Prof. Dra. Patrícia Martins Fagundes Cabral

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1 Prof. Dra. Patrícia Martins Fagundes Cabral

2 MUNDO CONTEMPORÂNEO Tempos de rápidas mudanças, imprevisibilidade e incertezas: Paradigma Sistêmico-Complexo; Acelerados e sucessivos processos de mudança nas organizações; Novas demandas e necessidade de sustentabilidade; Transformações nas relações de trabalho que migram de um modelo mecanicista de produção para a inovação e, consequentemente, a ênfase no potencial humano do trabalhador; A interrelação destes fatores remetem a uma nova compreensão de Gestão de Pessoas, tornando a LIDERANÇA mais estratégica nas organizações.

3 PRESSUPOSTO: A mudança de ênfases nos paradigmas mecanicista e sistêmico-complexo PARADIGMA MECANICISTA PARADIGMA SISTÊMICO Da maior ênfase na(s)/no(s) para A maior ênfase na(s)/no(s)... Partes Todo Objetos Relacionamentos Hierarquias Redes Linearidade Circularidade Estrutura Processo Sistema mecânico Sistema vivo; ecologia Conhecimento objetivo Conhec. contextual e epistêmico Verdade Conhecimento aproximado Quantidade Qualidade Controle Cooperação; influência. Fonte: Elaborado pela autora a partir de Andrade et al (2006) e Andrade (2007)

4 SE O MUNDO MUDA... NÃO DEVEMOS REVER AS NOSSAS CONCEPÇÕES DE LIDERANÇA???

5 AS PRINCIPAIS ABORDAGENS DE LIDERANÇA Abordagem focada nos Traços; Abordagem Comportamental; Abordagem Contingencial; Abordagem Neocarismática. 5

6 LÍDER LIDERADOS é a capacidade de influenciar pessoas

7 LÍDER LIDERANÇA Líder não é sinônimo de liderança.

8 A Liderança na perspectiva Contemporânea Líder não é sinônimo de liderança. A liderança é processo e produto emergente das relações entre sujeitos. Líder-herói : respondeu às demandas sociais de ordem e controle no paradigma mecanicista-cartesiano, mas hoje, a veneração do culto do herói-líder é uma forma certa de manter instituições avessas a mudanças. (Senge, 1999, p. 23). Considerar que a efetividade da liderança nas organizações não depende apenas do quanto cada líder, individualmente, está preparado para liderar. É preciso discutir a liderança como rede. Depende do contexto na qual é exercida e das inter-relações que se estabelecem, não apenas entre líder e liderados, mas entre todos os atores que interagem na organização: líder-liderados, lideradosliderados, líder-líderes, ou seja, seus pares e superiores hierárquicos. Liderança nas Organizações Profa. Dra. Patrícia Martins Fagundes Cabral

9 NÃO É APENAS a capacidade de influenciar pessoas a capacidade de vivenciar e propiciar influências recíprocas entre as pessoas; Capacidade de influenciar pessoas e de se deixar influenciar

10 A LIDERANÇA PRECISA SER COMPREENDIDA COMO UMA COMPETÊNCIA COLETIVA NAS ORGANIZAÇÕES: No lugar de grandes líderes das eras anteriores, estamos agora presenciando uma busca por novos líderes que possam enfrentar as altas tensões decorrentes da diversidade e interdependência. (Lipman-Blumen, 1999, p. 11) Com demasiada freqüência, a mudança é uma manifestação espasmódica. Na verdade, deve ser uma capacidade intrínseca, permanente, incentivada pela oportunidade, integrada à identidade da empresa. Não é um atributo do presidente. É inaceitável manter a capacidade de uma organização refém da capacidade ou incapacidade, de seus líderes. Gary Hamel, consultor e prof. de gestão de estratégia da London Business School

11 COMPETÊNCIA COLETIVA DE LIDERANÇA NAS REDES: Nas redes de pequenas empresas, esta complexidade da liderança coletiva pode ser observada no encontro de seus elementos formais, contidos nas normas que dão forma a associação, com seus elementos informais, consubstanciados nas redes sociais geradas com a convivência diária. O exercício da liderança como um processo compartilhado, a partir da formação de comunidades de liderança (SENGE, 1999), ou mesmo de equipes de líderes que compartilham decisões no mesmo nível hierárquico, é fundamental quando se pensa as organizações e as relações de trabalho em rede.

