UMA EXPERIÊNCIA DE GESTÃO DE PESSOAS NUMA ORGANIZAÇÃO EM TRANSFORMAÇÃO. Carla Maria Vila Nova Hazin

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1 1 UMA EXPERIÊNCIA DE GESTÃO DE PESSOAS NUMA ORGANIZAÇÃO EM TRANSFORMAÇÃO Carla Maria Vila Nova Hazin

2 2 UNIVERSIDADE CATÓLICA DE PERNAMBUCO LIBERTAS CONSULTORIA E TREINAMENTO CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO DE EQUIPES E DINÂMICA DE GRUPOS UMA EXPERIÊNCIA DE GESTÃO DE PESSOAS NUMA ORGANIZAÇÃO EM TRANSFORMAÇÃO Carla Maria Vila Nova Hazin Recife 2006

3 3 UMA EXPERIÊNCIA DE GESTÃO DE PESSOAS NUMA ORGANIZAÇÃO EM TRANSFORMAÇÃO

4 4 Monografia apresentada ao Curso de Especialização em Gestão de Equipes da Universidade Católica de Pernambuco e Libertas Consultoria e Treinamento, sob a orientação da Mestra Maria Tereza Silva Nunes de Souza

5 5 Um líder situacional muda de estilo de acordo com a pessoa com que trabalha e com a situação. Flexível, terá que aprender a diagnosticar as necessidades das pessoas e acertar com elas o estilo de liderança que precisam de você. Kenneth Blanchard

6 6 AGRADECIMENTO S Tenho muito a agradecer a todos aqueles que foram inspiradores, encorajadores, carinhosos, solícitos e pacientes comigo nesta caminhada. Primeiro a Deus, pelo dom da vida. Depois ao meu esposo e filhos, pelo amor, compreensão e paciência. A orientadora Mestra Maria Tereza Silva Nunes de Souza pela sabedoria, disponibilidade e dedicação. Ao professor José Ricardo Paes Barreto pelo conhecimento e disponibilidade. Aos colegas que se disponibilizaram em participar da pesquisa de campo contribuindo com suas experiências e, a nossa querida turma pelo companheirismo, alegria, diversidade e união, contribuindo para meu crescimento pessoal e profissional.

7 7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO JUSTIFICATIVA CARACTERIZAÇÃO DO OBJETO DE ESTUDO FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA O IMPACTO DA MUDANÇA NO COMPORTAMENTO GESTÃO DE PESSOAS CONTEXTO E CONCEITO DE GESTÃO DE PESSOAS GESTÃO COMPARTILHADA O LÍDER UNIVERSAL NOVAS COMPETÊNCIAS PARA O LÍDER PROCEDIMENTO METODOLOGIA NATUREZA DA PESQUISA DEMARCAÇÃO DA PESQUISA CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA ANÁLISE DOS DADOS A ORGANIZAÇÃO EM TRANSFORMAÇÃO - CRIANDO AMBIENTE FAVORÁVEL CAPITALIZAR O ESPÍRITO CRIATIVO A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PESSOAS NAS MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS MENTALIDADE E HABILIDADES DE UM LÍDER CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...40 ANEXOS...42

