O PAPEL DA CULTURA ORGANIZACIONAL NA IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO UMA ABORDAGEM SOBRE RESISTÊNCIA A MUDANÇAS

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1 O PAPEL DA CULTURA ORGANIZACIONAL NA IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO UMA ABORDAGEM SOBRE RESISTÊNCIA A MUDANÇAS RENATA SELDIN MARIA ALICE FERRUCCIO RAINHO HEITOR MANSUR CAULLIRAUX ÍNDICE 1. Introdução 2. Sistemas Integrados de Gestão 3. O Processo de Implantação e Possíveis Obstáculos 4. O Fator Humano nas Organizações 4.1. A Cultura Organizacional 4.2. Mudança Organizacional 4.3. Resistência à Mudança 5. Princípios para Neutralizar a Resistência na Implantação 5.1. Equipes de Implantação: os Papéis na Gestão da Mudança 5.2. Aprendizagem e Gestão do Conhecimento 6. Conclusão 7. Referências Bibliográficas 1. INTRODUÇÃO Em tempos de globalização e internet, a comunicação e competição entre as empresas passam a ter caráter mundial. Avanços tecnológicos devem ser incorporados pelas organizações de forma imediata, não só para garantir a sua competitividade, mas principalmente para garantir sua sobrevivência no mercado. A realidade organizacional traz consigo atualmente a necessidade de adaptação constante. Mesmo as líderes do mercado precisam mudar, melhorar e inovar. Uma das ferramentas utilizadas com cada vez mais freqüência pelas organizações, característica do avanço tecnológico e das comunicações, é o ERP, um Sistema Integrado de Gestão (SIG), que se caracteriza como um sistema gerencial que permitem uma visão integrada das áreas da empresa. A implementação deste tipo de sistema requer uma reformulação da organização empresarial e do modelo de trabalho, com a mudança de foco da organização indo da estrutura funcional para o modelo orientado por processos. Essas mudanças mexem com a cultura das empresas, que deve enfatizar novas características e comportamentos para sua sobrevivência. Deste modo, este artigo visa salientar a relevância dos aspectos culturais na implantação de SIGs, considerando as suas características individuais.

2 2. SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO A nova ordem econômica globalizada, no que se refere às organizações empresariais, gira em torno da inovação contínua baseada na flexibilidade dos seus atores, uma vez que estes, possuem diferentes culturas, valores e crenças, ou estão separadas geograficamente. O intenso uso da tecnologia da informação transforma o modus operandi das empresas, tendo influência nos métodos, processos e relações de trabalho, uma vez que esta prática altera as estratégias empresarias, as estruturas organizacionais, etc. Neste contexto, os sistemas integrados de gestão (SIG), tais como o Enterprise Resource Planning (ERP), vêm fornecer condições de apoio à busca dessas oportunidades futuras. Um dos principais objetivos da compra e implantação de um SIG é possibilitar um maior conhecimento e monitoração do desempenho da organização e o planejamento dos recursos empresariais de informação, facilitando a identificação de oportunidades de negócio e adquirindo, assim, vantagem competitiva com relação aos seus concorrentes. Desenhados para controle de inventários, os sistemas pioneiros tiveram seu foco rapidamente alterado (ou ainda melhor, ampliado) para servir de ferramenta de auxílio à tomada de decisão no que se referia à alocação e gerenciamento de todos os recursos envolvidos na produção, como controle de capacidade, fábrica, compras e vendas (MRP II). A possibilidade de integrar as áreas da empresa por um único sistema aumentava cada vez mais, não se restringindo apenas à fábrica, mas se espalhando pela empresa. Os sistemas com este escopo maior (ERP) permitem que as empresas automatizem e integrem grande parte de seus processos, compartilhando todos os dados da organização. Este conceito de integração ultrapassou as barreiras da organização para dar origem a sistemas mais complexos que ligam toda a cadeia de suprimentos (através de sistemas de Supply Chain Management) e até gerenciam o relacionamento entre os diversos atores da cadeia produtiva (Supply Relationship Management), sem mencionar os sistemas de CRM (Customer Relationship Management) que realizam o link com os clientes. Em suma, os SIGs são pacotes de sistemas informatizados que têm como finalidade integrar diversas áreas da empresa, auxiliando e proporcionando recursos e procedimentos aos usuários para um gerenciamento eficiente das informações, e obtendo, assim, um alto desempenho nas atividades operacionais e estratégicas, com o menor custo possível. Segundo CAMEIRA (2003), a adoção de um sistema integrado facilita o acompanhamento dos indicadores de desempenho da empresa, agiliza as estruturas de suporte para clientes e membros da organização, auxilia na identificação de problemas com produtos e sistemas de produção e na percepção de oportunidades e ameaças. Os SIGs podem ser usados em qualquer segmento de indústria ou mercado, pois possuem características comuns e existentes em todos os sistemas, ao mesmo tempo apresentando funcionalidades específicas que devem ser parametrizadas de acordo com o cliente. Esta característica permite uma flexibilização de seu uso para diversas indústrias e organizações

