Situação mercadológica hoje: Era de concorrência e competição dentro de ambiente globalizado. TECNICAS E TECNOLOGIAS DE APOIO CRM Situação mercadológica hoje: Era de concorrência e competição dentro de ambiente globalizado. Empresas já não podem confiar em mercados já conquistados. Fusões e aquisições

Leia mais

A importância da Educação para competitividade da Indústria

A importância da Educação para competitividade da Indústria A importância da Educação para competitividade da Indústria Educação para o trabalho não tem sido tradicionalmente colocado na pauta da sociedade brasileira, mas hoje é essencial; Ênfase no Direito à Educação

Leia mais

UNG CIC Tópicos Especiais de TI. Aula 13

UNG CIC Tópicos Especiais de TI. Aula 13 Aula 13 1. Data Warehouse Armazém de Dados (Continuação) 1 Erros na implantação de um Data Warehouse Segundo o Data Warehousing Institute existem dez erros mais comuns na implantação de um Data Warehouse

Leia mais

Concurso: Recursos Humanos Aula 03 LEONARDO FERREIRA SENADO FEDERAL ADMINISTRADOR

Concurso: Recursos Humanos Aula 03 LEONARDO FERREIRA SENADO FEDERAL ADMINISTRADOR Concurso: SENADO FEDERAL ADMINISTRADOR Recursos Humanos Aula 03 LEONARDO FERREIRA Conteúdo Programático! Recursos Humanos Senado Federal! Recrutamento e Seleção. Avaliação Desempenho. Treinamento e Desenvolvimento.

Leia mais

MUDANÇAS NO PERFIL ORGANIZACIONAL DE EMPRESAS PRIVADAS NA ATUALIDADE BRASILEIRA 1. Fabíola dos Santos Passanha. Faculdade de Agudos - FAAG RESUMO

MUDANÇAS NO PERFIL ORGANIZACIONAL DE EMPRESAS PRIVADAS NA ATUALIDADE BRASILEIRA 1. Fabíola dos Santos Passanha. Faculdade de Agudos - FAAG RESUMO MUDANÇAS NO PERFIL ORGANIZACIONAL DE EMPRESAS PRIVADAS NA ATUALIDADE BRASILEIRA 1 Fabíola dos Santos Passanha Faculdade de Agudos - FAAG RESUMO Adotar estratégias de mudança que sejam efetivas envolve

Leia mais

7 CONCLUSÕES A presente dissertação teve como objetivo identificar e compreender o processo de concepção, implantação e a dinâmica de funcionamento do trabalho em grupos na produção, utilizando, para isso,

Leia mais

ERP. Planejamento de recursos empresariais

ERP. Planejamento de recursos empresariais ERP Enterprise Resource Planning Planejamento de recursos empresariais ERP Enterprise Resource Planning -Sistema de Gestão Empresarial -Surgimento por volta dos anos 90 -Existência de uma base de dados

Leia mais

Gerenciamento de Projetos Modulo II Clico de Vida e Organização

Gerenciamento de Projetos Modulo II Clico de Vida e Organização Gerenciamento de Projetos Modulo II Clico de Vida e Organização Prof. Walter Cunha falecomigo@waltercunha.com http://waltercunha.com Bibliografia* Project Management Institute. Conjunto de Conhecimentos

Leia mais

CobiT 4.01 OBJETIVOS DE CONTROLE PARA INFORMAÇÃO E TECNOLOGIAS RELACIONADAS

CobiT 4.01 OBJETIVOS DE CONTROLE PARA INFORMAÇÃO E TECNOLOGIAS RELACIONADAS CobiT 4.01 OBJETIVOS DE CONTROLE PARA INFORMAÇÃO E TECNOLOGIAS RELACIONADAS METODOLOGIA DE AUDITORIA PARA AVALIAÇÃO DE CONTROLES E CUMPRIMENTO DE PROCESSOS DE TI NARDON, NASI AUDITORES E CONSULTORES CobiT

Leia mais

FACULDADE REDENTOR NUCLEO DE APOIO EMPRESARIAL CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

FACULDADE REDENTOR NUCLEO DE APOIO EMPRESARIAL CURSO DE ADMINISTRAÇÃO FACULDADE REDENTOR NUCLEO DE APOIO EMPRESARIAL CURSO DE ADMINISTRAÇÃO Justificativa: As transformações ocorridas nos últimos anos têm obrigado as organizações a se modificarem constantemente e de forma

Leia mais

Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Turismo. Conteúdo Programático. Administração Geral / 100h

Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Turismo. Conteúdo Programático. Administração Geral / 100h Administração Geral / 100h O CONTEÚDO PROGRAMÁTICO BÁSICO DESTA DISCIPLINA CONTEMPLA... Administração, conceitos e aplicações organizações níveis organizacionais responsabilidades Escola Clássica história

Leia mais

MBA Gestão de Mercados ementas 2015/2

MBA Gestão de Mercados ementas 2015/2 MBA Gestão de Mercados ementas 2015/2 Análise de Tendências e Inovação Estratégica Levar o aluno a compreender os conceitos e as ferramentas de inteligência preditiva e inovação estratégica. Analisar dentro

Leia mais