8 8 INTRODUÇÃO Inicialmente a chefia passou a ser chamada de liderança no vocabulário da administração. Agora, está sendo transformada em nova liderança, um conceito estreitamente ligado à gestão de pessoas. Na nova economia, os líderes não buscam resultados, que devem ser conseqüência, buscam pessoas talentosas, no mercado e internamente. O desafio é desenvolvê-las, retê-las, motivá-las, obter seu compromisso com a inovação e o alto desempenho. Atualmente as mudanças organizacionais estão cada vez mais em evidência, fazendo parte do cotidiano das organizações e das pessoas. Mudar e aprender são experiências inseparáveis. Resistir à mudança pode refletir o medo ou a incapacidade de aprender, mas também pode ser a inabilidade em lidar com a mudança. Qualquer processo de transformação começa a partir de uma tomada de consciência e toda mudança externa é o resultado de uma mudança interna e atitudinal na consciência das pessoas. Este estudo realizado busca identificar quais as estratégias de gestão de pessoas que viabilizam a efetividade das mudanças nas organizações; caracterizar a atuação do líder no gerenciamento dos processos de mudanças e compatibilizar as necessidades e expectativas do líder e liderado para o êxito das mudanças organizacionais. A explanação do estudo foi realizada, primeiramente, pelo levantamento de dados, obtidos através de uma pesquisa de campo, que teve como instrumento a aplicação de um questionário. Na segunda etapa foi realizada a análise dos dados com fundamentação teórica do objeto de estudo, e finalmente, as considerações finais sobre todo o conteúdo trabalhado. Vale salientar que a pretensão maior deste trabalho é a intenção de despertar em todos os envolvidos, principalmente os gestores, a reflexão sobre a conduta adotada nas transformações organizacionais, levando em conta os aspectos emocionais e comportamentais de forma tão cuidadosa quanto as questões operacionais. Porque assim a mudança pode ser suave, agregadora e, porque não dizer, gratificante.

9 9 1. JUSTIFICATICA O objetivo deste trabalho é estudar o processo de transformação que vem sendo vivenciado nos dois últimos anos, por uma empresa multinacional. A referida empresa tem mais de 50 anos no mercado de produtos de limpeza e tem como missão: Tornarse a melhor empresa de marcas e produtos em solução de limpeza do Brasil. A era pós-industrial trouxe às organizações a necessidade de fornecer produtos e serviços que superem as expectativas dos clientes. Devido às mudanças organizacionais que aconteceram nas últimas duas décadas o efetivo das empresas caiu drasticamente na maioria dos setores econômicos. Em função deste cenário as pessoas foram inseridas em um modelo de gestão de alta participação que passou a exigir agilidade, flexibilidade e capacidade de aprender. Os gestores também tiveram de modificar alguns padrões pessoais e da cultura organizacional para que a empresa não perdesse competitividade e a inovação passou a ser imprescindível neste processo. A única forma de descontinuarmos a mudança será entrando nela e agindo como tal. Lelend Russel diz no seu trabalho, Forças e Formas para Mudanças, que precisamos orquestrar a tecnologia da informação e diminuir as diferenças culturais entre as pessoas. É necessário também ampliar as formas de ver e entender o mundo, atualizar-se continuamente e aumentar a capacidade de acumular e gerenciar informações. É preciso colaborar com colegas, supervisores, subordinados e clientes, e aprender a se comunicar de forma mais flexível, cultivando a criatividade e a qualidade, buscando a satisfação coletiva. Como coloca Vânia Portela no seu livro Talento para a Vida (2001:197), trabalhador feliz do próximo milênio será aquele que não sentir o peso do seu trabalho, fundamentalmente por gostar muito dele e se sentir realizado. A sustentação de qualquer processo profundo de mudança exige um comprometimento compartilhado para a mudança, e isto só se desenvolve se tivermos uma capacidade coletiva de gerar aspirações compartilhadas, como coloca Peter Senge no livro A Dança das Mudanças (1999:20). As contínuas mudanças organizacionais estimulam uma reflexão sobre o papel da administração de recursos humanos nessas mudanças. A noção de sistemas de administração de recursos humanos tem por tradição, a visão de que o indivíduo deve