3 com características e portes diferentes. No entanto, a implantação de um SIG requer planejamento e grande investimento, sem contar uma equipe treinada, com equipamentos e tempo hábil para a execução do projeto. 3. O PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO E POSSÍVEIS OBSTÁCULOS O processo de implantação de um sistema integrado de gestão não se dá de uma única e constante maneira, variando de acordo com cada pacote selecionado para a implantação, com a complexidade da organização e com a metodologia adotada. Para que o sucesso de uma implantação deste porte seja alcançado não basta apenas seguir os passos constantes de uma metodologia. Além do processo de introdução da ferramenta, deve-se preparar o background da organização para receber o ERP, garantindo que ela tenha processos, tecnologia e pessoas alinhadas à sua estratégia de negócio. Considerando-se a implantação de um sistema integrado de gestão como uma mudança estratégica dentro de uma organização, cabe ressaltar que o gerenciamento deste processo implica na alteração da estratégia realizada até o momento e dos recursos disponíveis para torná-la próxima à estratégia pretendida. A orientação por processos evidencia as oportunidades de melhoria, torna mais claro o posicionamento de cada unidade organizacional dentro de uma cadeia de valor integrada e reduz drasticamente os custos operacionais das empresas como um todo. A adaptação tecnológica é o próximo passo natural na análise dos recursos da organização. É necessário que a arquitetura tecnológica esteja alinhada com os processos existentes na empresa e que todos os sistemas e ferramentas previamente existentes sejam substituídos (com migração de dados) ou compatíveis com a tecnologia sendo implantada. Por último, mas não menos importante, está o fator humano da organização e sua cultura. Em casos de mudança estratégica cabe aos gerentes identificar os processos que respondem pelo desenvolvimento da estratégia incipiente. Para tanto, é preciso conhecer os aspectos culturais da organização, pois as decisões estratégicas tomadas são produtos dos pressupostos e valores da empresa, partes integrantes da sua cultura organizacional. A pouca importância dada a este último aspecto pela literatura acadêmica, pelos consultores e pelos responsáveis pela implantação de sistemas integrados acaba se tornando um dos principais pontos de insucesso da mesma. O próximo item visa esclarecer os conceitos de cultura organizacional e como ela atua durante mudanças organizacionais. 4. O FATOR HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES 4.1 A CULTURA ORGANIZACIONAL Dentre as diversas conceituações populares, cultura é o ato ou modo de cultivar e, ainda, o complexo dos padrões de comportamento de crenças, das manifestações culturais,