12 COMPETÊNCIA COLETIVA DE LIDERANÇA NAS REDES: No que se refere às redes de pequenas empresas, a organização coletiva para competição é ainda mais importante (VERSCHOORE; BALESTRIN, 2011), pois, neste caso, os participantes da rede são os próprios responsáveis pela gestão das relações internas e de suas operações. A gestão ocorre por meio das interações entre os membros e depende do envolvimento e do empenho das empresas participantes (PROVAN et al., 2007). Ela será particularmente eficiente nas redes em que os envolvidos estejam fortemente interrelacionados (PROVAN; KENIS, 2008) e nas quais haja lideranças agregadoras, conectivas, intermediadoras, que sejam aptas ao exercício da articulação e fortalecimento da coletividade, quer sejam das equipes ou de toda a rede (LIPMAN-BLUMEN, 2000).

13 COMPETÊNCIA COLETIVA DE LIDERANÇA NAS REDES: A ação coletiva entre líderes obtém sucesso pela diversidade, pela combinação de talentos e habilidades complementares, sendo fundamental que se desenvolvam relações de confiança entre os líderes, a qual nomeiam de coragem coletiva ou coragem colaborativa. Esta capacidade se estabelece pelo alinhamento adequado de papéis e responsabilidades do grupo de líderes, com seus talentos e habilidades diversos e complementares, o que criará (...) uma atmosfera em que as potencialidades em certos membros de equipe estabilizarão as inseguranças em outros. E vice-versa (HOOVER; VALENTI, 2006, p. 208).

14 COMPETÊNCIA COLETIVA DE LIDERANÇA DIFICULDADES NA PRÁTICA... Ainda que as organizações realizem ações de desenvolvimento gerencial, mesmo quando ocorrem em grupos de líderes, ou gestores, o foco dos processos de aprendizagem está em ampliar as competências dos indivíduos, e não em potencializar as competências de liderança, ou gestão, como uma construção coletiva. Mesmo quando há movimentos de formação de equipes executivas, freqüentemente ocorrem disfunções que comprometem seus propósitos, como, por exemplo, a Equipe Cosmético, onde os integrantes da equipe não se relacionam de forma construtiva e transparente, surgindo problemas interpessoais, ou a Equipe Sintética, que se limita à comunicação de notícias e informações, sem o debate e a troca de idéias entre os integrantes.

15 COMPETÊNCIA COLETIVA DE LIDERANÇA DIFICULDADES NA PRÁTICA... As competências de liderança são tratadas com demasiado foco nas competências dos indivíduos que estão atuando como líderes, ou gestores, enquanto que, na prática do cotidiano organizacional, grande parte dos problemas de gestão está associada a: a) incongruências nos critérios de processos decisórios que envolvem diferentes níveis hierárquicos; b) deficiência de comunicação entre pares que ocupam a liderança em áreas/setores interdependentes; c) competições (explícitas ou veladas), entre os próprios gestores e líderes, na busca de ampliação de poderes formal ou informal, impactando negativamente na visão do sistema organizacional.

16 A ARTICULAÇÃO ESTRATÉGICA ENTRE AS DIMENSÕES COLETIVA E INDIVIDUAL DA LIDERANÇA O exercício da liderança, considerado em sua dimensão coletiva, é permeado por uma gama de fatores em inter-relação, tais como a estratégia, o comportamento e a cultura organizacional, o grau de interdependência dos gestores na sua ação gerencial, além das condições sociais, econômicas e políticas que atuam na complexidade do contexto Contudo, considerando a dimensão individual da liderança, ou seja, o LÍDER/GESTOR, é importante considerar sua subjetividade, bem como as competências intra e interpessoais que possui. Isto é, a competência do líder vai além da noção de qualificação e não se limita ao âmbito profissional.

17 I N D I V I D U A L LIDERANÇA C O L E T I V A Liderança nas Organizações Profa. Dra. Patrícia Martins Fagundes Cabral

18 A FORMAÇÃO DA COMPETÊNCIA COLETIVA DE LIDERANÇA É fundamental para realizar a gestão em uma perspectiva matricial e/ou transversal, onde os líderes precisam acompanhar, facilitar e desenvolver o fluxo das competências nos processos, possibilitando a construção de uma rede de competências, com capacidade para mobilizar e combinar os recursos de competência na orgaização. É interdependente de fatores como: o modelo de gestão da empresa, a estrutura hierárquica, a cultura organizacional, as estratégias e metas. Esses fatores extrapolam o processo grupal de formação da competência coletiva, mas nele interferem. Não se implementa competência coletiva de liderança e de gestão por iniciativas isoladas (por ex., de uma diretoria da empresa). Requer comprometimento da alta gestão e articulação estratégica. 18