10 10 compreender a um estereótipo de eficiência já estabelecido pela empresa. Em seus objetivos de buscar previsibilidade e controle, a administração tradicional não diferencia o recurso humano dos demais fatores geridos pela organização. Porém diante do conjunto de mudanças que está ocorrendo no universo de recursos humanos, o novo conceito Modelo de Gestão de Pessoas vem ganhando legitimidade, procurando acompanhar os processos de mudanças em sua totalidade. Adotar este termo Modelo de Gestão de Pessoas significa reconhecer que a área de Recursos Humanos perdeu seu poder de monopólio sobre o comportamento humano nas empresas. O elemento que compõe tal modelo vai muito além da estrutura dos instrumentos e das práticas normatizadas de Recursos Humanos, abrangendo tudo aquilo que interfere de maneira significativa nas relações entre os indivíduos e a organização. Deve ser compreendido como o conjunto de políticas, práticas, padrões atitudinais, ações e instrumentos empregados por uma empresa para interferir no comportamento humano e direcioná-lo no ambiente de trabalho. É fato que toda empresa precisa de mecanismos de gestão institucionalizados para direcionar as relações humanas que se verifica no âmbito organizacional. Por isso define estratégias e as transforma em instrumentos, processos e práticas de gestão formalizada, os quais indicam o comportamento humano no trabalho desejado pela empresa. No entanto, o modelo de gestão de pessoas não pode ser reduzido ao seu caráter instrumental, é importante ressaltar que ele é muito mais que isto, é um mecanismo abstrato que simplifica a realidade e orienta a decisão daqueles que vivem o ambiente organizacional da atualidade, interagindo de forma contínua com as mudanças organizacionais. Este estudo possibilita definir as estratégias de gestão de pessoas que viabilizem a efetividade das mudanças nas organizações, caracterizar a atuação do líder no gerenciamento dos processos de mudanças, identificar os fatores humanos de resistência às mudanças, bem como compatibilizar necessidades e expectativas de líder e liderados para o êxito das mudanças organizacionais, salientando que é fator preponderante para a efetividade das mudanças a interdependência de líderes e liderados.

11 11 2. CARACTERIZAÇÃO DO OBJETO DE ESTUDO Criada em janeiro de 1948 pelo Roberto Sampaio Ferreira a Bombril, aparece no mercado com um novo produto fabricado nos Estados Unidos: a lã de aço. Foi uma revolução para as donas de casa, pois sua função ia além do polimento das panelas: limpava vidros, louças, azulejos, ferragens. Sucesso absoluto e imediato pela sua qualidade e versatilidade, logo ficando conhecida como o produto de 1001 utilidades. A partir de 1961 a empresa, já mostrando ter uma visão ampla do mercado, começa a fabricar outros produtos de limpeza, diversificando sua linha com saponáceos, detergentes, amaciantes, desengordurantes, entre outros. Em 1982 o fundador Roberto Sampaio morre ficando seus filhos com a administração, os quais inauguram, no decorrer dos anos, três filiais, uma em Simões Filho / BA (1982), uma em Abreu e Lima /PE (1983) e uma em Sete Lagoas / MG (1987). Em 1990 a empresa deixa de ser nacional e passa a ser multinacional, tendo o grupo italiano Ferruzzi adquirido 2/3 das ações da Bombril, repassando-as em 1991, para outro grupo italiano Cragnotti & Partners. A partir de então a organização realizou várias negociações com o mercado comprando e vendendo outras empresas do ramo de limpeza, bem como de alimentos, além de várias ações de publicidade / marketing tornando seus produtos cada vez mais conhecidos no mercado. Com 58 anos de história e participação no ramo dos produtos de limpeza a empresa sobreviveu a todas as turbulências e instabilidades do mercado econômico interno e externo, a globalização, as novas políticas de negociação, as novas tabelas de encargos e ao crescimento da concorrência. Ao longo desta história a empresa adquire importantes características, como visão futurista, flexibilidade, agilidade, capacidade de adaptação, percepção das necessidades e desejos do mercado consumidor, as quais contribuem para que sobreviva com competitividade, sendo até hoje uma marca forte e presente em todos os lares. A Bombril é responsável pela geração, em todo o país, de 2000 empregos entre diretos e indiretos. A Unidade de Abreu e Lima, o objeto de estudo deste trabalho, contribui com 215 funcionários diretos. O foco principal deste estudo é o processo de transformação pela qual a organização vêm passando nos últimos dois anos. A Filial foi criada em julho de 1983, na cidade de Abreu e Lima / PE, para objetivo de atender

12 12 os consumidores de toda Região Nordeste do país, tendo sempre como foco sua missão: Tornar-se a melhor empresa de marcas e produtos em solução de limpeza do Brasil.