4 intelectuais, etc, transmitidos coletivamente, e típicos de uma sociedade. Uma abordagem mais moderna divide seus componentes em dois grupos: formais e informais. Os componentes formais da cultura organizacional são, muitas vezes, difíceis de entender devido à importância que estes elementos têm em definir o que é ou não aceitável dentro da organização. Os principais elementos deste conjunto são: missão, visão, políticas, procedimentos, regras e normas. O conjunto daquilo que a força de trabalho julga positivo ou negativo numa organização constitui o sistema de valores da organização. Normas e valores interrelacionam-se, existindo, conseqüentemente, uma interdependência entre eles; os valores podem estar refletidos nas normas, mas pressupõem se a norma é boa ou ruim, uma vez que há avaliação. Reflete esses valores a sociedade onde se insere a organização. Os componentes informais da cultura organizacional são aqueles normalmente mais focados nas definições de cultura organizacional. São manifestações tangíveis ou intangíveis de valores compartilhados pelos membros da organização e variam de valores muito específicos para aqueles envolvidos até os que são guias gerais de comportamento. Dentre estes componentes pode-se citar artefatos, símbolos, cerimônias, histórias e mitos. Alguns autores dividem a análise da cultura organizacional em três níveis de profundidade que caracterizam o quão intrínseco seus são componentes. Os níveis observados são: o nível dos artefatos ou da cultura observável, o dos valores compartilhados e o das pressuposições básicas ou suposições comuns. A cultura observável é aquela facilmente percebida pelo ambiente externo, sendo composta basicamente pelos métodos de trabalho, histórias, símbolos, heróis, cerimônias e rituais corporativos (componentes informais citados anteriormente). O mais importante sobre este nível da cultura é que ele é fácil de ser observado, mas muito difícil de ser decifrado. Em outras palavras, o observador pode descrever o que ele vê e sente, mas não pode reconstruir, apenas a partir disso, o que aquelas coisas querem dizer num dado grupo, ou mesmo se elas refletem as pressuposições que as circundam. O segundo nível de análise trata dos valores compartilhados pelos atores da organização. Estes valores são considerados como o núcleo da cultura organizacional e ajudam a transformar as atividades de rotina em ações efetivas e importantes que caracterizam a organização em questão. Além disso, estes valores fazem a ligação do que é importante para a organização e os valores vigentes da sociedade, podendo representar uma possibilidade de vantagem competitiva quando bem administrados. Os valores no nível consciente irão predizer grande parte do comportamento que pode ser observado no nível artefatural. Mas se estes valores não forem baseados em aprendizagem prévia, eles podem refletir os valores compartilhados, que predizem bem o que as pessoas dirão numa variedade de situações, mas que pode estar dessintonizadas com o que elas realmente fazem quando aqueles valores deveriam estar operando. Assim, uma empresa pode dizer que valoriza as pessoas, mas seus registros podem contradizer o que ela prega.

5 O nível mais profundo da análise cultural é aquele que avalia as suposições comuns, verdades implícitas inerentes às organizações, formadas a partir das experiências vividas em conjunto. Esse processo resulta nos mitos (crenças não-confirmadas, aceitas sem questionamento ou análise) criados pela organização. Cabe ressaltar que culturas muito fortes com sistemas de valores coesos podem apresentar uma maior resistência às mudanças, principalmente àquelas que vão de encontro ao ponto de vista vigente na organização. 4.2 MUDANÇA ORGANIZACIONAL Até meados da década de 70, a idéia de mudança estava centrada no conceito de alteração de organogramas, na criação, modificação ou extinção de cargos e funções. É somente nos anos 80 que a nova abordagem vai ganhar forma. Grande parte do interesse pelo tema devese ao fato de que, após operar todo tipo de mudança em suas empresas, muitos administradores perceberam que ainda era necessário mudar os valores comuns e as crenças dos grupos para que os resultados surgissem. Em um novo momento, as mudanças organizacionais passaram a ser vistas como processos de melhoria contínua, influenciados pelo boom das teorias de qualidade total e os processos de produtividade. O tema ganhou importância principalmente pela velocidade das mudanças, aumentando o grau de preocupação e das organizações com este processo. Qualquer que seja a definição adotada para o verbo mudar, uma organização está sempre sujeita a situações mutáveis, tanto no contexto externo como no contexto interno, de acordo com o processo natural de mudança, ilustrado pela figura 1. Esse processo de mudança é dito natural, pois admite que toda e qualquer organização está sujeita a forças desestabilizadoras para o status quo (estado atual). Figura 1 - Processo Natural de Mudança O psicólogo LEWIN (1947) desenvolveu a teoria dos campos de força para explicar a desestabilização do status quo de uma organização e a conseqüente mudança