19 A FORMAÇÃO DA COMPETÊNCIA COLETIVA DE LIDERANÇA As decisões gerenciais podem envolver processos, estratégias, recursos financeiros ou materiais, mas inevitavelmente, de forma direta ou indireta, repercutem sobre as pessoas na organização. Daí a fundamental importância da liderança extrapolar a dimensão individual e se construir como uma competência coletiva. Demanda cultura e comportamento organizacional de coragem colaborativa, sobretudo nas tomadas de decisão. É um processo de sensemaking: a habilidade do grupo de dar sentido à ação, compartilhando sentimentos, normas e valores na interação subjetiva. O significado, o sentido da liderança e da gestão se constrói na multiplicidade de relacionamentos que são tecidos na rede organizacional, com fluidez e conexão entre os diferentes níveis hierárquicos. 19

20 DESAFIOS AOS GESTORES... Mais do que formar equipes que evidenciem competências coletivas, os gestores precisam saber integrar redes de liderança, no contexto intra e interorganizacional. Isto é, as competências gerenciais e de liderança devem ser desenvolvidas na dimensão individual (competências técnicas e pessoais; autoconhecimento), mas, também precisam se desenvolver e consolidar numa dimensão coletiva. Esta articulação de dimensões de competência permite transformar gestão em estratégia de diferenciação, competitividade e sustentabilidade organizacional.

21 Fundamental para liderar pessoas/grupos/redes: AUTOCONHECIMENTO DO LÍDER Ele (o líder) tem o dever moral de tomar consciência do que se passa consigo para não ser sua própria vítima ou fazer outras vítimas (LAPIERRE, 1995, p.57)

22 Reflexão permanente sobre o seu próprio comportamento Autoimagem, reconhecimento de capacidades e limitações Autoconhecimento Reconhecimento de emoções e sentimentos Dar e Receber Feedback

23 DOMÍNIO PESSOAL AUTOCONSCIÊNCIA: - Autoconsciência emocional - Auto-avaliação precisa - Autoconfiança AUTOGESTÃO: - Autocontrole - Transparência - Adaptabilidade - Superação - Iniciativa - Otimismo COMPETÊNCIAS DE LIDERANÇA DOMÍNIO SOCIAL CONSCIÊNCIA SOCIAL: - Empatia - Consciência Organizacional - Serviço ADMINISTRAÇÃO DE RELACIONAMENTOS: - Inspiração - Influência - Desenvolvimento dos demais - Catalisação de mudanças - Gerenciamento de conflitos - Trabalho em equipe e colaboração Fonte: Adaptado pela autora de GOLEMAN, BOYATZIS e McKE (2002).

24 O Líder como Facilitador Compartilha a liderança e desenvolve novos líderes É carismático: dá atenção individualizada, inspira e estimula cognitivamente as pessoas, transmite e conquista confiança. Desenvolve-se intra e interpessoalmente: autoconhecimento, empatia, resiliência, capacidade de abertura e de feedback, negociação... Facilita o fluxo de informações e a realização de tarefas Cria e faz crescer redes de comunicações Foca em criar condições, mais do que transmitir instruções

25 O Líder como Facilitador Tem visão sistêmica para compreender a organização nas relações todo/partes Possibilita um clima e uma cultura de aprendizado, de potencialização das competências e de envolvimento coletivo. Introduz novos valores é um agente de mudanças É exemplo de conduta: tem credibilidade na transmissão de valores organizacionais Nunca deixar de Aprender a Aprender!!!