13 13 3. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 3.1 O IMPACTO DA MUDANÇA NO COMPORTAMENTO A globalização e os avanços tecnológicos têm impulsionado o mundo de hoje a vivenciar um acelerado processo de mudanças. Os vários segmentos da economia mundial estão sentindo os impactos decorrentes destas mudanças, causando também reflexos nos campos sócio-político-cultural e sobretudo alterando significativamente o comportamento das pessoas e a rotina das organizações. Atualmente as empresas vivem um impasse. As formas de funcionamento que lhes foram úteis no passado, garantindo-lhes sobrevivência e sucesso, revelam-se repentinamente obsoletas e deixam de dar respostas aos mais elementares problemas de gestão. Seus gestores não conseguem esconder a perplexidade. Os modelos antigos não funcionam mais e os novos ainda estão confusos. Hoje vivemos uma época identificada como a sociedade do conhecimento, que se caracteriza por uma verdadeira explosão de informações e da ciência. Contudo, com a mesma velocidade que o conhecimento é gerado, ele se torna desatualizado. A conseqüência disso é a fragmentação da ciência e a superespecialização das profissões, exigindo que as organizações, assim como as pessoas, se coloquem em permanente postura de aprendizagem. Neste contexto de mudanças, o processo decisório tende a ser mais criativo, baseado em opções múltiplas, fundamentado na análise crítica dos paradigmas vigentes e exercido como prática de liberdade individual. Vários são os desafios que o indivíduo vai se deparando nas mudanças e, provavelmente, o seu comportamento poderá ter respostas funcionais ou não. Identifica-se o comportamento do indivíduo como funcional ou disfuncional diante de uma situação de crise, a partir da relação estabelecida entre a velocidade da mudança e a forma como o indivíduo responde a mesma. Defini-se como comportamento funcional, o indivíduo que atua de forma criativa, com capacidade de superar a quebra de expectativas, recuperando o equilíbrio e produzindo com qualidade, preservando a sua saúde física e emocional, e de forma talentosa consegue planejar, implementar e agir em prol do futuro desejado, comprometendo-se com o ambiente de mudança. Aqueles que em determinado momento apresentam um comportamento disfuncional

14 14 podem se colocar na condição de vítima da crise, adotando atitudes com características de irritação momentânea, comunicação deficiente e confiança reduzidas, conflitos com parceiros de trabalho e baixa auto-estima, entre outras. A forma com a qual lidamos com as mudanças, revela porque alguns fracassam ao passarem por grandes mudanças, enquanto outros são bem-sucedidos. Na mais difícil missão de mudança que um ser humano possa viver em sua vida, seja ela no aspecto profissional ou pessoal, existe sempre uma força interior que quando acionada consegue transformar o sofrimento em crescimento pessoal, numa conquista e numa realização humana. Sobre este aspecto Viktor Frankl diz: A pessoa interiormente pode ser mais forte que seu destino exterior, e isto não somente no campo de concentração. Sempre e em toda parte a pessoa está colocada diante da decisão de transformar a sua situação de mero sofrimento numa realização interior de valores. (FRANKL, 1991:68) O impacto das mudanças gera nas pessoas diversos comportamentos. Percebe-se em alguns, uma total negação do momento atual, desacreditando totalmente neste quadro de mudanças em que se encontram, outros acreditam que poderá acontecer de forma gradativa e por fim, aqueles que vêem esta mudança como contínua e simultânea. Toda e qualquer mudança exige de nós e da organização um tempo de preparação, aceitação, comprometimento e transformação de cultura, crenças e comportamentos. Este tempo não é respeitado pela velocidade com que as transformações no mundo acontecem, isso gera atualmente um estresse avassalador nas pessoas ocasionando os comportamentos disfuncionais cada vez mais freqüentes. A capacidade de lidar com as crises e incertezas, a facilidade nos relacionamentos interpessoais e o equilíbrio emocional são o grande diferencial dos gestores nas organizações. Cada vez mais são exigidas tomadas de decisões diante das mudanças e estas podem apresentar-se de duas formas: como oportunidades ou como ameaças. Do ponto de vista organizacional, podemos ver as oportunidades como fatores ambientais internos ou externos à organização que favorecem a manutenção ou elevação dos seus atuais níveis de resultado. Por sua vez as ameaças prejudicam, dificultam e põem em risco os projetos e os objetivos organizacionais. A mudança envolve incerteza, e com a incerteza vem a ansiedade. Ela envolve o risco que as