6 organizacional. Para ele existiria sempre um equilíbrio entre as forças provocadoras de mudanças e a resistência a elas. As forças provocadoras de mudança são aquelas empurrando na direção da mudança. Elas tendem a iniciar um processo de transformação e alimentá-lo. Já as forças de resistência atuam no sentido de conter ou diminuir as forças provocadoras de mudança. Quando a força desestabilizadora é maior do que a resistência a ela, a inércia organizacional (processo pelo qual as organizações mudam lentamente e por processos não desejados) é vencida e acontece uma mudança na organização. Caso a força de resistência seja igual ou maior que a força motriz de mudança, a organização permanecerá inalterada. Identificar e compreender as forças de pressão para mudança são passos fundamentais para garantir seu sucesso. Mas as pressões e os processos de mudança não são sentidos apenas nas organizações. As pessoas, também enfrentam tais desafios, entendendo-os e respondendo-lhes ativamente. Novas competências e motivações individuais e de grupo, aumentam o nível de exigência sobre o desenvolvimento estratégico e organizacional, funcionando como fator de pressão. Em conseqüência de várias condições, envolventes ou individuais, certas organizações antecipam a mudança e o desenvolvimento através de uma liderança com uma visão estratégica que vai além do contexto em que atuam. Esta visão estratégica pode se tornar a base de revoluções tecnológicas, de segmentação de clientelas e concorrentes, do surgimento de novos níveis de competência e motivação internas e, ainda, como fonte influenciadora das orientações de governos e organizações multinacionais. Como instinto natural de sobrevivência, essas organizações buscam mecanismos para responder a essas pressões, seja ao pressenti-las ou em resposta a elas. De acordo com esse modelo, o processo natural se inicia pela existência de forças desestabilizadoras de mudanças, que podem ser originárias tanto do contexto como de dentro da organização. Se o ajuste proposto conseguir lidar com as forças desestabilizadoras, então a organização será mantida. Qualquer que seja a forma de ajuste proposto, o resultado é uma organização mudada. Se não houver o sucesso esperado, o processo terá de ser reiniciado, levando-se em conta novos ajustes (vide modelo da figura 1). A introdução de um sistema integrado de gestão como um ERP é considerada, em muitos casos, como uma mudança de caráter revolucionário, uma vez que altera os processos da organização onde está sendo inserido, transformando a relação entre os empregados e até mesmo a maneira de se conduzir e fazer negócios. Nestes casos, é natural se deparar com movimentos de resistência às mudanças impostas, principalmente motivados pela apreensão com relação à nova tecnologia. 4.3 RESISTÊNCIA Á MUDANÇA KAUFMAN (1971) afirma que a mudança organizacional não é invariavelmente boa ou ruim, progressista ou conservadora, benéfica ou prejudicial. Ela pode tomar qualquer das

7 direções em qualquer situação dada. Mas ela é sempre confrontada com forças intensas que a colocam em xeque e que restringem agudamente a capacidade de as organizações reagirem a novas condições - algumas vezes com graves resultados. Kaufman prossegue, então, descrevendo os fatores dentro das organizações que resistem à mudança. Tais fatores incluem "os estabilizantes" (familiaridade com padrões existentes), a "oposição à mudança" por parte de grupos dentro da organização, que podem ter motivações altruístas ou egoístas, e uma simples "incapacidade para a mudança". Este último ponto diz respeito ao fato de que as organizações desenvolvem "bloqueios mentais" que impedem a capacidade de mudar. KATZ e KAHN (1978) abordaram a resistência à mudança a partir da perspectiva de que as organizações são "sobre determinadas". Isso significa que há múltiplos mecanismos para assegurar a estabilidade. A seleção de pessoal, o treinamento e o sistema de recompensas destinam-se a conduzir à estabilidade. A mudança organizacional pode ameaçar grupos dentro das organizações, além de ameaçar àqueles que beneficiam da atribuição atual de recompensas e recursos. Isto tanto pode ocorrer horizontalmente, entre as unidades organizacionais, quanto no eixo vertical. Existem fatores adicionais que contribuem para a resistência à mudança. KAUFMAN (1971) denomina-os "obstáculos sistêmicos" à mudança. Trata-se de obstáculos dentro do sistema global em que as organizações operam. Incluem fatores como os capitais imputados, ou investimentos no status quo; a acumulação de restrições oficiais ao comportamento, como as leis e regulamentos; restrições ao comportamento não-oficiais e não-planejadas, sob a forma de costumes informais; acordos interorganizacionais, tais como os contratos entre operários e administração. Outros obstáculos sistêmicos à mudança dizem respeito aos recursos. As organizações podem não ter capacidade financeira ou de pessoal para se empenharem em esforços no sentido da mudança, mesmo que seja identificada a necessidade de mudar. Apesar de todos esses obstáculos, é claro, as organizações efetivamente mudam. Todas as mudanças provocam sentimentos mais ou menos fortes. Algumas das necessidades mais fortes dos seres humanos são as necessidades de segurança e estabilidade, auto-estima, e manter uma imagem coerente do mundo. Ao considerar as necessidades psicológicas tais como as necessidades que estão sempre subjacentes às ações dos indivíduos e das instituições, torna-se mais fácil compreender a razão porque as pessoas reagem de determinada forma. E quais as atividades/ações que podem ser utilizadas para lidar com os receios de mudança. No processo de mudança pode-se destacar alguns estereótipos mais freqüentes identificados nas organizações afetadas: indiferença; rejeição passiva; rejeição ativa; sabotagem; colaboração; entusiasmo não comprometido; e entusiasmo comprometido. A variação no comportamento resultante de mudanças se dá pelo fator humano. Os dois principais diferenciais são a conscientização e a intensidade de resposta às mudanças.