26 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS: ANDRADE, Aurélio et al. Pensamento sistêmico: caderno de campo: o desafio da mudança sustentada nas organizações e na sociedade. Porto Alegre: Bookman, BALESTRIN, Alsones; VARGAS, Lilia M. A dimensão estratégica das redes horizontais de PMEs: teorizações e evidências. Revista de Administração Contemporânea. Curitiba: ANPAD, Edição Especial, v. 8, p , BITENCOURT, Cláudia C. A gestão de competências gerenciais e a contribuição da aprendizagem organizacional. Revista de Administração de Empresas. São Paulo: FGV, v. 44, n. 1, p , BONOTTO, Fernanda. Os elementos das competências coletivas nos grupos de trabalho: a experiência da COPESUL. Dissertação de Mestrado em Administração. São Leopoldo: UNISINOS, BOTERF, G. Desenvolvendo a competência dos profissionais. Porto Alegre: Artmed, CASTELLS, Manuel. A sociedade em rede. São Paulo: Paz e Terra, DAVEL, Eduardo e VERGARA, Sylvia (orgs.). Gestão com Pessoas e Subjetividade. São Paulo: Atlas, DE LOACH, Stan. Management compartido y el rol de director/a. Artigo publicado na Management Today en español, XXVII (3), diciembre de 2000/enero de 2001, p. 22, Disponível em: < Acesso em: 02 mai FAGUNDES, Patrícia. O desenvolvimento gerencial como instrumento para a formação de lideranças organizacionais: possibilidades e limitações. Dissertação de Mestrado em Administração. Rio de Janeiro: PUC-RIO/UNISINOS, Desenvolvimento de competências coletivas de liderança e de gestão: uma compreensão sistêmico-complexa sobre o processo e organização grupal. Tese (Doutorado) Fac. de Psicologia, PUCRS Porto Alegre, f.

27 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS: FROHM, Cecília. Collective competence in a project context. Disponível em: < Acesso em: 16 fev GOLEMAN, D. et al. O poder da inteligência emocional: a experiência de liderar com sensibilidade e eficácia. Rio de Janeiro: Campus, GONZÁLEZ, Maria Pillar et al. Equipos de trabajo efectivos. Barcelona: EUB, HAMEL, Gary. Todos podemos ser resilientes. In: HSM Management 50 mai-jun, HOOVER, John; VALENTI, Ângelo. Liderança compartilhada. São Paulo: Futura, HUNTER, James C. O monge e o executivo: uma história sobre a essência da liderança. 5. ed. Rio de Janeiro: Sextante, KERNBERG, Otto F. Ideologia, conflito e liderança em grupos e organizações. PAlegre: Artes Médicas Sul, Mundo interior e realidade exterior: teoria aplicada às relações objetais. Rio de Janeiro: Imago, KRUMM, Diane. Psicologia do trabalho: uma introdução à psicologia industrial/organizacional. RJ: LTC, LAPIERRE, Laurent. Imaginário e liderança: na sociedade, no governo, nas empresas e na mídia. SP: Atlas, LATOUR, Bruno. Políticas da natureza: como fazer ciência na democracia. Bauru, SP: EDUSC, LAW, John. Notas sobre a teoria ator-rede: ordenamento, estratégia e heterogeneidade Disponível em: < Acesso em: 13 out

28 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS: MORIN, Edgar. Introdução ao pensamento complexo. 3. ed. Lisboa: Instituto Piaget, Epistemologia da complexidade. In: SCHNITMAN, Dora F. (Org.). Novos paradigmas, cultura e subjetividade. Porto Alegre: Artes Médicas, Ciência com consciência. Rio de Janeiro: Bertrand Brasil, NADLER, D.; ANCONA, D. Trabalho em equipe na cúpula: criação de equipes executivas que funcionam. In: NADLER, D.; GERSTEIN, M. e SHAW, R. Arquitetura organizacional: a chave para a mudança empresarial. Rio de Janeiro: Campus, PEDRO, Rosa. Novas tecnologias e produção de subjetividade: conceitos e efeitos de rede. In: Curso de extensão: Porto Alegre, PUCRS, 20 e 21 de agosto de RUAS, Roberto et al. Os novos horizontes de gestão: aprendizagem organizacional e competências. Porto Alegre: Bookman, SANDBERG, J. Human competence at work. Göteborg: BAS, Understanding human competence at work: An interpretative approach. In: The Academy of Management Journal, v. 43, n. 1, p. 9-25, SENGE, Peter M. A dança das mudanças. 8ª reimpressão. Rio de Janeiro: Elsevier, TOLFO, Suzana da Rosa. A Liderança: da teoria dos traços ao coach In: BITENCOURT, Cláudia C. (Org.). Gestão contemporânea de pessoas: novas práticas, conceitos tradicionais. Porto Alegre: Bookman, p ZANELLI, J. C.; BASTOS, A. V. B. Inserção profissional do psicólogo em organizações e no trabalho. In: ZANELLI, J. C.; BORGES-ANDRADE, J. E.; BASTOS, A. V. B. (Orgs.). Psicologia, organizações e trabalho no Brasil. Porto Alegre: Artmed, p