15 15 coisas não aconteçam como o esperado, e isto pode significar fracasso. O fracasso é algo ameaçador que se busca evitar a todo custo. Percebe-se que mesmo quando a pessoa é a favor da inovação e das mudanças que se fazem necessárias no trabalho, emocionalmente elas tendem, muitas vezes, a resistir. É de grande relevância o que diz Daryl R. Conner citando Kurt Lewin sobre o processo de mudanças: O processo de mudança classifica-se em três fases: o estado presente, o estado de transição e o estado desejado. O estado presente é o status quo um equilíbrio estabelecido que continua indefinidamente até que uma força o perturbe. O estado de transição é a fase durante a qual nos liberamos do status quo. Durante este período, desenvolvemos novas atitudes e comportamentos que nos levam ao estado desejado. Para conseguir o que queremos (o estado desejado), devemos passar pela incerteza e desconfortável fase da transição. Manter viva uma grande mudança só é possível quando a dor do estado presente excede o preço do estado de transição. (CONNER, 1995:74) Dependendo do grau de influência que a pessoa acredite ter sobre a situação de mudança é que a mesma será percebida como positiva ou negativa. A mudança não é percebida como negativa só por causa de seus efeitos indesejáveis, mas também pela nossa inabilidade de prevê-la e controlá-la. É interessante o que diz Maria José Lara de Bretãs Pereira: A mudança faz parte de nossa vida. Não apenas nós, os seres humanos, mas tudo que nos rodeia está em permanente transformação. O que varia é apenas a velocidade. Quanto mais rápidas as mudanças, maior o seu impacto nas pessoas, porque elas têm de tomar decisões para se adaptar à nova situação. Por isso, não existe mudança sem coragem para conviver com o desconhecido e com o esforço de vir a conhecer. Essa coragem nasce da necessidade de enfrentar a ambigüidade inerente a qualquer mudança. Ela é produto do conflito fundamental que envolve o homem no momento em que ele se defronta com a necessidade de mudar o seu natural apego à estabilidade. (PEREIRA, 1997:245) O desconforto da incerteza pode ser reduzido quando o futuro é previsto com precisão. Quebrar as expectativas a respeito de assuntos ou eventos importantes, estimula uma forte reação. Quando somos incapazes de satisfazer nossas necessidades de ter controle, ficamos desorientados. Quando as satisfazemos, obtemos uma sensação de estabilidade e conforto psicológico tão poderoso, que conseguir chegar a este estado é um dos mais fortes motivadores do comportamento humano.