8 Entende-se como nível de conscientização a capacidade das pessoas compreenderem os processos de mudança. Já a intensidade de resposta é vista como a capacidade de produzirem soluções adequadas. A criação de um gráfico cartesiano com estas duas variáveis permite o enquadramento dos comportamentos em quatro grupos principais (figura 2), que caracteriza o comportamento provável dos indivíduos (indecisão, inércia, rejeição ou adaptação). Figura 2 Conscientização X Intensidade de Resposta Entender e saber como trabalhar para evitar e/ou neutralizar as resistências às mudanças, em seus diversos estágios, acarretadas pela implantação de um sistema integrado de gestão, em especial de um ERP, é um requisito imprescindível para atingir o sucesso da mesma. 5. PRINCÍPIOS PARA NEUTRALIZAR A RESISTÊNCIA NA IMPLANTAÇÃO Não é possível listar ou generalizar todas as respostas observadas em processos de mudança. Como mencionado anteriormente, o comportamento de cada organização frente às mudanças impostas a ela está ligado à sua cultura e por isso variam de com a empresa. É neste momento que se pode utilizar os conceitos desenvolvidos por KOTTER (2001) que observa que a quantidade de mudanças significativa e traumática nas organizações tem crescido substancialmente nas últimas duas décadas, e que os principais esforços de mudança ajudaram algumas organizações a se adaptarem de forma significativa às condições de transformação, aprimoraram a posição competitiva de outras e preparam algumas para o futuro, mas na maioria dos casos, as melhorias foram frustrantes e o quadro final aterrorizador, com recursos desperdiçados, funcionários demitidos e/ou frustrados. As empresas, e as pessoas, que passam por esforços de mudança difíceis e não muito bem sucedidos passam a suspeitar dos motivos da necessidade de transformação, achando que ela trará conseqüências negativas, sendo esta uma das principais causas de resistência. No entanto, algumas organizações têm descoberto como fazer novas estratégias, aquisições, reestruturação e até mesmo a adoção de novas tecnologias (como acontece quando na migração de informações gerenciais para um SIG) funcionarem bem. Elas se baseiam em dois padrões importantes: a mudança útil tende a ser associada a um processo de várias etapas que gera a força e motivação suficiente para anular todas as expressões de inércia.

9 Os métodos usados nas transformações bem-sucedidas baseiam-se em um critério especial: a mudança fundamental não acontecerá facilmente por várias razões mostrada no item anterior. Por mais que se possa observar que os custos são excessivamente altos e os produtos de baixa qualidade, a mudança não será fácil, pois existirão culturas centradas nas necessidades internas, processos burocráticos, baixo nível de confiança, falta de trabalho em equipe, atitudes arrogantes, falta de liderança e o medo que o ser humano tem do desconhecido. Segundo Kotter, para obter sucesso, essas barreiras devem ser bem neutralizadas com um programa de oito itens, aplicável em organizações de qualquer porte. As quatro primeiras etapas do processo de transformação ajudam a descongelar o status quo inflexível. As fases cinco a sete apresentam muitas práticas novas e a última etapa estabelece as mudanças na cultura corporativa e auxilia a sua implementação. As pessoas normalmente tentam implementar mudanças focando simplesmente nas etapas cinco, seis e sete, percorrem as etapas sem concluir as tarefas, não conseguem reforçar as etapas anteriores no decorrer do processo, o senso de urgência se dissipa ou a coalizão rompe. Ao negligenciar as atividades preparatórias não se estabelece uma base sólida o suficiente para dar continuidade ao processo e sem passar pela etapa oito nunca se atingirá a linha de chegada, ou seja, será impossível implementar a mudança. SENGE (1999) salienta que os gerentes/ líderes não têm o papel de conduzir as pessoas para a mudança, mas sim de criar ambientes organizacionais que inspirem, suportem e alavanquem a imaginação e a iniciativa que existe em todos os níveis. 5.1 EQUIPES DE IMPLANTAÇÃO: OS PAPÉIS NA GESTÃO DA MUDANÇA Em processos de mudança costuma-se ter uma equipe especialmente voltada para a realização da mudança. Esta equipe pode ser formada por membros da própria organização ou por membros externos, consultores contratados para direcionar a mudança trabalhando em conjunto com a equipe interna. Os principais papéis ocupados pelos membros da organização em processos de mudança referente à implantação de uma nova tecnologia são o comitê de projeto (que pode trabalhar com um diretor/ consultor), patrocinador, gerentes, líderes e usuários finais. O comitê de projeto, juntamente com o diretor de projeto da consultoria contratada, tem a função de dar condições para que a mudança aconteça e estabelecer seus pré-requisitos mínimos. Este comitê também pode ser chamado de proponente por ser o grupo de pessoas que querem que a mudança aconteça, mas que não têm poder para fazer com que ela ocorra. São as pessoas que têm as idéias e sugestões, mas que precisam convencer a parte operante de forma que esta mudança seja assimilada por eles e não impostas a eles. O patrocinador representa o grupo de pessoas que, pela influência exercida sobre a organização, apóiam e se comprometem com a mudança para que ela alcance o sucesso. Ele pode ser ainda um indivíduo ou grupo a quem cabe legitimar a mudança proposta.

10 Os gerentes ou líderes de projeto formam o conjunto de agentes de mudança e têm a responsabilidade de fazer a mudança acontecer, com sucesso, dentro dos prazos e orçamentos estabelecidos, respeitando os aspectos humanos envolvidos. Têm também a responsabilidade de gerenciar os planos de implementação e suportar a mudança. Por último, tem-se o usuário final, considerado também como alvo da mudança proposta (alvo por ser um grupo que precisa mudar de opinião para se adaptar às mudanças). Cabe ressaltar que os patrocinadores e líderes também são alvos dela. A liderança e o patrocínio das mudanças organizacionais são considerados como fatores críticos para atingir o sucesso. O papel dos líderes pode ser definido como deflagradores do processo de mudança, mantendo a liderança viva e persistente. Já os patrocinadores apóiam as mudanças deflagradas na organização e constroem uma rede de sustentação para que o processo de transformação aconteça. As relações de liderança e patrocínio precisam ser gradualmente construídas, em função de sua natureza e complexidade. Neste ponto, vale ressaltar a importância da formação da equipe de projeto como um todo. As equipes devem ser formadas atentando-se para o número de níveis gerenciais envolvidos, a interdependência entre times de trabalho, distância física, nível de confiança existente entre os membros que compõem os grupos e até mesmo o número de pessoas em cada um deles, de forma a evitar que estes fatores interfiram no sucesso da mudança. 5.2 APRENDIZAGEM E GESTÃO DO CONHECIMENTO SENGE (1999, p.16) lembra que "em uma organização capaz de aprender, os líderes são projetistas, professores e atendentes. Esses papéis requerem novas habilidades: a habilidade de montar uma visão compartilhada, desafiar modelos mentais comuns e desenvolver modelos de pensamento mais sistêmicos". Como toda a tecnologia, a implantação de um ERP apresenta uma curva de aprendizado e de assimilação. Segundo CRUZ (1998), o processo de aceitação de uma nova tecnologia apresenta algumas etapas básicas, como na figura 3a. Figura 3 - Aceitação e rejeição de novas tecnologias