16 16 Algumas características tornam-se necessárias para podermos explorar as mudanças de maneira positiva e gerenciá-las. A flexibilidade e a capacidade de adaptação frente às mudanças é imprescindível nos tempos atuais onde as transformações deverão ser cada vez mais aceleradas e constantes. A visão positiva da vida diante das crises nos faz perceber oportunidades de melhoria. A visão clara de nossos objetivos nos possibilita realizar nossos sonhos obtendo os resultados esperados. Enfim, nossa capacidade de aprender a aprender servirá de mola mestra para nosso crescimento pessoal e profissional, mantendo em nós o desafio constante da atualização em relação às novas tendências e inovação diante das transformações. São intermináveis os ciclos das mudanças. Sociedades e culturas aparecem e desaparecem acrescentando uma nova dimensão à vida humana. No entanto, embora todos nós mudemos a cada dia, raramente achamos fácil mudar da maneira que queremos ou que precisamos mudar. Tentar evitar mudanças em nossa vida é como tentar nadar contra a correnteza de um rio. Todavia, devemos, em vez disto, optar por tirar proveito da natureza transitória da existência e aprender a participar do fluxo da vida, em sintonia com os processos de mudança. 3.2 GESTÃO DE PESSOAS As organizações bem-sucedidas tendem a ter o foco para um processo contínuo de melhoria, buscando um crescimento constante, como forma de sobrevivência, pois se sabe que para tal é necessário estar sempre à frente, nunca estagnar. Para que o crescimento aconteça é preciso investir de forma mais intensa nos recursos necessários às suas operações, com o aumento do capital, incremento da tecnologia, atividades de apoio, aumento no número de pessoas, bem como a necessidade de se intensificar a aplicação de seus conhecimentos, habilidades e destrezas, indispensáveis à manutenção e competitividade do negócio. Diante de todo esse processo as pessoas passam a ser a competência primordial para a organização, sendo o diferencial competitivo para promover e manter o sucesso organizacional, a principal vantagem diante do mundo globalizado, instável e em constante mudança.

17 17 As organizações estão gradativamente revendo seus conceitos e mudando suas práticas gerenciais, objetivando utilizar plenamente o potencial de seus funcionários. Em vez de investirem diretamente nos produtos e serviços, elas estão investindo nas pessoas que os entendem e que sabe como criá-los, desenvolvê-los, produzi-los e melhorá-los. Atualmente as estratégias de recursos humanos estão sendo elaboradas tendo como meta fazer com que as pessoas contribuam com a organização a ganhar ou manter uma vantagem auto-sustentada em relação aos concorrentes e ao mercado CONTEXTO E CONCEITO DE GESTÃO DE PESSOAS O relacionamento entre pessoas e organizações, em outras épocas, era visto como um eterno conflito. Acreditava-se que os objetivos de ambas as partes eram incompatíveis, enquanto os da organização eram lucro, redução de custo, produtividade, eficácia, entre outros, os objetivos pessoais eram melhores salários e benefícios, lazer, segurança no trabalho, desenvolvimento pessoal e outros. A relação existente tinha como conceito que para um ganhar o outro necessariamente teria que perder, pois em situação de recursos escassos e limitados acreditava-se que se uma parte ganha mais, ela o faz à custa da outra. Contudo se a organização deseja alcançar suas metas da melhor forma possível é preciso canalizar os esforços das pessoas para que também estas atinjam os seus objetivos individuais e assim ambos saiam ganhando. O contexto em que se situa a Gestão de Pessoas é representado pelas organizações e pelas pessoas. As organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para alcançar seus objetivos e cumprir suas missões. Por sua vez as organizações constituem o meio pela qual as pessoas podem alcançar vários de seus objetivos pessoais. Assim não haveria Gestão de Pessoas sem as organizações e sem as pessoas. É de grande relevância o que diz Chiavenato A Gestão de Pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos como a cultura que existe em cada organização, a estrutura organizacional adotada, as características do contexto

18 18 ambiental, o negócio da organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variáveis importantes. (CHIAVENATO, 1999:7). Existe uma diferença significativa entre os conceitos Gestão de Pessoas e Administração de Recursos Humanos (ARH). Não há um domínio quando se fala em gestão, a idéia é resgatar o caráter humano da organização, há um maior grau de previsibilidade sobre o resultado do processo a ser gerido. O caráter humano deve se sobrepor ao caráter técnico, no âmbito do relacionamento entre as pessoas. O termo gestão de pessoas procura ressaltar o caráter da ação a gestão e seu foco de atenção: as pessoas. A Gestão de Pessoas tem como princípio à capacidade de gerir mudanças, de fazer as coisas acontecerem, fazendo com que as práticas gerenciais sejam voltadas para as estratégias organizacionais. Vários são os conceitos existentes sobre Gestão de Pessoas, porém vale citar dois conceitos bem adequados: É o conjunto de políticas, práticas, padrões atitudinais, ações e instrumentos empregados por uma empresa para interferir no comportamento humano e direcioná-lo no ambiente de trabalho. (DUTRA, 2001:65). É o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionadas com as pessoas ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação de desempenho.(chiavenato, 1999:8). A participação conjunta de diversos parceiros (acionistas, empregados, clientes, fornecedores), cada qual contribuindo com algum recurso, acarreta na realização do processo produtivo. Os fornecedores contribuem com matérias-primas, insumos básicos, serviços e tecnologias. Os acionistas contribuem com capital e investimentos que permitem o suporte financeiro para a aquisição de recursos. Os empregados contribuem com seus conhecimentos, habilidades e atitudes, proporcionando decisões e ações que dinamizam a organização. Os clientes e consumidores contribuem para a organização, adquirindo seus bens ou serviços colocados no mercado. A organização obtém a inclusão de novos e diferentes parceiros, através de alianças estratégicas, constituindo assim meios para consolidar e fortalecer seus negócios.

19 19 As empresas podem escolher entre tratar os empregados como recursos produtivos da organização, os chamados recursos humanos, ou tratá-los como parceiros da organização, as quais constituem o capital intelectual da organização. Assim elas oferecem à empresa seus conhecimentos, habilidades, capacidade e, principalmente, a sua inteligência. Este conjunto dá suporte a organização, proporcionando decisões racionais e alcançando seus objetivos globais GESTÃO COMPARTILHADA A velocidade e o impacto das mudanças requisitam profissionais com visão sistêmica, amplitude de conhecimentos, habilidades, capacidade e com percepção para captar as novidades, filtrá-las dentro do contexto, e aplicá-las na organização. Para um profissional desenvolver estas características é preciso que a organização considere alguns pontos fundamentais, tais como: Os profissionais são seres humanos, e como tais dotados de personalidades próprias, diferentes entre si, com conhecimentos, habilidades, destrezas e capacidades que podem se adequar à gestão organizacional. As pessoas são fonte de impulso próprio que oxigena a organização e não podem ser vistas como agentes passivos, inertes e estáticos. As pessoas são dotadas de inteligências, talentos e aprendizados indispensáveis à constante renovação e competitividade organizacional, em um mundo de mudanças e desafios. As pessoas devem ser vistas como parceiras da organização, capazes de induzir a mesma ao sucesso. E como parceiros realizam investimentos na organização em forma de dedicação, esforço, comprometimento, entre outros, na expectativa de retornos em forma de salários, benefícios, crescimento profissional, segurança, qualidade de vida, etc. As pessoas constituem o principal ativo da organização. Daí a necessidade de tornar as organizações mais conscientes e atentas a seus funcionários. Para crescer, prosperar, lidar com as mudanças e manter a sua continuidade, as organizações precisam ser capazes de otimizar o retorno sobre os investimentos de todos os