11 O ponto A representa o ponto de inflexão, momento crítico do projeto onde ele ultrapassa o ponto de ruptura ou acaba fracassando. Este fracasso pode acontecer por despreparo da organização ou da própria tecnologia adotada. É também o momento que exige maior dedicação da equipe de gestão da mudança uma vez que envolve a quebra do paradigma de como tudo era feito antes da implantação. Passado o ponto de ruptura, a aceitação e aprendizagem da tecnologia crescem de forma acelerada, pois a mudança é vista como benéfica para a organização. Este crescimento acorre até atingir o ponto de saturação (B), quando a ferramenta implantada continua sendo utilizada, mas o esforço de aceitação para domínio da mesma já se esgotou. O ponto de saturação pode ser maléfico uma vez que propicia que a organização caia novamente em um estado de inércia, sem inovar na utilização da ferramenta e aproveitar suas potencialidades. Para evitar que o aproveitamento diminua é preciso introduzir medidas de revitalização (ponto C), oferecendo desafios e incentivando a criatividade. A curva anterior pode ser sobreposta à curva de aceitação de mudanças (figura 3b), que aponta as várias fases de aceitação, como o desconhecimento, conhecimento, entendimento, aceitação e comprometimento da organização com a mudança implementada. Esta última fase acontece quando a mudança é incorporada a cultura organizacional. Adaptando o conceito de Cibernética de BAUER (1999, p.47), onde ele a coloca como teoria de sistemas cujos fundamentos são a comunicação, ou a circulação de informações tanto entre o sistema e o ambiente, como internamente ao sistema, e o controle, ou a regulação do funcionamento do sistema em decorrência do ambiente, pode-se obter um modelo análogo representando o processo de assimilação gradativa de mudanças (figura 4). Ambiente Figura 4 - Sistema cibernético de assimilação de mudanças Desta forma, pode-se inferir que os novos comportamentos são introduzidos à organização e, automaticamente, entram em choque com os valores correntes. Uma breve comparação entre eles leva à adoção dos comportamentos considerados melhores, ou mais adequados, e a cultura organizacional é alterada, como se aprendesse novos valores. Esta nova cultura entra novamente em choque com os padrões de comportamento a serem adotados e o processo recomeça. Cabe ressaltar que este processo de aprendizagem é contínuo, pois, mesmo que a organização assimile por completo a mudança introduzida, o ambiente está sempre em constante movimento, levando a novas transformações.

12 CAVALCANTI (2001, p.103), para falar das learning organizations, coloca que os erros e acertos são transformados em fatores que agregam valor à empresa e ao negócio. Assim, o sistema cibernético de assimilação de mudanças pode ser utilizado nas learning organizations, pois representa a evolução das mesmas na busca de adaptação às mudanças. 6. CONCLUSÃO Este trabalho teve como objetivo mostrar a importância dos aspectos culturais das organizações e suas influências em mudanças estratégicas, em especial na implantação de um Sistema Integrado de Gestão e como tratar as possíveis manifestações de resistência sem deixar que elas afetem o sucesso da administração da implantação da mudança. A realização deste trabalho encontrou dificuldades em identificar uma bibliografia acadêmica que tratasse exclusivamente da questão comportamental no tocante às implantações de SIGs. A maioria da bibliografia desenvolvida sobre estudos relacionados à resistência à mudança (qualquer que seja a mudança) é focada apenas em uma lista de passos que não devem ser seguidos, sem levar em consideração que organizações diferentes reagem de forma diferente a um mesmo estímulo. É importante traçar o perfil das organizações que utilizam com sucesso cada uma das técnicas de neutralização da resistência à mudança mostradas neste trabalho e criar novos mecanismos que não sejam apenas fórmulas básicas do que fazer ou não fazer, mas que se moldem às características individuais da cultura organizacional de cada empresa, respeitando suas singularidades e se adequando à sua realidade. 7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BAUER, R., Gestão da Mudança Caos e Complexidade nas Organizações. São Paulo: Atlas, CAMEIRA, R., Hiper-Integração: Engenharia de Processos, Arquitetura Integrada de Sistemas Componentizados com Agentes e Modelos de Negócios Tecnologicamente Habilitados. Rio de Janeiro, CAVALCANTI, M., Gestão de Empresas na Sociedade do Conhecimento. Rio de Janeiro: Ed. Campus, CRUZ, T., Workflow A Tecnologia que Vai Revolucionar os Processos. São Paulo: Editora Atlas, KATZ, D., KAHN, R., Psicologia Social das Organizações, São Paulo: Atlas, KAUFMAN, H., The Limits of Organizational Change, University of Alabama Press, KOTTER, J.P., The New Rules: How to Succeed in Today s Post-Corporate World, LEWIN, K., Frontiers in Group Dynamics: Concept, Method and Reality in Social Science. Human Relations, vol. n o 1, SENGE, P., A Dança das Mudanças. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

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