20 20 parceiros, inclusive dos empregados. As pessoas podem ampliar ou limitar as forças e fraquezas de uma organização, dependendo da maneira como elas são tratadas. 3.3 O LÍDER UNIVERSAL Durante os últimos 35 anos, testemunhamos um período de drásticas mudanças em âmbito global. O antigo bloco soviético caiu em desordem. As tecnologias de informação e de comunicação estão se fundindo em um sistema nervoso eletrônico que abrange o mundo todo. A interdependência aumentou muito: na década de 70, ela fez com que países integrantes da Organização dos Países Exportadores do Petróleo (OPEP) agitassem a economia mundial; em 1995, um único especulador financeiro, operador e supervisor das próprias transações levou o mercado financeiro mundial ao pânico com um modem; a globalização se fez presente; a revolução do consumo atingiu imensa velocidade. O mundo se modificou de maneira profunda. Estas mudanças continuam acontecendo a nossa volta, o tempo todo. FARREN (1996:182) atesta com muita propriedade que em meio a toda esta convulsão, duas tendências ocupam importante posição em nossa discussão sobre liderança. A primeira é a natureza mutável da forma de trabalho. Estamos vivenciando uma mudança tão profunda e básica das condições de trabalho humano e somente comparável, quanto a impacto, à introdução da agricultura ou à revolução industrial. Uma segunda importante tendência é o desgaste da confiança na tradicional liderança (FARREN, 1996:183). Mais objetivamente um desgaste da confiança na classe gerencial, pois ocupam posições estruturais que precisam de liderança, contudo não as tem. Cercadas por ciclos de mudança social e econômica, as pessoas procuram explicações em suas habituais fontes de liderança e não estão obtendo-as, pelo menos não de maneira satisfatória. Infelizmente, está cada vez mais comum vermos instituições desacreditadas por estarem envolvidas em escândalos, e atingidas pela discordância durante as últimas três décadas. Presidentes, generais, comandantes das indústrias, comissários, heróis dos esportes, religiosos e reformadores sociais têm sido

21 21 causa de decepções em diversas extensões. Cada novo escândalo é triturado pela mídia, chegando a provocar desconforto moral ao cidadão. Consultores, educadores e escritores em administração reforçam o mito de que aplicando o conhecimento, treinamento e recursos adequados, qualquer gerente pode se transformar em um gerente eficaz. Ainda assim, parecemos viver em outra realidade. Pare um minuto e pense nos gerentes, líderes, supervisores, como queira chamar, que você teve a oportunidade de ter trabalhado. Não é impressionante verificar como eram grandes as diferenças entre eles? Quantos de nós já tivemos de aturar chefes sem qualquer qualidade de liderança? Testemunhamos, no mundo dos negócios, pessoas boas e talentosas sendo preteridas por motivos políticos ou pessoas com vitalidade e ambição destruídas pela burocracia corporativa. Mas não vamos nos deter a isto. Precisamos mesmo é definir exatamente o que é um líder. A literatura sobre o assunto é muito ampla, mas também muito confusa, pois faz uso de diversas formas abstratas para definir a liderança. Então, vamos simplesmente definir liderança como a capacidade para conduzir mudanças. Será que podemos passar sem os líderes? Por mais desiludidos que possamos ser, a resposta é que precisamos de líderes. Com muita sensibilidade diz NICHOLSON (2001:96) A dominação é um universal biológico entre todos os mamíferos sociais. É possível nos negócios procurar criar empresas à prova de líderes, mas nunca sem liderança. Diz ainda NICHOLSON (2001:96) Crie uma sociedade sem líderes e eles simplesmente reaparecerão sem um nome específico NOVAS COMPETÊNCIAS PARA O LÍDER Os líderes são fundamentais dentro de uma organização e tem duas funções principais como tal. A primeira é ajudar a organização a definir e alcançar seus objetivos; esse é o papel do líder na formulação de visões estratégicas desafiadoras. A outra é incorporar o espírito da equipe e ajudá-la a se manter unida, representar simbolicamente a identidade do grupo. O equilíbrio entre estas duas funções altera ao longo do tempo. Às vezes, a prioridade é a mobilização do grupo para superar algum

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